黑色星期五的视频:中国石油：一个全面、三个集中的预算管理介绍

　　王国樑：女士们、先生们，上午好！

　　首先，感谢中国总会计师协会给了我这个机会，到这里来跟大家进行交流和学习。

　　那么，我演讲的题目是“推进财务扁平化集中管理，创建管理模式，构建与综合性能源公司相适应的财务管理体系”。

　　我的演讲一共分为5个部分。首先，是向大家介绍一下中国石油(601857行情,股吧)集团公司的概况。

　　中国石油天然气集团公司是的1998年7月，经过石油石化行业重组，是国家授权的机构和国家控股公司，是实行上下游、内外贸、产销一体化、跨地区、跨行业、跨国经营的综合性石油公司。

　　我们的主营业务包括油气勘探开发、炼油化工、油品销售、石油外贸、石油装备、工程业务等。

　　1999年1的月，中国是集团独家发起设立了中国石油天然气股份有限公司，将油气勘探开发、炼油化工、管理运输、销售等主业注入股份公司。中国石油股份公司于2000年4月6、7日在纽约、香港上市，在2007年11月5日在上海A股上市。

　　公司的宗旨和战略，首先我们的宗旨是“奉献能源、创造和谐”，我们的目标是建设综合性国际能源公司。那么公司的战略是，实施资源战略，打牢发展基础。作为一个能源公司，尤其是资源是我们的基础。实施市场战略，掌握发展的先机，同时实施国际化的战略，来拓展我们发展的空间。

　　那么，中国石油集团公司2007年我们的主营业务的收入10007亿元，利润总额1920亿元，资产总额15990亿元，实现税费1985亿元，占全国的4%。《财富》全球500强排名第24位。

　　那么，公司的财务管理体制，给大家介绍一下。我们财务工作的职能定位，首先是服从和服务于集团公司改革发展与稳定工作的大局，目标是建设与集团公司发展战略与工作目标，相适应的财务管理体系和财务队伍，构建以“一个全面、三个集中”为核心的财务管理体系。

　　所谓一个前面就是全面预算管理，所谓三个集中就是资金、债务、会计核算三个集中。首先，我们是在股份公司实行了这样一个全面三个集中的财务管理体系。

　　因为2000年股份公司上市以后，实现了法人体制，底下所有的公司都是为股份公司管理，所以实行了一个先进的管理模式，为我们实行先进的财务管理体制，创造了很好的条件。

　　下面，我的介绍主要是以中国石油股份为基础，介绍我们的财务管理体制。

　　第二个给大家介绍一下资金集中管理。

　　我们股份公司实行资金集中管理，分两个阶段。第一阶段实行的是差额集中，就是企业把利润折旧之后摊销，加上资本经营和经营支出所需要的资金之后抵消的差额，由总部来集中。这样也是为了我们资金实行集中管理，有一个过渡。

　　第二阶段从2002年开始，我们就开始实行了收支两条线，就是所有的收入上交总部。所有的支出，包括生产支出和资本支出都由总部来计划拨付出。

　　同时，为了配套实行资金集中管理，我们对于票据集中实行了全额管理，因为如果票据不能集中，资金的集中就出现了缺口，所以我们将票据资金集中纳入了总部，实现了平衡。同时，由总部统一控制。同时，2007年，票据资金集中也给公司创造了很好的效益，光2007年就节省资金1207万。

　　下属企业资金支出管理，每天透支支付都是零余额资金管理。

　　我们跟工商银行(601398行情,股吧)签订了一个协议，每天他们提供车辆近千辆车，需天出动人员4400人，每年承担直接成本3亿元。

　　第5个是通过银行卡来回笼资金，我们跟工商银行联名建立了牡丹中油卡，我们在1.4万座加油站安装2.5万台POS机。发行627万张卡，每天银行向加油站提供有关的数据。

　　第6个我们在信息管理中，我们实现了信息集成共享，实时动态管理。我们与银行进行对接，通过对接对资金实现实时的管理。

　　第7个我们实现货款的封闭结算。公司内部通过财务公司，所有企业之间的结算，通过封闭结算来进行。所谓的封闭结算，只要是内部的结算，只要收到了票据之后无条件的支付。这解决了我们以前大量的时间花在扯皮、对账的时间上。

　　去年我们财务公司的结算总额达到了23000亿，封闭的结算达到了66亿。

　　第8个是实现了中国境内的外汇资金集中管理，结汇、购汇及外币兑换集中由公司统一管理，通过公司的财务公司来实现这方面的业务。

　　那么，通过集团公司的外汇、购汇、结汇来实现的集中管理，光去年的11月份，为集团节约汇兑成本约5.131万元人民币，成员企业结汇购汇平均节约150bp。

　　第9个方面是对海外子公司实行了资金集中管理，因为现在的集团公司，海外业务占的比重越来越大，海外的业务这几年得到了长足的发展。去年，我们在海外的油产量超过了5500万吨，天然气超过了5500多立方米，所以海外的集中管理也摆到了议事日程上。那么，我们海外的资金管理，主要通过一些银行实行资金的及时地支付，收支管理，目前主要通过花旗银行来集中管理。

　　第三个方面是公司的债务集中管理的情况。2000年的上市支出，任何的地区公司不能跟银行进行融资和借贷，一切的资金需求，由总部来统一安排。那么，内部的资金实行有偿使用，我们对下面的有一些债务是内部的债务。同时，公司不但不能对外借款，而且不能对外担保。

　　那么，从去年开始，未上市企业也开始实现“统借统还，集中管理”的债务管理模式。融资权上收，集团总部统一签订整体授信额度。新增长短期借款由集团总部统一审批，未经总部批准，成员企业严禁对外提供经济担保。

