黑留袖文集:对苏南地区基层农行网点转型的研究与设计

目前，农行股份制改造步伐进一步加快，作为农行基层网点，如何完善服务方式，推进业务发展及增加竞争优势，使网点从交易核算型向营销服务型转变，成为全行经营转型的首要环节。近日，我们对苏南某城区支行进行了一次调研，旨在通过典型个案的剖析，研究探索苏南地区基层农行网点在网点转型中的发展思路。

一、基层网点经营管理现状分析

就网点行政地域分布看，被调查的城区一级支行下辖7个二级支行、1个营业部，3个二级分理处、1个储蓄所和2个自助银行。主要分布在中心城区的商业街、社区、写字楼和中心街道上。由于网点所处市场环境、客户资源、内部人财物投入资源等客观因素，该支行所辖网点经营发展水平参差不齐。调查发现，该行大部分基层网点功能定位仍然以交易核算型为主，即网点主要时间花在从事不产生或较少产生价值的存取款服务、简单收付等工作上，网点作为客户关系经营维护、复杂金融产品销售的渠道作用、通路功能，并没有得到充分发挥，这种情况在一些乡镇网点尤为明显。具体来看，该行网点经营管理存在以下问题：

    （一）低价值客户排挤高价值客户。

据调查，目前对银行服务不满的客户中90%以上是因为办理业务等候时间过长引起的。不少客户反映，在业务繁忙时，办理业务的平均等候时间超过30分钟，而在排队客户中，绝大部分是中低端客户，其占用了大量网点资源，优质大客户被排挤，高端客户逐步流失、网点效益增长乏力，网点遇到了业务增长越多，效益增长越慢的发展瓶颈。并且，网点业务流程普遍以条线管理导向为主进行管理设计，致使员工操作便捷性不足，大量的授权业务不仅占用了网点大量时间、人力，也占用了网点客户的等候时间，从而不能给客户提供现代化、人性化的服务体验，影响优质客户的忠诚度和推荐率，也引起了员工的较多抱怨，影响了工作积极性。

（二）网点员工主动营销意识不强。

作为与客户直接接触的一线柜员，在识别客户、营销产品方面往往比理财经理更具优势，柜员是否善于识别高价值客户，是否善于挖掘客户的理财需求，对于提升网点业务水平意义重大。目前大部分柜员仍然以核算职能为主，主动营销的意识不强，并且由于柜面业务较繁忙，在很大程度上影响了柜员主动营销的积极性。总的来看，目前该行网点销售型员工的数量、质量尚不能匹配具有较高需求的优质客户。

（三）网点客户服务无差异特性比较普遍。

受传统服务理念“客户是上帝，只有客户选择银行，没有银行选择客户”的影响，网点客户服务无差异特性比较普遍。然而，不区分客户的无差异服务，已不符合当前的价值取向，优质客户群由于偏低偏弱的服务体验，感受不到银行对其的关注，影响了其对银行的评价，而且这也违反了经济效率原则，高成本的网点柜台人工服务成本没有得到合理的配置。

（四）基层网点专业人才匮乏。

传统的员工培养方式造就了一大批技术操作型员工，员工素质同质化严重，无法为不同客户提供不同服务。目前网点柜员的技能和素质基本处于同一层次，缺少理财、咨询方面的专业人才。技术操作型员工只能满足中小散客的要求，无法为高端客户提供理财、融资、资产规划、客户咨询等增值或高价值服务，导致操作型人才冗余、专业型人才匮乏。

（五）与客户的信息交流受阻。

传统网点基于安全保卫等因素考虑，均建立了严格的隔离措施，这种传统的柜台模式使员工和客户产生了隔阂，更隔离了两者之间面对面的信息沟通。由于信息沟通受阻，造成柜台员工完全处于被动的服务状态，员工只能应付客户要求，无法对客户进行业务分流和主动营销，不仅丧失了很好的产品营销机会，同时也无法给客户提供良好的互动式服务。此外，网点内部格局普遍以银行为中心，即更多考虑了银行服务提供者的方便和需求，而没有从客户角度去考虑如何更好地提升或改善客户服务体验以及行内部布局设计。

