育婴室电影结局:塑造企业与社会未来的全球力量(转麦肯锡季刊)

鲍达民：在过去一年里，我有机会拜访了大约300名首席执行官，去了解他们的真实想法。从他们那里听到的肯定而明确的信息之一是，企业运营环境正在发生根本性的变化。而这些变化确实是一些重要趋势——人口趋势、科技趋势以及社会趋势——的必然结果。

Elizabeth Stephenson：这些正在发生的变化规模大、范围广，要求商业模式出现非常重大的转变，无论是转向新兴市场，无论是在发达经济体推动生产率提高的真正挑战，无论是学会如何在一个日益网络化的世界里生存和发展，无论是克服资源短缺的挑战，无论是学习以完全不同的方式与政府互动——企业都将不得不变革。

鲍达民：你知道，有一些趋势相当明显。但我还是要说，我认为，更有趣的是，它们的影响正汇聚到一起。有如此剧烈的变化在冲击着我们。

Patrick Viguerie：这几乎就像是经济借用了科技产业的“脚本”，把摩尔定律应用于经济变化。

鲍达民：想一想，时机和未雨绸缪而产生的竞争力将是来自这些新的力量一个非常重要的结果。我还记得我们的客户之一，在中国的一家消费品生产企业——当时，它们正在该国的几个关键领域寻找一些收购目标——问题是，当你希望遇到这些机会时，它们却并不出现。而当时机成熟时，机会就会不期而至。

因此，这家企业的管理团队和首席执行官所做的事情之一，就是让董事会对有关中国以及这种特定业务和监管机构的一些基本问题提前做好准备，因此，他们充分了解情况，做到有备无患，因为他们知道，当机会出现时，自己就必须非常迅速地出击。你不可能先退回去，并说，“给我们三个月准备时间。”你只有一周时间做准备。

Peter Bisson：当人们谈论这个问题时，他们对人的能力方面的重视程度更甚于对战略抉择或财务选择的关注。他们大部分人都有试图在一些不同的市场上运营的经历。大部分人都曾在这个时候或那个时候被碰得头破血流，在许多情况下，这是因为他们试图采取一种在另一个环境中非常成功的商业模式，并在没有对这种模式作太多改变的情况下，将其照搬到一个可能对其并不适合的环境中。因此，他们都有自己失败的教训。

Patrick Viguerie：当我们在新兴市场开始看到某些不断积聚的需求时，我们注意到，许多在成熟市场中收入领先的企业，在新产品种类上的领先地位正在不断下降，这基本上意味着，今天收入领先的企业并不一定就是明天收入领先的企业。

Peter Bisson：全球的中产阶级将会增加一倍。享受中产阶级生活方式的人将会翻一番。他们的消费支出将会增加8万亿美元。我们知道，这些消费支出中有非常大的一部分将用于购买各种产品，而这些产品的价格水平必须是与其功能相当的产品价格的20％～25％或更低。如果我想请你考虑一下自己的研发计划，并问你，“这些计划的哪一部分适合一个真正看重价值的世界？它们的目的是为了在争夺相对富裕消费者的竞争中创造一个差异化的市场吗？或者，它们是否正以非常不同的价格水平，为一个更庞大的消费群体提供价值，这一群体的消费支出总量巨大，但单价较低？” 因此，我觉得，Clayton Christensen的观点十分正确，这种观点[认为] ，创新将来自底层草根，并且会努力向上层发展。

鲍达民：我们谈论的趋势之一，就是我们所说的“市场国家的兴起”。我认为，政府将会发挥更大的干预作用。我是说，它会在经济中起到正面和负面的作用。因此，首席执行官和企业领导人将不得不花费更多时间与政府打交道。他们已经在这样做了。同样，我也花了很多时间会见300多位首席执行官，我问他们如何利用自己的时间，时间都花在什么地方，非常有趣的是，我们发现，花在与政府打交道上的时间已经大大增加了。

企业如何才能利用这些全球力量

Patrick Viguerie：有太多的企业在制定自己的战略时目光过于短浅。它们只考虑今后2～3年的事情，以目前的市场地位和自己所在的业务范畴作为考虑问题的出发点。冰球巨星Wayne Gretzky说得好：“应该滑向冰球将会去的地方。”

