齐商村镇银行怎么样:对家乐福的深入思考-商业模式营运体系(二)

对家乐福的深入思考-商业模式营运体系(二)

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家乐福

杂谈

第六要点：广告(Advertising)

我把广告简单的分成外部广告和内部广告，所谓外部广告就是家乐福对外与顾客沟通交流的工具，传统的一般有电视，广播，报纸，户外广告牌，邮报，插页，现代的有手机短消息，互联网，公交或写字楼的液晶电视等。内部广告就是家乐福透过店内的所有营销资源提供给顾客在视觉，听觉上的信息，比如，电梯两侧，存包柜上的广告牌，卖场内部的液晶广告电视等。

我重点讲讲外部的广告，家乐福使用最多并认为行之有效的广告手段有如下的三种：

1.     邮报(DM)

邮报是大卖场与顾客做沟通最基本，最重要的工具，主要是提供一些商品价格折扣或商品目录的信息，邮报也分成多种，主要的有一般的价格折扣海报，重大节日或季节变化的主题性海报，围绕顾客特种需求的专题性海报，比如化妆品或母婴的专题性海报。

邮报的大小一般有A3和A4两种尺寸，家乐福在2009年前基本是A4的格式，通过市场调研我们了解大部分顾客认为A4的格式易于携带，翻页和阅读。家乐福的邮报页数一般控制在24到40页，普通的价格折扣邮报为24页，重大节日比如春节或中秋节，会到40页。2009年为了应对全球金融危机节省邮报印制费用，家乐福的海报变成报纸的材质，大小相当于A4*16的尺寸，成功的节省了0.4%的广告费用。

我认为大卖场邮报主要发挥好三点功能就好：

l       提供不错的价格折扣，提高卖场的价格形象

l       邮报商品品种丰富，提高卖场的选择性形象

l       新品的宣传让顾客及时了解市场的动向，增加卖场的现代感

家乐福的海报印制精美，制作周期比较长，一般需要60天左右的时间，目前最终样稿的确认需要在邮报开档前14天，因此邮报上商品价格的时效性一般，尤其是生鲜产品的市场行情变化快，家乐福邮报上并没有生鲜产品的促销信息，这也是为什么家乐福另外印制以生鲜产品为主题的插页。

邮报的一般制作流程大体包括页面规划，分类商品目标，单品选择和谈判，样稿校对三次，前两次主要是商品图片和信息的核对，第三次是根据竞争对手的售价来制定邮报的卖价，最后就等邮报印制完毕提前两三天送到各门店进行市场派发。

2.     插页(Leaflet)

所谓的插页其实就是针对生鲜产品特别开发的小邮报，尺寸通常为A4*2或A4*4，以A4为例，封面基本上都是生鲜商品，第二页是生鲜与冷冻冷藏商品的组合，第三页全是日用消费品处的民生必需品，封底是非食品的促销信息。

这里我提提邮报与插页功能上的不同：邮报价格时效性一般，因为页数较厚，它能很好的展示卖场商品的选择性；插页提前3天印制，价格时效性好，可以灵活应变竞争对手的促销。邮报与插页相互互补，配合使用能成为家乐福很好的广告工具，第六要点的结尾我会谈谈家乐福在广告上的优缺点，这里只补充强调个人对插页的看法，插页既然是以生鲜商品为主，它的第一目标就是家庭主妇，根本没有必要放上滥竽充数的非食品促销，甚至是日用消费品处的商品促销，因为卖场的促销资源根本无法容纳众多的邮报和插页商品，顾客也很难分清邮报和插页商品，重点不突出。我个人认为可以完全取消非生鲜商品在插页上的宣传，一来可以节省费用，二来目标明确，顾客了解插页就是生鲜商品的邮报，时间长了容易累积他们的忠诚度。你看看大润发：两周一次的邮报，包括一周一档的印花商品，前6页基本上围绕折扣做低价，后面的页面都是分类的整体促销充分体现商品的选择性，他们把价格的灵活性和商品的选择性成功的融入到邮报里。

3. 报纸(Newspaper)

