九乡新闻网黑芝麻千层糕的做法:商业地产营销团队绩效考核
来源：百度文库 编辑：九乡新闻网 时间：2024/04/29 16:50:51
在香江集团、香江控股商业地产部工作六年间，见证、亲历和实践了集团绩效管理的推行，多年来在自身团队建设方面，积极倡导和响应集团人力资源总部的号召和要求，在商业地产营销团队管理和建设领域，透过绩效管理，取得不少尝试和收获。以下即为本人参加全国人力资源规划师资格培训时，提交的结业论文，得到了指导老师和部分专家的认可。在此特别感谢香江集团人力资源总部、香江控股人力资源部的一些同事给与的大力支持和帮助。
虞波
一、绩效与绩效管理
绩效是人们所做的与组织相关的可观测的具有可评价要素的行为，这些行为对个人或组织效率有积极或消极的作用。
绩效管理是为了达成组织目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。
绩效管理的目的主要是通过定义和沟通对员工的期望，提供对好的绩效表现的认可准则，使员工现有的能力得到提高，并将组织的目标与个人的目标联系起来，从而全面推动企业战略的实施。
作为商业地产企业在对其营销团队实施绩效管理的时，需要充分把握自身特点，在实施绩效管理的同时还要不断进行绩效改进，从而真正实现绩效管理的目的。
二、商业地产营销团队的特点
1、工作方式的松散性
商业地产的营销模式主要为“行销”，这与一般地产项目的“坐销”有很大的区别。一般地产项目的营销团队都是固定在销售案场，等着客户上门来，即“坐销”，工作的开展也是在固定的办公区域。而商业地产项目都是有针对性的对目标行业商户进行上门拜访与沟通即“行销”，从上下班时间到工作场地等，都有着极大的松散性，因此严格的办公室管理并不太适宜。另外，由于这种相对松散的工作方式，也导致商业地产营销人员的工作很难去量化。
一般地产项目的营销对象相对来说都是比较分散的、不确定的，目标客户也大都是通过一些媒体广告的吸引，加上其销售方式大都是细水长流，这样在对营销销售人员的绩效指标设定上相对比较容易。而商业地产的营销对象由于受到目标行业的限制，呈现出较为集中的特性，即针对某一行业其目标客户是确定的。另外商业物业销售后还存在后续经营的问题，这就决定了其销售方式必须采用集中销售。而这种短时间的集中销售，客户成交的因素有很多，其中一个重要因素就是行业大客户的带动性，也就是说很多成交的客户是跟风成交。加上目标客户一般都是营销人员全程跟进，存在着较大的感情基础。因此，在对营销人员销售业绩的最后考核中，往往还需考虑这一因素。从而在一定程度上增加了绩效考核的难度。
一般的地产项目由于开发周期较长，人员相对固定，相对其营销团队来讲人员关系隶属非常清楚。而商业地产项目开发周期相对较短，营销团队各岗位也会因营销工作的不断调整而进行相应的变动。加上一般商业地产项目的营销团队都面临着同一集团公司下属多个项目间的工作调动，因此，营销团队的成员隶属关系，相对而言变动较大，从而使得营销团队的绩效管理变得更为复杂。
商业地产营销团队的这些特点，决定了其绩效管理要有别与一般的房地产营销团队。基于此，香江控股营销管理中心在对商业地产营销团队绩效管理的实施过程中不断摸索，逐步取得了实质性进展。
三、香江控股营销管理中心商业地产部绩效管理的实施。
（一）具体实施措施和实施效果。