Sven Smit：我认为，有这样几个切入点。我们可以考虑，每一种制定战略的流程——不管它采取什么形式，都应该由一个一线部门报告该业务的相关趋势，甚至报告一些相邻新业务的更广泛的趋势。这种流程可以每年进行一次，也可以每月进行一次，或由监事会不定期进行。而你在所有讨论战略的场合，都可以插入对趋势的思考。其次，我会认真考虑战略中更具“工具性”的部分，就是你将如何衡量自己，我会对照各种趋势，深思熟虑地衡量自己的资源在各种不同的聚集水平上，有多少配置在有利的业务上，或有多少配置在不利的业务上，作为其结果，再做一点计算，看一看如果我不采取任何行动，企业这艘航船将会飘向何方？

Peter Bisson：如何将这种对趋势的认识融入组织之中，是一件十分棘手的事情。尝试将其加入到战略规划流程中非常简单。真正的挑战在于：这种方式能够产生什么影响？因为当你要考虑长期趋势，并将其加入战略规划流程时，它往往会变成在开始制定规划时花十分钟时间走一下过场的程序。 “哦，现在有9种趋势正在发展。现在，让我们来讨论[业务单元]的战略，以及时间框架为1～2年的战略规划。”

我认为，为了真正地影响变革，其中的挑战在于让一线管理人员认识到这些趋势，这是因为，如果你认为这些趋势是一些自然力量，就像是重力系数的变化一样，你就必须根据正在发生的微妙变化，重新计算自己所有的业务轨迹。而且我猜想，如果你能使一线管理人员深刻认识这些趋势，他们日常做出的决策将会有所不同，将会具有更大的威力。

鲍达民：我认为，所有有效的战略都必须始于你对这个世界的看法。你认为自己的一些核心供应价格将会处于什么水平——大宗商品价格呢？你认为自己的市场将会在哪里？你认为自己的竞争对手将会是谁？监管机构将会有何举动？我们从中看到的影响之一是，人们更加青睐跨部门的评审。

因此，如果你在医疗保健部门，更多地了解电信业务，以及手机是如何工作的实际上很重要，因为在这方面存在很多联系。如果你是一家电信企业，了解医疗保健部门将会如何发展也很重要，因为医疗行业的前沿在不断创新。我可以一个行业接一个行业地举例说明，人们对于了解另一个部门正在发生什么事情都非常感兴趣。

Patrick Viguerie：一个全球性[跨国公司]需要应对的最困难的挑战是，为了保持领先优势，在全球经济增长中获取自己应有的份额，可能需要在未来十年中，进行大量结构调整，并改变其业务组合。为了学会如何做到这一点，首先，要透彻理解这种转变的性质；其次，要建立采取行动的信念；第三，要确定真正有意义并能创造价值的战略举措的类型——所有这些任务都极具挑战性。

鲍达民：我认为，这些趋势对企业组织的影响将十分深远。我认为，将公司总部设在新泽西，或设在伦敦，或设在某个地点的想法已经过时了。我想，我们将看到，企业会有不止一个中心。

Patrick Viguerie：世界各地正在建立非常庞大的人才库。解决了如何吸收这些本地人才，并使其顺利融入一个无国界企业领导结构之中的问题，将是一种竞争优势。

Elizabeth Stephenson：为了能够充分释放人才的潜能，我们将不得不重新设计我们的经济和我们的社会，我们要真正思考一下人力资本可以做些什么。

鲍达民：你的前100名重要员工——无论他们来自哪个国家——的类型将会发生变化。

Peter Bisson：我将如何获得足够的印度籍员工或中国籍员工？我将到哪里去寻找真正了解互联网的员工，它正在如何重塑雇用员工的方式？我如何真正变革运营方式，从而为企业构建一套全新的能力？

鲍达民：另外，对于在这个新的世界中，领导力意味着什么，如何发挥领导作用，都具有一些重要的涵义。我认为，中心人物、企业领袖的模式，首席执行官高踞金字塔顶端发号施令和做出决策的模式已经过时了。显而易见，我们仍然需要做出决策，但我们更多地需要由一个领导团队来决策。随着我们不断向前发展，将更多地由组织机构中的员工共同来处理企业事务。实际上，我认为，领导力和文化中有许多“软”要素——企业文化、价值观等——将更加重要，因为当信息瞬息万变时，没有人能告诉员工应该怎样做并督促他们去做，你必须使员工能够自己做出决策——如果你明白我的意思的话。