九乡新闻网胃里一直咕噜咕噜响:生死劫危机定律1001=0
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《生死劫-危机定律100-1=0》 第1节：产权危机@@@产权危机
所有权是社会的胎记，从远古社会迈步到奴隶社会，根本区别只是从公天下走到家天下。一国两制的伟大之处正在于，一个国家体内孕育着两种社会形态，让原本如天堑的社会主义与资本主义有了通途。但先行者总是在一步一步向前的过程中摸着石头过河。
红帽子，在改革开放初定天下时，民营企业面对峰高浪急走出的一条所有权变更的探索之路。在众多红帽子企业家的遭遇中，江西人涂景新，极具代表。
###涂景新红帽子企业家的财富惊梦
涂景新，一个附着了太多时代色彩的企业家，人生之路跌宕起伏，从亿万富翁到阶下死囚，从飞来官司到沉冤昭雪，真正应验了天堂、地狱、人间的三步轮回……一幕幕人生骤变，不仅让同道中人感慨万千，更让旁观者扼腕叹息:这不仅是涂景新之痛，更是无数红帽子之痛，时代之痛。
曾经的涂景新何其风光，他是富甲一方的大款，他是点石成金的高手，辉煌照耀一方热土，创业路影响无数老乡。从涂景新老乡对涂景新的描述，其风光可见一斑:那些年，涂景新的传奇故事激励着一代流淌安义血统的男儿，人人热血澎湃。不管认识涂景新与否，只要来到省城，无不以自己是涂景新的老乡为荣。当然，涂景新也没让父老乡亲失望，捐款赠物之事没少干。那时全国的县市不流行在自家门户树立形象，涂景新却率先在穿越家乡的305国道藕弯段处，出资修建了横跨公路的金属架--上书安义人民欢迎您，引得南来北往的司机减速观望。
以推销纺织配件起步的涂景新，在纺织业并不景气的安义做得有声有色，显现出他过人的经商天赋。很快，出类拔萃的涂景新就成为当地纺织配件销售大军的领军人物。但行业大势不以人的意志为转移，纺织配件业一路下滑，纵使涂景新有通天本领，也无法扭转行业乾坤。识时务者为俊杰，难以继续大展拳脚的涂景新，开始重新打量自己的前程。
适逢海南岛大开发之际，目光远大的涂景新果断转向，放弃多年苦心经营的纺织配件推销，另辟蹊径，组织80辆东风车队，远赴海南，踏上了日进斗金的琼岛淘金路。过人的胆识、创新的点子再加上开阔的思路，让涂景新的海南淘金得心应手，涂景新赚了个盆盈钵满。这为他后来蒸蒸日上的事业积累了雄厚的资本、丰富的经验和广阔的人脉。
第2节：产权危机1992年，涂景新敏锐地捕捉到新的商机，it必定是中国市场上的朝阳行业，而且它会在相当长的时间内保持热度不减，谁敢先吃这个螃蟹，谁就能尝到满口鲜。在海南赚得不亦乐乎的涂景新决定金盆洗手。说干就干，不久他就打道回府，裹夹着厚厚一沓钞票杀回江西。
上天总是垂青有准备的人。人生的大机遇出现在富有经验的涂景新面前，江西省展览中心因长期闲置，当地政府拟招商出租。满脑子都是it商机的涂景新一眼就相中这块风水宝地，计划把江西展览中心租赁下来，作为经营电脑及其附属商品的专业大卖场。
涂景新这样描述当时的规划，当时有6000平方米的铺面闲置。我就想，办一个公司，把它租下来，做成一个商场。6000平方米的工程，要用钱砸出来，没有千万元级别以上的资金，想把这块儿地拿下来，无疑是痴人说梦。虽然涂景淘到了不少钱，但那个时代，千万元对涂景新也是天文数字，不借助贷款就没戏。
令人嘴馋的美味触手可及，但就差一尺之遥，向来不肯服输的涂景新该怎么办？
1992年的天，对于个体户而言不是明朗的天。当时《公司法》尚未出台，个体户不但生产经营模式受到种种限制，其安全性和稳定性也缺乏保障，基本上处于自生自灭的尴尬状态。因为那时的个体户还不是政策的香饽饽，涂景新想以个体户身份从金融机构贷到千万级别的巨款，只能是异想天开。
与之相比，90年代初的国有企业还是经济的宠儿。有多少人趋之若鹜，削尖脑袋往国企里钻，又有多少人想背靠国企这棵大树乘凉!黯淡很多的个体户，虽然过街老鼠人人喊打的日子不再有，但终日游走于政策的边缘，人们总还是用异样的眼光打量他们。如果有方式可以与国企挂靠，戴上名正言顺的红帽子，地位必然是新旧两重天。
特殊的环境往往造就特殊的对策，所谓发展在前、政策滞后正是这种环境的真实写照。在民营企业的尴尬处境下，一个权宜之计悄然诞生:个人注册公司，但是找一个国营单位来挂靠。此举一出，诸多创业有路、注册无门的个体户大为叫好，红帽子在全国遍地开花，红彤彤一片，成为中国经济的别样风景。
第3节：产权危机涂景新决定借鸡生蛋，找到了海南机械设备进口公司，开始了他的红帽子财富惊梦。
###民营油企第一人沉浮录
政治经济学是一门大学问，革命导师马克思花费几十年的时间研究它;对每个企业而言，政治经济学又是一门性命攸关的学问，如何让政治与经济形成合力，构建自己生存的微观环境，是每个企业家都要认真思考的问题。从这个角度看，红帽子只是特殊时期政治经济学的一个表征。
在湖北荆州，湖北天发实业集团有限公司曾经屡创辉煌，它旗下拥有两个上市公司--天颐科技和天发石油，除此以外还有数十家企业。而且，天发集团在中国是除了中石油、中石化外，第三个牌照齐全的石油经营企业;另外，天发集团在国内拥有加油站128个，两个油气库储存能力达到20万吨。湖北天发的龙头龚家龙也因此被称为民营油企第一人。然而，2006年12月21日，龚家龙却因涉嫌经济犯罪被刑拘，天发的底牌也就此揭开，天发这艘航空母舰远没有世人想象的那样光鲜，内部早就满目疮痍，欠债高达29亿。天发的这一劫与头上的红帽子不无关系。
改革开放的号角刚刚吹响，龚家龙就开始下海捞鱼，凭借倒腾冰箱、彩电、洗衣机和钢材等紧缺物资，龚家龙开始小有积蓄，事业逐渐起步。1988年5月18日，龚家龙贷款20万创办了荆州地区生活资料经销公司，挂靠在荆州经济协作办公室下面，隶属原荆州地区行署管辖。
那个时代的特色是国企大哥大，个体灰溜溜，龚家龙顺势而动，将其公司注册为全民所有制，攀上了国营企业这门皇亲。同年，龚家龙准备进军石油行业，但从内地石油行业购买油气需要国有招牌，于是他挂靠荆州市物资局创办了龙海石油液化气公司。戴上红帽子的经销公司也因此享受了不少皇亲国戚的待遇，企业发展大踏步向前。然而就是这顶红帽子，为以后天发的归属之争埋下了祸根。
持有大量股份的荆州市政府也把天发当作自己的孩子，不遗余力加以扶持。如为了解决天发的资金问题，市长亲自为其跑贷款。发展顺风顺水的天发继续开辟领地，1997年4月，龚家龙注册成立湖北天发集团公司。根据荆州市国资委《关于湖北天发集团公司发展及产权界定情况的批复》，资本金原计划由国家投资，由于市国资局最终无资金投入，最终出资为天润三峡投资基金，但公司注册时仍按国有独资性质，在市工商行政管理局登记并正式运行。
第4节：产权危机1998年，原先持有天发股份的四家国企将其持有的企业股合计6018万股划转给国有属性的天发集团公司。1998年，荆州市政府出面为天发跑来了成品油批发、零售和原油进出口的牌照。
饮水不忘挖井人，天发集团也开始回馈地方政府。地方政府为了摆脱国有企业的沉重包袱，开始把这些包袱甩给天发，天发一气收购了15家国企。
随着天发集团的日益壮大，归属问题逐渐凸现。龚天龙与政府展开了天发股票争夺战。收购活力28后，龚家龙提出脱钩改制，2001年荆州市国资委形成批复，称湖北集团为了企业发展，冠有国有品牌……其资本金的组成属投资主体多元化，并非国有独资，同意变更工商登记所有制性质。2001年，龚家龙将天发股份的631万股国有股由天发工会以4000万元的价格从荆州市政府手中买出，转为民营资产，随后将天发集团的股权过户到天发集团下属六家企业头上。即使这样，天发仍然没有摘掉红帽子，因为天发集团是以全民所有制登记注册的，在理论上，其下属的子公司仍然为国有属性。
2005年4月21日，荆州市政府以荆政办函[2005]21号文批复同意天发集团实施由管理者以承债方式承担产权关系的整体改制。2005年10月9日，天发集团工会召开职工代表大会，讨论通过了企业整体改革方案。2005年11月25日、12月15日，天发集团先后召开新旧股东会，将天发集团股份转由龚家龙持股65%，集团工会的职工持股会持股35%。但产权过户这一手续始终没有履行，天发的红帽子仍然没有摘下来。
2006年8月，再次换届的荆州市委形成红头文件，同意执行2001年和2005年的市政府文件，天发集团的企业营业执照重新在荆州市工商行政管理局予以登记，法人代表龚家龙，注册资本10亿元。2006年10月，龚家龙正式重新接管天发集团的全部管理权，然而仅仅一个月后，迫于上级政府的压力，天发的股权又被重新划回荆州市国资委。
2006年12月21日，龚家龙以涉嫌经济犯罪被湖北省公安厅带走，天发改制再次悬置。
自始至终，天发头上的红帽子都没有被摘掉，其中的恩怨纠葛扑朔迷离，剪不断，理还乱，天发集团的股权归属仍让人雾里看花。因为戴上这顶红帽子，龚家龙接下了沉重的包袱，也背上了债务，疯狂跑马圈地，却不懂产业运作、整合，天发这艘红空母舰千疮百孔，为龚家龙锒铛入狱埋下了伏笔。真是一顶红帽子，一把辛酸泪。
第5节：HR危机@@@hr危机
如果说小企业因为实力弱小，难以抵抗机遇中的危机风暴，生存在大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米的物竞天择、优胜劣汰的自然规律的商业生态之中;那么风光无限的大企业，其实树大，招风更大。
木秀于林，风必摧之;堆出于岸，流必湍之;行高于人，众必非之。巨轮一旦遇到狂暴的天气，受风面大、行动迟缓的躯体立刻成为致命的弱点，所以企业界泰坦尼克的悲叹屡见不鲜。
###媒体惊爆ipod之城
富士康，一个代工厂的标杆企业，在世界舞台上不断标志出同行的理想高度。把它的履历从当前翻开，页页辉煌，步步精彩:全球3c代工领域规模最大、成长最快、评价最高的国际集团;2006年，富士康在美国《商业周刊》it100强排行榜上列第二位;2006年，荣获中华英才网票选入围最佳雇主top50;2005年成为全球第一大手机代工厂;成为电子产业行为规范(eicc)成员，致力于推广企业社会及环保责任(ser);2003年，跻身为中国工业企业三强……
人们只见富士康不断从胜利走向胜利，却不知每次胜利的推进，都有无处不在的危机如影随行。2006年6月14日，向来被鲜花掌声包围的富士康，突然深陷传媒风暴。英国《星期日邮报》惊爆内幕:深圳富士康，苹果的代工厂实为血汗工厂。
报道揭露，英记者通过参观苹果的代工厂商富士康深圳华龙工厂，与富士康员工交流，发现其员工竟然多达20万，比英国纽卡斯尔的人口还要多!在富士康这座ipod之城内，工人们每天要昏天黑地工作15小时，女工也不例外，而且月收入仅为27英镑(折合人民币约387元)。薪酬之低超乎英国人想像，住宿条件之差，就只能用天方夜谭来形容:一个宿舍容纳100人!
文章横空出世，即刻引起国内媒体连锁反应。《第一财经日报》嗅觉最为灵敏，首先抓住这个题材，顺藤摸瓜进入ipod之城。2006年6月15日，《第一财经日报》记者王佑一文《员工揭富士康血汗工厂内幕:机器罚你站12小时》:一般的富士康操作工需要连续12小时站立，不准说话，更不准玩手机;超负荷的工作让很多工人体力严重透支，不少女工因为连续加班晕倒在生产线上。工人在这里只是活动的工作机器!