香江控股营销管理中心商业地产部（以下简称营销中心商业地产部）在对各商业地产营销团队实施绩效管理的起点是首先制定各项目公司的OGSM（Objective目的，Goal目标，Strategy战略，Measurement衡量，本文统称为“OGSM”），然后通过详细分解制订出各项目公司的年度工作主计划，据此再制定部门整体的BSC（Balanced Score Card，平衡计分卡，本文中统称为“BSC”）根据BSC再详细编制营销团队各关键岗位的KPI（Key Performance Indicators，称作关键业绩指标，本文中统称为“KPI”）。最后以年度工作主计划达成为依据，以BSC、KPI为考核工具，对员工年度绩效实际达成情况进行客观有效的评估；各单位/各部门第一负责人的考核得分为该单位/部门的BSC得分，其他所有人员的考核得分为其个人KPI得分。
OGSM是Objective，Goal，Strategy，Measurement的缩写，简单来说就是目的、目标、战略、衡量，具体制定是通过表格的形式将公司或部门设定的长远目的、战略目标、达成这些目标所要采取的战略措施，以及通过哪些可以衡量的要素来落实等加以描述。OGSM的制定为项目公司和部门的绩效管理确定了最基本的效标，而且也确定了绩效考评的基本方法。而工作主计划是对公司年度目标的具体分解，以及如何落实到具体负责人加以执行。BSC和KPI其实更多的是实施绩效管理的一个考评工具，在BSC和KPI设定中，其具体指标的权重的分配比例是和OGSM、工作主计划密不可分的。所以说，上述四项要素构成了绩效管理的基础，并且呈现出相互包含彼此影响的特点。营销中心商业地产部就是从OGSM和工作主计划入手，在设定BSC和KPI的时候不至于偏离实际工作，并能真正实现个人绩效和组织目标有机结合，从而推动企业战略的有效实施，达到绩效管理的真正目的。以2007年营销中心商业地产部设定的OGSM、部门BSC和M3招商经理KPI为例，不难发现其中的一些规律和特点。
2、持续有效的沟通是实现绩效考核的有力保障，也为绩效管理铺平了道路。
美国绩效管理专家罗卜特?巴克沃先生这样定义绩效管理：“绩效管理是一个持续的交流过程”。从这个简单的定义中，我们可以直观地得出绩效管理的实质其实就是沟通。也就是说绩效管理的过程始终都是在经理和员工之间的双向沟通中进行的，它是经理和员工共同的利益，任何一方的单方情愿都将破坏其效果。在绩效管理中，沟通贯穿于整个过程的始终。
营销中心商业地产部在上级人力资源部门的支持下，先是成立了绩效宣讲小组，在所有商业地产项目间做全体动员，对绩效管理的理念、意义和作用等内容做广泛的宣传，为未来成功运作绩效管理做充分动员，让广大员工认识到绩效管理给他们带来的好处。广泛宣传的意义在于：一是推广绩效管理的理念，使绩效管理被经理和员工所认可和接受；一是消除员工心中的疑虑，让员工们明白绩效管理不是经理对员工做某事，更不是找员工的麻烦，而是帮助员工提高绩效能力，提升业绩水平。只有先把员工心中的疑虑打消了，让员工真正理解了实施绩效管理的真正意义所在，企业在实施绩效管理方案的时候才能拥有良好的环境基础，才能获得更多人的参与和支持。经过近半年的宣讲和培训，尤其是针对直线经理和各个项目人力资源专员的培训，为绩效管理奠定了文化基础和人员基础。
而在后期具体实施绩效管理的过程中，沟通更是起到了至关重要的作用。每月的绩效考核跟进达成表实际上是要由部门主管领导和经理共同完成，每项指标的达成时间和目标都是双方相互确认；而每季度的绩效管理会议则让项目公司之间和部门之间达成共识，不仅知道各自需要完成各项绩效指标的时间、达成情况，而且还能够清晰的知道部门之间需要在哪些方面进行密切配合；关键岗位KPI的设定，是由直线经理和员工通过沟通共同确认，并且在修订的时候，也要通过正式的面谈由双方共同确定；年终的员工绩效面谈，也是由考核人与被考核人双方沟通后确认的结果。可以说，如果没有持续有效的沟通，绩效考核和绩效管理根本无从谈起，在这方面营销中心做了大量工作，也得到了实际效果。
3、绩效管理办法实施细则的制定，为整个绩效管理工作的开展奠定了制度保证。
