黑暗战神联盟完全体:管好自己,日事曰清,要务优先,卓有成效!
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管好自己,日事曰清,要务优先,卓有成效!
(2011-03-29 11:29:05)转载 标签:美国
宋体
彼得·德鲁克
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楷体
财经
分类: 转发展方式--公司管理卓有成效是管理者必须做到的事:
管好自己,日事曰清,要务优先,卓有成效!
一群平凡人能做出不平凡的事业吗?卓有成效可以学会吗?答案是肯定的!也是必须的!
“我对通用的核心理念,就是来自彼得·德鲁克。”
——通用电气前首席执行官杰克·韦尔奇
“在所有的管理学书籍中,德鲁克的著作对我影响最深。”
——微软总裁比尔·盖茨
“德鲁克是我心目中的英雄。他的著作和思想非常清晰,在那些对时髦思想狂热的人群中独树一帜。”
——英特尔主席安迪·格鲁夫
《福布斯》的封面文章,称其“依然是最年轻的头脑”。
《商业周刊》则直呼其为“当代最经久不衰的管理思想家”。
“如果说20世纪最伟大的发明是管理的话,那么,彼得·德鲁克无疑是最伟大的发明家。”
——美国管理协会
卓有成效是管理者必须做到的事,但是在所有的知识组织中,每一位知识工作者其实都是管理者——即使他没有所谓的职权,只要他能为组织做出突出的贡献。
管理者的成效往往是决定组织工作成效的最关键因素;并不是只有高级管理人员才是管理者,所有负责行动和决策而又有助于提高机构工作效能的人,都应该像管理者一样工作和思考。
这本书倾注了德鲁克极大的心血。一位卓有成效的管理者,一般具有以下6个特征:
对组织负有责任,能影响组织经营成果的人,就是管理者。
管理者,就必须卓有成效。
卓有成效是可以学会的!
如此,一群平凡的人,就做出不平凡的事。
本书中,德鲁克集中论述了一个管理者如何做到卓有成效。这本书是德鲁克最著名的管理学著作之一,倾注了德鲁克极大的心血。一位卓有成效的管理者,一般具有以下6个特征:
1、重视目标和绩效;只做正确的事情。
2、一次只做一件事情,并只做最重要的事情;他极为审慎地设定自己的优先顺序,随时进行必要的检讨,毅然决然地抛弃那些过时的任务,或者推迟做那些次要的任务;他知道时间是他最为珍贵的资源,必须极为仔细地使用它。
3、作为一名知识工作者,他知道自己所能作出的贡献在于:创造新思想、远景和理念;他的原则是:我能作哪些贡献?为了达成整体目标,我如何激励他人做出自己的贡献?他的目标在于提高整体的绩效。
4、在选用高层管理者时,他注重的是出色的绩效和正直的品格。他能敏锐地感觉到为一个关键职务选用人才,是一项非常艰巨的任务。卓有成效的管理者也知道,还没有人能永无过失。他知道人无完人。即使是最有能力的人也有弱点。他关心的是一个人能做什么,而不是他不能做什么。他致力于充分集中人员的知识和技能,利用这些优势达成组织的目标。
5、他知道增进沟通的重要性;他有选择性地搜集所需要的信息。他知道有些事物不能被量化,而过多的信息会导致混淆和混乱。
6、他只做有效的决策。
创新就是创造一种资源。没有人能够左右变化,惟有走在变化之前。
彼得·德鲁克(Peter F.Drucker):现代管理大师,对世人贡献卓越,影响深远,被尊为“大师中的大师”、“现代管理之父”。2002年6月20日,美国总统乔治·W·布什宣布彼得·德鲁克成为当年的“总统自由勋章”的获得者,这是美国公民所能获得的最高荣誉。
彼得·德鲁克于1909年生于奥匈帝国的维也纳,祖籍为荷兰人。其家族在十七世纪时从事书籍出版工作(Drucker原意为“印刷者”)。德鲁克在哈佛商业评论发表文章已超过30篇,著作多达50余本,传播及130多个国家,甚至在前苏联、波兰、南斯拉夫、捷克等国也极为畅销。其中最受推崇的是他的原则概念及发明,包括:“将管理学开创成为一门学科、目标管理与自我控制是管理哲学、组织的目的是为了创造和满足顾客、企业的基本功能是行销与创新、高层管理者在企业策略中的角色、成效比效率更重要、分权化、民营化、知识工作者的兴起、以知识和资讯为基础的社会。”2005年11月11日,德鲁克在加州家中逝世,享年95岁。
彼得·德鲁克的著作被译成37种语言,畅销全球130多个国家。本书已成为全球管理者必读的经典之作!