第6节：HR危机对国内舆论而言，《星期日邮报》只是引燃导火线，《第一财经日报》是瞬间引爆的本土炸弹。公众和媒体对富士康的关注不断升级，网上热议不断，不少网民跟风叫嚷，甚至已经开始用脚投票，富士康的危机在聊天室内、上、口耳相传中迅速蔓延。面对突如其来的负面报道，富士康公司统一口径。富士康子公司深圳龙华基地外联部对外宣称，富士康完全按照深圳劳动监管部门要求用工，深圳市劳动建管局可以到工厂去检查。富士康母公司台湾鸿海召开记者说明会，矢口否认其子公司的ipod代工厂有血汗嫌疑，鸿海集团更是一向合法经营，大大的良民。
但是良民所言无人相信。没有权威调查依据的保驾护航，富士康强硬的对外宣称只能被关注这件事情的媒体和公众视为强出头，是向他们的知情权叫板。这种危机处理模式强硬而幼稚，显然不可取。处于危机之中的富士康，面对急于知道事实真相的公众，丝毫没有打开信息渠道的意思，公关部面对记者，不是无可奉告，就是请你们(记者)尊重别人的告诫式言论。ipod之城越是坚壁清野，媒体和公众越是怀疑它在推卸责任，揭露真相的好奇心大有水漫金山之势。
公共关系理论界有种说法，坏消息在你的手中握得越久，情况越糟糕。富士康不提供信息，中国的媒体只能自力更生，发现真相。6月22日，《第一财经日报》记者王佑二进ipod之城，血汗工厂在一名离职女工讲述中，再次浮出水面，引公众饱读富士康员工之艰辛与无奈，气炸无数人心肺。
在媒体的进一步描述中，富士康强词夺理的嘴脸深入人心，企业形象一败涂地。依然保持强硬态度的富士康为了维护自身形象，只能南辕北辙地一步步走向媒体、公众的对立面。事实上，面对突如其来的危机，公众的反应常常是不理性的，因为在他们的概念里，风险的定义中包含着强烈的个人感情色彩，诸如愤怒、恐惧等等本能的情绪是一并爆发的。所以身处危机漩涡之中的公司，实际上也是身处非理性的漩涡之中，此时他所做的应该是以情导之，以理服之。非理性，这是风险传播专家彼得·桑德曼博士描述处于危机中大众的核心概念，可惜的是，在此次ipod之城事件中，非理性恰恰成为富士康公司的关键词。
第7节：诚信危机@@@诚信危机
欧典，真的很德国一句树大招风的广告词，让光环照满中国企业欧典的全身，消费者趋之若鹜，抢购狂潮一浪高过一浪，欧典俨然成为地板界的德国贵族。
所有的光环，在央视3·15晚会一段短片播出之后倏然消失，欧典在一瞬间陷入口诛笔伐、撤柜退货的遭遇之中。
欧典，相当会开国际玩笑，是愤怒消费者的调侃。
###欧典地板谎言的代价
欧典地板的产品形象高高悬挂，曾经是无数人装修梦中的必备元素。一句欧典，真的很德国，将欧典追求的洋味表达地深入人心。
从欧典企业的宣传手册上，能看出这是一个屹立在中国地板界的欧洲骑士，德国欧典创建于1903年，在欧洲拥有1个研发中心5个生产基地，产品行销全球80多个国家。此外，在德国巴伐利亚州罗森海姆市拥有占地超过50万平方米的办公和生产厂区。欧典着力打造的是高贵的德国血统，是坚如磐石的德国工艺，是巴伐利亚州一望无际的黑森林，是异域风情中的欧陆自然之美，是中国消费者对洋货的情有独钟。总之，一切都包含在雾里看花的盲目消费心理上。
回顾发展历程，欧典也是厚积薄发后才有高奏凯歌，无限风光。2001年，欧典迎来它的第一个辉煌年，3·15幸运之神降喜降欧典，2001年7月，中国消费者协会经过对欧典地板市场销售状况、服务质量、投诉与消费者反应的严格审核，确认北京欧德装饰材料有限公司是同行业中的骨干企业，授予欧典地板3·15标志。通过3·15认证并非易事，不少企业费尽九牛二虎之力却毫无结果。欧典，成为木板行业第一个获此殊荣的幸运儿，从此它的头昂得更高。从此，欧典与3·15结下不解之缘，成为木地板行业第一家也是惟一一家连续三次6年使用3·15标志的品牌。
命运总是拨弄人，正是在2006年3月15日这一天，欧典苦心耕耘六年的神话转眼间破灭，一直辅助它加速的3·15油门儿，猛然间变急刹车，神坛顿时成箭靶。对于欧典的一夜坠落，有人曾这样加以描述，成也3·15，败也3·15。
第8节：诚信危机2006年春节前，正当央视3·15晚会紧锣密鼓地准备节目时，连续几个关于欧典地板的消费投诉引起央视的注意。不过当时的欧典地板正风靡北京城，不能单凭几个投诉就展开调查，因为就算是德国的百年品牌，知名度、信誉度再高，也不能保证产品质量100%过硬。
随后又有人爆料，这一次直捣品牌核心，欧典企业一直言之凿凿的德国总部根本就是子虚乌有!在中国，小道消息往往是绝密真相的首映式，二奶告倒高官情夫，小偷偷出大盗，都是市井流言牵动大局;企业最怕众口铄金，涂抹上一层事实的流言，足以酿成一场大危机，被小道消息套死的，不仅有几十人的小工厂，也有年销售额数十亿的大型企业。所以无论此次爆料是真是假，敏感的央视已经盯上欧典，是真金就帮助他们炼纯，是骗局，就一举戳破。
随着调查的深入，欧典企业这块看似风光的招牌背后，暴露出很多不为人知的疑点:一是欧典这个舶来品竟然没有身份证，尽管欧典的宣传资料大肆鼓吹其在海外有总部且生产基地颇多，但欧典的网站上却找不到任何有关它洋血统的真实展现;二是欧典公司乃飞来峰，工商注册上不见它的外资踪影，入户登记也是空白，至于注册公司欧德装饰公司则是半路出家，1998年才成立，比世人瞩目的1903年晚了将近一个世纪;三是名字并非舶来正品，后来据欧典总裁闫培金讲，这是我起的名字，orderflooring，翻译成中文即为欧典地板;四是《楼王》杂志曾向欧典身份发难，从《欧典你蒙谁》的标题就能了解其立场与判断，文中指出德国进口，全球同步上市很有可能是一个骗局。
不查不知道，一查疑团一大堆，央视记者决定一查到底。
###缔造保治百病神话只是梦
太阳底下没有新鲜事，这句老话反复说了几千年，但相同的、相似的一幕幕，总是在不断重复。保治百病这个老套的伎俩在一代代的医者与患者的身上上演，唯一不同的是谎言者从个人变成了机构。在经济浪潮一浪高过一浪的时代，道德总是在利润面前节节败退，自古皆然。
第9节：诚信危机2004年7月，在央视一套及其他频道的屏幕上，大家会看到这样一幅优美的广告画面:三口之家其乐融融，孩子天真烂漫，年轻的父母一脸幸福……北京新兴医院这则以孕育生命、关爱未来为主题的广告一经播出，立刻引起行业大地震。很多业内人士认为，北京新兴医院进行了由打造知名度到提升品牌形象和美誉度的大革命，有可能迅速迎来服务市场坚冰融化的明媚春天。在众人眼中，北京新兴医院这艘专业医疗服务航母的品牌之旅已经启航。
然而，到2004年8月，大好形势急转而下，北京新兴医院突然遭遇媒体风霜。2004年8月2日，上海《瞭望东方周刊》刊登出一篇《北京新兴医院巨额广告打造包治百病神话》。在此文中，新兴医院成为人们质疑的焦点，白大褂下面包藏的是江湖骗子的身影。文中称，伴随着至少20多家卫星电视台和更多媒体铺天盖地的广告，自称是国内专业医治不孕不育症超级航母的北京新兴医院，其名字正为越来越多的不孕不育夫妇和他们的亲属所熟悉。而新兴医院对自己的生殖能力过分自信，把话说得太满，铺天盖地的广告有夸大的成分。
在新兴医院的互联网主页上，有这样的介绍，北京新兴医院医疗技术人员和设备组合达到了国际最高标准，拥有全面系统的男女不孕不育专项技术和治疗方法，对所有男女不孕不育症患者都能进行精确诊断和有效治疗。尽管导致不孕不育症的原因千差万别，但北京新兴医院的专家们认为，他们已经掌握了破解不孕不育密码的金钥匙，走在了世界最前沿。
此篇报道成为投在媒介的一颗重型炸弹，各大媒体、网站纷纷转载。牵一发而动全身，虚假广告只是新兴医院露出真面目的开始，内部更多的问题逐一亮相。患者对北京新兴医院的投诉如雪片般飞往各大媒体，范围也远远超过夸大宣传，如高额收费、医生资质、用药过程、治疗效果等都有涉及，这对新兴医院无疑是雪上加霜。短短几天，《北京青年报》、《新京报》、《中国经营报》等都参与到对北京新兴医院的讨伐中，北京新兴医院广告般的笑容骤然凝固在现实报道中。
第10节：诚信危机面对措手不及的负面新闻报导，北京新兴医院采取了极不明智的危机公关方法。《瞭望东方周刊》一做出关于新兴医院的报道后，医院迅速收购了医院附近报亭的《瞭望东方周刊》;《京华时报》跟进报道，新兴医院也采取相同措施;《新京报》对新兴医院作出报道后，新兴医院保安抢走了附近报亭的新京报宣传广告。这是一种典型的掩耳盗铃式的危机公关。此外，新兴医院还还调整了医院网站，从网站上取消了被媒体点名报道的专家，更引得人们纷纷怀疑。
８月５日，北京新兴医院的注册地海淀区工商分局开始对新兴医院立案调查，调查内容就是其铺天盖地的广告宣传是否属实、合法。8月7日，北京新兴医院召开新闻发布会，试图向媒体和公众说明事实真相。此时的新兴医院已踏入公众、媒体的雷区，需小心谨慎，进行真诚沟通。然而，在媒体见面会一开场，新兴医院方面出席会议的人员就个个慷慨激昂，认为新兴医院遭到不公平的待遇。新兴医院院长朱明更甚，指责《瞭望东方周刊》报道严重失实、漏洞百出、以偏概全。新兴医院的强硬态度及对《瞭望东方周刊》的指责直接引爆现场媒体，参加发布会的媒体纷纷冲拳出击，尖锐问题层出不穷，新兴医院尽管有备而来，但在很多问题上或哑口无言或不能自圆其说，澄清会变作批斗会。
8月9日，新兴医院院长朱明做客新浪聊天，承认北京新兴医院并不是最好的。
8月24日，北京市工商局紧急召见北京新兴医院，责令新兴医院立刻停止制作和播放违规广告。消息传出，新兴医院在公众中的形象一落千丈。
这都是虚假广告惹的祸，牛皮吹大了，总要破的。新兴医院过于急功近利，为了打造品牌造势，凭借大量虚假广告来制造虚假繁荣，给广大消费者吃迷魂药。这是典型的缺乏诚信，一旦把戏败露，势必会遭遇电闪雷鸣。而在山雨欲来风满楼时，新兴医院又严重违规，采取遮、掩、捂、推等简单而粗暴的危机处理手段，进一步加速了危机的蔓延，医院品牌再添污点，暴风雨也来得更猛烈。
第11节：品牌危机@@@品牌危机
南京冠生园，一个百年品牌，却在生死攸关之时，危机公关败笔横出，以质量残次之身挑战媒体和消费者，终于一发不可收拾。
灭六国者，六国也，非秦也。族秦者，秦也，非天下也。饮鸩止渴的酒解渴，却并不好喝，南京冠生园一意孤行，喝下就注定要付出惨重代价……
###一块月饼引发的悲剧
2001年9月3日，中央电视台名牌栏目《新闻30分》重拳出击，直指南京冠生园的月饼。南冠园月饼用陈年老馅被昭告天下，民众哗然，食之者反胃，未食者后怕，百年品牌陷入生死危机。2004年1月30日，冠生园，这个国内第一个因为月饼陈馅问题而被曝光致命的食品名牌，仅在短短的20分钟时间内就以812万元拍卖给江苏皇朝置业，从此共享品牌江山，一块月饼引发的血案终于落下帷幕。
血案主角南京冠生园，曾经因冠生园三字而身价倍增，市场业绩精彩不断。而冠生园这个辉煌百年的品牌，也在南冠园手中发扬光大，首创广式凤梨月饼，一举成为月饼翘楚。订单如雪片，供不应求;职工工资水涨船高，众人皆喜笑颜开;甚至成为古都水乡的一纸名片，饱含地方文化气息，浓缩一方民众感情。
血案的另外一个主角央视，远在北京却瞄上南京的冠生园，绝非心血来潮。从2000年开始，央视就接到消费者举报--购买的冠生园月饼在保质期内出现发霉。虽然地方媒体时有关注，但经常是隔靴搔痒，不了了之。央视敏锐地捕捉到这一题材，借势顺藤摸瓜。
在微服私访的采访中，央视记者从知情人那里了解到:2000年中秋过后的第九天，冠生园已经为来年的中秋市场做准备--把当年尚未销售出去的豆沙、凤梨、莲蓉等馅的月饼从各地悄悄回收，储存在糊有窗户纸的车间内。回收的月饼陈馅经过再包装，半老徐娘的陈馅摇身一变成妙龄少女般的鲜货。有幸被回收的陈馅月饼，第一道蜕变程序就是脱去外衣，即去掉月饼的塑料外包装和月饼皮;随后，工人将月饼陈馅送入半成品车间，重新进行搅拌炒制;搅拌、炒制后的陈馅月饼焕然一新，在冷藏处原地待命，跃跃欲试，准备再次突围2001年中秋月饼市场。
第12节：品牌危机央视获得如此宝贵的信息，无疑是探到南冠园的生死穴，题材之火爆足以吸引大量观众的眼球。然而，作为民众和政府沟通的平台，新闻媒体的使命在于真实再现社会生活的原生状态，不能见风就是雨，肆意扩大事端，更不能歪曲事实妖言惑众。南冠园月饼陈馅虽有梅开二度的迹象，但尚未铁证如山，如果贸然报道，不但不能一针见血揭露事实真相，还有可能引发公众月饼恐慌，2001年的月饼行业也受此牵连，那与央视的初衷相去甚远。正是出于此意，央视才未贸然出拳，决定深入虎穴，探个究竟。
暗访顺利进行，记者进入生产第一线。7月3日，发现4箱旧貌换新颜的莲蓉陷直接被送进生产车间;7月23日，又有20箱凤梨再进车间。从冷藏中鱼贯而出的陈馅，尽管经过重重装饰，仍掩盖不了他们的老态，有些已经发霉变质，甚至长满霉菌。连孩童都知道发霉变质的食品不能入口，会损害身体健康甚至危及生命。金牌月饼厂家南京冠生园却敢饮鸩止渴，用消费者健康和自身品牌为砝码换取利润。水能载舟，亦能覆舟，坐在品牌船上的企业若想生存，质量既是生命线，也是杀手锏。一旦商品质量出现问题，必然是一招不慎，全盘皆输的悲惨结局。南京冠生园目光短浅、只争朝夕，天真地以为有了冠生园这个保护衣的庇护，就可玩狸猫换太子的把戏，只能是自掘坟墓。
在陈馅月饼血案中，南京冠生园员工也扮演了不甚光彩的角色。所谓无知者无罪，但南京冠生园普通工人并非被蒙在鼓里，他们对陈馅月饼内幕一清二楚。在南京冠生园的登记卡上，冷藏物品的名称、时间写的一目了然。深知月饼陈馅内幕的工人，纷纷表示不会买自己厂家的月饼。
鲁迅先生有句名言哀其不幸，怒其不争可谓是一针见血:不争的是，面对南京冠生园的不义之举，厂内工人非但不制止、举报，还充当了陈馅月饼事件的直接肇事者;不幸的是，由于月饼陈馅事件南京冠生园易主，南京冠生园的普通职工面临下岗的危机。如果不是他们的冷漠，如果不是他们的熟视无睹，或许南京冠生园的历史将重写。
第13节：品牌危机不过历史不能用假设句式，正如危机不能按下暂停键。
###红牛还是牛
在信息高速发达的今天，信息传播中的蝴蝶效应格外明显，任何一个信息炸弹引爆，都会在全球范围内相关领域引起震动，甚至骚乱。所以，防民之口的昏君做法在今天更是完全行不通，企业怎样面对瞬息变幻的这个世界市场，红牛给大家上了一课。
渴了，喝红牛;困了，累了，更要喝红牛!耳熟能详的红牛广告，让红牛成为家喻户晓的功能饮料，红牛不仅牛在效果显著的提神醒脑、补充体力的作用，还牛在它危机尖峰时刻的强大危机处理能力。
红牛源自泰国，含有维生素、氨基酸、咖啡因、牛磺酸、赖氨酸等成分，是中国乃至世界功能饮料中的领军品牌，占据我国南方同类市场高达90%的份额，在美国亦有65%的占有率，产品远销世界30多个国家和地区。1995年2月，红牛维他命饮料有限公司在深圳成立，成为中国国家卫生部在同类产品中批准的第一个海外品牌。1997年10月，蒸蒸日上的红牛维他命饮料有限公司总部北迁，注册资金达1亿元。然而，2001年，一路高歌的红牛遭遇危机风暴。
瑞典的一份官方报告成为红牛危机的导火索，报告中指出，有3名瑞典人喝了红牛后死亡，其中有两人因喝掺有酒的红牛饮料而死，另一个人则经过超负荷劳动，连续喝了几罐红牛后肾衰竭而死。
尽管还没有确凿事实证明红牛的危害性，而且，事发后红牛公司总经理诺伯特·克莱莫声称，红牛是安全的，它的咖啡因含量是正常的，并含有天然的氨基酸，它和咖啡一样是安全的饮料。但红牛喝死人的报告言之凿凿，谁还敢拿生命作赌注。许多国家相继开展了对红牛的封杀行动，如法国、丹麦、挪威只允许红牛在药房出售;希腊政府提醒消费者不要将其与酒类饮品混合饮用，也不要在剧烈运动后喝红牛;马来西亚卫生部宣布，由泰国进口的蓝字品牌罐装红牛饮料和奥地利进口的蓝色罐装红牛饮料全面禁止在马来西亚出售。
当今时代传媒高度发达，信息传播呈现爆炸式增长，地球变村落，尤其是高知名度品牌的负面新闻，曝光率、转载率更是惊人。2001年7月20日，红牛喝死人一说在中国着陆，引发一场新的红牛产品安全危机。企业瞬间成为社会和公众的焦点，多年辛苦创下的品牌形象安危系于此时。此时惟有勇敢直面致命的危机，才有翻牌的机会，转身、后退都没有时间了。
第14节：品牌危机祸从天降，容不得红牛中国公司犹豫，危机处理小组很快启动。中国红牛对大小媒体的采访来者不拒，均不厌其烦地向公众和媒体解释此红牛非彼红牛。尽管红牛均是一家，但鉴于每个国家人民的口感要求不同，每个国家所采用的配方各不相同。因此，不能把中国红牛和瑞典红牛划等号，中国红牛仅在中国市场销售，瑞典红牛绝不会跨越重洋来中国销售。厂家与消费者之间存在着信息不对称，中国红牛对自己的产品配方心知肚明，但消费者不了解内情，认为瑞典红牛就是中国红牛，在心理上对中国红牛起了抵触情绪。中国红牛敏锐地抓住危机突破点，减弱公众的心理恐慌，为以后的危机公关打下良好的基础。
7月24日，红牛对瑞典红牛事件作出回应:红牛事件发生后，中国公司多方咨询泰国总部和其他海外机构得知，迄今为止，未收到瑞典官方任何通知，亦未收到任何扣压和禁止市场销售的正式文本。值得一提的是，有关红牛饮料致人死亡的消息是美国abc公司报道的，但是红牛进入美国4年多，美国食品与医药管理局(fda)从未收到任何相关的投诉，红牛饮料仍然照常发售。另外，红牛只是死者生前使用的食品之一，报道是建立在假设基础之上的，因此具有不确定性。
