胜景山庄斩娥记优酷:商业战略 - wuwei1101的日志 - 网易博客

商业战略

财经 2010-02-05 13:31:24 阅读49 评论0   字号：大中小 订阅

销售、营销以及品牌管理之决策 

随着产品的差异性变得越来越小，价格变得越来越透明，市场环境日益多变以及消费者愈发随意和更加精明，商业活动中销售和营销越来越成为愈发重要的两大功能。所有这些都使得决策制定更加的复杂。本章焦点集中在：实用地迎合消费者的需要，结合第九章内容探讨：

n       定价

n       市场进入

n       销售

n       利用互联网促进销售

n       品牌管理

n       产品定位

n       培养消费者的忠诚度

定价

影响定价的因素

经济影响力. 经济对定价的影响包括垄断和竞争的范围。反托拉斯法旨在阻止大公司滥用市场影响力以及兼并或收购可能导致的垄断。供给和需求影响定价，一般来说，当供给大于需求时价格就会下降。反之亦然：当需求大于供给时价格将上涨。特定的销售技艺往往是通过制造稀奇感来刺激需求。与此观念相联的是需求的价格弹性，它标示着价格变动对需求量影响的大小。

市场因素. 消费者的感觉和表现，即消费者的所欲所求，是影响定价最重要的因素之一。成功的定价是基于对目标市场的性质和需求的清醒认识。市场氛围影响定价决策。如果存在某种特别约定俗成的定价规则和套路，各项决策往往要依从之。市场的成熟度也重要。如果市场是只有少量新顾客的成熟市场，定价决策就该着重于与竞争对手争夺顾客并保持住市场份额。但，如果市场为新兴和成长性市场，目标则为尽可能快地建立和扩大市场份额。这两种方法也许会、也许不会导致同样的结果。最后，如果市场萎靡不振，可能唯通过减价才能拼得到日益减少的消费者了。

竞争因素. 市场竞争影响定价决策。哪里直接竞争对手少哪里就有更大的价格决策自由度。竞争的性质也是影响之一。某些竞争对手因成本问题而无法进一步杀价，因而可能扛不住更低的价格。有一些竞争对手可能饱受低劣非难，在这种情况下，高价并伴以适当的广告可以提升优质优价感。重要的一点是要瞄准某一个或一群竞争对手，以最恰当的价格策略对其进行攻击。

产品因素. 产品成本是低价之根本。尽管要对约束不正当定价的相关法律法规保持警戒，产品亏本销售在创造市场份额和驱赶竞争对手方面仍不失为一种方法。无论怎样，盈亏平衡分析在定价过程中都是有用的（见第十一章）。最后，通常最最重要的是产品所能赋予顾客的意义和价值，当然这一点会与其它诸如成本和产品的竞争性等因素有着密切关联。

定价策略

n       牺牲定价 是一种包含着为赶走竞争者或开拓市场份额以低于产品成本的价格出售某种产品的风险性方法。一旦该产品被低价格困住就会很糟糕。

n       渗透定价 挟竞争性低价结合进攻性销售技巧浸润市场并快速扩大市场份额。在进入高度竞争性市场时往往显奇效。

n       差别定价 是一种依据顾客的支付意愿在不同的市场中对同一种产品索要不同价格的方法。

n       撇脂定价，或对现有产品的高端品种索取溢价，是一种在层次丰富的市场中有奇效的销售技巧。

n       目标定价 是一种企业锚定其所希望获得的利润水平，在一特定价格之下推测销售量并最终确认该价格的最常用的方法之一。其有赖于对销售量的准确估计，一般不考虑竞争者的反应。

n       平均成本定价 类似于目标定价。算出总成本和总期望利润后再除以预计的总销售量。这是被广泛采用的定价方法之一。当然，它也有赖于对销售量的准确估计，而且还有赖于成本的稳定性。

n       边际成本定价 也是一种被广泛采用的方法，其依据为再多提供一个产品所造成的额外成本（比如：印刷厂有时会报一个加印的接续价格）。

n       不确定定价 是一种非常性方法，表现为要刺激生意则降价，或者要舒缓需求则提价。麻烦在于要向顾客解释产品没变为什么价格却时有不同。

n       习惯定价 具体为做同样的价格而在产品规格上进行削减（比如：将产品做小些）。顾客会觉得被误导并对克扣有不平感。

n       阻击定价 是为阻止或驱赶竞争对手而进行的通常为临时性的价格削减。它是一种与牺牲定价类似的进攻性方法，在整个时间段上要求毅力和金钱双重支持。常见于高度竞争性市场，包括商业零售领域。