《香江控股商业地产部绩效管理办法实施细则》不仅从制度上明确了绩效管理的目的、原则，而其还设计了操作性强的绩效管理流程，成立了绩效管理组织架构，明晰了绩效考核各个层级，人力资源专员和非人力资源领导在实施绩效管理中的职责；从制度上规范了各种绩效管理计划用表和绩效管理监控用表，在很大程度上为绩效管理的实施提供了可参考依据。通过绩效管理办法实施细则的实际推广，让大家真正了解了绩效管理，在全体员工间建立了一种以绩效为导向的企业文化。
（二）在绩效管理实施中遇到的问题以及应对策略。
营销中心商业地产部的绩效管理经过了几年的大力开展取得了预期的效果，不仅对各项目营销团队进行了整体考核，同时有效地起到了激励作用。当然在实施过程中也存在一些问题。具体体现在：第一，年初制定的目标或计划与年终考核时变化太大，造成无法考核。部门内岗位相同的员工，由于工作职责范围一致，很难将考核指标量化到每位员工，使年底考核时对员工的评分不够客观；第二，绩效考核在年底进行间隔时间太长，平时的指标数据的收集不够准确详细，影响了年底考核的准确性；管理者对考核的操作流程及控制要点不够熟悉，影响了考核结果客观性；第三，绩效考核中的强制分布原则执行难度较大，且较难反映各部门间的绩效差异；第四，绩效考核结果未与激励机制完全挂钩，无法充分调动员工积极性，给绩效推广工作带来影响；第五，营销团队人员流动性强，绩效考核缺少连贯性。
针对上述问题的出现，营销管理中心商业地产部采取的应对措施分别是：
1、各人力资源部应协助公司领导及时做好绩效计划的变更调整，确促年终考核的可操作性；另外采用季度或半年度形式开展绩效考核，并为员工建立绩效考核档案表，及时跟进员工的绩效变化并做好记录作为年度考核的依据。
从2006年开始，每年的岁末各个商业项目和各个职能部门都要上报下一年的OGSM、工作主计划、BSC、关键岗位KPI；并由绩效小组汇总，评估，结合各个项目公司的实际情况，平衡各项指标后，再反馈到各项目公司和职能部门的绩效专员，并在规定的时间内再次将重新修订后的绩效计划上报汇总。这样就保证了绩效考核目标和绩效计划的可行性。在年终考评的基础上，设定了月和季度绩效目标达成跟进表和绩效目标改进申请表，减少了绩效目标和绩效计划与实际达成的误差。在对员工实施绩效管理的时候，充分借助关键事件记录表将平常的工作表现和KPI指标紧密结合，尽量做到了年终考核的实际结果与每一个员工实际绩效达成相一致。
2、进一步完善考核方案及流程，制定出各岗位的考核细则，尽可能对考核内容进行量化，非量化部分的考评应组成多方评价，体现操作的客观性。
首先营销中心商业地产部在原来控股公司绩效管理实施办法的基础上，重新制定了新的绩效管理办法实施细则，针对部门BSC和关键岗位KPI的设定明确提出了具体要求。加大对可衡量指标的权重分布，尤其是对销售收入，招商率，出租率等关键指标在设定的时候就注意其变动情况，并及时做出必要的调整。在对个人关键岗位指标设定数量上也做了明确规定，最少不能低于三项，最多不能多于六项。针对某些非量化指标，则采用通用指标库加以界定。这些改进措施的及时跟进有效地保证了绩效管理的实施效果。
3、提升HR队伍和管理者对绩效工具的认知与运用。加强对其进行绩效工具、操作流程、绩效面谈技巧等方面的培训，提高绩效管理贯彻力度和准确性，定期对员工进行绩效知识培训，加大基层员工的参与度。
绩效管理涉及到各个层面各个职级，而要达到理想的效果必须借用很多绩效管理工具才能得以实现。整个绩效管理的过程就是持续有效的双向沟通过程，所以提升管理者和HR人员对绩效工具的熟练运用，对操作流程的娴熟把握，以及提升绩效面谈技巧就成了一项长期的工作。营销中心商业地产部先后三次在整个集团层面举行了系统的绩效管理培训。尤其是针对各个项目公司的绩效专员和部门经理的培训，更是从根本上解决了绩效管理操作上的难点，提升了绩效管理的实施效果。