除了开展积极的沟通策略，红牛维他命饮料中国公司在产品营销上也展开了猛烈的攻势:加大在电视、报纸等各个媒体板块的宣传力度，针对瑞典事件，突出功能性饮料提神醒脑、补充体力的作用;打出感情牌，红牛公司专门制作了一批户外遮阳伞分发给报摊，一举两得，既做了广告又送去了夏季清凉，让消费者倍感舒心。
由于红牛的积极危机公关，红牛并未在中国跌破相，销售业绩也没有出现危机预测中的锐减，有些地区甚至有所上升。著名企业危机管理与公关专家奥古斯丁先生曾这样诠释危机:每一次危机的本身既包含导致失败的根源，也孕育着成功的种子。发现、培育以便收获这个潜在的成功机会就是危机公关的精髓。红牛做到了，不但成功化危为安，还化危为机，在危机公关上更上一层楼。
第15节：创新危机@@@创新危机
陈宝国的一句非油炸，更健康，把五谷道场送上风头浪尖，使其树敌无数、杀敌无数，在强手如林的方便面市场辟开自己的一方天地。五谷道场独辟蹊径，定位市场差异化，以胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜横空出世，风靡一时，为人津津乐道。
正当五谷道场高奏凯歌，所向披靡之时，却传出五谷道场总经理任立闪电离职、资金链断裂等惊人内幕。前行的黑马似乎身陷短命游戏，先前的浩大声势转眼间摇摇欲坠……
###天降奇兵:方便面的颠覆者
社会的发展链条上，总有一些不安分者，他们期许创新、突破，希望通过标新立异推动发展的车轮。自古成王败寇，胜者往往变成先驱，辉煌记录在演绎中成为行业神话，败者销声匿迹，留下的只能是血泪教训。五谷道场，方便面行业的一个不安分因子，成王还是成寇，尚无定论。
方便面市场，早就是硝烟四起。短兵相接、贴身肉搏者比比皆是。在烽火连天之时，杀出一匹黑马--五谷道场。人们惊异于黑马的出现，在于它的超速及出其不意的出牌方法。由国内方便面行业巨头--中旺国际投资集团有限公司旗下的北京五谷道场食品技术开发有限公司出产的五谷道场，打着非油炸，更健康的招牌，一夜之间充斥电视、平媒，几近家喻户晓。伴随五谷道场产品的一路窜红、销售业绩的节节攀升，其公司也身价倍增。2006年，由《当代经理人》杂志社主办的2006中国成长百强排名中，中旺国际投资集团有限公司以2003.27%的成长速度获得本届中国成长百强(非上市公司)冠军，成为企业成长的楷模。
对于五谷道场的初战告捷，很多人归于顺势而动则胜。五谷道场横空出世绝非心血来潮，而是深思熟虑、胸有成竹。庞大的方便面市场固然诱人，然而狼多肉少的激烈争夺更让人不寒而栗，前赴后继者不计其数。有康师傅、统一等行业领袖占领市场的半壁江山，也有才穿戎装跃跃欲试的后辈小生欲分一杯羹。
当同行还在瞄准低端市场时，康师傅已向高端路线迈进，一句香喷喷，好吃看得见的诱人广告让康师傅红遍大江南北，供不应求。曾有这样一幕，康师傅的老板望着一箱箱整装待发的方便面发出豪言，这哪里是方便面，简直就是人民币啊!无论是大亨还是新秀，皆提高十二分警惕，守住自己的领地。先前的各个厂家已经把方便面市场围个水泄不通，想要突围，谈何容易。五谷道场正是意识到市场竞争的残酷，知道复制康师傅成功的可能性微乎其微，于是确定了跳出方便面圈子来审视它的企业运作思路，准备走差异化道路。
红海激情而残酷，英雄辈出，过高的同质性难免给英雄的神话增添几分血腥;蓝海冷静而理性，甚至因寂寞而无人喝彩，但一旦有英雄，人们就会对其念念不忘，因为他是第一个。正如美国曾做过数次的调查测试:美国第一位总统是谁？不假思索回答是华盛顿，但当问及美国第二位总统是谁时，大部分表示不清楚。或许，后来者并不比第一个开拓者要差，甚至还要优秀，但刻板印象已经形成，难以扭转。很多企业圆睁慧眼，拼命寻找蓝海的原因正在于此，五谷道场的横空出世无疑得益于蓝海战略。
众所周知，方便面始终都在油炸的圈子徘徊，由此给消费者造成思维定势，方便面只能是油炸的。而事实上，方便面也可与非油炸划等号，在日本多年非油炸方便面的历史即是证明。随着人们生活水平的提高及健康意识的不断增强，油炸食品的负面效应越来越为人担忧。方便面是垃圾食品已达成共识--管饱不管好，不但营养性差，而且蛋白、油脂比例失调，具有防腐剂过多和刺激胃等弊病。2005年前后，油炸食品可以致癌的呼声一浪比一浪高，卫生部也下达文件质疑薯条等油炸食品中含有致癌物质，有不少人开始谈油炸色变。作为油炸食品头号代表人物--方便面，也一直是风声鹤唳。
就在方便面行业人人自危时，五谷道场借油炸致癌之势不失时机地推出，成为方便面市场的一颗重型炸弹，既填补了方便面市场的空白，也刺激了消费者的新型消费趋向，拉开了小字辈挑战老江湖的市场区隔战。
第16节：营销危机@@@营销危机
上世纪90年代，三株缔造出中国保健品行业最辉煌的历史，年销售额80亿的业绩，15万销售大军。然而，如其迅速崛起一样，三株的陨落，来得那样突然……
蚍蜉撼大树，历来被人们看作笑谈，可是湖南一个老汉陈伯顺，就让三株这棵保健品参天大树轰然倒地。究其原因，虚假广告、多元化陷阱难逃其咎，但罪魁祸首却是三株在危机中的不作为。
###三株口服液有勇无谋
三株神话是吴炳新父子一手打造，不仅营销专家、企业同行，甚至普通人都惊讶于这个企业是扑面而来，瞬间成就辉煌。从1994年到1997年，仅仅三年时间，三株就从市场新锐成长为业内大亨，净产值达48亿元，至今令人瞠目不已:1996年，三株俨然以消费者心目中的健康保护神形象示人，举国上下掀起三株风:产品供不应求，二三十元一瓶的三株口服液抬至七八十元，可谓是买疯、卖疯;同年销售额达80亿元，刷新保健品销售记录，远在美国的哈佛大学都难以忽视这奇迹，将三株案例收进教科书;三株旗帜全国飘扬，传单、标语、广告、横幅、墙画无处不在。
第17节：营销危机对此辉煌业绩，人们纷纷说是上帝让企业暴富的魔法在三株身上上演。三株创始人、三株医药生物研究所首席科学家吴炳新，也毫不掩饰对三株强大的市场能量的自得，除了邮政网以外，在国内我还不知道谁的网络比我大。三株的发展已经绑在火箭头上，面对这种势不可挡的迅猛发展，吴炳新甚至提出建造三株日不落生物王国的口号，三株人之心，人人皆知。
三株神话的造就与正确的市场定位不无关系，其成功之处在于抓住消费者的心智区间。自古以来，人们对保治百病有着不同程度的向往，尽管这种向往不乏盲目和理想主义，但即使在病理学和生理学高度发展的今天，人们日趋理性的头脑也挥之不去保治百病、药到病除的原始渴望。当年的三株是误打误撞还是刻意为之都不重要，重要的是幸运之神青睐三株，三株人抱了个金娃娃。
在巧妙的市场定位指导下，三株的功能宣传颇合消费者心理:调节肠道微生态平衡，维持肠道生理功能，防御致病菌入侵体内，具有强身保健、抑制肿瘤细胞、抗衰老等功效，对于腹泻、便秘、肠炎具有良好的治疗功效，另外它还是治疗肝病、化疗的有利辅助工具。
精心包装后的三株，以这样的面目与消费者见面:以大豆芽为原料，在牛肉汤，大豆芽浸液，酵母膏、蔗糖、葡萄糖、氯化钠配合成的溶液中接种以双歧杆菌，屎链球菌和嗜酸乳杆菌发酵生成的种子液经再次发酵而成。
三株的定位如此准确，一举抓住消费者的心理，迅速成为他们心目中健体治病的宠儿。在原来一片空白的农村消费市场，某种程度上甚至成为保健品、药品的代名词。披上锦袍的三株，逐渐掌控中高端保健品市场，市场价高达七八十元。
有了良好的市场定位，三株又开始苦心营造融洽的政府公关氛围，这同样成为三株崛起的另一方沃土。在90年代中期，唱惯独角戏的国有企业依然是政府面前的红人，而草根民营企业则相对处于劣势，无论是在资源获得上还是政策优惠上都处下风，虽然红帽子已经不再流行，但是在民风淳朴的齐鲁大地，人们办事还是首先把目光投向政府。在这样的氛围下，初出茅庐的三株十分明白自己先天不足，有效开展各种公关，以此与政府建立良好的关系。
第18节：营销危机三株的政府公关攻势强大。在雪片般的广告中，三株一再表明自己的立场，信誓旦旦争当中国第一纳税人。这既是三株立志做良民的宣告，更是三株向政府所立的军令状，从此三株愿意承担社会责任的形象昭昭天下。公关活动成功，政府对其颔首称赞，政策天平向三株倾斜，草根民营逐渐扎根沃土。获利匪浅的三株没有食言，几年内纳税18亿元，一步步成为地方政府的座上宾，根基更加牢固。
三株的政府公关师出有名。三株的发展如日中天，企业规模急剧扩大，成为强大的人才消化场所。中国当时正值国企改革、下岗再就业的改革大潮，地方政府对下岗工人的安置十分重视，三株对人才的大量需求在一定程度上缓解了当地日益严峻的就业形势，三株在政府面前再加砝码。三株凭一己之力，逐渐撑起政府这把保护伞。
纵观三株的种种发展招数，仅用运气、偶然性远远不能阐释清楚，它如何从无到有，又如何从小变到大，三株确有它的独门绝技，真正是我不在江湖，江湖上有我的传说。
###康泰克跨过ppa这道门
水能载舟，亦能覆舟，坐在品牌船上的企业若想生存，消费者既是生命线，也是杀手锏。一旦失去消费者的信任，必然是一招不慎，全盘皆输的悲惨结局。康泰克面临ppa的毒药罪名，且看它如何跨过这道门。
这是我们心中永远的伤口，中美史克公司总经理杨伟强谈及ppa门事件时不禁发出这样的感慨。
天津中美史克是药界中西合璧的一段佳话，它是知名跨国制药集团葛兰素史克与天津中新药业集团股份有限公司和天津市医药公司的联姻品。其产品康泰克自1989年进入中国以来，至2000年在中国市场累积销售量超过50亿粒，而广告早一粒，晚一粒，远离感冒困扰的广告词，更是人们耳熟能详的广告流行语。康泰克如同杀入药品市场的一头猛狮，气势之大，席卷感冒药市场，40%的市场份额都被它抓到手里，仅1999年一年，销售额就达7亿元之巨。
然而，2000年噩梦不期而至，美国食品与药品管理局的一个顾问委员会紧急建议，根据最新科学研究，过量服用含有ppa的药物有毒副作用，应把此类药物列为不安全类药物。ppa顿时成为美国公众和媒体的焦点。为慎重起见，中国国家医药监督管理局发布了《关于暂停使用和销售含丙醇胺药品制剂的通知》，中美史克生产的康泰克和康得两种药品均进黑名单，并以红头文件的形式发送至各大媒体。随后，沸沸扬扬的ppa事件开始在中国爆发，含有ppa的康泰克立刻卷入其中。
第19节：营销危机这对花开正红的中美史克无疑是晴天霹雳，一场关系中美史克形象及产品市场命运的危机降临了。媒体竞相报道，经销商纷纷来电质疑，康泰克的品牌形象遭遇风霜。
一接到通知的中美史克立即进入紧急备战状态，成立分工明确的危机管理领导小组、沟通小组、市场小组和生产小组。
16日上午，危机管理领导小组发布了危机公关纲领:坚决执行政府法令，暂停康泰克和康得的生产和销售;通知经销商和客户立即停止康泰克和康得的销售，取消相关合同，停止广告宣传和市场推广活动。
此时，连篇累牍的ppa新闻已开始围攻康泰克，尚不知情的多数员工尤其是一线员工显然被庞大的媒体攻势镇住了，他们在重重迷雾中猜测着、疑虑着，不知道企业将何去何从，更不知道他们是不是也会因此而受牵连。
17日中午，全体员工大会召开，中美史克公司总经理杨伟强告诉员工公司到底出了什么问题，公司的解决方案是什么，并保证公司不会裁员。企业高层之所以能够在危机处理中镇静自若，是因为他们认为企业不会受此次危机拖累太久，而且他们也坚信技术熟练的工人在未来创造的经济价值定会超过现在因停工造成的损失。
总经理代表中美史克公司，向员工传递了信心和信任，此举赢得企业员工空前的团结。面对ppa风暴，生产线被迫停工，这意味着一半员工无所事事，然而企业在风暴面前并没有将他们抛弃，没有让一个工人回家。中美史克的员工因此感恩于企业，我们和企业经历了风风雨雨、荣辱与共，在公司遭到挫折的时候离开没有道理。
与此同时，全国各地的50多位销售经理也被召回天津总部，危机管理小组为其作危机培训，解下他们的思想包袱。18日，他们带着中美史克《给医院的信》、《给客户的信》回归本部，进行真诚沟通。对于经销商，史克公司亦加以安抚，做出明确允诺，没有返款的不用再返款，已经返款的以100%的比例退款，小损失换来大忠诚，中美史克会算这笔经济帐。
21日，15条消费者热线全面开通，中美史克总部安排了数十名专职接线员，负责接听客户、消费者的来电咨询。
企业员工、媒体、消费者、经销商这些由于ppa而很有可能被推倒的骨牌由于史克巧妙的危机公关，从而环环稳稳站立。咆哮的危机终于被遏制住，并逐步撤退。2001年9月，不含ppa的新康泰克上市，用pse(伪麻黄碱)代替了ppa，并且用环保性能更好的水溶媒代替了有机溶媒。
在中国，倒下去又站起来的企业并不多见，中美史克创造了一个较为完美的危机公关案例。过去我们总以为我们很强，很厉害，公司内部画地为牢，在各自的势力范围里你争我斗，现在大家都有了很强的危机感，整个公司空前的团结，我们这口气憋得太久了，准备大干一场。史克职工的这一番话更是耐人寻味。
第20节：高管危机@@@高管危机
华晨几乎完了，四大金刚分明干不下去了，把手里的股票全部都抛了，还两次向辽宁省政府递交了辞呈。凌晨，一个神秘线人的紧急电话，让华晨高管抛售股票的事件成为媒体关注的热点。
华晨悲剧的灵魂人物仰融，带有太多时代的色彩，但是华晨之痛却更有高管的人心涣散。
###华晨祸起萧墙
1991年夏天，南德集团的牟其中用价值4亿元人民币的500车皮日用小商品换回来4架苏制图-154飞机，即有名的罐头换飞机，精明的牟其中赚了8000万到1亿，大街小巷，人们对此津津乐道。同样在商界摸爬滚打的仰融，却毫无羡慕之意。因为他心中有丘壑、胸中有成竹，一个远比罐头换飞机更为惊人的资本魔术正在他的头脑中酝酿成熟:私人控股公司上市美国。
仰融这个想法在当时可谓是石破天惊，而他后来越来越令人眩目的派头一再证明，这是一切后续辉煌的开始:仰融毕业于西南财经大学，拥有经济学博士学位，他领导的华晨在纽约、中国香港和上海三地都拥有上市公司。在2001年的《福布斯》中国富豪排行榜上，他以70亿元的资产名列第三。
仰融被种种荣誉团团围住，其中最耀眼的莫过于中国首屈一指的资本运营大师的名号。时至今日，我们再看在纷纷扬扬的股权之争中败走美国的仰融，他身上很多光环仍然在闪光，无数投资后辈深深被其折服。仰融虽然已经淡出国内市场，但资本泰斗的发家之道、陨落之迷绝非过去式。
第21节：高管危机1989年，在金融教育家、中国金融学院党委书记许文通的点拨下，仰融赴香港创办华博财务公司，之前通过小打小闹积累的资金对于华博的成立和运作来说还远远不够，因此，华博借鸡生蛋，其初始出资方为担任董事长的海南华银。在仰融之后的商海生涯中，借鸡生蛋一直是很重要的一步棋，后来整个局势的扑朔迷离，仰融戴吃尽苦头，皆因此而起。
刚出道的仰融远没有人们想象的那么风光，华博财务是以借贷资金400万起家，员工仅有五六人，主要业务是为人拆借资金，兼做债券和股票买卖。大家没有什么职务，包里装很多身份证和图章飞来飞去，什么是合法的，什么是违规的，说不清楚。在国内，华博只是和华银信托做一些合作。颇有资本运作天赋的仰融虽然摊子铺得不大，但做得有声有色，赚了不少钱，挖到人生第一大桶金。
国营企业资本变革，仰融敏锐地嗅出这中间的巨大利益空间，决定深入内地，创造资本神话。但是仰融明白，单枪匹马杀入显然不能长驱直入，资本的运作需要载体，于是沈阳金杯汽车就进入仰融的视线。在东北股份制改革的大潮中，大型国有企业沈阳金杯汽车是吃螃蟹的人，早在1988年，这位先行者就向国内外发行1亿元股票，但卖了一年响应寥寥，剩下不少股票无人问津。公司甚至曾在国家体改委的大院里贴布告卖股票，整整一天也只卖出2.7万元。
由时任中国人民银行办公厅副主任的马蔚华牵头，沈阳金杯与仰融正式会晤。沈阳金杯总经理赵希友对他们的合作记忆犹新，和仰老板接触后，可以说我们俩一拍即合--不管你现在在汽车行业地位第几，将来谁能弄到钱谁就是大爷，就能很快发展上去。
在与赵希友谈及上市问题时，仰融放出豪言，我有信心把金杯股份弄上市，把外方股权在海外上市。
席上一片愕然，大家都以为听错了。在美国上市从来都是耳闻的故事，现在眼见竟有人拿它当正事儿说。仰融语出惊人，自然有他的想法，要说人权，南非的人权状况比中国糟糕多了，但是为什么美国不制裁它？因为美国在南非有大量投资，制裁南非等于制裁自己。如果我们也把中国的很多企业拿到美国上市，把两国的利益绑在一起，那中国外交不就打开新局面了吗？
心有多大，舞台就有多大，仰融以胆大著称，后来他自己也承认，勾勒海外上市的蓝图感性多于理性，他如是说，海外上市的想法，是我1991年起就有的，忧国忧民，想给中国扩大一点国际影响。理论上行得通，但是怎么操作，却没有个案。但那个时候是人有多大胆，地有多大产。仰融说。
仰融为此找过全国政协经济委员会副主任委员(前证监会主席)刘宏儒，刘宏儒对这种想法不以为然:我研究b股都没有结局。你以为美国是什么地方？你这样肯定不行!不可能!你们太天真!
