:绩效考核体系的内容

采用月度绩效考评，评估最小工作团体和个人在一个月中的工作业绩完成情况，并为绩效改进提出参考。
被考核月的第二个月的1号启动绩效考核，9号评估完所有指标，10号把财务报表提交到财务处，15号公布考核结果。
根据部门的职能范围以及岗位特点，为了方便考核人员快速、直观的对员工绩效做出评价，采用图尺度评价法。
名词解释：
图尺度评价法：在一张图表中列举出一系列绩效评价要素并为每一要素列出几个备选的工作绩效等级。然后，主管人员从每一要素的备选等级中分别选出最能够反映下属雇员实际工作绩效状况的工作绩效等级，并按照相应的等级确定其各个要素所得的分数。
★ 小组成员
具体的评估关系暂时规定如下：
u        组内成员人数达到4人（含）以上的，采用互评（包括自评）、上对下评两种评估关系，两者的权重分配是互评 : 上对下 =  4 : 6；
u        组内成员不足4人的，采用上对下评估关系。
★     小组负责人
u        有工作关系的小组负责人进行互评，对每个小组负责人进行评估的人数不少于4人
u        部门负责人作为一个整体对小组负责人进行评估
u        互评与上对下评估的权重分配是：互评 : 上对下 = 7 : 3
★     部门助理
对于部门助理的评估目前由其直接领导进行评估，为使助理能对全部门做好服务工作，以后将逐步使小组负责人及小组成员参与进来，具体方案待定。
★ 评估分组原则
① 以部门组织结构中的小组为基础；
② 评估分组人数必须是3-8人（不含小组负责人。未过试用期的不算，员工转正当月即可参加绩效考核）
★ 说明
部门结构中小组的组内成员工作性质相同，工作内容接近，成员之间的接触比较多，彼此之间有很大的可比性。
由于在关键绩效的评估中采用的是等级排名制，当一个组成员少于三人时，评估出的数据会影响原始结果的统计分析。  例如：当采用平均差值为基础进行分析时，在消除同一评估分组的趋中效应时，少于三人的评估分组组内成员之间的差距将拉得特别大或者根本没有拉开，所以公司规定了3-8原则。
目前还只是采用关键绩效指标评估，随着部门绩效考核制度的不断完善，将做更多内容的评估，以达到评估的全面性，逐步走向360度评估。
名词解释
KPI（Key Performance Indication）关键绩效指标：是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。
★ 小组成员
小组成员的关键绩效指标分为五类：工作态度、职务能力、管理能力、学习能力、协调沟通能力。
目前对小组成员评估的KPI数量是6项，其中包括4项必选（权重70%）和2项可选（权重30%）。小组有权增加可选KPI的数目（不超过4项）和权重（不超过50%）。小组可对备选库的KPI进行补充，以备后用。
表2.2.1-1组员关键绩效评估表
序号
类别
KPI名称
具体描述
最低要求等级
权重
选择
1
工作态度
主动性
主动接受工作任务，积极和上级、同事及下级商讨工作任务中的难点、问题，寻求解决方法与对策
5
20%
必选
2
职务能力
文档归档意识及能力
对文档编写重要性的认识,写文档的主动性,写文档的准确性、全面性、规范性
5
15%
必选
3
职务能力
业务钻研能力
结合岗位职责要求,学习了解业务核心实质及关键技术,以及此部分与系统其他部分的关系
5
20%
必选
4
职务能力
执行能力
执行的及时性,准确性,积极反馈性,坚决性
5
15%
必选
5
工作态度
团队合作
尊重团队中的其他成员，具备与其他团队成员合作的意识，积极的维护团队利益
5
15%
可选
6
职务能力
分析判断能力
分析工作中遇到的问题，并对问题的前因、发展方向进行判断，寻找解决方案的能力
5
15%
可选
★ 小组负责人
小组负责人的关键绩效指标分为五类：工作态度、管理能力、协调沟通能力、学习能力、职务能力。
对小组负责人评估的KPI数量是8项，以后将根据实际情况对组长进行分组（每组不少于4人），不同分组可使用不同KPI，以突出工作重点。
表2.2.1-2 小组负责人关键绩效评估表
序号
类别
KPI名称
具体描述
最低要求等级
权重
1
工作态度
责任感
重视工作标准和职责履行，并能跟踪和改善工作的能力
5
8%
2
工作态度
主动性
对工作能积极主动，主动思考问题，提出改进意见
5
8%
3
管理能力
分析判断能力
分析工作中遇到的问题，并对问题的前因、发展方向进行判断，寻找解决方案的能力
