:可口可乐配方更改铸大错

1985年4月23日可口可乐在纽约宣布更改其行销99年的饮料配方，并由此陷入了商业史上无出其右的品牌忠诚漩涡。可口可乐更改配方被《纽约时报》称为美国商界一百年来最重大的失误之一。

　　自从1886年亚特兰大药剂师约翰·潘伯顿发明神奇的可口可乐配方以来，该品牌饮料在全球的开疆辟土可谓无往而不胜，直到1975年百事可乐从达拉斯开始发起“口味挑战”。

　　口味测试出卖了可口可乐

　　随后几年，百事怂恿越来越多的美国消费者参加未标明品牌的可乐饮料口味测试，并不断传播人们更喜欢口味偏甜的百事可乐的结论。在一浪高过一浪的攻势中，百事宣扬青春、激情、冒险的品牌精神，声称其产品口味足以担当起挑战经典与传统的重任，并引发了美国年轻一代的共鸣。

　　口味挑战导致可口可乐的国内占有率稳中微降，而百事却在缓慢而顽强的增长。于是，可口可乐的第一位外国籍首席执行官古巴人罗伯托·郭思达在1981年上任伊始便宣称：可口可乐已没有任何值得沾沾自喜的东西，公司必须全面进入变革时代，其突破口便是数十年来神圣不可侵犯、但如今已不适应时代的饮料配方。

　　为此，1982年可口可乐开始实施代号为“堪萨斯计划”的划时代营销行动。2000名调查员在十大城市调查顾客是否愿意接受一种全新的可乐。其问题包括：如果可口可乐增加一种新成分，使它喝起来更柔和，你愿意吗？如果可口可乐将与百事可乐口味相仿，你会感到不安吗？你想试一试新饮料吗？调查结果显示，只有10%～12%的顾客对新口味可口可乐表示不安，而且其中一半的人认为以后会适应新可口可乐。

　　在这一结论的鼓舞下，可口可乐技术部门在1984年终于拿出了全新口感的样品，新饮料采用了含糖量更高的谷物糖浆，更甜、汽泡更少，柔和且略带胶粘感。在接下来的第一次口味测试中，品尝者对新可乐的满意度超过了百事可乐。调查人员认为，新配方可乐至少可以将市场占有率提升一个百分点，即增加两亿美元的销售额。

　　但更换百年配方毕竟是天大的事，为了万无一失，可口可乐又掏出400万美元进行了一次由13个城市的19.1万名消费者参加的口味大测试，在众多未标明品牌的饮料中，品尝者仍对新配方“感冒”，新可乐以61%∶39%战胜旧可乐。

　　正是这次耗资巨大的口味测试，促使可口可乐下决心推陈出新，应对百事挑战。

　　篡改商业圣经的营销噩梦

　　1985年4月23日，行销了99年的可口可乐在纽约市林肯中心举行了盛大的新闻发布会，主题为“公司百年历史中最有意义的饮料营销新动向”。郭思达当众宣布，“最好的饮料———可口可乐，将要变得更好”：新可乐取代传统可乐上市。

　　共有700余位记者出席了新闻发布会，通讯卫星还将现场图像传送到洛杉矶、亚特兰大和休斯顿等地。在24小时之内，81%的美国人知道了可口可乐改变配方的消息，这个比例甚至高于16年前阿波罗登月时的24小时内公众获悉率；据说更有70%以上的美国人在新可乐问世的几天内品尝了它，超过任何一种新产品面世时的尝试群体。

　　但对于可口可乐公司而言，一场营销噩梦恰恰从4月23日上午的那个新闻发布会开端了。仅以电话热线的统计为例，在新可乐上市4小时之内，接到抗议更改可乐口味的电话650个；4月末，抗议电话的数量是每天上千个；到5月中旬，批评电话多达每天5000个；6月，这个数字上升为8000多个。相伴电话而来的，是数万封抗议信，大多数美国人表达了同样的意见：可口可乐背叛了他们，“重写《宪法》合理吗？《圣经》呢？在我看来，改变可口可乐配方，其性质一样严重。”为此，可口可乐公司不得不新开辟数十条免费热线，雇佣了更多的公关人员来处理这些抱怨与批评。

　　但是似乎任何劝说也无法阻止人们因可口可乐的改变而引发的震惊与愤怒，《新闻周刊》的大标题宣称“可口可乐乱弹琴”。人们表示，作为美国的象征、美国人的老朋友，可口可乐如今突然被抛弃了。在西雅图，57岁的马斯林建立了美国老可口可乐饮用者协会，身着印有抗议文字的T恤公然将新可乐倒在大街上；在休斯顿棒球场，人们面对大屏幕上新可乐的广告嘘声四起；在更多的地方，人们开始囤积已停产的老可口可乐，导致这一“紧俏饮料”的价格一涨再涨；而歌词作者皮卡德因其《老可口可乐最好喝》的唱片畅销，迅速暴富。作为老对头的百事可乐，更是幸灾乐祸地宣布4月23日为公司假日，并称既然新可乐的口味更像百事了，那么可口可乐的消费者不如直接改喝百事算了。