仰融不信邪，只要他的头脑中有蝴蝶扇起灵感的翅膀，就一定要刮起一场金融风暴。
第22节：扩张危机@@@扩张危机
原本设想解决20多年来中国制造越来越陷入全球价值链和产业链金字塔低端的宿命与轮回的困局，去比肩松下幸之助、李健熙等行业标杆领袖，没想到却走上备受煎熬的海外并购不归路。
三年间，成就tcl的李东生与他成就的tcl不仅未能赢得构想中的战略突围，反而因为巨额的亏损和并购整合的危机传导。旧的tcl在不断的震荡中被冲击、变化和重组，但新的国际化的tcl还未建立。
###tcl坎坷海外并购路
经济观察者们无一例外的把赞美赋予tcl:一个经济神话的创造者，一颗迅速崛起的行业新星。tcl这匹80年代杀出的黑马，驰骋疆场多年，稳扎稳打，成为跻身于诸多行业的龙头老大。不过，tcl老总更愿意把tcl比喻成一只鹰，翱翔蓝天，傲视群雄。它不断紧跟中国经济的步伐，高奏出一曲波澜壮阔的鹰之歌。
纵观tcl的风云史，我们可以发现这个行业新贵的发展呈现出几何数发展模式。在不断跳跃、转型的背后，是tcl实施的独木成林多元化战略。tcl拓展的每一个领域都可以单木成森林，创造星星之火燎原的传奇。从一个做磁带的小厂一跃成为风靡一时的全球彩电龙头，领地也逐步扩大，由地区到全国，从国内到海外。
李东生曾经大呼现在是该甩开膀子到海外去大干一场的时候了!困难重重的tcl并购汤姆逊由此开始。外界如此评论此事在现今全球最大的彩电企业tte成立之前，李东生一直处于不断推翻自己决定，又不断重新拾取信心的过程之中。
第23节：扩张危机的确，tcl并购汤姆逊的路并不顺畅，但经过种种波折，到最后，tcl这个国内彩电老大终于一锤子定音。当初，tcl并购汤姆逊的意图非常明了，即成为全球crt彩电领域的老大。所以tcl逆技术潮流而动，开始了与汤姆逊的合资之旅，这无疑是一场豪赌。
tcl与汤姆逊合作的意向不是一天两天。早在1999年，tcl总裁李东生和副总裁袁信成在新加坡就与汤姆逊的总裁查尔斯德哈利协商合作，汤姆逊以成立合资公司并能够控股作为合作条件。当时李东生并未同意，理由有二:一是tcl还不够成熟，实力不足;二是tcl在股权结构合作中的一个基本原则是，我们希望这种合作关系不能影响tcl是一家中国企业的性质，而汤姆逊所提出的要求违背了tcl一贯坚持的原则。因而合作事宜的洽谈没有进行下去。
2003年7月8日，李东生与汤姆逊ceo查尔斯德哈利再次在香港见面，在会谈中汤姆逊提出在彩电业务上展开合作，开出的条件与1999年相比作出了不少让步。汤姆逊的态度发生转变，与其自身战略地位的变化有很大关系。昔日的汤姆逊财大气粗，所谓皇帝的女儿不愁嫁，门槛当然很高。而2003年的汤姆逊危机频现，负债累累，下嫁tcl这才提上日程来，此时的门槛自然低了很多。
这与中外合资常玩的吸毒游戏有某些相同之处。在中外合资的合作中，外资一般都会以战略性亏损的方式吸中方的血，在不断的僵持中，谁先体力透支，合资企业就归属那一方。汤姆逊此时债务累累，向tcl求助自然是看中后者新鲜的血液，但一心去海外的tcl是否能担任这个角色，和汤姆逊把吸毒游戏玩下去，实在是个未知数。怕就怕，因为救不了汤姆逊这个洋病夫，出海不成反被拉下水。
2004年6月22日，ge前ceo杰克·韦尔奇和tcl的李东生在北京会面，二人在中国大饭店的一段对话颇令人寻味。ge与汤姆逊也算是老相识，当年就是韦尔奇在任期间把彩电业务卖给汤姆逊的。当李东生向韦尔奇寻求tte转亏为盈之道时，韦尔奇无奈地回答，我当时赚不了钱，就把它卖了，我没有任何办法让这块业务赚钱。由此可见，tcl所并购的汤姆逊，是连世界第一ceo都不看好的业务。这个皮球被人从美国踢到法国，当法国人再次要开大脚的时候，tcl奋力扑住了。
第24节：扩张危机谁都知道天下没有免费的午餐，身为tcl董事长兼总裁的李东生当然深知汤姆逊这一单不好接。所以打算吞下汤姆逊，李东生并非贸然行事，他也遍访名医，不断找外援。国际著名投行摩根士丹利和bcg顾问公司分别为tcl出具了风险评估报告，风险报告中指出，全球企业重组整合的失败率高达60%，绝非小概率事件，其原因在于企业文化背景的差异和企业管理团队风格的差异;tcl收购德国与美国企业的效果并不理想，就是前车之鉴。
虽然前有风险预言，后有覆辙之痛，但千载难逢的机会让李东生，缓缓伸出了手。
###明基&西门子，一段苦涩的跨国婚姻
中国制造向世界市场打响得第一枪，是杀手锏般的低成本。依靠这一个法宝，中国制造走过了几十年的时间，在愈走愈强大的过程中，开始考虑以并购丰满羽翼。但是，一向强硬的成本信心在这条路上走得并不顺畅。
一直以来，中国企业的国际化之旅多坎坷、多险滩，原本被明基、西门子自称为完美结合的婚姻也走到尽头，2006年9月28日，台湾明基电通股份有限公司突然宣布不再继续投资明基德国手机公司，中国国际化之旅再传衰报。曾经被喻为珠联璧合的完美婚姻，以明基高达8亿欧元的巨额亏损狼狈收场，明基不得不为不幸的婚姻留下伤心泪，想说异国恋情真的不容易。
引领亚洲人感性时尚的明基与以严谨理性著称的百年品牌西门子擦出爱情火花，的确有些令人匪夷所思。但陷入亏损泥沼中的西门子急于寻找有力的支撑，而明基为了实现梦寐以求的世界品牌之旅，不想走常规路，打算取一条捷径，从而成就了一桩与德国西门子的跨国婚姻。
2005年6月8日下午4时，明基正式宣布收购德国西门子全球手机业务，benq(明基)一跃成为全球第四大手机品牌。西门子的嫁妆也颇为丰厚，倒贴2.5亿欧元给明基，并且收购明基价值5000万欧元的新股，从而持有明基2.5%的股份。按照收购方案，明基可在5年内使用明基-西门子这个双品牌。师出有利，明基在账面上狠赚了一大笔，似乎成为联姻的大赢家。
第25节：扩张危机明基收购西门子之初，展示给世人的是一幅神仙图景。明基一度成为世界it界成长速度最快的明日新星，西门子得天独厚的技术优势让明基获奖达9项之多，美好的画面一一铺开，明基、西门子对未来憧憬无限，认为这次合作是一次完美的互补组合。
然而，激情过后趋于平淡，西门子吸钱机器的真面目开始浮出水面。按照明基掌门人李焜耀当初的设想，预计明基2005年第四季度亏损1.5亿欧元，2006年亏损5亿欧元，并在2006年年底实现扭亏，这样除掉西门子补贴的2.5亿欧元，至少还要亏损4亿欧元。为了防止整合效果的延后，公司决定准设两倍的亏损额，也就是8亿欧元。但西门子是个无底洞，到2006年底，亏损已经高达8.4亿欧元。
而且，明基高达11亿美元的注资并没有带给明基预期的洋品牌效应。时光流转，西门子这个百年品牌也不是一呼百应。明基-西门子联合品牌并没有受到很多消费者的青睐，如2006年第二节度，明基只售出730万部手机，仅占全球销售量的0.03%，明基合并后的营业收入为548.5亿元新台币，营业亏损93.4亿元新台币。
入主西门子的明基做不了救世主，大量的输血仍然无法扭转西门子的败局，而明基自己也受牵连，陷入困境。非但没有实现预期中的双赢，反而是双输。三十六计走为上策，明基决定撤。正如李焜耀所言，如果我们再调集巨资来维持投入，由于不能预知未来还有多大风险，只好选择放弃这一计划。对我们的教训很大，公司股东给了我相当大的压力。2006年9月28日，明基突然宣布合作停止。
断尾之后还有痛。明基与西门子的决裂，无论是给明基还是西门子都带来阵阵寒意，明基与西门子开始反目成仇。西门子ceo柯菲德说:西门子当初选择出售手机部门给明基，一个重要因素就是该公司同意继续在德国开展业务。刚刚入主一年多就撒手不管，西门子有被愚弄的感觉。而明基董事施振荣则说，明基一年里交了数亿欧元的学费，比预期的多，可能会影响自身经营。做生意就是这样，不打输不起的仗，所以看情况不好就中止是明智之举。明基的决定是经过慎重考虑的。在德国，受明基西门子破产的影响，3000多名原西门子员工不得不另寻饭碗，明基站在德国媒体的风口浪尖，明基愚弄了德国人、3000员工没了饭碗，3000多名明基德国员工举行了大规模的示威抗议，并惊动德国政界。赔了夫人又折兵的明基不但没借着东风，品牌信誉度还大打折扣。
导致明基西门子出现雪崩式亏损的因素有很多，如李焜耀讲道，他们有良好的技术优势和管理优势，但他们的效率、工作方式和成本，对亚洲企业来讲，很难接受。我们有非常好的方案，但由于漫长的讨论和决策，直接导致明基的手机新品量少、上市慢、利润低;德国员工的高额人力成本，超出了明基的预期……
当明基与西门子还沉浸在新婚的喜悦中时，就有竞争对手在旁煽风点火，两只火鸡加起来，不可能变成一只鹰，火鸡也罢，鹰也罢，残酷的事实告诉明基和tcl，国际化之旅的路并不好走。
第26节：外资危机@@@外资危机
资金是时代的神经中枢，外资的角色扮演更是成为一个国家经济生活的常新话题。娃哈哈与达能公司的十年连理，被人认为是天造地设的一对结合。谁知弹指而过的十年，竟是娃哈哈与达能明争暗斗的十年，竞争大于合作的十年。
###娃哈哈与狼共舞后遗症
时至今日，娃哈哈与达能的离婚大战闹得满城风雨，仍未落下帷幕。从人们眼中长达十年的模范夫妻变成对簿公堂的冤家。究其根源，十年前孽缘就已种下，潜伏良久终成气候，一声惊雷炸响在公众的耳中。
回首娃哈哈的发展之路，并非一帆风顺。正是发展中的诸多坎坷和困难，让宗庆后借达能这顶洋帽子，最终引发种种问题。曾有人这样描述娃哈哈借力外资的动机，那时，达能的角色是宗利用其完成曲线mbo的一个棋子，有了达能的进入，娃哈哈通过相关资本运作进行改制变得简单多了。
两家开始共结连理，矛盾的伏笔由此埋下。合作开始不久，娃哈哈与达能共同签署《商标转让合同》。但事与愿违，国家为保护民族民牌，突然紧缩外资并购管理政策，并未对娃哈哈商标转让一事进行批准，并将其驳回。娃哈哈与达能瞒天过海，于1999年签了一份阴阳合同，明为使用，实为转让，即后来争论中的焦点《商标使用合同》。合同规定，不经过合资公司董事会的同意，不能将商标给予其他使用;甲方和乙方理解并同意签署简式使用合同，仅为了在中国商标局和工商局注册之用，而所有管制使用商标的条款和条件则包含在本合同中。
第27节：外资危机后来谈及商标转让时，宗庆后如是描绘自己当初的动机，我一再说，我们中国人就有一个美德了，所以也容易出毛病，中国是一个讲情讲理的民族，是讲诚信的民族，你说你答应人家转让了，而且又把钱也收了，现在国家就不批准，你马上把它否定，推翻掉了，我觉得也是不讲道理的。
本来是周瑜打黄盖，一个愿打，一个愿挨。宗庆后与达能当初联手瞒天过海，现在打出讲情讲理的幌子，作自己的说辞，这个帽子显然盖得有些荒唐。稍加分析就能明了，倘若真如宗所说，当初举动是为了讲诚信、讲道理，那么制造阴阳合同作何解释？这分明是欺骗国家之举。捡起的是人情小德，交易小德，失去的是法律大德，政策大德，这是多少精明的商人失足泥潭之处!说到底，驱动这个合同签订的，还是企业利益。如今娃哈哈遭到达能伏击，力不足以支持，才拿出民族道义为自己辩解，大呼上当，未免是亡羊补牢。
在一纸阴阳合同铺就的合资道路上，娃哈哈迅猛发展，开始在西部接二连三蜕皮，准备另起炉灶独立向外扩张。其实，开始镂空阴阳合同的始作俑者并非娃哈哈。2000年3月，达能收购乐百氏92%股权时，娃哈哈就曾顿时醋意大发，一个男人同时娶两个妻子，这不是明摆着不好好过日子么？但达能不管娃哈哈感受，继续扩充妻子队伍:2001年参股光明，2004年收购梅林正广和饮用水有限公司50%股份;2005年成为光明乳业第三大股东，2006年7月成为汇源集团第二大股东;同年12月与蒙牛组建合资公司，达能持股49%……这日子是没法儿过了。
正是达能这些不断激增的股份事实，让娃哈哈看到违规的希望，反正第一个闯红灯的又不是自己，娃哈哈集团也开始扬鞭长跑，遍插红旗，前前后后共成立35家非合资公司，大多数分布在达能不愿意投资的西部地区。到2006年，这些公司总资产达56亿元，实现利润10.4亿元，分开单干的娃哈哈收益颇丰。
一个在东部招兵买马，一个在西部建立根据地，阴阳合同早就名存实亡，成为两个不断快速成长的巨人共用的一块遮羞布。
第28节：外资危机不过娃哈哈这边春风得意，达能那边摘下的桃子却并不好吃，乐百氏被收购后，达能惨淡经营却危机迭起，水土不服的管理方式成为饮料界笑谈。外部不顺，达能此时转身回来，看见小股东不仅把娃哈哈做得有声有色，还违反规矩打拼下来一大片江山。达能开始频频出棋，试图夺回这个金娃娃，借此扭转整个局面。
2005年，达能亚太区新总裁范易谋两把火烧到娃哈哈，一是从当年6月开始对娃哈哈相关企业全面查账;二是2005年10月与娃哈哈集团再度签订《商标使用合同》的修订协议。强硬的娃哈哈对达能不予理睬，照样我行我素，于是达能开始明抢。2007年4月，达能欲要低价并购娃哈哈与达能非合资公司51%股份，娃哈哈自然不肯白白把江山拱手让给达能，一场恶战由此开始。
###美加净:靓女先嫁的悲哀
商界常讲快鱼吃慢鱼，所以在策略的决定、市场的规划以及产品的研发等方面，一向是兵贵神速。
但现代商场的逻辑同样难逃古老哲学的宿命，古人说塞翁失马，焉知非福，应用到合资企业中的本土品牌的命运身上，是再恰当不过的例证。先行一步，当时看是福，回头看是祸。
90年代初，是一个外资开始横行的时代，国门大开，外资企业迫不及待的涌入国内，开始在中国开拓他们的疆土。而全国各地也掀起了吸引外资的浪潮，创造种种优惠条件来吸引外资眼球。面对伸过来的多个绣球，外资开始挑剔，于是靓女先嫁成为大趋势，而美加净就是嫁给庄臣的幸运企业之一。
一个时代有一个时代必然诞生的光荣，就像一个时代有一个时代注定要犯的错误。在物资紧缺的年代，美加净是那个时代年代人的护肤大使。创于20世纪60年代的美加净，在中国同类品牌中已有了历史的味道:第一支定型摩丝、第一支防晒霜、第一支护手霜都出于美加净之手，毫不夸张地说，美加净为中国的女人带来了春天。到80年代，美加净已稳坐中国第一护肤品牌的交椅，成为国内整个化妆品市场的行业领袖。到1990年，美加净在全国护肤品市场占有率高达20%以上，美加净香波的市场份额也接近20%，销售收入3亿多元。
第29节：外资危机随着合资的呼声一浪高一浪，诸多企业都瞅准时机，嫁给了洋品牌。上海家化作为中国化妆品行业中最大的国营企业，在政府招商引资的指令下，将美加净嫁给了美国庄臣公司。1991年，美加净商标被庄臣以合资方式收购，作价1200万元。美加净嫁入豪门庄臣，家化获得丰厚嫁妆的新闻风靡一时，不少企业只恨技不如人，找不到好夫家。
然而，这起跨国婚姻并不如人们想象的那样完美，美加净并没有延续原来的风光，反而被大打入冷宫。究其原因，原来美加净这支中国月季并没有嫁接到国外的玫瑰枝头，而是阴差阳错，飞上大树枝头。庄臣公司固然实力雄厚，但它不是样样精，在家庭清洁用品、个人护理用品及杀虫产品方面，它首屈一指，但在化妆品则心有余而力不足，庄臣接手美加净等于门外汉操刀。由于水土不服，嫁入庄臣的美加净开始走下坡路，1992年美加净的年销售额一落千丈，业绩惨不忍睹，从前一年的3亿多元降至600万元。一向被人们看好的美加净开始沉落，在中国市场上已不见它昔日指点江山的气势。
美加净吃尽苦头，娘家人上海家化如坐针毡，后悔葬送了美加净的大好前程。到1994年，趁庄臣公司在全球范围调整产品战线之际，上海家化出巨资把伤痕累累的美加净赎回，期许美加净能够重振雄风。1997年，美加净在被收回三年后，又重新被评为上海市著名商标。1998年，美加净获得了中国驰名商标称号。尽管美加净开始复元，但市场上几近处于蛰伏状态。直到2004年，美加净的经营者才开始重塑美加净，在广告、营销等下猛药，企图把昔日第一化妆品品牌重新做起来。此时距离上海家化赎回美加净已经整整十年。美加净尘封10年才开始苏醒，而它的对手早已在快车道上猛跑，把美加净远远地落在身后。