5
12%
4
协调沟通能力
换位思考能力
能够打破以自我为中心的思维模式，尝试以对方的角度和立场考虑问题，体察对方感受，促进相互理解
5
12%
5
学习能力
经验总结能力
善于总结成功和失败的经验，以寻求提高自己能力的途径
5
16%
6
学习能力
学习速度
学习时迅速抓住要点的能力
5
16%
7
职务能力
执行能力
执行的及时性,准确性,积极反馈性,坚决性
5
20%
8
职务能力
创新能力
根据已有经验和现有资源，提出新方法、新技术、新创意来改善计划方案的能力
5
8%
根据指标描述，目前全部门所有成员的KPI最低要求等级都是5级，各组可通过修改KPI等级描述来确定最低要求等级所要求达到的标准。
要求：根据后面的“评估说明”对被评估人打分，允许出现一位小数，但同一分组内，同一KPI给不同人员的分数不能重复。
类别
KPI名称
具体描述
最低要求等级
主评估人/被评估人
建议或意见
评估说明
A
A
A
A
A1
A2
A3
A4
工作态度
主动性
主动接受工作任务，积极和上级、同事及下级商讨工作任务中的难点、问题，寻求解决方法与对策
5
1级：工作不主动，缺乏热情，需要上级不断督促
2－4级：工作有一定的主动性和热情，但还需要上级的督促
5－7级：工作热情，能主动考虑问题，并主动提出解决办法，对边缘职责范围之事不扯皮
8－10级：对任何工作都有积极持久的工作热情，能主动地以主人翁的态度去完成工作，对份内份外之事都能积极主动地去做
KPI计算公式：
假设有K1，K2，……… Kn项KPI，权重分别为W1，W2，……… Wn，这n项KPI的得分分别为S1，S2，………Sn，则——


根据每个人的最终得分，进行如下步骤计算，以消除不合理现象（后文将详细介绍）所导致的偏差：
1.各组平均值：分别设为a、b、c … i，是各个小组成员的绩效考统计分的平均值，示例：A = AVERAGE(A1: A4) ；
2.差值：分别设为A1- …I4- ，是指员工的绩效考核分数与所在小组的平均值之差，示例 A1- = A1 － a；
3.绝对值：分别设为|A1|… |I4| ，是指各小组员工差值的绝对值，示例 |A1| = abs( A1- )；
4.小组平均绝对值：分别设为 |a| … |i| ，是指各小组员工绝对值的平均值，示例 |a| = AVERAGE(|A1|: |A4|)；
5.平均组系数：设为 n，是指各小组平均绝对值的平均值，示例 n = AVERAGE (|a|: |i|) ；
6.小组组系数：分别设为a’ … I’，是指平均组系数与各小组平均绝对值的比值，示例 a’ = n / |a| ；
7.标准值：分别设为 A1* … I4* ，是指各小组员工差值与小组组系数的乘积，示例 A1* = A1- × a’ ；
8.加权系数：设为 m，用以调节使各组组员的评分均匀分布，是变量（0～1之间波动的小数）；
9.加权平均值 ：分别设为A1^ … I4^ ，是指标准值与加权系数及差值与1和加权系统之差的加权，示例 A1^ = A1* ×m + A1- ×(1-m)；
第一步：消除偏差（对原始评估数据）
考虑到每个人的评估标准的不同，在进行统计计算时采用了消除偏松偏紧的方法——同一人对其他人的每一项KPI的评估数据里，数值最大的换算成10， 数值最小的换算成5，并得出换算比率，其它值同比换算成相应的值。如A评估AA、AB、AC、AD、AE、AF 6个人，其中KPI1评估项他给出的分数分别为：8.8、8.2、8.1、7.9、7.6、7.5 ，则统计时则把其中最高的8.8换算成10，7.5换算成5,并得出换算比率为3.85（即原始分每相差1分，消除偏差后就相差3.85分），该六个值就相应地换算成：10、7.69、7.31、6.54、5.38、5 。
第二步：计算得分
1) 根据各KPI的权重及分数，算出每一被评估人的互评平均分。如A被BA、CA、DA三个同级人评估，三人对其评估的合计分数（每一项换算后的KPI分数与权重相乘，再把8项KPI得分相加）分别为7、8、9，则A的平均得分为(7+8+9)/3=8，即是A的互评得分。2)把上对下评估分数与互评平均分按3:7的比例进行计算，即为A的最终得分。
第三步：结果修正
公司规定的“等级排定原则”是一个指导性质的规定，对于两人得分非常接近而又算出在两个等级上的，采用向前差、向后差的修正方法（即分别取两个数的向前差和向后差，根据差值大小来判断是向前归还是向后归， 但是只作一次修正，不做递归修正）。