4、建立完善的奖惩制度，使考核结果真正与激励挂钩，进一步体现强制分布原则的合理性，充分调动各部门及员工个人的工作积极性。
在最终确定绩效考评时，营销中心商业地产部采用的是强制分布原则。具体实施如下：员工强制分布由员工所属部门第一负责人执行，所属绩效考核小组审批。根据部门考核等级，确定部门内员工强制分布比例：强制分布等级为A的部门，员工强制分布比例为：A等30%、B等70%、C、D等自由裁量；强制分布等级为B的部门，员工强制分布比例为：A等20%、B等70%、C等10%的比例进行强制分布，D等自由裁量；强制分布等级为C、D的部门，员工强制分布比例为：B等70%、C等30%的比例进行强制分布，D等自由裁量。
从2006年开始，营销中心商业地产部明确规定：只有绩效考核等级为A的员工才能参与年度优秀员工的评比，而对于连续绩效考评为D的员工则采取相应的行政处罚措施来保证其改进和提升。在年底设定年终奖金分配方案时，充分考虑了绩效考评的等级分布情况。这从根本上保证了绩效管理的实施效果，并充分调动了员工参与绩效管理的热情，同时也提高了部门和员工的绩效。
5、针对商业地产营销团队人员流动性强等特点，改进绩效考核的操作方法。
为员工建立个人绩效档案，将每个阶段员工绩效状况记录在册，并同员工面谈后签字确认，档案随员工流动而流动；并与《员工出差评估管理》相结合，及时归档长期出差人员的考核评估档案，以备年终考核并用，避免年终考核时原部门负责人变动等情况而发生的无法考核现象。
（一）正确理解OGSM、工作主计划、部门BSC。
绩效管理不是孤立的，而是一个体系，而这个体系的源头和终点都是公司的战略目的、目标的最终实现，所以OGSM的确定是至关重要的。工作主计划则是明确要达成战略目标所要做的具体的工作，通过主计划的监控落实，保证支持每项工作的完成。工作主计划是对OGSM的具体分解、落实和细化。BSC则是将企业战略分解成财务、客户、内部流程、学习成长四个维度的运作目标，并以此四个维度分别设计适量的绩效衡量指标。由于指标具有可量化、可测度、可评估性，从而更有利于企业进行全面系统的监控，促进OGSM更好地达成。作为商业地产营销团队而言，让全员清醒地知道自己部门的这三项绩效管理要素是第一要务。
在商业营销团队中，很多HRM和营销经理只是注意到了如何落实工作主计划的具体内容，而忽略了将OGSM，工作主计划和部门BSC及时和全员进行有效沟通。我们说绩效管理强调的是通过提升管理来落实战略，实现企业的发展目标，“大河有水小河满”，只有企业实现发展才能有效保证员工的发展和个人目标的实现。我们应该明确的是，没有经讨论确定指标的考核会丧失其公平性和本身的意义，绩效考核也只会流于形式。
意见和建议的充分表达，这是保证企业战略认同感的关键，同时这也能为接下来目标落实打下良好的群众基础。
对于商业营销团队而言，我们实施绩效管理更为重要的目的之一就是要建立起以绩效为导向的企业文化，促使企业战略的实现，将组织目标和个人目标挂钩，为优秀员工的绩效表现提供展示的舞台。
成绩卡的内容设定和BSC是一样的，只是增加了每一月的目标达成监控栏，这样就能帮助管理者和业务单位能够更加明确目前的目标达成情况以及需要改进的方向，利于有针对性地对策略作调整。而KPI在制作的时候，其主要参照依据是部门的BSC、岗位说明书、通用指标库。无论成绩卡还是岗位KPI在设定的时候都要参照一个最基本的原则SMART原则。S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中具体的工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标和标准在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限(Time—bound)，注重完成绩效指标的特定期限。