醒来的美加净还未弄清比赛规则，就要参与到国际强手如林的赛场上。美加净的亮点在于老品牌，但在化妆品琳琅的时节，又有多少消费者呼唤老品牌。宝洁、欧莱雅、联合利华、资生堂等国际化妆品品牌早已在中国市场疯抢蛋糕，留给后来者的蛋糕寥寥，美加净凭借老品牌再分一杯羹，其难度可想而知。上海家化总经理王茁慨叹道:并没有什么高人指点迷津，只是因为我们有很多机会犯错误。我们有明确的品牌管理意识，可以追溯到1988年。十几年的历史，我们推广了很多品牌，也犯了很多错误。我们一直在错误中学习着。我们从来没有放弃向他人学习的机会。
苏格拉底说:未经省察的人生没有价值。美加净在忏悔，短短四年，不幸的婚姻付出的代价是步履维艰的发展历程。假如美加净没有走过这段跨国联姻，假如美加净从被赎回后就开始奋起直追……那只是假如，历史不可回转，企业所能做的就是以失败为鉴，迈步向前。
所有权是社会的胎记，从远古社会迈步到奴隶社会，根本区别只是从公天下走到家天下。一国两制的伟大之处正在于，一个国家体内孕育着两种社会形态，让原本如天堑的社会主义与资本主义有了通途。但先行者总是在一步一步向前的过程中摸着石头过河。
红帽子，在改革开放初定天下时，民营企业面对峰高浪急走出的一条所有权变更的探索之路。在众多红帽子企业家的遭遇中，江西人涂景新，极具代表。
###涂景新红帽子企业家的财富惊梦
涂景新，一个附着了太多时代色彩的企业家，人生之路跌宕起伏，从亿万富翁到阶下死囚，从飞来官司到沉冤昭雪，真正应验了天堂、地狱、人间的三步轮回……一幕幕人生骤变，不仅让同道中人感慨万千，更让旁观者扼腕叹息:这不仅是涂景新之痛，更是无数红帽子之痛，时代之痛。
曾经的涂景新何其风光，他是富甲一方的大款，他是点石成金的高手，辉煌照耀一方热土，创业路影响无数老乡。从涂景新老乡对涂景新的描述，其风光可见一斑:那些年，涂景新的传奇故事激励着一代流淌安义血统的男儿，人人热血澎湃。不管认识涂景新与否，只要来到省城，无不以自己是涂景新的老乡为荣。当然，涂景新也没让父老乡亲失望，捐款赠物之事没少干。那时全国的县市不流行在自家门户树立形象，涂景新却率先在穿越家乡的305国道藕弯段处，出资修建了横跨公路的金属架--上书安义人民欢迎您，引得南来北往的司机减速观望。
以推销纺织配件起步的涂景新，在纺织业并不景气的安义做得有声有色，显现出他过人的经商天赋。很快，出类拔萃的涂景新就成为当地纺织配件销售大军的领军人物。但行业大势不以人的意志为转移，纺织配件业一路下滑，纵使涂景新有通天本领，也无法扭转行业乾坤。识时务者为俊杰，难以继续大展拳脚的涂景新，开始重新打量自己的前程。
适逢海南岛大开发之际，目光远大的涂景新果断转向，放弃多年苦心经营的纺织配件推销，另辟蹊径，组织80辆东风车队，远赴海南，踏上了日进斗金的琼岛淘金路。过人的胆识、创新的点子再加上开阔的思路，让涂景新的海南淘金得心应手，涂景新赚了个盆盈钵满。这为他后来蒸蒸日上的事业积累了雄厚的资本、丰富的经验和广阔的人脉。
第2节：产权危机1992年，涂景新敏锐地捕捉到新的商机，it必定是中国市场上的朝阳行业，而且它会在相当长的时间内保持热度不减，谁敢先吃这个螃蟹，谁就能尝到满口鲜。在海南赚得不亦乐乎的涂景新决定金盆洗手。说干就干，不久他就打道回府，裹夹着厚厚一沓钞票杀回江西。
上天总是垂青有准备的人。人生的大机遇出现在富有经验的涂景新面前，江西省展览中心因长期闲置，当地政府拟招商出租。满脑子都是it商机的涂景新一眼就相中这块风水宝地，计划把江西展览中心租赁下来，作为经营电脑及其附属商品的专业大卖场。
涂景新这样描述当时的规划，当时有6000平方米的铺面闲置。我就想，办一个公司，把它租下来，做成一个商场。6000平方米的工程，要用钱砸出来，没有千万元级别以上的资金，想把这块儿地拿下来，无疑是痴人说梦。虽然涂景淘到了不少钱，但那个时代，千万元对涂景新也是天文数字，不借助贷款就没戏。
令人嘴馋的美味触手可及，但就差一尺之遥，向来不肯服输的涂景新该怎么办？
1992年的天，对于个体户而言不是明朗的天。当时《公司法》尚未出台，个体户不但生产经营模式受到种种限制，其安全性和稳定性也缺乏保障，基本上处于自生自灭的尴尬状态。因为那时的个体户还不是政策的香饽饽，涂景新想以个体户身份从金融机构贷到千万级别的巨款，只能是异想天开。
与之相比，90年代初的国有企业还是经济的宠儿。有多少人趋之若鹜，削尖脑袋往国企里钻，又有多少人想背靠国企这棵大树乘凉!黯淡很多的个体户，虽然过街老鼠人人喊打的日子不再有，但终日游走于政策的边缘，人们总还是用异样的眼光打量他们。如果有方式可以与国企挂靠，戴上名正言顺的红帽子，地位必然是新旧两重天。
特殊的环境往往造就特殊的对策，所谓发展在前、政策滞后正是这种环境的真实写照。在民营企业的尴尬处境下，一个权宜之计悄然诞生:个人注册公司，但是找一个国营单位来挂靠。此举一出，诸多创业有路、注册无门的个体户大为叫好，红帽子在全国遍地开花，红彤彤一片，成为中国经济的别样风景。
第3节：产权危机涂景新决定借鸡生蛋，找到了海南机械设备进口公司，开始了他的红帽子财富惊梦。
###民营油企第一人沉浮录
政治经济学是一门大学问，革命导师马克思花费几十年的时间研究它;对每个企业而言，政治经济学又是一门性命攸关的学问，如何让政治与经济形成合力，构建自己生存的微观环境，是每个企业家都要认真思考的问题。从这个角度看，红帽子只是特殊时期政治经济学的一个表征。
在湖北荆州，湖北天发实业集团有限公司曾经屡创辉煌，它旗下拥有两个上市公司--天颐科技和天发石油，除此以外还有数十家企业。而且，天发集团在中国是除了中石油、中石化外，第三个牌照齐全的石油经营企业;另外，天发集团在国内拥有加油站128个，两个油气库储存能力达到20万吨。湖北天发的龙头龚家龙也因此被称为民营油企第一人。然而，2006年12月21日，龚家龙却因涉嫌经济犯罪被刑拘，天发的底牌也就此揭开，天发这艘航空母舰远没有世人想象的那样光鲜，内部早就满目疮痍，欠债高达29亿。天发的这一劫与头上的红帽子不无关系。
改革开放的号角刚刚吹响，龚家龙就开始下海捞鱼，凭借倒腾冰箱、彩电、洗衣机和钢材等紧缺物资，龚家龙开始小有积蓄，事业逐渐起步。1988年5月18日，龚家龙贷款20万创办了荆州地区生活资料经销公司，挂靠在荆州经济协作办公室下面，隶属原荆州地区行署管辖。
那个时代的特色是国企大哥大，个体灰溜溜，龚家龙顺势而动，将其公司注册为全民所有制，攀上了国营企业这门皇亲。同年，龚家龙准备进军石油行业，但从内地石油行业购买油气需要国有招牌，于是他挂靠荆州市物资局创办了龙海石油液化气公司。戴上红帽子的经销公司也因此享受了不少皇亲国戚的待遇，企业发展大踏步向前。然而就是这顶红帽子，为以后天发的归属之争埋下了祸根。
持有大量股份的荆州市政府也把天发当作自己的孩子，不遗余力加以扶持。如为了解决天发的资金问题，市长亲自为其跑贷款。发展顺风顺水的天发继续开辟领地，1997年4月，龚家龙注册成立湖北天发集团公司。根据荆州市国资委《关于湖北天发集团公司发展及产权界定情况的批复》，资本金原计划由国家投资，由于市国资局最终无资金投入，最终出资为天润三峡投资基金，但公司注册时仍按国有独资性质，在市工商行政管理局登记并正式运行。
第4节：产权危机1998年，原先持有天发股份的四家国企将其持有的企业股合计6018万股划转给国有属性的天发集团公司。1998年，荆州市政府出面为天发跑来了成品油批发、零售和原油进出口的牌照。
饮水不忘挖井人，天发集团也开始回馈地方政府。地方政府为了摆脱国有企业的沉重包袱，开始把这些包袱甩给天发，天发一气收购了15家国企。
随着天发集团的日益壮大，归属问题逐渐凸现。龚天龙与政府展开了天发股票争夺战。收购活力28后，龚家龙提出脱钩改制，2001年荆州市国资委形成批复，称湖北集团为了企业发展，冠有国有品牌……其资本金的组成属投资主体多元化，并非国有独资，同意变更工商登记所有制性质。2001年，龚家龙将天发股份的631万股国有股由天发工会以4000万元的价格从荆州市政府手中买出，转为民营资产，随后将天发集团的股权过户到天发集团下属六家企业头上。即使这样，天发仍然没有摘掉红帽子，因为天发集团是以全民所有制登记注册的，在理论上，其下属的子公司仍然为国有属性。
2005年4月21日，荆州市政府以荆政办函[2005]21号文批复同意天发集团实施由管理者以承债方式承担产权关系的整体改制。2005年10月9日，天发集团工会召开职工代表大会，讨论通过了企业整体改革方案。2005年11月25日、12月15日，天发集团先后召开新旧股东会，将天发集团股份转由龚家龙持股65%，集团工会的职工持股会持股35%。但产权过户这一手续始终没有履行，天发的红帽子仍然没有摘下来。
2006年8月，再次换届的荆州市委形成红头文件，同意执行2001年和2005年的市政府文件，天发集团的企业营业执照重新在荆州市工商行政管理局予以登记，法人代表龚家龙，注册资本10亿元。2006年10月，龚家龙正式重新接管天发集团的全部管理权，然而仅仅一个月后，迫于上级政府的压力，天发的股权又被重新划回荆州市国资委。
2006年12月21日，龚家龙以涉嫌经济犯罪被湖北省公安厅带走，天发改制再次悬置。
自始至终，天发头上的红帽子都没有被摘掉，其中的恩怨纠葛扑朔迷离，剪不断，理还乱，天发集团的股权归属仍让人雾里看花。因为戴上这顶红帽子，龚家龙接下了沉重的包袱，也背上了债务，疯狂跑马圈地，却不懂产业运作、整合，天发这艘红空母舰千疮百孔，为龚家龙锒铛入狱埋下了伏笔。真是一顶红帽子，一把辛酸泪。
第5节：HR危机@@@hr危机
如果说小企业因为实力弱小，难以抵抗机遇中的危机风暴，生存在大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米的物竞天择、优胜劣汰的自然规律的商业生态之中;那么风光无限的大企业，其实树大，招风更大。
木秀于林，风必摧之;堆出于岸，流必湍之;行高于人，众必非之。巨轮一旦遇到狂暴的天气，受风面大、行动迟缓的躯体立刻成为致命的弱点，所以企业界泰坦尼克的悲叹屡见不鲜。
###媒体惊爆ipod之城
富士康，一个代工厂的标杆企业，在世界舞台上不断标志出同行的理想高度。把它的履历从当前翻开，页页辉煌，步步精彩:全球3c代工领域规模最大、成长最快、评价最高的国际集团;2006年，富士康在美国《商业周刊》it100强排行榜上列第二位;2006年，荣获中华英才网票选入围最佳雇主top50;2005年成为全球第一大手机代工厂;成为电子产业行为规范(eicc)成员，致力于推广企业社会及环保责任(ser);2003年，跻身为中国工业企业三强……
人们只见富士康不断从胜利走向胜利，却不知每次胜利的推进，都有无处不在的危机如影随行。2006年6月14日，向来被鲜花掌声包围的富士康，突然深陷传媒风暴。英国《星期日邮报》惊爆内幕:深圳富士康，苹果的代工厂实为血汗工厂。
报道揭露，英记者通过参观苹果的代工厂商富士康深圳华龙工厂，与富士康员工交流，发现其员工竟然多达20万，比英国纽卡斯尔的人口还要多!在富士康这座ipod之城内，工人们每天要昏天黑地工作15小时，女工也不例外，而且月收入仅为27英镑(折合人民币约387元)。薪酬之低超乎英国人想像，住宿条件之差，就只能用天方夜谭来形容:一个宿舍容纳100人!
文章横空出世，即刻引起国内媒体连锁反应。《第一财经日报》嗅觉最为灵敏，首先抓住这个题材，顺藤摸瓜进入ipod之城。2006年6月15日，《第一财经日报》记者王佑一文《员工揭富士康血汗工厂内幕:机器罚你站12小时》:一般的富士康操作工需要连续12小时站立，不准说话，更不准玩手机;超负荷的工作让很多工人体力严重透支，不少女工因为连续加班晕倒在生产线上。工人在这里只是活动的工作机器!
第6节：HR危机对国内舆论而言，《星期日邮报》只是引燃导火线，《第一财经日报》是瞬间引爆的本土炸弹。公众和媒体对富士康的关注不断升级，网上热议不断，不少网民跟风叫嚷，甚至已经开始用脚投票，富士康的危机在聊天室内、上、口耳相传中迅速蔓延。面对突如其来的负面报道，富士康公司统一口径。富士康子公司深圳龙华基地外联部对外宣称，富士康完全按照深圳劳动监管部门要求用工，深圳市劳动建管局可以到工厂去检查。富士康母公司台湾鸿海召开记者说明会，矢口否认其子公司的ipod代工厂有血汗嫌疑，鸿海集团更是一向合法经营，大大的良民。
但是良民所言无人相信。没有权威调查依据的保驾护航，富士康强硬的对外宣称只能被关注这件事情的媒体和公众视为强出头，是向他们的知情权叫板。这种危机处理模式强硬而幼稚，显然不可取。处于危机之中的富士康，面对急于知道事实真相的公众，丝毫没有打开信息渠道的意思，公关部面对记者，不是无可奉告，就是请你们(记者)尊重别人的告诫式言论。ipod之城越是坚壁清野，媒体和公众越是怀疑它在推卸责任，揭露真相的好奇心大有水漫金山之势。
公共关系理论界有种说法，坏消息在你的手中握得越久，情况越糟糕。富士康不提供信息，中国的媒体只能自力更生，发现真相。6月22日，《第一财经日报》记者王佑二进ipod之城，血汗工厂在一名离职女工讲述中，再次浮出水面，引公众饱读富士康员工之艰辛与无奈，气炸无数人心肺。
在媒体的进一步描述中，富士康强词夺理的嘴脸深入人心，企业形象一败涂地。依然保持强硬态度的富士康为了维护自身形象，只能南辕北辙地一步步走向媒体、公众的对立面。事实上，面对突如其来的危机，公众的反应常常是不理性的，因为在他们的概念里，风险的定义中包含着强烈的个人感情色彩，诸如愤怒、恐惧等等本能的情绪是一并爆发的。所以身处危机漩涡之中的公司，实际上也是身处非理性的漩涡之中，此时他所做的应该是以情导之，以理服之。非理性，这是风险传播专家彼得·桑德曼博士描述处于危机中大众的核心概念，可惜的是，在此次ipod之城事件中，非理性恰恰成为富士康公司的关键词。
第7节：诚信危机@@@诚信危机
欧典，真的很德国一句树大招风的广告词，让光环照满中国企业欧典的全身，消费者趋之若鹜，抢购狂潮一浪高过一浪，欧典俨然成为地板界的德国贵族。
所有的光环，在央视3·15晚会一段短片播出之后倏然消失，欧典在一瞬间陷入口诛笔伐、撤柜退货的遭遇之中。
欧典，相当会开国际玩笑，是愤怒消费者的调侃。
###欧典地板谎言的代价
欧典地板的产品形象高高悬挂，曾经是无数人装修梦中的必备元素。一句欧典，真的很德国，将欧典追求的洋味表达地深入人心。
从欧典企业的宣传手册上，能看出这是一个屹立在中国地板界的欧洲骑士，德国欧典创建于1903年，在欧洲拥有1个研发中心5个生产基地，产品行销全球80多个国家。此外，在德国巴伐利亚州罗森海姆市拥有占地超过50万平方米的办公和生产厂区。欧典着力打造的是高贵的德国血统，是坚如磐石的德国工艺，是巴伐利亚州一望无际的黑森林，是异域风情中的欧陆自然之美，是中国消费者对洋货的情有独钟。总之，一切都包含在雾里看花的盲目消费心理上。
