九乡新闻网:明基逐鹿：应变“变形虫组织”
来源：百度文库 编辑：九乡新闻网 时间：2024/04/27 14:52:03
"我们这个行业没有机器，唯一的资产就是人，每天办公室一关门，企业的资产就变成了零，办公室就是一个枯壳。"
在以国内e-HR专业厂商、国内综合软件巨鳄，以及世界软件巨头为代表的e-HR市场的三大阵营中，正在进行着一场人才抢夺战。作为在激战中生存下来的强者，明基逐鹿用"变形组织"的管理模式和"青山计划"应战。
变形虫有随着环境不同而迅速调整本身形状与功能的特性,运用此一特性于组织设计当中，就形成了柔性的组织治理结构。为了强调组织结构对环境变化的适应性，保证组织能力对企业战略的快速匹配，明基逐鹿把自己的组织模式定义为变形虫组织，即仿效变形虫的特性所设计出来的一种组织型态。
例如，把工作组作为业务执行的独立作战单元，直接接受事业部的指挥和领导，通过极大地削减组织层级保证业务执行者对战略理解的准确性以及反应的敏捷性；没有客观的办公室围墙，各个工作单元都是机动的，可以按照业务目的进行灵活的组合和拆散，实现动态的组织结构调整。
为了实现这种组织结构，企业必须配备具有变革适应力，跨职能工作能力的多面手，为此明基开发了一套独特的人才训练模式。
"领先策略，青山计划"
年初，明基逐鹿软件公司管理增值创造事业部提出"领先策略，青山计划"的战略口号，把市场和人才目标放在同一个战略高度上。
"青山计划"的核心在于建设人才梯队，通过人才供应链的良性流动，连续输出符合企业人才需求数量和质量的人力资本，保证企业核心智力资源的持续获取和增值，最终实现企业的核心竞争能力。
所谓"领先策略"，是明基逐鹿的市场目标，即在未来几年内成为e-HR最优秀的供应商。领先策略要求企业的理念领先、技术领先、产品领先，同时，管理也领先。明基逐鹿认为要想实现市场领先目标，具有战略意义的实施策略是保证所满足需求的领先，为此必须甄别明基服务对象的能力和市场地位。明基逐鹿相信，领先客户的需求是前瞻性的，这样的需求驱动出来的产品能够代表未来的发展方向，才是有生命力的产品。
领先客户当前遇到的问题可能代表了其它较低发展程度企业在未来2~3年遇到的问题，因而企业当前针对领先客户开发的服务能够代表行业产品的发展方向，这将保证企业对市场先机的洞察和把握。所谓管理领先延伸过来就是青山计划。管理领先，最迫切的是人才储备和领导力培养。
因此，不像许多企业把财务指标作为企业最核心，甚至唯一的目标，明基逐鹿将人力资源的培育和开发与企业的业绩雄心并列，整合到企业的长远战略规划中去。这种理念从明基逐鹿对其业务的命名可见一斑，明基把其e-HR业务组织称作管理增值创造事业部，认为人力资源是个"短暂"的词，就像人力资源曾经还叫过劳动力、人事、人力，而明基的管理增值创造则表明其欲用长远的价值来理解它。
这种理念也要求明基逐鹿的每个主管都要有HR主管的角色意识，都要熟悉HR的运作。明基逐鹿甚至认为，做主管不一定要懂业务，但一定要理解和运用领导力，通过影响跟随者的态度和价值观，帮助他们培养适应企业发展的人力资本，建立职业发展目标。
明基逐鹿的管理增值事业部总经理苏凯提出，要想真正做好人才获取和发展的工作，一是要将人力资源管理提升到战略高度上来，二是要有很好的沟通管道，要做到信息传递的零距离，不论谁提意见都要给予尊重和回应，在正式或非正式的场合示范对意见的重视和肯定。第三是差异化管理，根据20/80法则，对20％的核心员工给予重点管理，增加管理的效度。其它人力资源管理体制的细化都是基于这三个基础的。
培养"并肩作战"的人才