“只要一提到彼得·德鲁克的名字,在企业的丛林中就会有无数双耳朵竖起来听。”——《哈佛商业评论》。我们身边耳熟能详的人物,无论是第五项修炼的倡导者彼得.圣吉、市场营销之父菲利浦.科特勒、领导力大师约翰.科特,还是英特尔公司总裁安迪.格鲁夫、微软董事长比尔.盖茨、通用电气公司CEO杰克.韦尔奇……他们在管理思想和管理实践方面都受到了彼得.德鲁克的启发和影响。
德鲁克先生被称为大师中的大师,不仅因为他是现代管理学的奠基人,目标管理的创建者,他在市场、创新、变革、战略、知识管理、21世纪管理者的挑战等方面的真知灼见,也让诸多管理大师和成功企业家从中受益。海尔集团张瑞敏同样深受教益:“我也成了德鲁克迷,到处搜集他的著作。读他的书是一种享受,因为常常使人有茅塞顿开之感。这本《卓有成效的管理者》我更是爱不释手,不知读了多少遍,常读常新。尤其是面对变幻莫测的市场和全球化竞争的困惑时,总能从书中得到新的启示。”
有效的管理者,必注重贡献。他会眼光朝上,使自己的工作朝向目标。他常自问:“对我服务的机构,在绩效和成果上,我能有什么贡献?”他强调的是责任。
重视贡献,是有效性的关键。所谓有效性包括:自己的工作——其内容,其水准,及其影响。还有自己与他人的关系——对上司、对同事和对下属。也包括各项工具的运用,例如会议或报告等。
可是大多数的管理者都是眼光朝下。他们重视勤奋,而忽略成果。他们耿耿于怀的是:所服务的组织和上司是否亏待了他们,是否该为他们做些什么。他们抱怨自己没有职权,结果是做事没有效果。
管理顾问公司向委托机构提供服务,总是先花几天时间与委托机构的高级主管交谈。在弄清楚了委托机构的组织和沿革后,管理顾问开始问了:“你在贵公司服务,自认为你应该做些什么呢?”通常对方的回答总不外是:“我主持本公司的会计业务。”“我负责销售部门。”或是说:“呵!我要管800多人的工作!”但是很少有人这样回答:“我的任务,是向我们的经理提供他所需的资料,使他能做正确的决策。”“我负责研究本公司的顾客将来需要些什么产品。”“我要为我们的总经理即将面临的一些决策问题准备有关资料。”
一个人不论其职位多高,如果仅仅是勤奋,如果老是强调自己的职权,那么他永远只算是别人的“下属”。反过来说:一个重视贡献的人,一个注意对成果负责的人,尽管他位卑职小,他还是可以位列于“高层管理人员”。因为他以整体的绩效为己任。
重视贡献,才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限,不为其本身的技术所限,不为其本身所属的部门所限,才能看到整体的绩效。同时也才能使他更加重视“外部世界”,惟有“外部世界”才是产生成果的所在。因此,他将会考量自己的技能、专长、作用,以及所属的单位对整个组织及组织目标的关系。只有如此,他才会凡事都想到顾客、服务对象和病人。事实上一个组织之所以存在,不论其产品为商品、为政府服务,或为健康医疗,最终目的总是为了顾客、为了服务对象,或为了病人。因此,重视贡献的人,其所作所为是卓然不群的。
管理者如果不自问“我可以有何贡献”,则目标不但短浅,而且目标往往错误。他们总是把自己的贡献限制得很窄。
“贡献”这个名词,其含义非常广泛。每一个组织都需要三个主要方面的绩效:直接的成果,价值的实现,和未来的人力发展。缺少了任何一方面的绩效,组织注定非垮不可。因此,每一位管理者都必须在三方面均有贡献。当然,三者之间,可以有轻重先后之分,这要看管理者本人的个性和地位,以及组织本身的需要而定。
重视贡献,足以消除管理者的一项基本问题:让你在一团乱麻似的事务中理出轻重缓急来。重视贡献是一项组织的原则,使管理者能掌握各项工作的关联性。
重视贡献,还可将管理者的先天弱点——过分依赖他人,以及属于组织之内——转变为力量,进而创造出一个坚强的工作团队来。
最后要交代的是,我们常有一种倾向:为组织内部所惑,跳不出组织之外。重视贡献,才能使管理者的视线从“勤奋、工作和内部关系”转移到“外部世界”,转移到组织的成果。重视贡献,才能使管理者努力与外界进行直接接触,包括市场和顾客、病人、社团,及政府机构以外的公众。
总之,着眼于贡献,就是着眼于有效性。
创新就是创造一种资源。
当今企业间的竞争不是产品间的竞争,而是商业模式之间的竞争。
一个企业只能在企业家的思维空间之内成长,一个企业的成长被其经营者所能达到的思维空间所限制!
1、知中有行,行中有知。王守仁认为知行是一回事,不能分为“两截”。他说:“知行原是两个字,说一个工夫”。从道德教育上看,他极力反对道德教育上的知行脱节及“知而不行”突出地把一切道德归之于个体的自觉行动,这是有积极意义的。因为从道德教育上看,道德意识高不开道德行为,道德行为也高不开道德意识。二者互为表里,不可分离。知必然要表现为行,不行不能算真知。道德认识和道德意识必然表现为道德行为,如果不去行动,不能算是真知。王守仁认为:良知。无不行,而自觉的行,也就是知。这无疑是有其深刻之处的。
2、以知为行,知决定行。王守仁说:“知是行的主意,行是在的工夫;知是行之始,行是知之成”。他的意思是说,封建道德是人行为的指导思想,按照封建道德的要求去行动是达到"良知"的工夫。在封建道德指导下产生的意念活动是行为的开始,符合封建道德规范要求的行为是“良知”的完成。