回顾发展历程，欧典也是厚积薄发后才有高奏凯歌，无限风光。2001年，欧典迎来它的第一个辉煌年，3·15幸运之神降喜降欧典，2001年7月，中国消费者协会经过对欧典地板市场销售状况、服务质量、投诉与消费者反应的严格审核，确认北京欧德装饰材料有限公司是同行业中的骨干企业，授予欧典地板3·15标志。通过3·15认证并非易事，不少企业费尽九牛二虎之力却毫无结果。欧典，成为木板行业第一个获此殊荣的幸运儿，从此它的头昂得更高。从此，欧典与3·15结下不解之缘，成为木地板行业第一家也是惟一一家连续三次6年使用3·15标志的品牌。
命运总是拨弄人，正是在2006年3月15日这一天，欧典苦心耕耘六年的神话转眼间破灭，一直辅助它加速的3·15油门儿，猛然间变急刹车，神坛顿时成箭靶。对于欧典的一夜坠落，有人曾这样加以描述，成也3·15，败也3·15。
第8节：诚信危机2006年春节前，正当央视3·15晚会紧锣密鼓地准备节目时，连续几个关于欧典地板的消费投诉引起央视的注意。不过当时的欧典地板正风靡北京城，不能单凭几个投诉就展开调查，因为就算是德国的百年品牌，知名度、信誉度再高，也不能保证产品质量100%过硬。
随后又有人爆料，这一次直捣品牌核心，欧典企业一直言之凿凿的德国总部根本就是子虚乌有!在中国，小道消息往往是绝密真相的首映式，二奶告倒高官情夫，小偷偷出大盗，都是市井流言牵动大局;企业最怕众口铄金，涂抹上一层事实的流言，足以酿成一场大危机，被小道消息套死的，不仅有几十人的小工厂，也有年销售额数十亿的大型企业。所以无论此次爆料是真是假，敏感的央视已经盯上欧典，是真金就帮助他们炼纯，是骗局，就一举戳破。
随着调查的深入，欧典企业这块看似风光的招牌背后，暴露出很多不为人知的疑点:一是欧典这个舶来品竟然没有身份证，尽管欧典的宣传资料大肆鼓吹其在海外有总部且生产基地颇多，但欧典的网站上却找不到任何有关它洋血统的真实展现;二是欧典公司乃飞来峰，工商注册上不见它的外资踪影，入户登记也是空白，至于注册公司欧德装饰公司则是半路出家，1998年才成立，比世人瞩目的1903年晚了将近一个世纪;三是名字并非舶来正品，后来据欧典总裁闫培金讲，这是我起的名字，orderflooring，翻译成中文即为欧典地板;四是《楼王》杂志曾向欧典身份发难，从《欧典你蒙谁》的标题就能了解其立场与判断，文中指出德国进口，全球同步上市很有可能是一个骗局。
不查不知道，一查疑团一大堆，央视记者决定一查到底。
###缔造保治百病神话只是梦
太阳底下没有新鲜事，这句老话反复说了几千年，但相同的、相似的一幕幕，总是在不断重复。保治百病这个老套的伎俩在一代代的医者与患者的身上上演，唯一不同的是谎言者从个人变成了机构。在经济浪潮一浪高过一浪的时代，道德总是在利润面前节节败退，自古皆然。
第9节：诚信危机2004年7月，在央视一套及其他频道的屏幕上，大家会看到这样一幅优美的广告画面:三口之家其乐融融，孩子天真烂漫，年轻的父母一脸幸福……北京新兴医院这则以孕育生命、关爱未来为主题的广告一经播出，立刻引起行业大地震。很多业内人士认为，北京新兴医院进行了由打造知名度到提升品牌形象和美誉度的大革命，有可能迅速迎来服务市场坚冰融化的明媚春天。在众人眼中，北京新兴医院这艘专业医疗服务航母的品牌之旅已经启航。
然而，到2004年8月，大好形势急转而下，北京新兴医院突然遭遇媒体风霜。2004年8月2日，上海《瞭望东方周刊》刊登出一篇《北京新兴医院巨额广告打造包治百病神话》。在此文中，新兴医院成为人们质疑的焦点，白大褂下面包藏的是江湖骗子的身影。文中称，伴随着至少20多家卫星电视台和更多媒体铺天盖地的广告，自称是国内专业医治不孕不育症超级航母的北京新兴医院，其名字正为越来越多的不孕不育夫妇和他们的亲属所熟悉。而新兴医院对自己的生殖能力过分自信，把话说得太满，铺天盖地的广告有夸大的成分。
在新兴医院的互联网主页上，有这样的介绍，北京新兴医院医疗技术人员和设备组合达到了国际最高标准，拥有全面系统的男女不孕不育专项技术和治疗方法，对所有男女不孕不育症患者都能进行精确诊断和有效治疗。尽管导致不孕不育症的原因千差万别，但北京新兴医院的专家们认为，他们已经掌握了破解不孕不育密码的金钥匙，走在了世界最前沿。
此篇报道成为投在媒介的一颗重型炸弹，各大媒体、网站纷纷转载。牵一发而动全身，虚假广告只是新兴医院露出真面目的开始，内部更多的问题逐一亮相。患者对北京新兴医院的投诉如雪片般飞往各大媒体，范围也远远超过夸大宣传，如高额收费、医生资质、用药过程、治疗效果等都有涉及，这对新兴医院无疑是雪上加霜。短短几天，《北京青年报》、《新京报》、《中国经营报》等都参与到对北京新兴医院的讨伐中，北京新兴医院广告般的笑容骤然凝固在现实报道中。
第10节：诚信危机面对措手不及的负面新闻报导，北京新兴医院采取了极不明智的危机公关方法。《瞭望东方周刊》一做出关于新兴医院的报道后，医院迅速收购了医院附近报亭的《瞭望东方周刊》;《京华时报》跟进报道，新兴医院也采取相同措施;《新京报》对新兴医院作出报道后，新兴医院保安抢走了附近报亭的新京报宣传广告。这是一种典型的掩耳盗铃式的危机公关。此外，新兴医院还还调整了医院网站，从网站上取消了被媒体点名报道的专家，更引得人们纷纷怀疑。
８月５日，北京新兴医院的注册地海淀区工商分局开始对新兴医院立案调查，调查内容就是其铺天盖地的广告宣传是否属实、合法。8月7日，北京新兴医院召开新闻发布会，试图向媒体和公众说明事实真相。此时的新兴医院已踏入公众、媒体的雷区，需小心谨慎，进行真诚沟通。然而，在媒体见面会一开场，新兴医院方面出席会议的人员就个个慷慨激昂，认为新兴医院遭到不公平的待遇。新兴医院院长朱明更甚，指责《瞭望东方周刊》报道严重失实、漏洞百出、以偏概全。新兴医院的强硬态度及对《瞭望东方周刊》的指责直接引爆现场媒体，参加发布会的媒体纷纷冲拳出击，尖锐问题层出不穷，新兴医院尽管有备而来，但在很多问题上或哑口无言或不能自圆其说，澄清会变作批斗会。
8月9日，新兴医院院长朱明做客新浪聊天，承认北京新兴医院并不是最好的。
8月24日，北京市工商局紧急召见北京新兴医院，责令新兴医院立刻停止制作和播放违规广告。消息传出，新兴医院在公众中的形象一落千丈。
这都是虚假广告惹的祸，牛皮吹大了，总要破的。新兴医院过于急功近利，为了打造品牌造势，凭借大量虚假广告来制造虚假繁荣，给广大消费者吃迷魂药。这是典型的缺乏诚信，一旦把戏败露，势必会遭遇电闪雷鸣。而在山雨欲来风满楼时，新兴医院又严重违规，采取遮、掩、捂、推等简单而粗暴的危机处理手段，进一步加速了危机的蔓延，医院品牌再添污点，暴风雨也来得更猛烈。
第11节：品牌危机@@@品牌危机
南京冠生园，一个百年品牌，却在生死攸关之时，危机公关败笔横出，以质量残次之身挑战媒体和消费者，终于一发不可收拾。
灭六国者，六国也，非秦也。族秦者，秦也，非天下也。饮鸩止渴的酒解渴，却并不好喝，南京冠生园一意孤行，喝下就注定要付出惨重代价……
###一块月饼引发的悲剧
2001年9月3日，中央电视台名牌栏目《新闻30分》重拳出击，直指南京冠生园的月饼。南冠园月饼用陈年老馅被昭告天下，民众哗然，食之者反胃，未食者后怕，百年品牌陷入生死危机。2004年1月30日，冠生园，这个国内第一个因为月饼陈馅问题而被曝光致命的食品名牌，仅在短短的20分钟时间内就以812万元拍卖给江苏皇朝置业，从此共享品牌江山，一块月饼引发的血案终于落下帷幕。
血案主角南京冠生园，曾经因冠生园三字而身价倍增，市场业绩精彩不断。而冠生园这个辉煌百年的品牌，也在南冠园手中发扬光大，首创广式凤梨月饼，一举成为月饼翘楚。订单如雪片，供不应求;职工工资水涨船高，众人皆喜笑颜开;甚至成为古都水乡的一纸名片，饱含地方文化气息，浓缩一方民众感情。
血案的另外一个主角央视，远在北京却瞄上南京的冠生园，绝非心血来潮。从2000年开始，央视就接到消费者举报--购买的冠生园月饼在保质期内出现发霉。虽然地方媒体时有关注，但经常是隔靴搔痒，不了了之。央视敏锐地捕捉到这一题材，借势顺藤摸瓜。
在微服私访的采访中，央视记者从知情人那里了解到:2000年中秋过后的第九天，冠生园已经为来年的中秋市场做准备--把当年尚未销售出去的豆沙、凤梨、莲蓉等馅的月饼从各地悄悄回收，储存在糊有窗户纸的车间内。回收的月饼陈馅经过再包装，半老徐娘的陈馅摇身一变成妙龄少女般的鲜货。有幸被回收的陈馅月饼，第一道蜕变程序就是脱去外衣，即去掉月饼的塑料外包装和月饼皮;随后，工人将月饼陈馅送入半成品车间，重新进行搅拌炒制;搅拌、炒制后的陈馅月饼焕然一新，在冷藏处原地待命，跃跃欲试，准备再次突围2001年中秋月饼市场。
第12节：品牌危机央视获得如此宝贵的信息，无疑是探到南冠园的生死穴，题材之火爆足以吸引大量观众的眼球。然而，作为民众和政府沟通的平台，新闻媒体的使命在于真实再现社会生活的原生状态，不能见风就是雨，肆意扩大事端，更不能歪曲事实妖言惑众。南冠园月饼陈馅虽有梅开二度的迹象，但尚未铁证如山，如果贸然报道，不但不能一针见血揭露事实真相，还有可能引发公众月饼恐慌，2001年的月饼行业也受此牵连，那与央视的初衷相去甚远。正是出于此意，央视才未贸然出拳，决定深入虎穴，探个究竟。
暗访顺利进行，记者进入生产第一线。7月3日，发现4箱旧貌换新颜的莲蓉陷直接被送进生产车间;7月23日，又有20箱凤梨再进车间。从冷藏中鱼贯而出的陈馅，尽管经过重重装饰，仍掩盖不了他们的老态，有些已经发霉变质，甚至长满霉菌。连孩童都知道发霉变质的食品不能入口，会损害身体健康甚至危及生命。金牌月饼厂家南京冠生园却敢饮鸩止渴，用消费者健康和自身品牌为砝码换取利润。水能载舟，亦能覆舟，坐在品牌船上的企业若想生存，质量既是生命线，也是杀手锏。一旦商品质量出现问题，必然是一招不慎，全盘皆输的悲惨结局。南京冠生园目光短浅、只争朝夕，天真地以为有了冠生园这个保护衣的庇护，就可玩狸猫换太子的把戏，只能是自掘坟墓。
在陈馅月饼血案中，南京冠生园员工也扮演了不甚光彩的角色。所谓无知者无罪，但南京冠生园普通工人并非被蒙在鼓里，他们对陈馅月饼内幕一清二楚。在南京冠生园的登记卡上，冷藏物品的名称、时间写的一目了然。深知月饼陈馅内幕的工人，纷纷表示不会买自己厂家的月饼。
鲁迅先生有句名言哀其不幸，怒其不争可谓是一针见血:不争的是，面对南京冠生园的不义之举，厂内工人非但不制止、举报，还充当了陈馅月饼事件的直接肇事者;不幸的是，由于月饼陈馅事件南京冠生园易主，南京冠生园的普通职工面临下岗的危机。如果不是他们的冷漠，如果不是他们的熟视无睹，或许南京冠生园的历史将重写。
第13节：品牌危机不过历史不能用假设句式，正如危机不能按下暂停键。
###红牛还是牛
在信息高速发达的今天，信息传播中的蝴蝶效应格外明显，任何一个信息炸弹引爆，都会在全球范围内相关领域引起震动，甚至骚乱。所以，防民之口的昏君做法在今天更是完全行不通，企业怎样面对瞬息变幻的这个世界市场，红牛给大家上了一课。
渴了，喝红牛;困了，累了，更要喝红牛!耳熟能详的红牛广告，让红牛成为家喻户晓的功能饮料，红牛不仅牛在效果显著的提神醒脑、补充体力的作用，还牛在它危机尖峰时刻的强大危机处理能力。
红牛源自泰国，含有维生素、氨基酸、咖啡因、牛磺酸、赖氨酸等成分，是中国乃至世界功能饮料中的领军品牌，占据我国南方同类市场高达90%的份额，在美国亦有65%的占有率，产品远销世界30多个国家和地区。1995年2月，红牛维他命饮料有限公司在深圳成立，成为中国国家卫生部在同类产品中批准的第一个海外品牌。1997年10月，蒸蒸日上的红牛维他命饮料有限公司总部北迁，注册资金达1亿元。然而，2001年，一路高歌的红牛遭遇危机风暴。
瑞典的一份官方报告成为红牛危机的导火索，报告中指出，有3名瑞典人喝了红牛后死亡，其中有两人因喝掺有酒的红牛饮料而死，另一个人则经过超负荷劳动，连续喝了几罐红牛后肾衰竭而死。
尽管还没有确凿事实证明红牛的危害性，而且，事发后红牛公司总经理诺伯特·克莱莫声称，红牛是安全的，它的咖啡因含量是正常的，并含有天然的氨基酸，它和咖啡一样是安全的饮料。但红牛喝死人的报告言之凿凿，谁还敢拿生命作赌注。许多国家相继开展了对红牛的封杀行动，如法国、丹麦、挪威只允许红牛在药房出售;希腊政府提醒消费者不要将其与酒类饮品混合饮用，也不要在剧烈运动后喝红牛;马来西亚卫生部宣布，由泰国进口的蓝字品牌罐装红牛饮料和奥地利进口的蓝色罐装红牛饮料全面禁止在马来西亚出售。
当今时代传媒高度发达，信息传播呈现爆炸式增长，地球变村落，尤其是高知名度品牌的负面新闻，曝光率、转载率更是惊人。2001年7月20日，红牛喝死人一说在中国着陆，引发一场新的红牛产品安全危机。企业瞬间成为社会和公众的焦点，多年辛苦创下的品牌形象安危系于此时。此时惟有勇敢直面致命的危机，才有翻牌的机会，转身、后退都没有时间了。
第14节：品牌危机祸从天降，容不得红牛中国公司犹豫，危机处理小组很快启动。中国红牛对大小媒体的采访来者不拒，均不厌其烦地向公众和媒体解释此红牛非彼红牛。尽管红牛均是一家，但鉴于每个国家人民的口感要求不同，每个国家所采用的配方各不相同。因此，不能把中国红牛和瑞典红牛划等号，中国红牛仅在中国市场销售，瑞典红牛绝不会跨越重洋来中国销售。厂家与消费者之间存在着信息不对称，中国红牛对自己的产品配方心知肚明，但消费者不了解内情，认为瑞典红牛就是中国红牛，在心理上对中国红牛起了抵触情绪。中国红牛敏锐地抓住危机突破点，减弱公众的心理恐慌，为以后的危机公关打下良好的基础。
7月24日，红牛对瑞典红牛事件作出回应:红牛事件发生后，中国公司多方咨询泰国总部和其他海外机构得知，迄今为止，未收到瑞典官方任何通知，亦未收到任何扣压和禁止市场销售的正式文本。值得一提的是，有关红牛饮料致人死亡的消息是美国abc公司报道的，但是红牛进入美国4年多，美国食品与医药管理局(fda)从未收到任何相关的投诉，红牛饮料仍然照常发售。另外，红牛只是死者生前使用的食品之一，报道是建立在假设基础之上的，因此具有不确定性。
除了开展积极的沟通策略，红牛维他命饮料中国公司在产品营销上也展开了猛烈的攻势:加大在电视、报纸等各个媒体板块的宣传力度，针对瑞典事件，突出功能性饮料提神醒脑、补充体力的作用;打出感情牌，红牛公司专门制作了一批户外遮阳伞分发给报摊，一举两得，既做了广告又送去了夏季清凉，让消费者倍感舒心。
由于红牛的积极危机公关，红牛并未在中国跌破相，销售业绩也没有出现危机预测中的锐减，有些地区甚至有所上升。著名企业危机管理与公关专家奥古斯丁先生曾这样诠释危机:每一次危机的本身既包含导致失败的根源，也孕育着成功的种子。发现、培育以便收获这个潜在的成功机会就是危机公关的精髓。红牛做到了，不但成功化危为安，还化危为机，在危机公关上更上一层楼。
第15节：创新危机@@@创新危机
陈宝国的一句非油炸，更健康，把五谷道场送上风头浪尖，使其树敌无数、杀敌无数，在强手如林的方便面市场辟开自己的一方天地。五谷道场独辟蹊径，定位市场差异化，以胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜横空出世，风靡一时，为人津津乐道。
正当五谷道场高奏凯歌，所向披靡之时，却传出五谷道场总经理任立闪电离职、资金链断裂等惊人内幕。前行的黑马似乎身陷短命游戏，先前的浩大声势转眼间摇摇欲坠……
###天降奇兵:方便面的颠覆者