报纸作为一种广告媒介，它的受众面广，时效性很好，就是费用高，信息持续性不强。同一个城市如果门店太少，长期使用报纸广告的效果和效率都不高，如果同一个城市超过3-5家门店，甚至更多，报纸作为一种定期的广告交流工具会发挥出很大的能量，竞争对手根本无法抗衡。

需要提到的是报纸广告的信息量不能太大，尤其是商品促销广告，一般3-5个商品，价格极具竞争力，因为报纸时间持续性较弱，必须用很震撼的价格来吸引消费者的眼球，报纸受众面广的特性有利于零售商价格形象的建立，比如带皮五花肉市场售价9元，如果报纸售价6.98，即使顾客没有到商场来购物，他们也认为家乐福是很便宜的，对于多门店的城市，报纸广告将成为四两拨千斤的广告工具。

不管是邮报，插页，报纸，其目的都是吸引新老顾客到商场来购物，增加商场的客流量。报纸受众面广，老百姓每天看报自然就读到卖场的促销信息，可是邮报，插页做得再精美，促销活动再有创意，价格再低，如果老百姓看不到，一切努力就白费了，所以邮报，插页制作完毕后最关键的问题是如何有效的送到顾客的手中。

邮报派发的基本路径就是夹报，店内派发，专业的海报投递公司，邮寄到家，街边手递手。其实哪种派发都有优缺点，我并不准备一一介绍，需要提醒的就是不管以什么样的方式派发，商场必须有自己的投递策略，投递目的要明确。比如根据商圈的渗透率和重要程度，交通的便利性，居民区的进入难度等诸多因素。我深入研究了2年，发现邮报派发非常复杂，需要城市居民详细而准确的数据支持以及一线派发人员长期细致的工作，很多小区物业公司是严禁外人禁入的，就我的观察，目前中国零售市场邮报派发最专业的大卖场是大润发，第二应该是家乐福，其他如沃尔玛和国内的大卖场就不是特别专业了。

根据大卖场一般的做法，顾客免费接送班车的费用也是算在广告费用里的。如果不同卖场之间商品的品种，价格，促销，服务的差异并不是特别大，海报投递和顾客免费购物班车将是商场成功最重要的两点因素。2005年我在XX的时候就开始高度关注，关于家乐福这两点的优劣留在总结篇里介绍，我唯一想分享的就是大润发是如何管理这两点的。

在谈到大润发的海报投递和顾客免费接送班车之前，我们必须花点时间来了解它的会员体系，“如何成为会员，会员有哪些好处？”

会员入会条件：本人身份证及家庭固定电话缴费单可以申请成为会员并免费邮寄海报到家。如果家庭没有固定电话，可以用小灵通缴费单代替申请成为会员但是大润发不会邮寄或快递海报到家

会员的权利： * 每期海报的印花商品只有会员才能购买，没有会员卡，需要按原价购买，如果商品有限量，比如每人最多限12个，一张会员卡每天只能买12个

* 大润发定期推出的会员活动。

* 会员卡根据消费积分，积分每半年清零，顾客可以以半折或很低的价格来换购部分商品。

其实大润发的会员体系非常简单，只需要安装一套电脑系统就可以轻松管理，但是它却

得到至少以下三个好处：

1.     帮助大润发定位目标客户，极大地提高了邮报派发的效率。有了会员体系，大润发准确的了解顾客的住址和家庭电话号码，邮报投递就变成相对容易很多的事情，也方便了超市检查和监督海报的收到率。会员体系详细的记录每位会员的购物频率和每次购物的买单，甚至是商品明细，大润发可以轻松定位顾客忠诚度比较高的消费者，如果会员一个月没有来光顾，会员服务中心会打电话咨询是否每期都收到公司的邮报，以及没有来购物的原因，让会员体系同时变成收集顾客一手意见和建议的渠道。

2.     会员体系有助于规划免费班车的路线和追踪每条班车的工作效率。因为有会员的家庭住址和他们的消费情况，大润发可以根据各个小商圈竞争对手，顾客的忠诚度，公交线路的情况来有效的调整免费班车的路线和发车时间。