明基逐鹿管理增值创造事业部总经理苏凯表示，人力资源信息化是一个新兴的行业，发展历程只有短短几年，没有成熟的人才运作和发展模式。整个IT服务业面临着严重的人才缺口，能够"跨马平天下"的人才少之又少。加之，人才培养周期长而流动率又太高，这更进一步加剧了人才培养的成本。
考虑到行业内人才短缺的现实，明基逐鹿强调自己培育人才的重要性，并建立了配套的人才发展机制。新人进入企业要进行长达三年的全企业范围内轮岗，在各个业务岗位上的历练使他们更加深刻的理解组织的运作模式，技能越来越完善，也更深入的融入到企业价值观体系中去。
历练越完整，人才越独立，必须大胆的放出去才能迅速的成长。一位华中业务区主管示范了典型的明基成长模式：他从做软件测试起步，历经实施、服务咨询、产品经理各种职能角色，最后升到业务区主管的职位，前后用了3年。
3年基本是明基人才孕育模式的第一个循环，明基逐鹿亲切的把这些入职3年的员工叫做三年级的学生。明基逐鹿对自己这种让新员工通过实战，切身感受第一线枪林弹雨的人才培养方式有个形象的比喻：一开始就相当于背着孩子打仗，很辛苦，一边打仗还要一边喂孩子，但一旦孩子长大了，他就可以和你并肩战斗了，如果之前你嫌麻烦，每次打仗都把孩子放在家里，那么他长大了也不知道仗是怎么打的。经过这种实际历练的明基三年级学生，进入关键岗位后马上可以独当一面，成为企业的中坚力量。
在面临人员流失的问题上，明基逐鹿强调企业的主动危机预防，提出了保有明基核心资产的两个基本管理假设。
一是要通过人才供应链管理保证人才资本的连续性和完善性，不把注意力放在如何看住本企业的员工，而是通过机制保证在合适的时间、合适的岗位上总有合适的人，不论这个人是原有员工还是刚提拔的新人。
二是要在内部创造一个良性的环境，明基坚信主管领导魅力对于员工对企业、个人发展感知的影响。明基逐鹿认为，80％以上员工离开企业的原因是对老板不满，从这个角度讲企业的领导力发展是关键。归根到底，企业只有保持高速的增长，才能给员工带来实际的利益和职业发展的机遇。
《首席人才官》 2007年5月刊
在以国内e-HR专业厂商、国内综合软件巨鳄，以及世界软件巨头为代表的e-HR市场的三大阵营中，正在进行着一场人才抢夺战。作为在激战中生存下来的强者，明基逐鹿用"变形组织"的管理模式和"青山计划"应战。
变形虫有随着环境不同而迅速调整本身形状与功能的特性,运用此一特性于组织设计当中，就形成了柔性的组织治理结构。为了强调组织结构对环境变化的适应性，保证组织能力对企业战略的快速匹配，明基逐鹿把自己的组织模式定义为变形虫组织，即仿效变形虫的特性所设计出来的一种组织型态。
例如，把工作组作为业务执行的独立作战单元，直接接受事业部的指挥和领导，通过极大地削减组织层级保证业务执行者对战略理解的准确性以及反应的敏捷性；没有客观的办公室围墙，各个工作单元都是机动的，可以按照业务目的进行灵活的组合和拆散，实现动态的组织结构调整。
为了实现这种组织结构，企业必须配备具有变革适应力，跨职能工作能力的多面手，为此明基开发了一套独特的人才训练模式。
"领先策略，青山计划"
年初，明基逐鹿软件公司管理增值创造事业部提出"领先策略，青山计划"的战略口号，把市场和人才目标放在同一个战略高度上。
"青山计划"的核心在于建设人才梯队，通过人才供应链的良性流动，连续输出符合企业人才需求数量和质量的人力资本，保证企业核心智力资源的持续获取和增值，最终实现企业的核心竞争能力。
所谓"领先策略"，是明基逐鹿的市场目标，即在未来几年内成为e-HR最优秀的供应商。领先策略要求企业的理念领先、技术领先、产品领先，同时，管理也领先。明基逐鹿认为要想实现市场领先目标，具有战略意义的实施策略是保证所满足需求的领先，为此必须甄别明基服务对象的能力和市场地位。明基逐鹿相信，领先客户的需求是前瞻性的，这样的需求驱动出来的产品能够代表未来的发展方向，才是有生命力的产品。