社会的发展链条上，总有一些不安分者，他们期许创新、突破，希望通过标新立异推动发展的车轮。自古成王败寇，胜者往往变成先驱，辉煌记录在演绎中成为行业神话，败者销声匿迹，留下的只能是血泪教训。五谷道场，方便面行业的一个不安分因子，成王还是成寇，尚无定论。
方便面市场，早就是硝烟四起。短兵相接、贴身肉搏者比比皆是。在烽火连天之时，杀出一匹黑马--五谷道场。人们惊异于黑马的出现，在于它的超速及出其不意的出牌方法。由国内方便面行业巨头--中旺国际投资集团有限公司旗下的北京五谷道场食品技术开发有限公司出产的五谷道场，打着非油炸，更健康的招牌，一夜之间充斥电视、平媒，几近家喻户晓。伴随五谷道场产品的一路窜红、销售业绩的节节攀升，其公司也身价倍增。2006年，由《当代经理人》杂志社主办的2006中国成长百强排名中，中旺国际投资集团有限公司以2003.27%的成长速度获得本届中国成长百强(非上市公司)冠军，成为企业成长的楷模。
对于五谷道场的初战告捷，很多人归于顺势而动则胜。五谷道场横空出世绝非心血来潮，而是深思熟虑、胸有成竹。庞大的方便面市场固然诱人，然而狼多肉少的激烈争夺更让人不寒而栗，前赴后继者不计其数。有康师傅、统一等行业领袖占领市场的半壁江山，也有才穿戎装跃跃欲试的后辈小生欲分一杯羹。
当同行还在瞄准低端市场时，康师傅已向高端路线迈进，一句香喷喷，好吃看得见的诱人广告让康师傅红遍大江南北，供不应求。曾有这样一幕，康师傅的老板望着一箱箱整装待发的方便面发出豪言，这哪里是方便面，简直就是人民币啊!无论是大亨还是新秀，皆提高十二分警惕，守住自己的领地。先前的各个厂家已经把方便面市场围个水泄不通，想要突围，谈何容易。五谷道场正是意识到市场竞争的残酷，知道复制康师傅成功的可能性微乎其微，于是确定了跳出方便面圈子来审视它的企业运作思路，准备走差异化道路。
红海激情而残酷，英雄辈出，过高的同质性难免给英雄的神话增添几分血腥;蓝海冷静而理性，甚至因寂寞而无人喝彩，但一旦有英雄，人们就会对其念念不忘，因为他是第一个。正如美国曾做过数次的调查测试:美国第一位总统是谁？不假思索回答是华盛顿，但当问及美国第二位总统是谁时，大部分表示不清楚。或许，后来者并不比第一个开拓者要差，甚至还要优秀，但刻板印象已经形成，难以扭转。很多企业圆睁慧眼，拼命寻找蓝海的原因正在于此，五谷道场的横空出世无疑得益于蓝海战略。
众所周知，方便面始终都在油炸的圈子徘徊，由此给消费者造成思维定势，方便面只能是油炸的。而事实上，方便面也可与非油炸划等号，在日本多年非油炸方便面的历史即是证明。随着人们生活水平的提高及健康意识的不断增强，油炸食品的负面效应越来越为人担忧。方便面是垃圾食品已达成共识--管饱不管好，不但营养性差，而且蛋白、油脂比例失调，具有防腐剂过多和刺激胃等弊病。2005年前后，油炸食品可以致癌的呼声一浪比一浪高，卫生部也下达文件质疑薯条等油炸食品中含有致癌物质，有不少人开始谈油炸色变。作为油炸食品头号代表人物--方便面，也一直是风声鹤唳。
就在方便面行业人人自危时，五谷道场借油炸致癌之势不失时机地推出，成为方便面市场的一颗重型炸弹，既填补了方便面市场的空白，也刺激了消费者的新型消费趋向，拉开了小字辈挑战老江湖的市场区隔战。
第16节：营销危机@@@营销危机
上世纪90年代，三株缔造出中国保健品行业最辉煌的历史，年销售额80亿的业绩，15万销售大军。然而，如其迅速崛起一样，三株的陨落，来得那样突然……
蚍蜉撼大树，历来被人们看作笑谈，可是湖南一个老汉陈伯顺，就让三株这棵保健品参天大树轰然倒地。究其原因，虚假广告、多元化陷阱难逃其咎，但罪魁祸首却是三株在危机中的不作为。
###三株口服液有勇无谋
三株神话是吴炳新父子一手打造，不仅营销专家、企业同行，甚至普通人都惊讶于这个企业是扑面而来，瞬间成就辉煌。从1994年到1997年，仅仅三年时间，三株就从市场新锐成长为业内大亨，净产值达48亿元，至今令人瞠目不已:1996年，三株俨然以消费者心目中的健康保护神形象示人，举国上下掀起三株风:产品供不应求，二三十元一瓶的三株口服液抬至七八十元，可谓是买疯、卖疯;同年销售额达80亿元，刷新保健品销售记录，远在美国的哈佛大学都难以忽视这奇迹，将三株案例收进教科书;三株旗帜全国飘扬，传单、标语、广告、横幅、墙画无处不在。
第17节：营销危机对此辉煌业绩，人们纷纷说是上帝让企业暴富的魔法在三株身上上演。三株创始人、三株医药生物研究所首席科学家吴炳新，也毫不掩饰对三株强大的市场能量的自得，除了邮政网以外，在国内我还不知道谁的网络比我大。三株的发展已经绑在火箭头上，面对这种势不可挡的迅猛发展，吴炳新甚至提出建造三株日不落生物王国的口号，三株人之心，人人皆知。
三株神话的造就与正确的市场定位不无关系，其成功之处在于抓住消费者的心智区间。自古以来，人们对保治百病有着不同程度的向往，尽管这种向往不乏盲目和理想主义，但即使在病理学和生理学高度发展的今天，人们日趋理性的头脑也挥之不去保治百病、药到病除的原始渴望。当年的三株是误打误撞还是刻意为之都不重要，重要的是幸运之神青睐三株，三株人抱了个金娃娃。
在巧妙的市场定位指导下，三株的功能宣传颇合消费者心理:调节肠道微生态平衡，维持肠道生理功能，防御致病菌入侵体内，具有强身保健、抑制肿瘤细胞、抗衰老等功效，对于腹泻、便秘、肠炎具有良好的治疗功效，另外它还是治疗肝病、化疗的有利辅助工具。
精心包装后的三株，以这样的面目与消费者见面:以大豆芽为原料，在牛肉汤，大豆芽浸液，酵母膏、蔗糖、葡萄糖、氯化钠配合成的溶液中接种以双歧杆菌，屎链球菌和嗜酸乳杆菌发酵生成的种子液经再次发酵而成。
三株的定位如此准确，一举抓住消费者的心理，迅速成为他们心目中健体治病的宠儿。在原来一片空白的农村消费市场，某种程度上甚至成为保健品、药品的代名词。披上锦袍的三株，逐渐掌控中高端保健品市场，市场价高达七八十元。
有了良好的市场定位，三株又开始苦心营造融洽的政府公关氛围，这同样成为三株崛起的另一方沃土。在90年代中期，唱惯独角戏的国有企业依然是政府面前的红人，而草根民营企业则相对处于劣势，无论是在资源获得上还是政策优惠上都处下风，虽然红帽子已经不再流行，但是在民风淳朴的齐鲁大地，人们办事还是首先把目光投向政府。在这样的氛围下，初出茅庐的三株十分明白自己先天不足，有效开展各种公关，以此与政府建立良好的关系。
第18节：营销危机三株的政府公关攻势强大。在雪片般的广告中，三株一再表明自己的立场，信誓旦旦争当中国第一纳税人。这既是三株立志做良民的宣告，更是三株向政府所立的军令状，从此三株愿意承担社会责任的形象昭昭天下。公关活动成功，政府对其颔首称赞，政策天平向三株倾斜，草根民营逐渐扎根沃土。获利匪浅的三株没有食言，几年内纳税18亿元，一步步成为地方政府的座上宾，根基更加牢固。
三株的政府公关师出有名。三株的发展如日中天，企业规模急剧扩大，成为强大的人才消化场所。中国当时正值国企改革、下岗再就业的改革大潮，地方政府对下岗工人的安置十分重视，三株对人才的大量需求在一定程度上缓解了当地日益严峻的就业形势，三株在政府面前再加砝码。三株凭一己之力，逐渐撑起政府这把保护伞。
纵观三株的种种发展招数，仅用运气、偶然性远远不能阐释清楚，它如何从无到有，又如何从小变到大，三株确有它的独门绝技，真正是我不在江湖，江湖上有我的传说。
###康泰克跨过ppa这道门
水能载舟，亦能覆舟，坐在品牌船上的企业若想生存，消费者既是生命线，也是杀手锏。一旦失去消费者的信任，必然是一招不慎，全盘皆输的悲惨结局。康泰克面临ppa的毒药罪名，且看它如何跨过这道门。
这是我们心中永远的伤口，中美史克公司总经理杨伟强谈及ppa门事件时不禁发出这样的感慨。
天津中美史克是药界中西合璧的一段佳话，它是知名跨国制药集团葛兰素史克与天津中新药业集团股份有限公司和天津市医药公司的联姻品。其产品康泰克自1989年进入中国以来，至2000年在中国市场累积销售量超过50亿粒，而广告早一粒，晚一粒，远离感冒困扰的广告词，更是人们耳熟能详的广告流行语。康泰克如同杀入药品市场的一头猛狮，气势之大，席卷感冒药市场，40%的市场份额都被它抓到手里，仅1999年一年，销售额就达7亿元之巨。
然而，2000年噩梦不期而至，美国食品与药品管理局的一个顾问委员会紧急建议，根据最新科学研究，过量服用含有ppa的药物有毒副作用，应把此类药物列为不安全类药物。ppa顿时成为美国公众和媒体的焦点。为慎重起见，中国国家医药监督管理局发布了《关于暂停使用和销售含丙醇胺药品制剂的通知》，中美史克生产的康泰克和康得两种药品均进黑名单，并以红头文件的形式发送至各大媒体。随后，沸沸扬扬的ppa事件开始在中国爆发，含有ppa的康泰克立刻卷入其中。
第19节：营销危机这对花开正红的中美史克无疑是晴天霹雳，一场关系中美史克形象及产品市场命运的危机降临了。媒体竞相报道，经销商纷纷来电质疑，康泰克的品牌形象遭遇风霜。
一接到通知的中美史克立即进入紧急备战状态，成立分工明确的危机管理领导小组、沟通小组、市场小组和生产小组。
16日上午，危机管理领导小组发布了危机公关纲领:坚决执行政府法令，暂停康泰克和康得的生产和销售;通知经销商和客户立即停止康泰克和康得的销售，取消相关合同，停止广告宣传和市场推广活动。
此时，连篇累牍的ppa新闻已开始围攻康泰克，尚不知情的多数员工尤其是一线员工显然被庞大的媒体攻势镇住了，他们在重重迷雾中猜测着、疑虑着，不知道企业将何去何从，更不知道他们是不是也会因此而受牵连。
17日中午，全体员工大会召开，中美史克公司总经理杨伟强告诉员工公司到底出了什么问题，公司的解决方案是什么，并保证公司不会裁员。企业高层之所以能够在危机处理中镇静自若，是因为他们认为企业不会受此次危机拖累太久，而且他们也坚信技术熟练的工人在未来创造的经济价值定会超过现在因停工造成的损失。
总经理代表中美史克公司，向员工传递了信心和信任，此举赢得企业员工空前的团结。面对ppa风暴，生产线被迫停工，这意味着一半员工无所事事，然而企业在风暴面前并没有将他们抛弃，没有让一个工人回家。中美史克的员工因此感恩于企业，我们和企业经历了风风雨雨、荣辱与共，在公司遭到挫折的时候离开没有道理。
与此同时，全国各地的50多位销售经理也被召回天津总部，危机管理小组为其作危机培训，解下他们的思想包袱。18日，他们带着中美史克《给医院的信》、《给客户的信》回归本部，进行真诚沟通。对于经销商，史克公司亦加以安抚，做出明确允诺，没有返款的不用再返款，已经返款的以100%的比例退款，小损失换来大忠诚，中美史克会算这笔经济帐。
21日，15条消费者热线全面开通，中美史克总部安排了数十名专职接线员，负责接听客户、消费者的来电咨询。
企业员工、媒体、消费者、经销商这些由于ppa而很有可能被推倒的骨牌由于史克巧妙的危机公关，从而环环稳稳站立。咆哮的危机终于被遏制住，并逐步撤退。2001年9月，不含ppa的新康泰克上市，用pse(伪麻黄碱)代替了ppa，并且用环保性能更好的水溶媒代替了有机溶媒。
在中国，倒下去又站起来的企业并不多见，中美史克创造了一个较为完美的危机公关案例。过去我们总以为我们很强，很厉害，公司内部画地为牢，在各自的势力范围里你争我斗，现在大家都有了很强的危机感，整个公司空前的团结，我们这口气憋得太久了，准备大干一场。史克职工的这一番话更是耐人寻味。
第20节：高管危机@@@高管危机
华晨几乎完了，四大金刚分明干不下去了，把手里的股票全部都抛了，还两次向辽宁省政府递交了辞呈。凌晨，一个神秘线人的紧急电话，让华晨高管抛售股票的事件成为媒体关注的热点。
华晨悲剧的灵魂人物仰融，带有太多时代的色彩，但是华晨之痛却更有高管的人心涣散。
###华晨祸起萧墙
1991年夏天，南德集团的牟其中用价值4亿元人民币的500车皮日用小商品换回来4架苏制图-154飞机，即有名的罐头换飞机，精明的牟其中赚了8000万到1亿，大街小巷，人们对此津津乐道。同样在商界摸爬滚打的仰融，却毫无羡慕之意。因为他心中有丘壑、胸中有成竹，一个远比罐头换飞机更为惊人的资本魔术正在他的头脑中酝酿成熟:私人控股公司上市美国。
仰融这个想法在当时可谓是石破天惊，而他后来越来越令人眩目的派头一再证明，这是一切后续辉煌的开始:仰融毕业于西南财经大学，拥有经济学博士学位，他领导的华晨在纽约、中国香港和上海三地都拥有上市公司。在2001年的《福布斯》中国富豪排行榜上，他以70亿元的资产名列第三。
仰融被种种荣誉团团围住，其中最耀眼的莫过于中国首屈一指的资本运营大师的名号。时至今日，我们再看在纷纷扬扬的股权之争中败走美国的仰融，他身上很多光环仍然在闪光，无数投资后辈深深被其折服。仰融虽然已经淡出国内市场，但资本泰斗的发家之道、陨落之迷绝非过去式。
第21节：高管危机1989年，在金融教育家、中国金融学院党委书记许文通的点拨下，仰融赴香港创办华博财务公司，之前通过小打小闹积累的资金对于华博的成立和运作来说还远远不够，因此，华博借鸡生蛋，其初始出资方为担任董事长的海南华银。在仰融之后的商海生涯中，借鸡生蛋一直是很重要的一步棋，后来整个局势的扑朔迷离，仰融戴吃尽苦头，皆因此而起。
刚出道的仰融远没有人们想象的那么风光，华博财务是以借贷资金400万起家，员工仅有五六人，主要业务是为人拆借资金，兼做债券和股票买卖。大家没有什么职务，包里装很多身份证和图章飞来飞去，什么是合法的，什么是违规的，说不清楚。在国内，华博只是和华银信托做一些合作。颇有资本运作天赋的仰融虽然摊子铺得不大，但做得有声有色，赚了不少钱，挖到人生第一大桶金。
国营企业资本变革，仰融敏锐地嗅出这中间的巨大利益空间，决定深入内地，创造资本神话。但是仰融明白，单枪匹马杀入显然不能长驱直入，资本的运作需要载体，于是沈阳金杯汽车就进入仰融的视线。在东北股份制改革的大潮中，大型国有企业沈阳金杯汽车是吃螃蟹的人，早在1988年，这位先行者就向国内外发行1亿元股票，但卖了一年响应寥寥，剩下不少股票无人问津。公司甚至曾在国家体改委的大院里贴布告卖股票，整整一天也只卖出2.7万元。
由时任中国人民银行办公厅副主任的马蔚华牵头，沈阳金杯与仰融正式会晤。沈阳金杯总经理赵希友对他们的合作记忆犹新，和仰老板接触后，可以说我们俩一拍即合--不管你现在在汽车行业地位第几，将来谁能弄到钱谁就是大爷，就能很快发展上去。
在与赵希友谈及上市问题时，仰融放出豪言，我有信心把金杯股份弄上市，把外方股权在海外上市。
席上一片愕然，大家都以为听错了。在美国上市从来都是耳闻的故事，现在眼见竟有人拿它当正事儿说。仰融语出惊人，自然有他的想法，要说人权，南非的人权状况比中国糟糕多了，但是为什么美国不制裁它？因为美国在南非有大量投资，制裁南非等于制裁自己。如果我们也把中国的很多企业拿到美国上市，把两国的利益绑在一起，那中国外交不就打开新局面了吗？
心有多大，舞台就有多大，仰融以胆大著称，后来他自己也承认，勾勒海外上市的蓝图感性多于理性，他如是说，海外上市的想法，是我1991年起就有的，忧国忧民，想给中国扩大一点国际影响。理论上行得通，但是怎么操作，却没有个案。但那个时候是人有多大胆，地有多大产。仰融说。
仰融为此找过全国政协经济委员会副主任委员(前证监会主席)刘宏儒，刘宏儒对这种想法不以为然:我研究b股都没有结局。你以为美国是什么地方？你这样肯定不行!不可能!你们太天真!