做出正确的价格决策

进行价格决策要做好下列事项：

n       计算成本. 它包括计算所有直接销售成本（以及最好能归结出间接成本）并且知悉成本计算之依据。

n       评估销售量和企业竞争力.了解产品的成本构成有助于对一系列可能价格下的销售量大小做出恰当的估计。这需要考虑到几个方面因素：顾客需求，市场成熟度，销售技巧，市场氛围和价格维持能力，以及产品组合。

n       选择最恰当的价格策略. 解决了上述事项后价格策略才能得以敲定。要做的可能是该顺应主流定价习性，又或者是该采取不同的方法，在价格上积极竞争。值得注意的是价格创新可以藉由很多不同的方式获得：比如，调整象产品的尺寸和支付条款这些与定价相关的因素等。

n       对该价格决策进行反省. 为了确保价格决策的实用性要考虑：

–       顾客对价格的感知；

–       是否存在影响价格的时间和季节因素；

–       保持价格稳定的难易（一旦定价，价格策略需要保持一致，否则可能导致顾客的混乱和不满感）；

–       竞争的整体态势和竞争对手可能的反应；

–       价格决策与其它方面商业策略的联系，包括品牌管理，产品组合以及经营的后续发展。

社会、文化和商业力量

变化中的就业模式：里卡多·塞姆勒与塞姆科公司

      里卡多·塞姆勒，巴西商人，喜欢标新立异，是变化中的新就业模式的倡导者。他的公司塞姆科，在几年时间里，大胆地运用了适应工作模式的变化的就业政策和流程，由一个挣扎求生的机械公司转变为效益上佳、令人兴奋的创新型公司。

      塞姆勒对于人的价值和独特性，拥有广泛共识：他们可以参与地方和国家民主，回馈社会，抚育儿童，通过爱好和其他活动表达想法，并懂得利用触手可得的互联网。然而，当他们工作时，却像机器人一样，被看做一个整体。于是，他着手去认识、尊重、奖励和解放他的员工。对他来说，答案不是简单地在现有等级结构基础上加以授权。他采取了更激进的方式，与被授权的工人一起（如果他们愿意）发现问题、讨论、协助设定业务方向，并实施。例如，员工能够自行决定目标和工资水平，以及其他事项，而这些在传统上是留待高级经理处理的。这种方法使整个组织人才辈出。此外，雇员获取报酬不是根据他的等级或地位，而是根据实际价值，即他所作工作的稀缺性。这可能看起来像是社会主义乌托邦，实际上，却给了塞姆科公司员工极大的个人责任感，因此他们愿意接受。个人在业务发展中被赋予更大的发言权，也能更大程度上控制自己的命运。

      塞姆勒认识到这种方法的困难性：

    起初这很难。但是，经过很多安抚和协商后，不安情绪的冲击逐渐平息，我们的中层管理人员开始卸下他们的盔甲。我想告诉他们，乌龟可能活上数百年，因为它受到龟壳的保护，可是，当它伸出头来，却只能往前挪。2

      有趣的是，塞姆勒改变就业方式的观点，也影响到他的私人生活。他为每天的工作设置了优先顺序，并一一实现。工作全部完成后，就回家与家人共度时光。根据活动性质和工作的进展情况，可能要在午餐时间或午夜完成，但他绝不会制作一个没完没了的任务清单。他认为，如果经理人这么做，只会给自己造成不必要的压力，导致士气低落，削弱判断力、业绩下降。

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组织变化

      谋求更大灵活性和更高生产率，以及成本控制的竞争压力，促使公司雇佣方式的改变，社会的人口变化也对人们的工作期望造成影响。尽管传统哲学家（如卡尔·马克思）认为，雇主的需求和劳动者的需求是两个根本对立的关系，实际上，二者的利益在很多方面是共生的，相辅相成。

      增加灵活性要求人们具有多方面才能，不仅涉及到任务是否可以完成，而且还关乎完成的水平。他们必须愿意发展现有技能，并学习新技能。同样地，管理结构也必须能够适应/反应、学习、调整重点和协调。不必要和招致误解的官僚作风会束缚组织的灵活性，必须改变，以降低风险。最急迫的目标是加强组织学习的适应性，感知和理解外部环境变化的必然性，并始终迅速而有效地作出反应。员工必须接受所需的技能培训。奖励制度应当鼓励人们接受和应用新技能。