3.     会员体系帮助大润发有效的锁定了每期邮报的投资金额，他们邮报上所有商品都标明了各门店供货量和每人限购的数量。如果你没有会员卡，你是没有办法买到限量的印花商品，一张会员卡每天只能购买一次同样的限量商品，这个规定完美地杜绝了批发商和小商贩对印花商品的扫货，保证了会员和零售顾客能真正地买到低价促销的商品。根据我听到的消息，每个大润发的门店大致有100，000个有效的会员，通过会员体系，大润发很容易试探市场上零售顾客的购买力，比如说康师傅冰红茶500ml的卖1.9是很惊爆的价格，在没有批发商插足的情况下，透过一年邮报的经验，大润发就能准确的了解卖2.0和1.9元的真实销售量差异，这极大的帮助他们在每期邮报中选品和定价。

当然会员卡还有其他的一些好处，但是这三点在我看来是最精华的部分，目前国内零售商在会员体系上是无人能企及大润发的，未来会员体系将成为他们在中国零售市场上的致胜法宝，竞争对手是很难追赶的，因为会员需要时间来累积。以我个人对大润发的判断，如果2010或2011年它真能在香港上市，十年之内保守估计它的股票市值至少翻10倍以上，所以大家可以找找渠道，买点他们的股票等发财吧，呵呵！

花在第六要点的时间有点长，最后我还是总结下家乐福在广告方面的优势和缺点：

  优势：

1.     家乐福在市场营销上的计划性：年度的顾客沟通计划包括每月邮报，插页，专题邮报的主题和时间段，店入口促销区的主题安排。

2.     广告的密集度从不间断，邮报制作流程清楚，与国际顶尖的广告公司合作，邮报设计精美。

3.     海报上的部分单品价格惊爆，不少单品在前台上为负毛利，尤其是海报的TOP BANNER，的确让家乐福成为顾客省钱的好帮手。

缺点：

1.     海报和插页的互补导致广告费用相对偏高。

2.     海报和插页的印制量大，但是投递的效率低，因为家乐福投递的顾客数据基础只是每年内部顾客调查的商圈模糊数据，没有大润发那么精准，打个并不是很恰当的比方：家乐福打仗的时候拿着冲锋枪一阵扫射，虽然气势威猛，但是命中率不高，还浪费子弹，大润发却是小米加步枪，每一枪都命中敌人，有时候我私下开玩笑，这还真有点当年国民党和共产党交锋时的味道。顾客免费班车的效率低下也是同样的原因。

3.     价格惊爆的单品因为无法真正的控制个人限量，老百姓并没有真正享受到价格超低的商品投资，而是被批发商从中阻截，或者家乐福任其缺货，从而很大地影响了公司的价格形象。

4.     为了获取更多的广告收入，过度出售店内营销资源也让家乐福失去了品牌的完整性，这点你把家乐福和大润发的卖场做个比较就能得出结论。

关于大润发的会员体系我亲自当面和CEO建议和解释过，只可惜他们思想固化，总认为会员制就代表高昂的费用支出，盲目的坚持家乐福针对任何顾客都是一年365天，天天低价。其实会员制并不一定需要完全复制欧洲的模式，我们可以学习大润发开发具有中国国情的会员制，个人认为比起我们笨拙的P4系统这并不需要花费多么高昂的费用，我想等家乐福上层真正觉悟的时候可能一切都晚矣！

第七要点：服务(Service)

这里所说的服务主要是指顾客服务，顾客从踏入商场的那一刻就开始了他的商场购物体验，如果在每一个环节顾客的感觉良好，就可以说超市的服务还是不错的，有如此的购物体验，消费者就会慢慢地变成商场的忠实顾客。

因为大卖场的营业面积关系，真正地做到顾客在所有环节满意是不容易的，没有好的企业文化沉淀来影响每一位员工自动自发地从心底去关心顾客的购物需求，提供良好的购物体验是及其困难的事情。