领先客户当前遇到的问题可能代表了其它较低发展程度企业在未来2~3年遇到的问题，因而企业当前针对领先客户开发的服务能够代表行业产品的发展方向，这将保证企业对市场先机的洞察和把握。所谓管理领先延伸过来就是青山计划。管理领先，最迫切的是人才储备和领导力培养。
因此，不像许多企业把财务指标作为企业最核心，甚至唯一的目标，明基逐鹿将人力资源的培育和开发与企业的业绩雄心并列，整合到企业的长远战略规划中去。这种理念从明基逐鹿对其业务的命名可见一斑，明基把其e-HR业务组织称作管理增值创造事业部，认为人力资源是个"短暂"的词，就像人力资源曾经还叫过劳动力、人事、人力，而明基的管理增值创造则表明其欲用长远的价值来理解它。
这种理念也要求明基逐鹿的每个主管都要有HR主管的角色意识，都要熟悉HR的运作。明基逐鹿甚至认为，做主管不一定要懂业务，但一定要理解和运用领导力，通过影响跟随者的态度和价值观，帮助他们培养适应企业发展的人力资本，建立职业发展目标。
明基逐鹿的管理增值事业部总经理苏凯提出，要想真正做好人才获取和发展的工作，一是要将人力资源管理提升到战略高度上来，二是要有很好的沟通管道，要做到信息传递的零距离，不论谁提意见都要给予尊重和回应，在正式或非正式的场合示范对意见的重视和肯定。第三是差异化管理，根据20/80法则，对20％的核心员工给予重点管理，增加管理的效度。其它人力资源管理体制的细化都是基于这三个基础的。
培养"并肩作战"的人才
明基逐鹿管理增值创造事业部总经理苏凯表示，人力资源信息化是一个新兴的行业，发展历程只有短短几年，没有成熟的人才运作和发展模式。整个IT服务业面临着严重的人才缺口，能够"跨马平天下"的人才少之又少。加之，人才培养周期长而流动率又太高，这更进一步加剧了人才培养的成本。
考虑到行业内人才短缺的现实，明基逐鹿强调自己培育人才的重要性，并建立了配套的人才发展机制。新人进入企业要进行长达三年的全企业范围内轮岗，在各个业务岗位上的历练使他们更加深刻的理解组织的运作模式，技能越来越完善，也更深入的融入到企业价值观体系中去。
历练越完整，人才越独立，必须大胆的放出去才能迅速的成长。一位华中业务区主管示范了典型的明基成长模式：他从做软件测试起步，历经实施、服务咨询、产品经理各种职能角色，最后升到业务区主管的职位，前后用了3年。
3年基本是明基人才孕育模式的第一个循环，明基逐鹿亲切的把这些入职3年的员工叫做三年级的学生。明基逐鹿对自己这种让新员工通过实战，切身感受第一线枪林弹雨的人才培养方式有个形象的比喻：一开始就相当于背着孩子打仗，很辛苦，一边打仗还要一边喂孩子，但一旦孩子长大了，他就可以和你并肩战斗了，如果之前你嫌麻烦，每次打仗都把孩子放在家里，那么他长大了也不知道仗是怎么打的。经过这种实际历练的明基三年级学生，进入关键岗位后马上可以独当一面，成为企业的中坚力量。
在面临人员流失的问题上，明基逐鹿强调企业的主动危机预防，提出了保有明基核心资产的两个基本管理假设。
一是要通过人才供应链管理保证人才资本的连续性和完善性，不把注意力放在如何看住本企业的员工，而是通过机制保证在合适的时间、合适的岗位上总有合适的人，不论这个人是原有员工还是刚提拔的新人。
二是要在内部创造一个良性的环境，明基坚信主管领导魅力对于员工对企业、个人发展感知的影响。明基逐鹿认为，80％以上员工离开企业的原因是对老板不满，从这个角度讲企业的领导力发展是关键。归根到底，企业只有保持高速的增长，才能给员工带来实际的利益和职业发展的机遇。
《首席人才官》 2007年5月刊