      为了提高工作效率，组织需要在正确时间，找到具有相应能力的合适员工。他们还必须被灌输一种文化，鼓励持续学习和改进。对于决策者来说，这是崭新而重要的责任。在许多有助于提高生产力的因素中，从上世纪90年代开始，人们对平衡计分卡和主要业绩指标（KPIS）之类的评估方法越加重视，与罗伯特·卡普兰合著《平衡计分卡》3的大卫·诺顿认为，“不能评估，就无法管理。”唐纳德·马尔尚（《变无形为有形》的合著者）进一步指出：“你不能管理无法衡量的事，你无法衡量看不到的事。”马尔尚在瑞士洛桑IMD商学院的研究，揭示了在人员、信息和技术方面的投资，与底线绩效之间的关系。对绩效评估的重视已被全球各种各样的组织认可。

雇主的变化

      寻找新方法进行竞争，已经引导组织将重点放在减少成本和用人风险上。这是产生人力资源外包公司（PEOS）的原因，他们专门提供高技能临时工。公司越来越认识到，运用定期、临时或兼职合同聘用人才的好处。可降低就业成本，法律责任往往也可以有效地“外包”给人力资源外包公司。许多统计数据突出说明了人力资源外包公司日益强大的作用和带来的好处：

      * 对于少于500人的美国企业来说，按照政府规章和税收规定，企业每年要为每名员工支付约5000美元。5 使用临时工，可以免除此类费用和雇人的直接成本。

      * 使用人力资源外包公司，可以更有效地管理就业中的风险。对于一些人来说，这一点颇有争议性，甚至令人担忧。然而，1980年至2000年，美国有关雇用行为的通用规定数量从38个升至60个，对不遵守规定（即使无意）的处罚会很严重。

      * 在世界范围内，每天有多达1000万的临时工上岗。其中不仅有传统的接待和秘书，而是包括几乎所有类型的办公室工作人员。

      从1991年至2000年，美国每年的性骚扰案件数量，从6900宗大幅增加到近16000宗。避免这些案件的发生，被视为人力资源外包公司的优势之一。另外，据估计，每一宗存档的案件，十有八九是庭外和解。这并不奇怪，因为在美国有1800家人力资源外包公司。到2005年，预计他们将雇用了大约1000万人.6

      在德鲁克所谓的“分裂的组织“中，有效地领导所有人，高效地完成组织绩效，显然更加困难。就业政策的前提是假定一个组织的大多数人都是雇员，而情况越来越并非如此（请看下文提及的雇员权利）。这一点很重要，因为变化和分裂的首要挑战是如何有效监督：确保为组织工作的不同类型的人向同一方向努力，协调发展。人们考虑到修改立法，以适应就业模式的变化；例如，欧盟正计划赋予临时工与全职工人同样的权利，但是，这种保护的范围和实施的时间，都远未确定。

      外包有很多好处，更加灵活、高效，富有竞争力。同时，外包不是一个容易的选择，需要周密的管理。有许多外包项目未能按计划交付的例子，包括英国的公共部门的多个重大IT项目。尽管如此，战略决策中必须考虑到就业方式的变化，以及员工的才能、价值观和愿望。

知识决定一切

      很显然，将来起作用的是组织的集体技能和如何管理知识。这并不是说，知识型员工提供的稀缺或独特见解的数量比其他员工多，而是说，组织的成功将越来越大程度地依赖知识型员工的表现。《知识资本》托马斯·斯图尔特是这一领域的著名作家，他评论说：

      知识已成为经济生活中最重要的因素。是我们购买和销售的主要成分，是工作所需的原料。知识资本，而非自然资源、机械，甚至金融资本，已经成为公司不可或缺的一种资产。7 那么，知识型员工一词的准确含义是什么呢？德鲁克1969年在他的著作《断层时代》中首次提出这一概念。8 他意识到“企业人”不会永久存在，训练有素而富有材质的管理人才，了解自身价值和对组织的贡献，在组织中占有主导地位。知识型员工高度专业化，因此可以分裂组织。想想看，管理连锁商店、医院、大学、汽车制造厂或金融服务业务所需要的技能和知识的广度和深度。随着我们能力的范围和复杂性的提高，以及客户期望的深化，如何对专业知识加以协调，使之向正确的方向发展，成为更大的挑战。为实现这一目标，招聘知识人才的任务至关重要。

      知识为（知识工作者）所有，也是一种权力，是竞争优势的决定性资源。用惠普公司前首席行政官刘·普拉特的话说，“如果惠普知道自己的知识专长是什么，我们将盈利三倍。”受益于世界科技成长和互联网，凭借发现、保留和分析信息的能力，竞争优势的新决定性资源已经出现。