二、基层网点转型的可行性与必要性分析

（一）信息技术的发展支持网点转型。

近两年来，随着信息技术在银行业的广泛应用，传统网点的服务模式正在逐步改变：一是网点设立方式发生改变，银行网点逐步由物理网点向物理网点与网络银行共存且有机结合的多渠道方向转变。与他行相比，农行的网上银行虽然起步较晚，但目前正在加速发展。二是网点业务类型发生改变，通过大量配置ATM等电子自助设备，存取款、代发工资等大量低价值甚至负价值的日常简单交易处理型服务，可以通过客户自助服务完成。三是信息技术的快速发展使得网点网络海量数据的大集中得以实现，网点业务处理方式发生改变，进而支持促进网点业务流程的优化再造，真正推动网点经营管理实现前后台分离，为网点集约化管理打下了相当关键的基础。

（二）内外经济形势的巨大变化要求网点转型。

一是外部的金融市场发生了很大变化，个人金融资产迅速增加，如果继续按照传统的发展零售业务的思路、流程和服务去应对这些变化，就不能满足客户的需求并留住客户。二是2006年底开始的金融开放，使国内银行业竞争的深度、广度、力度进一步提升，对国内银行的综合竞争力提出了更高的要求，再以传统眼光固守一些传统阵地，想守也守不住。三是传统业务特别是对公业务，受到经济周期和宏观调控的影响很大。而个人业务不管处在经济周期的哪个阶段，受到的影响非常小，能保持持续、稳定的增长，而且对于地处苏南发达地区的苏州来说，个人零售业务发展的前景非常广阔，还有很多潜力可挖。

（三）客户需求的不断增长呼唤网点转型。

近年来，外向型经济和民营经济的蓬勃兴起，造就了一批高收入水平的白领和私营业主。新形势下，富裕阶层们对获取高品质银行服务的需求也在日益提高，这是苏州各大银行高水平服务的现实推动。面对优质客户群对银行越来越高的服务要求，包括要求更加方便快捷的网点柜台服务受理，更加人性化的网点厅堂布局，回报更高的投资理财服务等，必须加快实施网点转型再造，因为网点是银行为优质客户提供服务的主要载体，没有适应形势发展所需的现代化网点，也就不可能向客户提供高水平的银行服务。

（四）农行传统的比较优势助力网点转型。

农行的比较优势归纳起来有三点。第一，国有银行的信誉和品牌；第二，广泛的客户基础；第三，也是最重要的一点，就是网点优势。可以说，营业网点是农行生存发展的重要基础，无论是要跻身城市主流银行行列，还是要在服务“三农”工作中发挥支柱和骨干作用，都需要网点在业务发展中提供支撑和依托。加强网点建设，加快推进网点转型，是农行强基固本的重要工程。

三、基层网点转型设计研究

在推进苏南地区农行基层网点转型设计中，课题组建议从以下五个基本方向入手，使网点销售拓展更加贴近客户需求，网点客户服务更加亲和友好，网点人员配置更加合理良好，网点业务流程更加高效便捷，网点绩效管理更加精益合理，网点内部格局更加合理优化，网点网络布局更加贴近市场。总的来看，将使网点功能定位更加清晰有序有利于经营管理、有利于价值创造、有利于贡献提升。

（一）网点销售转型设计：以产品为中心转向以客户为中心。

客户资源是网点经营管理的根本，各行业的服务营销经验普遍表明，维护好存量客户(即客户重复购买和推荐购买)，所获得的投入产出回报，要远远高于拓展新客户所获得的投入产出回报。为此，农行网点要有效运用CRM（客户关系管理系统），在实施客户细分的基础上，依托网点一线销售人员来开展多产品交叉销售、理财顾问咨询，特别是针对目标客户深耕细作，不断丰富单一客户持有农行产品的种类数，不断提高客户在农行的钱包份额，使客户牢固的附着在现有农行网点。在此过程中，推动农行网点销售由产品驱动变为客户驱动，从满足于单一产品的销售达成，转向依托多产品销售，实现客户在农行价值的长期最大化，与此同时推动网点自身完成产品为中心向客户为中心的蜕变。在具体工作中，也要辩证处理好“经营产品”和“经营客户”的关系，银行网点产品销售结构的优化与同一产品销售量的提高，是网点经营客户的具体体现。反过来，网点经营好了客户关系，特别是优质客户关系，才能推动产品销售，并通过产品销售来提高客户对银行的贡献度。农行要综合运用培训、管理与考核等手段，高度重视网点零售业务，加大个人网银、贷记卡、基金保险等产品的推广力度，在此过程中，推动网点以产品为纽带，切入对目标客户的拓展维护，循环往复，持续提升网点作为基本经营渠道的作用，并使之逐步演变成银行零售业务超市。