　　大惑不解的可口可乐市场调查部门紧急出击，新的市场调查结果使他们发现，在5月30日前还有53%的顾客声称喜欢新可乐，可到了6月，一半以上的人说他们不喜欢了。到7月，只剩下30%的人说新可乐的好话了。

　　品牌精神引领消费忠诚

　　6月底，新可乐的销量仍不见起色，愤怒的情绪却继续在美国蔓延，传媒还不停地煽风点火。焦头烂额的可口可乐决定恢复传统配方的生产，定名为Coca-CalaClassic(古典可口可乐)；同时继续生产新可乐(NewCoke)。

　　7月1l日，郭思达率领公司高层管理群站在可口可乐标志下宣布了这一消息，并使美国上下一片沸腾，当天即有18000个感激电话打入公司免费热线。ABC电视网中断了周三下午正在播出的热点节目插播了这条新闻。经典可口可乐的复出几乎成了第二天全美各大报的头版头条新闻。老可乐的归来甚至被民主党参议员大卫·普赖尔在议院演讲时称为“美国历史上一个非常有意义的时刻，它表明有些民族精神是不可更改的。”当月，可口可乐的销量同比增长了8%，股票攀升到12年来的最高点每股2.37美元，而新可乐的市场占有额降至0.6%，同时下降的还有百事可乐的股票，跌了0.75美元。

　　尽管经历了营销噩梦，可口可乐在1985年还是占到了全球饮料总销量的21.7%，雄踞世界第一。对于业界巨无霸、品牌营销大家竟会产生如此失误，至今圈内人士仍有众多疑惑，而新可乐幽灵亦成为品牌重新定位的镜鉴。笔者窃以为正如可口可乐依靠品牌的光芒迅速走出阴影一样，当年百事可乐的上升同样在于品牌精神的胜利而非口味的迎合；可口可乐调查部门的错误，一样在于只计算了产品口感成分，却忽略了万万不该忽略的品牌情感成分。

　　记得在两年前一次品牌营销课上，一位广东企业家问我：请问太阳神和健力宝这两个品牌为什么会衰落？我回答：一个品牌或企业的退步原因向来是多样的，比如多元化投资失误，偏离主战场等等，单纯从品牌理论的角度来看，他们最大的问题是在声名鹊起之后，丧失了稳定品牌根基、稳固忠诚群体、一举形成强势的机会。而十多年来的品牌在持续缺乏创新、产品老态龙钟之下衰退是不可避免的。那位学员接着追问：可口可乐都一百多年了，不更老态龙钟了吗？我说：不变的是可口可乐的主产品，但其品牌精神是一直站在时代潮头的呀，这也就是老字号得以成为顶级品牌的根源。

　　事实上，在经历了1985年的春夏之后，可口可乐的管理层仍然未全盘放弃新可乐，甚至5年后，这个配方的产品还被更名为“可乐Ⅱ”继续销售，直到缺少购买而最终消亡。而没有消亡的，则是可口可乐这个品牌，尽管其更改配方被《纽约时报》称为美国商界一百年来最重大的失误之一，但只要其不丧失引领时代的品牌精神，就永远不会消亡。

可口可乐公司在这次行动中造成了巨额的损失：

1、新口味可乐配方的市场营销调研中纯在的主要问题是什么？

2、新口味可乐配方的市场调研的内容应包括哪些方面？

分析思路：

1、可以从整体产品概念跟顾客价值考虑，显然只从口味调研是不够的

2、新口味可乐配方的调研内容因根据顾客购买动机跟购买行为，并结合整体产品的概念决定具体的内容

对于这起影响到可口可乐公司存亡，乃至影响到美国人民心灵的变革给予了我们很多的启示。

首先，是可口可乐公司的定位的失准。可口可乐推出近百年，已经形成了自己稳固的忠诚顾客，在顾客心目中有着独特的位置。传统可乐本省所具有的价值已经远远超过产品本身。新可乐的推出，完全取代了传统可乐，实际上这种定位不仅仅是产品的重新定位，甚至是品牌的重新定位。可口可乐的品牌内涵已经远远超过了碳酸饮料本身，在消费者心中，与之相联系得是一种生活方式、一种文化，就像《圣经》对于美国人的意义一样。在这场营销中可口可乐盲目跟从白石可乐，偏离了主战场，完全用新产品替代老产品，无疑意味着重新定位“美国人心目中真正的可乐”，忽略了“可口可乐”这一品牌在消费者心目中的特殊地位。这犹如在固有的那些忠诚顾客心中插下了一把利刃。