      这就是知识资本的概念，即知识创造的资产。正如斯图尔特指出的：

      当自由流动的智能创造出一些有用的命令时，智力就变成一种资产……只有当组织智力被配置起来，而非像地沟里四处散落的硬币，并有所作为时， 它才变为知识资产。

      当前的挑战是作出决定，运用知识，将它转化为知识资本。

工作的新思路

新型低成本航空公司：让·西里尔·斯皮内塔和法国航空公司
      由首席执行官让·西里尔·斯皮内塔领导的法国航空公司，成功地采取了以成本控制为重点的策略。航空业务波动性大，自2001年以来，主流航空公司的经营更为艰难了。然而，斯皮内塔领导的航空公司以其高效业绩受到普遍赞誉，抵御住了重挫其他公司的行业风暴。这可以归因于几个因素。

了解业务
斯皮内塔能够区分当前性危机（例如美国经济的周期性衰退或2001年911事件）和结构性危机。当前性危机对行业造成暂时影响，虽然必须对此迅速作出反应，然而，相关决策不同于应对结构性挑战。2001年9月，继纽约和华盛顿的恐怖袭击之后，人们最初的预期是，这场危机对航空业的影响将持续12-18个月，但是，仅仅七个月后法航的客运量就恢复正常。

降低成本和提高效率
区别当前性问题和结构性问题的能力，帮助法航在上世纪80和90年代扭转了业务格局。1997年至2002年间，成本下降了，但也出现了意想不到的额外费用：每年额外支出1亿美元保险、更高的安全成本，支付给机场和交通管制更高的运营费（补偿航空客运量的全面缩减）以及燃料价格上涨。斯皮内塔于1998年发起了成本削减议案，计划减少74亿5千万美元（4亿7千3百万英镑），而2001年发起的另一个三年计划，旨在永久降低成本5％。但是，他很清楚这意味着什么：

即使事情进展顺利，你仍必须绝对致力于降低成本。这不是经营困难时要做的，而是必须时时处处要做的事情。此外，如果业务量增长了，会相对更容易降低成本，提高利润，因为固定成本的使用效率提高了。（通常，航空公司超过60%的成本为固定成本。）因此，法航的解决方案是充分利用运力、提高成本控制和效率、创新。因此，问题是如何从固定成本中获得最大产出，并使客户受益？重要的是管理战略的效率、联盟、激励员工、获得国外市场份额。

      为了提高效率，法国航空公司使用信息技术捕捉客户信息，将其作为测量手段，提高销售和运营的效率。信息技术的价值尤其体现在协助管理中转系统的物流，旅客及其行李必须高效处理，以确保及时转机。有效的成本控制是提高效率和业务增长的关键。斯皮内塔认为：

实现低成本并不困难。重要的是有适当的成本和高度激励机制。如果成本低，人们不满意，那么，结果就不好。在法航的例子中，从1982-96年，公司的业绩、增长和信誉都有了改善，员工更自信、更自豪、更积极。要做到这一点，我们用一个共同计划概括了公司的策略：沟通是必不可少的，人们需要知道法航的发展重点和目标。这是激励员工的重要方面，计划的发展、建立和交流是一个持续的过程。

      制定切实可行的目标也很重要。在法国航空公司的事例中，刚开始人们指责斯皮内塔缺乏野心，但随着时间的推移，他们开始理解、尊重和信任他的做法。财务储备目标的实现，增强了人们的信心。显然，由经营者来确定目标，远远好于不懂业务的人将目标强加给人们。实现目标的可靠性与目标本身同等重要。

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长期财务决策和股东价值
股东价值分析用于管理长期财务决策，使企业的价值增加。这一概念的建立，是由于标准财务方法只能计算过时的商业价值：要么是基于历史数据，要么是时间过短。诸如价格/收益比率或利润增长等技术层面的业务决策是不充分的，因为它有可能会在短期作出改进，例如减少训练或研究的开支，但是，却会降低业务的长期价值。
      股东价值观念的前提是，当资产回报大于资产成本时，才能为股东带来收益。股东价值分析着眼于长期利润流， 所以，需要长远眼光，可能涉及到组织在决策实施过程中的的重大变化，以及企业文化和劳动力的技能。
      股东价值观念的主要特点如下：