让我们先来关注下顾客购物的流向，如果是开车和坐出租车的顾客，第一接触位置是停车场，如果是免费购物班车的顾客，第一位置为购物班车的停靠点，如果是公交车和步行的人，第一位置应该为商场的入口，这是他们开始购物体验的第一站，接下来就是商铺(SHOPPING MALL),然后卖场入口，各部门的购物卖场，经由收银线买单，如果需要退货可能会到服务中心，最后同样经过第一站，比如说停车场离开商场。在这诸多的环节，我们来看看需要哪些最基本的服务：

停车场(汽车和自行车)：

1.     保持地面和墙壁的清洁，标识牌明确清晰(比如卖场入口，停车场注意事项)

2.     最好有一位衣着整洁的保安在现场维持秩序和服务

3.     出租车的上客和下客点

购物班车发车点和停靠点：

1.     购物班车的发车时间表和顾客的候车室

2.     班车不同线路发车的上车地点，现场服务人员咨询和帮助老人上下车等。

商场入口：

1.     商场的开店，关店时间。

2.     卖场简单的购物平面图

3.     促销商品的信息

商铺：

1.     商铺的地面和墙壁干净，信息牌明确清晰

2.     商铺的信息牌和价格牌应该统一，销售人员着装专业和友好。

3.     杜绝任何商铺的销售人员在顾客通道上推销商品。

这一点大润发真的不错，装修时尚，管理严谨，回头看看家乐福的商铺，除北京等少数城市，其他的管理太差，有空留意下吧！

卖场入口：

1.     手推车和购物篮充足，每一周期进行清洁和消毒

2.     卖场入口有简单清楚的有限信息牌和热情洋溢的服务人员欢迎顾客的光临

大润发在这一方面同样出色，管理者很有心的挑选容貌姣好，嗓音甜美的年轻女士，配有扩音器，不断的呼喊欢迎光临，让顾客在卖场的入口就心情愉快，很放松。

各部门卖场：

1.     FULL,CLEAN.PRICE

2.     适量的工作人员在卖场工作，便于顾客咨询。

3.     促销员着装整洁，有序工作，在推荐商品时适度保持中性，禁止恶意推销。

4.     需要特别服务的部门人员充足，比如服装的试衣间，家电推销人员，生鲜的称重台等

收银线：

1.     开放的机台相对充足，每条收银线顾客等候不要超过3-5人

2.     收银员着装整洁，礼貌接待顾客，注意与顾客的简单互动

3.     商品打包的积极配合，比如生熟分开，食品与非食品分开等。

我经常上大润发购物，对他们的收银线印象深刻，开机台数永远充足，新来的收银员好像必须先上机台协助老收银员打包，同时观察老收银员的操作，尤其以前有塑料购物袋的时候，收银员经常主动要求多套一个塑料袋以防商品破袋，这都给很多顾客留下深刻的印象和好感。

服务中心：

1.     退货，换货服务

2.     其他方面的服务咨询。

以上都是顾客流向的最基本服务，在这些基础上，各超市可以开发其他很多增值性的服务，比如市内地图查询，天气预报，电话卡和红包销售，免费熨烫，手机充电，免费擦鞋等多种多样的服务，2年前我曾就大卖场的增值性服务做过全面的总结，这里就不详细介绍。

值得一提的是任何增值性服务的核心基础还是满足和超越顾客的需求，这需要建立良好的顾客意见收集渠道，通过我对大润发的观察，他们总是在不断的提高顾客服务水平，比如卖场的顾客免费饮用水，查价机器和卖场价签字体又大又清晰，方便老人查阅，收银线配有多个大型计算器供顾客核价，整个大润发的硬件水平相比5年前提高很快，在很多方面逐渐的超越了家乐福，我最喜欢的是他们的停车场！

最后要谈的不管是员工，还是促销员都有可能是超市的消费者，商场如何创造便利的条件方便他们的购物也是需要考虑的，毕竟员工愿意在商场购物也代表他们对公司的忠诚度，表明他们的自豪感。某天晚9点我在大润发购物无意听到广播晚9点-10点是促销员的购物时间，提醒大家抓紧到指定的5个收银台结账，这让我感到震惊，在家乐福这几乎是不可能的事情，给促销员预留购物时间是一项非常好的软性激励方式，同时也增加了公司的业绩。