仰融不信邪，只要他的头脑中有蝴蝶扇起灵感的翅膀，就一定要刮起一场金融风暴。
第22节：扩张危机@@@扩张危机
原本设想解决20多年来中国制造越来越陷入全球价值链和产业链金字塔低端的宿命与轮回的困局，去比肩松下幸之助、李健熙等行业标杆领袖，没想到却走上备受煎熬的海外并购不归路。
三年间，成就tcl的李东生与他成就的tcl不仅未能赢得构想中的战略突围，反而因为巨额的亏损和并购整合的危机传导。旧的tcl在不断的震荡中被冲击、变化和重组，但新的国际化的tcl还未建立。
###tcl坎坷海外并购路
经济观察者们无一例外的把赞美赋予tcl:一个经济神话的创造者，一颗迅速崛起的行业新星。tcl这匹80年代杀出的黑马，驰骋疆场多年，稳扎稳打，成为跻身于诸多行业的龙头老大。不过，tcl老总更愿意把tcl比喻成一只鹰，翱翔蓝天，傲视群雄。它不断紧跟中国经济的步伐，高奏出一曲波澜壮阔的鹰之歌。
纵观tcl的风云史，我们可以发现这个行业新贵的发展呈现出几何数发展模式。在不断跳跃、转型的背后，是tcl实施的独木成林多元化战略。tcl拓展的每一个领域都可以单木成森林，创造星星之火燎原的传奇。从一个做磁带的小厂一跃成为风靡一时的全球彩电龙头，领地也逐步扩大，由地区到全国，从国内到海外。
李东生曾经大呼现在是该甩开膀子到海外去大干一场的时候了!困难重重的tcl并购汤姆逊由此开始。外界如此评论此事在现今全球最大的彩电企业tte成立之前，李东生一直处于不断推翻自己决定，又不断重新拾取信心的过程之中。
第23节：扩张危机的确，tcl并购汤姆逊的路并不顺畅，但经过种种波折，到最后，tcl这个国内彩电老大终于一锤子定音。当初，tcl并购汤姆逊的意图非常明了，即成为全球crt彩电领域的老大。所以tcl逆技术潮流而动，开始了与汤姆逊的合资之旅，这无疑是一场豪赌。
tcl与汤姆逊合作的意向不是一天两天。早在1999年，tcl总裁李东生和副总裁袁信成在新加坡就与汤姆逊的总裁查尔斯德哈利协商合作，汤姆逊以成立合资公司并能够控股作为合作条件。当时李东生并未同意，理由有二:一是tcl还不够成熟，实力不足;二是tcl在股权结构合作中的一个基本原则是，我们希望这种合作关系不能影响tcl是一家中国企业的性质，而汤姆逊所提出的要求违背了tcl一贯坚持的原则。因而合作事宜的洽谈没有进行下去。
2003年7月8日，李东生与汤姆逊ceo查尔斯德哈利再次在香港见面，在会谈中汤姆逊提出在彩电业务上展开合作，开出的条件与1999年相比作出了不少让步。汤姆逊的态度发生转变，与其自身战略地位的变化有很大关系。昔日的汤姆逊财大气粗，所谓皇帝的女儿不愁嫁，门槛当然很高。而2003年的汤姆逊危机频现，负债累累，下嫁tcl这才提上日程来，此时的门槛自然低了很多。
这与中外合资常玩的吸毒游戏有某些相同之处。在中外合资的合作中，外资一般都会以战略性亏损的方式吸中方的血，在不断的僵持中，谁先体力透支，合资企业就归属那一方。汤姆逊此时债务累累，向tcl求助自然是看中后者新鲜的血液，但一心去海外的tcl是否能担任这个角色，和汤姆逊把吸毒游戏玩下去，实在是个未知数。怕就怕，因为救不了汤姆逊这个洋病夫，出海不成反被拉下水。
2004年6月22日，ge前ceo杰克·韦尔奇和tcl的李东生在北京会面，二人在中国大饭店的一段对话颇令人寻味。ge与汤姆逊也算是老相识，当年就是韦尔奇在任期间把彩电业务卖给汤姆逊的。当李东生向韦尔奇寻求tte转亏为盈之道时，韦尔奇无奈地回答，我当时赚不了钱，就把它卖了，我没有任何办法让这块业务赚钱。由此可见，tcl所并购的汤姆逊，是连世界第一ceo都不看好的业务。这个皮球被人从美国踢到法国，当法国人再次要开大脚的时候，tcl奋力扑住了。
第24节：扩张危机谁都知道天下没有免费的午餐，身为tcl董事长兼总裁的李东生当然深知汤姆逊这一单不好接。所以打算吞下汤姆逊，李东生并非贸然行事，他也遍访名医，不断找外援。国际著名投行摩根士丹利和bcg顾问公司分别为tcl出具了风险评估报告，风险报告中指出，全球企业重组整合的失败率高达60%，绝非小概率事件，其原因在于企业文化背景的差异和企业管理团队风格的差异;tcl收购德国与美国企业的效果并不理想，就是前车之鉴。
虽然前有风险预言，后有覆辙之痛，但千载难逢的机会让李东生，缓缓伸出了手。
###明基&西门子，一段苦涩的跨国婚姻
中国制造向世界市场打响得第一枪，是杀手锏般的低成本。依靠这一个法宝，中国制造走过了几十年的时间，在愈走愈强大的过程中，开始考虑以并购丰满羽翼。但是，一向强硬的成本信心在这条路上走得并不顺畅。
一直以来，中国企业的国际化之旅多坎坷、多险滩，原本被明基、西门子自称为完美结合的婚姻也走到尽头，2006年9月28日，台湾明基电通股份有限公司突然宣布不再继续投资明基德国手机公司，中国国际化之旅再传衰报。曾经被喻为珠联璧合的完美婚姻，以明基高达8亿欧元的巨额亏损狼狈收场，明基不得不为不幸的婚姻留下伤心泪，想说异国恋情真的不容易。
引领亚洲人感性时尚的明基与以严谨理性著称的百年品牌西门子擦出爱情火花，的确有些令人匪夷所思。但陷入亏损泥沼中的西门子急于寻找有力的支撑，而明基为了实现梦寐以求的世界品牌之旅，不想走常规路，打算取一条捷径，从而成就了一桩与德国西门子的跨国婚姻。
2005年6月8日下午4时，明基正式宣布收购德国西门子全球手机业务，benq(明基)一跃成为全球第四大手机品牌。西门子的嫁妆也颇为丰厚，倒贴2.5亿欧元给明基，并且收购明基价值5000万欧元的新股，从而持有明基2.5%的股份。按照收购方案，明基可在5年内使用明基-西门子这个双品牌。师出有利，明基在账面上狠赚了一大笔，似乎成为联姻的大赢家。
第25节：扩张危机明基收购西门子之初，展示给世人的是一幅神仙图景。明基一度成为世界it界成长速度最快的明日新星，西门子得天独厚的技术优势让明基获奖达9项之多，美好的画面一一铺开，明基、西门子对未来憧憬无限，认为这次合作是一次完美的互补组合。
然而，激情过后趋于平淡，西门子吸钱机器的真面目开始浮出水面。按照明基掌门人李焜耀当初的设想，预计明基2005年第四季度亏损1.5亿欧元，2006年亏损5亿欧元，并在2006年年底实现扭亏，这样除掉西门子补贴的2.5亿欧元，至少还要亏损4亿欧元。为了防止整合效果的延后，公司决定准设两倍的亏损额，也就是8亿欧元。但西门子是个无底洞，到2006年底，亏损已经高达8.4亿欧元。
而且，明基高达11亿美元的注资并没有带给明基预期的洋品牌效应。时光流转，西门子这个百年品牌也不是一呼百应。明基-西门子联合品牌并没有受到很多消费者的青睐，如2006年第二节度，明基只售出730万部手机，仅占全球销售量的0.03%，明基合并后的营业收入为548.5亿元新台币，营业亏损93.4亿元新台币。
入主西门子的明基做不了救世主，大量的输血仍然无法扭转西门子的败局，而明基自己也受牵连，陷入困境。非但没有实现预期中的双赢，反而是双输。三十六计走为上策，明基决定撤。正如李焜耀所言，如果我们再调集巨资来维持投入，由于不能预知未来还有多大风险，只好选择放弃这一计划。对我们的教训很大，公司股东给了我相当大的压力。2006年9月28日，明基突然宣布合作停止。
断尾之后还有痛。明基与西门子的决裂，无论是给明基还是西门子都带来阵阵寒意，明基与西门子开始反目成仇。西门子ceo柯菲德说:西门子当初选择出售手机部门给明基，一个重要因素就是该公司同意继续在德国开展业务。刚刚入主一年多就撒手不管，西门子有被愚弄的感觉。而明基董事施振荣则说，明基一年里交了数亿欧元的学费，比预期的多，可能会影响自身经营。做生意就是这样，不打输不起的仗，所以看情况不好就中止是明智之举。明基的决定是经过慎重考虑的。在德国，受明基西门子破产的影响，3000多名原西门子员工不得不另寻饭碗，明基站在德国媒体的风口浪尖，明基愚弄了德国人、3000员工没了饭碗，3000多名明基德国员工举行了大规模的示威抗议，并惊动德国政界。赔了夫人又折兵的明基不但没借着东风，品牌信誉度还大打折扣。
导致明基西门子出现雪崩式亏损的因素有很多，如李焜耀讲道，他们有良好的技术优势和管理优势，但他们的效率、工作方式和成本，对亚洲企业来讲，很难接受。我们有非常好的方案，但由于漫长的讨论和决策，直接导致明基的手机新品量少、上市慢、利润低;德国员工的高额人力成本，超出了明基的预期……
当明基与西门子还沉浸在新婚的喜悦中时，就有竞争对手在旁煽风点火，两只火鸡加起来，不可能变成一只鹰，火鸡也罢，鹰也罢，残酷的事实告诉明基和tcl，国际化之旅的路并不好走。
第26节：外资危机@@@外资危机
资金是时代的神经中枢，外资的角色扮演更是成为一个国家经济生活的常新话题。娃哈哈与达能公司的十年连理，被人认为是天造地设的一对结合。谁知弹指而过的十年，竟是娃哈哈与达能明争暗斗的十年，竞争大于合作的十年。
###娃哈哈与狼共舞后遗症
时至今日，娃哈哈与达能的离婚大战闹得满城风雨，仍未落下帷幕。从人们眼中长达十年的模范夫妻变成对簿公堂的冤家。究其根源，十年前孽缘就已种下，潜伏良久终成气候，一声惊雷炸响在公众的耳中。
回首娃哈哈的发展之路，并非一帆风顺。正是发展中的诸多坎坷和困难，让宗庆后借达能这顶洋帽子，最终引发种种问题。曾有人这样描述娃哈哈借力外资的动机，那时，达能的角色是宗利用其完成曲线mbo的一个棋子，有了达能的进入，娃哈哈通过相关资本运作进行改制变得简单多了。
两家开始共结连理，矛盾的伏笔由此埋下。合作开始不久，娃哈哈与达能共同签署《商标转让合同》。但事与愿违，国家为保护民族民牌，突然紧缩外资并购管理政策，并未对娃哈哈商标转让一事进行批准，并将其驳回。娃哈哈与达能瞒天过海，于1999年签了一份阴阳合同，明为使用，实为转让，即后来争论中的焦点《商标使用合同》。合同规定，不经过合资公司董事会的同意，不能将商标给予其他使用;甲方和乙方理解并同意签署简式使用合同，仅为了在中国商标局和工商局注册之用，而所有管制使用商标的条款和条件则包含在本合同中。
第27节：外资危机后来谈及商标转让时，宗庆后如是描绘自己当初的动机，我一再说，我们中国人就有一个美德了，所以也容易出毛病，中国是一个讲情讲理的民族，是讲诚信的民族，你说你答应人家转让了，而且又把钱也收了，现在国家就不批准，你马上把它否定，推翻掉了，我觉得也是不讲道理的。
本来是周瑜打黄盖，一个愿打，一个愿挨。宗庆后与达能当初联手瞒天过海，现在打出讲情讲理的幌子，作自己的说辞，这个帽子显然盖得有些荒唐。稍加分析就能明了，倘若真如宗所说，当初举动是为了讲诚信、讲道理，那么制造阴阳合同作何解释？这分明是欺骗国家之举。捡起的是人情小德，交易小德，失去的是法律大德，政策大德，这是多少精明的商人失足泥潭之处!说到底，驱动这个合同签订的，还是企业利益。如今娃哈哈遭到达能伏击，力不足以支持，才拿出民族道义为自己辩解，大呼上当，未免是亡羊补牢。
在一纸阴阳合同铺就的合资道路上，娃哈哈迅猛发展，开始在西部接二连三蜕皮，准备另起炉灶独立向外扩张。其实，开始镂空阴阳合同的始作俑者并非娃哈哈。2000年3月，达能收购乐百氏92%股权时，娃哈哈就曾顿时醋意大发，一个男人同时娶两个妻子，这不是明摆着不好好过日子么？但达能不管娃哈哈感受，继续扩充妻子队伍:2001年参股光明，2004年收购梅林正广和饮用水有限公司50%股份;2005年成为光明乳业第三大股东，2006年7月成为汇源集团第二大股东;同年12月与蒙牛组建合资公司，达能持股49%……这日子是没法儿过了。
正是达能这些不断激增的股份事实，让娃哈哈看到违规的希望，反正第一个闯红灯的又不是自己，娃哈哈集团也开始扬鞭长跑，遍插红旗，前前后后共成立35家非合资公司，大多数分布在达能不愿意投资的西部地区。到2006年，这些公司总资产达56亿元，实现利润10.4亿元，分开单干的娃哈哈收益颇丰。
一个在东部招兵买马，一个在西部建立根据地，阴阳合同早就名存实亡，成为两个不断快速成长的巨人共用的一块遮羞布。
第28节：外资危机不过娃哈哈这边春风得意，达能那边摘下的桃子却并不好吃，乐百氏被收购后，达能惨淡经营却危机迭起，水土不服的管理方式成为饮料界笑谈。外部不顺，达能此时转身回来，看见小股东不仅把娃哈哈做得有声有色，还违反规矩打拼下来一大片江山。达能开始频频出棋，试图夺回这个金娃娃，借此扭转整个局面。
2005年，达能亚太区新总裁范易谋两把火烧到娃哈哈，一是从当年6月开始对娃哈哈相关企业全面查账;二是2005年10月与娃哈哈集团再度签订《商标使用合同》的修订协议。强硬的娃哈哈对达能不予理睬，照样我行我素，于是达能开始明抢。2007年4月，达能欲要低价并购娃哈哈与达能非合资公司51%股份，娃哈哈自然不肯白白把江山拱手让给达能，一场恶战由此开始。
###美加净:靓女先嫁的悲哀
商界常讲快鱼吃慢鱼，所以在策略的决定、市场的规划以及产品的研发等方面，一向是兵贵神速。
但现代商场的逻辑同样难逃古老哲学的宿命，古人说塞翁失马，焉知非福，应用到合资企业中的本土品牌的命运身上，是再恰当不过的例证。先行一步，当时看是福，回头看是祸。
90年代初，是一个外资开始横行的时代，国门大开，外资企业迫不及待的涌入国内，开始在中国开拓他们的疆土。而全国各地也掀起了吸引外资的浪潮，创造种种优惠条件来吸引外资眼球。面对伸过来的多个绣球，外资开始挑剔，于是靓女先嫁成为大趋势，而美加净就是嫁给庄臣的幸运企业之一。
一个时代有一个时代必然诞生的光荣，就像一个时代有一个时代注定要犯的错误。在物资紧缺的年代，美加净是那个时代年代人的护肤大使。创于20世纪60年代的美加净，在中国同类品牌中已有了历史的味道:第一支定型摩丝、第一支防晒霜、第一支护手霜都出于美加净之手，毫不夸张地说，美加净为中国的女人带来了春天。到80年代，美加净已稳坐中国第一护肤品牌的交椅，成为国内整个化妆品市场的行业领袖。到1990年，美加净在全国护肤品市场占有率高达20%以上，美加净香波的市场份额也接近20%，销售收入3亿多元。
第29节：外资危机随着合资的呼声一浪高一浪，诸多企业都瞅准时机，嫁给了洋品牌。上海家化作为中国化妆品行业中最大的国营企业，在政府招商引资的指令下，将美加净嫁给了美国庄臣公司。1991年，美加净商标被庄臣以合资方式收购，作价1200万元。美加净嫁入豪门庄臣，家化获得丰厚嫁妆的新闻风靡一时，不少企业只恨技不如人，找不到好夫家。
然而，这起跨国婚姻并不如人们想象的那样完美，美加净并没有延续原来的风光，反而被大打入冷宫。究其原因，原来美加净这支中国月季并没有嫁接到国外的玫瑰枝头，而是阴差阳错，飞上大树枝头。庄臣公司固然实力雄厚，但它不是样样精，在家庭清洁用品、个人护理用品及杀虫产品方面，它首屈一指，但在化妆品则心有余而力不足，庄臣接手美加净等于门外汉操刀。由于水土不服，嫁入庄臣的美加净开始走下坡路，1992年美加净的年销售额一落千丈，业绩惨不忍睹，从前一年的3亿多元降至600万元。一向被人们看好的美加净开始沉落，在中国市场上已不见它昔日指点江山的气势。
美加净吃尽苦头，娘家人上海家化如坐针毡，后悔葬送了美加净的大好前程。到1994年，趁庄臣公司在全球范围调整产品战线之际，上海家化出巨资把伤痕累累的美加净赎回，期许美加净能够重振雄风。1997年，美加净在被收回三年后，又重新被评为上海市著名商标。1998年，美加净获得了中国驰名商标称号。尽管美加净开始复元，但市场上几近处于蛰伏状态。直到2004年，美加净的经营者才开始重塑美加净，在广告、营销等下猛药，企图把昔日第一化妆品品牌重新做起来。此时距离上海家化赎回美加净已经整整十年。美加净尘封10年才开始苏醒，而它的对手早已在快车道上猛跑，把美加净远远地落在身后。
醒来的美加净还未弄清比赛规则，就要参与到国际强手如林的赛场上。美加净的亮点在于老品牌，但在化妆品琳琅的时节，又有多少消费者呼唤老品牌。宝洁、欧莱雅、联合利华、资生堂等国际化妆品品牌早已在中国市场疯抢蛋糕，留给后来者的蛋糕寥寥，美加净凭借老品牌再分一杯羹，其难度可想而知。上海家化总经理王茁慨叹道:并没有什么高人指点迷津，只是因为我们有很多机会犯错误。我们有明确的品牌管理意识，可以追溯到1988年。十几年的历史，我们推广了很多品牌，也犯了很多错误。我们一直在错误中学习着。我们从来没有放弃向他人学习的机会。
苏格拉底说:未经省察的人生没有价值。美加净在忏悔，短短四年，不幸的婚姻付出的代价是步履维艰的发展历程。假如美加净没有走过这段跨国联姻，假如美加净从被赎回后就开始奋起直追……那只是假如，历史不可回转，企业所能做的就是以失败为鉴，迈步向前。