      * 不侧重于审核业绩的会计评估，而采用适合单个业务的更实际、更直接的方法。
      * 进行商业、特别是投资决策时，将商业风险和未来现金流折扣（即资金的时间价值）考虑在内。经理人做商业决策时，以股东投资分析为依据，优先考虑财政和技术状况；诸如回报、风险、现金流量和价值的问题，成为经营者运营和战略决定导其业务管理人员以及他们的战略决策。
      *相对于只关注少量短期指标（如股票价格或季度利润）的传统衡量方法，它需要涵盖一系列因素的、更全面的商业信息。

      请参阅第11章，获得更多应用股东价值分析的详细指南。

关于平衡记分法
在他们的畅销书《平衡计分卡》10中，罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿强调了几个方法，使决策者能够提高企业的长期价值。他们的方法适用于股东价值分析的概念，其前提是经营者用来了解组织业绩的传统措施（如业务比例、生产率、单位成本、增长和利润率）是不全面的。这些措施提供了过去企业经营状况的缩影，而对企业未来的表现几乎没有预见。

相比之下，平衡计分卡提供了一种衡量方式和管理系统，将战略目标与全面业绩指标挂钩。

     此法的成功之处在于，它有能力统一和整合一系列指标，用于衡量组织运营核心的活动和流程。这很宝贵，因为它展示了整体表现的平衡全景，并凸显出需要完成的工作。此外，平衡计分表考虑到企业的四种活动，而传统“硬性”的财务制度只能包含其中一部分。三种“软性”可计量的经营措施包括：

      * 客户视角：组织在客户心目中的形象。
      * 内部视角：组织必须解决的问题。

表格 2.1  典型的目标和评估
视角                     目标                           评估
财务              * 提高利润率                  * 现金流
                   * 股票价格表现                * 成本降低
                   * 提高资产收益                * 毛利率
                                                     * 资金/股权/投资/销售收益
                                                     * 销售增长
                                                     * 付款方式

客户              * 获得新客户                 * 市场份额
                   * 留住客户                    * 客户服务和满意度
                   * 客户满意                    * 投诉数量
                   * 交叉销售量                 * 客户利润率
                                                    * 发货时间
                                                    * 销售件数
                                                    * 客户数量

内部流程        * 提高核心竞争力            * 改进效率
                  * 提高关键技术               * 缩短供货周期
                  * 简化工作流程               * 降低单位成本
                  * 提高员工士气               * 减少浪费
                                                    * 改进采购/供货商交货
                                                    * 更高的员工士气和满意度，减少人员流动
                                                    * 内部审核标准
                                                    * 人均销售量

创新学习视角  * 新产品开发                  * 新产品数量
                  * 持续改进                    * 新产品销售
                  * 员工的培训和技能          * 接受培训的员工数量
                                                    * 员工培训的成果
                                                    * 人均培训时间
                                                    * 所学技能的数量和范围

      * 创新和学习视角：组织必须继续改善和增加价值的部分。

价值管理：平衡计分卡的实行
组织的类型、规模和结构将决定实施过程中的细节。但是，主要阶段包括包括以下内容：

      * 准备和确定战略。第一项要求是清晰地界定战略，进行沟通，确保人们理解战略目标或目的、三、四个成功的关键因素，以及实现每个目标的基本要求。
      * 决定评估方法。目标和评估应基于四个视角：财务、顾客、内部流程、创新和学习（见表2.1）。
      * 定稿和实施计划。总是有必要进一步讨论，对目标的细节、需要评估的项目、评估方法达成共识。每项评估措施都需要切实的行动来实现，这正是该方法的真正价值所在：决定采取什么行动来实现目标。
      * 一经决定，计划需要传达和执行，平衡计分卡的不同责任方将被分解到整个组织。
      * 宣传及使用效果。虽然每个人都应该了解总体目标，决定谁应该得到具体信息也很重要，以及获得信息的途径和频率。细节太多可以导致分析瘫痪;而细节太少则失去目标的意义，导致缺乏行动，或行动太迟。关键是要利用信息指导决策，加强需要采取进一步行动和使用动态流程的部分。有趣的是，已使用这种方法的企业有证据表明，采取行动的过程与行动本身同样重要。
      *审查和修改系统。像任何管理流程一样，我们建议进行最后阶段的审查和修订，因为这可以消除摩擦，设定新的目标。

      从本质上讲，平衡记分卡的方法产生的目标涵盖四大业务领域，涉及到实现目标的行动计划和定期评估流程。对这种做法的主要批评之一是，它过于规范和科学，主要关注评估和定量统计，而忽视定性问题。但是，它确实提供了一种切实可行的结构，使决策与组织的长期价值相关联。也可以将定性评价纳入其中，与四个方面发生相互关系。正如任何管理工具和技术，成功的程度取决于投入的质量和执行的方式。