第八要点：人力资源 (HR)

任何商业模式都是人创造出来的，同样也需要人来执行。“一流的点子，三流的执行”和“三流的点子，一流的执行”你会选择哪一个呢？

人是执行力的关键，组织人力资源永远也离不开制度与文化，其实前面的文章已经提到太多，不想再赘述，就说说大卖场的核心单位-门店的人员结构吧！

每一个分店有一位店长和店长助理，在下面基本就是两大模块，一组是营业部门，一组是服务部门，营业部门包括日用消费品，生鲜食品，日用百货，家电，服装；服务部门包括收银，保安，工程，人事，美工，财务，订货部，电脑部，顾客服务部等来协助营业部门推动业绩的增长，2006年的三年店内人员架构和工作职责出现了很大的变化，我也已经谈过，第8点我重点谈谈最基层的员工和促销员问题。

首先我们思考作为公司的雇员，员工的需求是什么？很多人给我的答案无非就两点：

1. 赚取工资      2. 学习知识

这个答案很具有普适性，它并没有错。如果我们把它上升到更高的阶段，任何雇员，不管是CEO，还是最底层的员工，雇员的需求就是财富的分享，能力的分享，价值观的分享。基层的员工更多还是物质的需求，他们需要与公司分享财富；中低层管理人员需要学习，进步，提高自己的能力，他们需要与公司分享能力；高层管理人员不管是金钱还是个人能力都已经具备很强的实力，他们更需要与公司分享价值观念。这一点联想总裁说过一句话刚好和我的想法很匹配：“基层员工需要提高责任心，中层管理人员需要提高上进心，高层管理人员需要提高事业心”，其实这说的就是财富，能力，价值观的分享。

那我们回头看看作为家乐福的基层：员工和促销员的问题(仅仅是个人观点)。

员工：

作为基层员工，他们最关心的是财富的分享，目前家乐福的基层员工工资在市场上是完全没有竞争力的(2009比1998年的工资还低)，扣掉税和三金后，基本剩下很少的工资，如果是外地人还要考虑租房，吃饭，我想基本能维持就是很困难的事情了。关于这一点我们反映过无数次，但是公司高层基本没有任何行动，甚至在某些城市还降低了基层员工的工资。

谈到福利待遇，家乐福还是根据国家法律给每一位员工提供了最基本的养老保险，医疗保险，住房公积金等保障，但是其他的附加福利基本没有，比如免费员工餐，深夜员工免费班车等，这点沃尔玛和麦德龙做的要好很多，个人认为方便员工工作的福利还是值得提倡的，公司虽然有一定的费用支出，但是员工对公司可能不计回报的付出却是无法用金钱来衡量的。

除工资不具竞争力外，家乐福的员工加班在业界也是有名的，现在比以前要好很多，但是还是大量存在，看看网络上的员工抱怨就能了解。较低的工资，被粗暴的对待，经常性的加班留下的后遗症是很可怕的，家乐福的离职率和损耗率都是相当高的，这里我就不做详细分析，留给你思考下这其中的因果关系吧。

促销员：

供应商提供促销员给零售商在中国是被允许的。人由零售商管理和支配，但是工资由厂商提供，这种管理模式天生就有很大的缺陷，有失公平原则，对促销员来说，能否得到零售商的公平对待是最核心的问题，他们的雇佣关系不在商场，零售商对他们基本上不负有任何的责任，但是零售商却给促销员很多的工作职责，家乐福的TOP项目把以前自己员工的大量工作都分配给了促销员，这为家乐福未来的发展埋下了很多的隐患。

供应商提供促销员给零售商的本意是推销自己品牌的商品，既然是在商场里工作，帮助零售商提供一些基本的顾客服务也无可厚非，但是本质的工作没有做好，却成为商场的免费劳动力这是不妥的。