（二）网点服务转型设计：从无差异服务转向差异化服务。

现代服务业经济已进入体验经济时代，服务提供给客户的是一种互动式的体验，服务质量的高低，客户对服务的满意度，并不完全取决于服务者，一个满意的客户和一个不满意的服务者在一起，或一个不满意的客户和一个满意的服务者在一起，都不可能产生满意的服务，良好有力的服务体验，才能提高客户的回头率与忠诚度。而传统的不分产品不分客户流水作业型客户服务，已经不能适应当前客户需要，也蕴含着极大的服务成本、管理成本的浪费。为此，农行基层网点客户服务要紧紧围绕有利于促进销售，有利于提升优质客户服务体验，逐步走向分产品分客户，有利于产品销售、客户关系管理提升的营销型服务；要从不计成本不分对象的无差异服务，走向分级服务，即为大众客户提供标准化服务，为中高端客户提供个性化服务和增值服务；要从不加筛选不加过滤的高成本柜台服务，走向分渠道服务，即简单业务通过电子渠道服务，非现金复杂业务通过开放式柜台服务，现金复杂业务通过封闭式柜台服务，专业理财咨询通过理财室理财中心服务，从而在整体上，使农行网点服务资源得到更加合理高效的优化配置。

（三）网点人力资源转型设计：从技能操作型转向专业营销型。

专业的金融理财是对个人和家庭的综合金融服务，是对个人财富规划的全面解决方案，需要顺畅私密的充分交流，更加依赖于柜台的服务与营销。因此，农行网点在实行业务分区后，原始的人力资源配备方式必须随之进行调整，更加突出金融理财服务以及新业务产品的推广，从而实现主动营销的目的。在咨询导服区，要配备专职大堂经理坐班服务，负责客户的业务导向、咨询和简单业务的营销；在自助服务区，配备专职指导人员，为客户进行业务指导，分流柜面人工业务；在理财服务区，则要配备更多的理财经理为客户提供一对一的服务；而每位柜员也应该掌握基础的理财知识，利用自己与客户直接接触的优势，承担起发现、营销和维护个人高端客户的职能，对客户的一些特殊需求及时向上级反映并一同研究解决方案，从而提高农行在个人高端客户市场和金融产品创新中的竞争力。总而言之，各基层网点要尽快建立全面掌握银行业务、具备投资市场知识、懂得营销技巧与客户心理的高素质理财团队，为高端个人客户提供个性化的金融服务。

（四）网点业务流程转型设计：从高消耗低效率转向低消耗高效率。

网点转型是一个系统工程，涉及到多部门、多层次协调配合，而业务流程是客户业务办理过程中的核心和具体内容，只有实现业务流程优化，才能达到真正意义上的网点转型。一是通过科技手段减少管理耗时。目前，一些银行业务内控管理不断增加，体现在业务流程不断升级，增加了业务办理环节，造成办理时间过长。网点业务流程转型过程中应该通过科技手段的运用，实现风险控制与方便客户、营销客户相统一。如原有的插卡输密授权业务可以以指纹授权代替，减少客户办理时间。二是增加和完善自助机具功能。农行各基层网点要充分利用ATM、多功能交易机、电话银行、网上银行和大堂经理制，来积极引导柜台简单业务向低成本的电子化渠道迁移，一方面帮助降低柜员交易处理性劳动负荷，降低网点柜台业务成本消耗，明显提高网点业务处理效率与节奏，另一方面也使业务流程的客户端界面更加友好，减少客户等候时间，减少对客户时间与耐心的消耗，进而使客户满意度、忠诚度提高。三是扩大低柜业务受理范围。实现小额现金业务或开卡业务通过低柜办理，实现高低柜分离，实现业务分层，客户分流，减轻柜面压力。

（五）网点临柜业务转型设计：从粗放化管理转向精细化管理。

一要按照网点分类，统一确定各类别网点基本劳动组合，根据业务流程建立明确完整的临柜业务岗位职责体系。二要完善临柜业务操作制度体系，建立现行操作规范动态维护机制，根据业务发展情况和操作实际及时进行更新维护。三要持续改进和优化临柜业务系统，继续以ABIS系统为主线，整合全行信息系统的客户信息，实现资源共享；优化ABIS系统交易码设置、系统交易界面整合；对现有柜面业务流程包括印章管理、现金管理系统进行优化，提高管理和服务水平。四要推广自助设备离行集中管理、在行相对集中管理模式，建立一支专业、安全、及时的维护队伍，提高自助设备管理水平；推进会计档案集中管理，进一步加大以二级分行为中心的对账中心建设，建立集中物流配送中心，包括单证管理中心、现金整点中心，释放有限的网点和人力资源。

（执笔：樊震宙  蔡翔  祝小诗）