　　1998年，我们公司大概一年的销售收入2500多亿，去年已经超过了1万亿。但是，我们集团的利息支出，从1998年的157亿元，降到了07年的46亿元。那么，外部有一些债务，从1998年的1718亿元，降到了2007年末的700亿。通过这个数字大家可以看到，在规模发展的同时，我们的债务得到了有效控制，取得了很好的效益。

　　第四方面，想给大家介绍的就是公司的会计集中核算的一些情况。

　　我们公司在重组之前，实现了五统一，完成了基于报表的集中。所谓的五统一就是会计制度、报告流程、信息系统、编码体系、报表体系统一。但是存在的问题报告层次多、流程长、速度慢。会计实体多，数据分散，信息共享差，难以监督控制。股份公司上市的是1800多个会计核算实体，核算复杂，存在大量的内部交易，财务人员工作负担重。当时我们的业务类型大概有112个业务类型，所以核算是十分复杂的，内部交易抵消也是工作量很大。再有一个是决策支持功能差，基本上数据没有形成有效的信息。

　　所以，根据这种情况，我们上市之初，确定了我们会计集中核算这么一个总体思路。总的想法是要做到规范、集成、透明、快捷、共享。那么，集中与共享主要是达到这样的目的，节约成本、提高效率、重塑组织架构，提高信息对决策支持的程度，提升公司的竞争力。

　　那么，会计集中核算我们也是分两步实现，2000年到2004年我们是实现地区公司集中，会计帐套由2700多个减少到94个，财务报告流程由7层减为2层，年报披露从4月底提前到3月份。应该说，这个效率大大提高了，信息的透明度也大大加强。

　　第二步是2006年到2007年实现公司总部一级的集中核算。也就是说，整个一个公司只设一个帐套，母公司及纳入合并范围的子公司，在一帐套中核算，各级子公司不再单独设置帐套，只作为责任中心反映。合并报表一次自动生成。统一内部交易流程，内部交易直接抵消，统一合并流程，实现直接合并，自动生成合并报表。就是说，我们从原来的并表，现在变成了并账。任何一个公司的任何一张凭证，只要一上网，就自动到了总部。那么，总部随时可以看到这些凭证，可以实时监控。但是，这种改革之后，也并不影响公司总部的管理需要。比如说，大庆油田可以做大庆油田的财务报表，大庆油田的采油一厂，也可以出采油一厂的报表，所以不影响。总部直接查询，总部可以查询任何一个信息，一旦进去之后你想改是改变不了的，只有通过总部同意才可以改。这就从源头上解决了报表上的弊病的问题，使得我们信息的透明度大大提高了。

　　这是公司原来的7层报告的流程，第一层是公司总部，第二层是专业公司，第三层是业务板块，第四层是业务类型，第五层是业务单元，第六层是作业单元，第七层是子作业单元，一共七层。

　　应该说，中国石油的会计一级集中核算得到了方方面面的肯定，2007年8月3日，股份公司一级集中核算研制成功并全面启动，财政部王军副部长对此给予了充分肯定和高度评价。

　　从去年开始，我们也实现了对于未上市企业实现了会计核算，举个例子，大庆油田会计帐套由531个减少到了1个，报告的层次由原来的5层减到了1层。下一步，集团公司层面对于大庆油田进行集中的问题。所以，从集团公司的层面还是两级核算。

　　那么，实现了会计集中核算以后，取得了比较好的效果，简化了财务报告流程，会计信息更加及时和准确。优化了业务处理，内部往来实现自动核对，减少凭证量和对账工作量。我们1999年出年报的时候，我们30多人专门从事抵消业务，搞了30多天，最后还有几亿抵不掉。现在，一个人30分钟就可以处理完，因为都是通过内部自动生成的。当他做凭证的时候，对方就给他确认，所以这个交易基本上不会有什么错误。

　　构建了涵盖集团公司各类业务的统一报表体系。财务管理职能得到延伸，财务人员职能由日常业务处理转向管理会计。现在，我们向生产领域延伸，从财务会计转向了管理会计的职能，这是很大的变化。

　　第五部分向大家介绍一下公司的全面运算管理情况，在原来应该说我们公司实现的是两级预算管理体系。首先，在集团公司层面，主要是集团公司通过宏观经济的分析，通过我们企业不同类型的实际状况，参考历史的发展水平和对今后的预测，确定地区公司的预算指标，那么通过预算指标来进行实施，然后地区公司再把集团确定的预算指标，分解到他的下属企业，进行考核。这是集团公司和未上市企业的。那么，股份公司基本上实现的是三级预算管理模式，就是由股份公司根据专业板块分解专业公司，专业公司再分解到地区公司。

　　我们上市之后，实行了全面预算管理体系的主要目的是说，一切的收支都要纳入预算，任何的开支都要纳入预算。任何的业务部门、业务类型都必须纳入预算。所以，这也是全面参加的预算，促进了一个全面预算的概念。

　　从去年开始，我们推行了总体预算管理，为了实现这个总体预算管理，去年8月份，我们的集团公司的财务办公室从集团公司分离出来，作为集团公司、股份公司预算管理委员会日常办事常设机构。统盘考虑上市和未上市企业的预算指标和考核建立协调机制，全集团高举一面大气，实现整体持续有效协调发展。

　　同时，我们开始探讨大预算管理，为了进一步提高集团公司的财务控制能力，将投资、成本、费用、收入及分配等全面纳入集团预算，加强对产品流向、资源配置、产品收入和支出要素的管理控制。为了配合大预算的管理，要建立信息管理系统，所有的信息将来通过信息管理来进行控制。

　　以上就是我简要地给大家介绍一下中国石油一个全面、三个集中管理的主要内容。由于时间的内容，我不能展开说，谢谢大家！