最后我谈谈家乐福和大润发的促销员管理：家乐福一向强势的文化决定了“人我是要用的，但怎么管理我说了算”，在所有法律层面的协议它做的非常完美，一旦出了任何事情，和家乐福是无关的。但是在管理上就差很远，首先工作排班一塌糊涂，由部门的课长负责，以现在的公司文化，怎么可能没有大问题？很多的促销员都不打卡或打纸卡，而不是像管理员工一样将个人信息存入电脑，每天上班指纹刷卡。这些基础工作的丧失导致了太多的道德隐患和营私舞弊。促销员工作职责也不清楚，反正就是听课长，处长指挥就好。很多促销员听说到家乐福工作都不愿意去，甚至供应商每月支付1500的工资都很难找人。

一个卓越的企业需要优秀的文化，它的成功绝不是偶然，在我的文章里多次提到大润发，在很多方面我非常赞成和鼓励他们的做法，促销员管理就是其中的一项。他们把促销员当员工一样管理，一样打卡，一样的工作时间安排，一样的奖惩分明，他们在促销员激励和团队凝聚方面做的很好。每次去购物能明显的感受到促销员和员工的精神面貌，他们基本能独立的自我工作，商品推荐比较中性，任何问题即使不是自己的管辖范围他们也乐意解答，如果遇到竞争对手抄袭价格，促销员也能主动阻止并通知保安，这些都让我深刻感受到制度和文化的强大。促销员的长期稳定和对他们的激励将是未来促销员管理工作的重心，如此才能发挥整个团队的凝聚力！

第九要点：店绩效表 (Store Bulletin)

既然门店是大卖场的核心单位，店绩效表就成为店长责任制最重要的财务管理工具。

我简单的为你解剖下店绩效表，让大家容易理解所有商业模式的财务基础：

店绩效表里包括销售收入，商业收益，其他收入，人事费用，营运费用，租金和折旧，商铺收入，净利润。平常我们提到的开源一般就是说找方式去提高营业额和利润，节流就是说想办法节省费用。如果收入增加，费用节省，那么利润的鳄鱼嘴巴就越张越大，短期来看这是非常完美的利润趋势图。有时候解读店绩效表就和解读上市公司的财务报表(损益表)一样，关键你要理解它的本质就好。

老家乐福店长需要对店绩效表负全责，它是大卖场的管理核心，所以绩效表下的每一个项目和明细都需要跟踪并确保利润的完成，只是现在的店长对绩效表里的很多项目很难完全掌控，因为中央集权后店长权利极大的消弱让他们无法控制全局。在家乐福每年各门店都会有明确的年度财务预算，每月都会对绩效表深入分析，个人认为家乐福在绩效回顾方面堪称专家，只是区域和总部没有明确的预算和每月跟踪，这同样有失公平和公正的原则，“瞎子打灯笼，照别人不照自己”。

花点时间谈谈我对新店第一年绩效表的看法，家乐福每年会有20多家新店开业，新店在第一年的策略将决定它未来10年的发展，第一年我们需要了解商圈内顾客的购物习惯，在店内和店外做很多的调整，毕竟开店后的实际情况与当初开店前想象的有很大差异。

新店就像一个小BABY一样，我们需要给它足够的时间成长，一年的时间其实已经很短，为什么说一年呢？上市公司每年都会有清楚的财务预算，尤其针对一年以上的老店，预算通常是要求在去年的基础上有一定的增长性，如果第一年不让新店顺其自然的成长，那每年不断增长的财务预算会将它一步一步推向深渊。

本来新店的顾客认知度就不高，一般需要2年时间来积累顾客的忠诚度，如果你拔苗助长，就和小孩的成长一样，你毁了他的未来。家乐福最近几年对待新店的方式我是极其反感的，某些新店甚至一开始就做假大宗，在一月之内员工人数从300多人拦腰半斩到100多人，这都毁灭了它的未来，不过这些都还是和公司的文化有关，太急功近利！

写到这，家乐福营运体系结束了，对家乐福营运的宏观评价我还是把它留到总结篇和大润发，沃尔玛一起做比较吧。我要强调的是营运体系必须构建在满足顾客需求的基础上，让顾客满意而不是让老板满意将是营运体系成功的前提，家乐福是否需要深刻反思?