在可口可乐与百事可乐的这场较量中，可口可乐处于领头羊的地位，百事可乐则处于挑战者的地位，可口可乐的优势就是行业第一，这就意味着正宗、第一、品牌领头羊，但是在这次事件中，“老大”却要反过来效仿“老二”。

对于一家拥有上百年历史的企业来说，对产品进行重新定位必须慎重，。只有定位准确，产品才有效，才有竞争力。

第二，其产品的推出过程不慎，就难免遭遇到风险。虽然说如果希望企业能够常青就应该积极创新，但是我们也不能忽略产品创新的风险性。

可口可乐在产品创新上步百事的后尘，从开始就处于了下风。此时的百事可乐已在消费者的心目中树立了“新口味、活泼、酷”的位置。而可口可乐的创意非但不独特还有模仿的嫌疑，百事可乐之所以能够成功，最关键在于避开了与可口可乐的正面交锋，而如今的百事可乐却要效仿百事可乐，走百事可乐的路线，这种策略是相当拙劣的。

品牌是可口可乐公司最重要的资产之一。可口可乐经过百年的发展，就像它自己的广告一直宣称的一样：“只有可口可乐，才是真正的可乐”。可口可乐公司该百年配方的举措，不仅不能有效利用这一重要资源，而且事实证明，新产品的推出对可口可乐公司最重要的资源几乎形成毁灭性的打击。

而且从20世纪80年代中期开始，美国社会老龄化，喜爱传统口味的中老年顾客群在不断扩大。与此同时，健康饮食观念日益深入人心，人们开始忌讳多油、多糖的食品。因此，口味更甜的“新可乐”就显得有点不和时机了。如果可口可乐公司针对不同年龄曾德人推出不同的可乐，在保留“老可乐”的基础上，针对喜爱甜口味的年亲人推出新品，而不是用新品完全取代老产品，可能也不会遭遇这场噩梦。

第三，市场调查的失误。在可口可乐此次市场调查中，有这样几个失误。一、忽略了品牌的力量。二、可口可乐公司的调查部门设计调查问卷和品尝测试时忽略了一个重要的环节——他们没有向消费者告知，如果你选择一种可乐，那么你将失去别的可乐。而被调查者几乎都认为“新可乐”是对“老可乐”的一种补充产品，但绝对不是对“老可乐”的取代。在这样的调查下，可口可乐公司的决策几乎毁灭性的失败了。

第四，忽略了人的作用。

首先，可口可乐忽视了人们对他的品牌情感。就像我前边叙述过的一样，在美国，可口可乐不仅仅是一种饮料的品牌，它更是美国精神的象征，是美国人民的老朋友，可口可乐的发展史就是美国的发展史。唐纳德·基奥——可口可乐公司首席执行官——宣布恢复原产品时说：“事实再简单不过了，我们在‘新可乐’的消费者研究方面所投入的所有时间、金钱、技术都没有估量道许多人对传统可口可乐的那种深切、持久的感情。这种对传统可口可乐的激情——是的，是这个词，激情——让我们非常吃惊，这是一个奇妙得美国之谜，一个可爱的美国之谜，它就像爱、尊严或者爱国精神一样是无法衡量的。”

不过，从可口可乐与百事可乐相竞争的背景来考虑，推出“新可乐”的决定是可以理解的。所以说，如果可口可乐推出“新可乐”时，充分考虑到品牌的价值，采用品牌延伸的方式推出“新可乐”，可能也不会失败。如今，这种战略被一半以上的新消费品采用。

其次，他们忽略了人类从众的本能。人们有一种跟随某种思想、口号、观念的“随大流”的趋势。这也就是为什么很多人会喜欢“新可乐”，而当“新可乐”上市并且遭到批评，同时，越来越多的反对意见出现在媒体中，再加上媒体的威力、报刊和广播对公众意见的加强，对于新可乐，媒体无疑是通过最大限度地报道反对意见而加重了人们的从众心理。总之，这就是新闻的力量。他加速了传播，加速了意见的积累！

第五，及时的补救措施。

可口可乐之所以能够很快走出困境，一个很重要的原因就是及时采取了补救措施，避免了危机的进一步扩大。这一步，使得可口可乐化险为夷，尽管经历了营销噩梦，可口可乐在1985年的销售还是占到了全球饮料总销量的21.7%，雄踞世界第一。

以上就是我对可口可乐公司当初危机的一些浅薄的观点。之所以会选择可口可乐，是因为我是它的忠实消费者，几乎每天我都要喝，在没有可口可乐的时候我不会选择任何一种软饮料产品。所以，对于可口可乐公司我拥有的更多的是一份热爱。