由于商业地产营销团队存在工作松散性，营销对象的集中性，和营销团队成员隶属关系不确定性的特点，加之在实际的工作过程中，商业地产项目由于受市场环境、商业氛围营造等诸多因素的影响，往往要对BSC设定的一些指标进行调整，例如项目开盘时间，市场招租率等。而此时，营销团队的工作也会随着工作重点的转移而发生变化，随之KPI部分指标的权重分布，也要根据招商工作实际需要进行适当的调整。这些调整都需要借用一整套完善的工具才能得以实施。
而我们商业营销团队的工作开展过程中，恰恰是忽略了成绩卡和KPI这两个基本工具的利用。例如，BSC指标没有按照市场因素进行有效合理的时间分布，只是在年终的时候进行回顾。其实，如果能把成绩卡利用好的话，很多问题可以做到事先预估，并能做到对阶段性目标达成情况进行监控。而KPI做为考量营销团队个人绩效达成的一项工具，从制定之初就要做到既要和团队BSC指标有机结合，同时还要紧密联系每个岗位的实际状况，与该岗位员工保持及时有效地沟通。不仅要让其明白所在岗位的基本职责、工作重点、考核指标，还要明确KPI指标要随着工作阶段的不同适当会做出调整。例如，我们在确定商业地产营销团队中的招商专员KPI指标中的“客户资料搜集的完整性和有效性”时，其权重是会随着招商工作的推进而发生改变的。做为商业营销团队的经理或主管，要学会利用KPI这个工具，加强对员工的指导和管理。其实，作为商业地产营销团队的管理者，无论是针对团队整体还是团队成员，在实施绩效管理的过程中，熟练掌握绩效管理的工具并灵活运用，远比制定绩效考核指标重要。
绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评价。通过沟通，明确部门目标与员工目标的一致性。利用绩效管理工具记录员工的工作数据或事实依据，保证目标达成的一致性，这比考核本身更重要。考核不是目的，是激励的手段，促进绩效改进和提高，提高员工的素质和能力，从而实现企业和员工共同发展才是考核的真正目的。
商业地产作为地产行业的一个新兴领域，有着其复杂性，专业性，不可复制性等特点。作为以商业地产为主营业务的企业，面临内部管理和外部竞争两方面的压力。绩效考核虽然在某种程度上能够起到激励营销团队的作用，但是从商业地产业务长期发展的角度来看，这显然还是远远不够的。我们还要透过不断改进的绩效，促进企业的可持续健康发展。事实上，商业地产企业其主营利润不仅体现在物业的销售收入上，而且还有后续的物业经营和管理收益。因此，后续的物业经营利润，以及持续使商业物业价值增值的经营措施，才是商业地产企业更要长远考虑的问题。而这些利润点的创造都离不开商业地产营销团队的精心运营。这就从客观上要求商业地产营销团队必须要不断改进自身绩效，去适应市场的变化和企业的发展。只有正确地把握了绩效考核和绩效改进，才能真正使得商业地产营销团队，在不断变化的市场环境下取得新的业绩，从而实现商业地产企业在战略上的扩张和更多物业经营利润点的实现
总之，绩效管理不仅是人力资源管理的一项重要工作，更是企业迈向精细化管理的一项战略。作为以商业地产为主营业务的香江控股，在对各个商业地产项目进行绩效管理的过程中所遇到的问题，更多地还是在营销团队方面。这不仅仅是由于商业营销团队的自身存在的一些特点，更是由于商业营销团队的各项绩效考核指标直接决定了企业的主营收入。因此在对商业地产营销团队实施绩效管理的过程中，更要从全局出发，从战略高度来审视和把握，唯有此才能推进企业长期健康持续发展。