黄雅莉的男朋友是谁:情报（一）

情报是一门古老而新兴的科学。

无论是一个团体、企业、国家的生存或发展都以来于此。

贸易情报简介

 很多人对“情报”这个字眼并不陌生。可是什么是贸易情报呢？在中国或许很多人没有听说过，更加谈不上如何利用了。所以我想介绍一下究竟什么是贸易情报？通俗的说，贸易情报是指通过合法渠道获取竞争性的贸易交易信息，通过专业的数据整理和加工、科学的分析，用于指导企业决策的依据。

    目前国际市场上应用贸易情报最早的国家当属美国。早在世界还处在信息相对流通闭塞的17世纪，美国已经认识到提高贸易透明度的重要性，通过选择性的公开海关数据让激烈的市场竞争有序化将更加有利于国家的利益。于是美国开世界之先河，首次在全世界范围内将海关数据公开。

    当时，进口货物到岸后，通常的做法是以在报纸上刊登消息的方式通知买家提货。正有一家这样的报馆，名叫JOC，在平日与刊登消息的出口商的频繁业务往来中，他们逐渐发现了贸易信息对船贷公司和出口商的潜在价值，于是他们开始利用自己手中掌握的这些初期的商业资讯来帮助出口商进行业务往来。伴随着网络和计算机技术的应用，贸易情报得到了飞速发展，至1990年，已经有超过80%的美国船务公司，40%以上的进出口商在使用这一类贸易情报。

    中国的贸易情报服务起步较晚，在最近几年，中国开始出现贸易情报服务的初级模式，但因为应用理念、技术差异、经验局限等，再加之缺少专业组织或机构有序的加以推广，造成部分中国企业对贸易情报理解有误，动机偏差。一些企业认为应用情报是窃取商业秘密，从而消极抵触；还有一些企业认为贸易情报就是竞争对手的交易价格，通过价格优势来提升企业竞争力。对于国外企业普遍采用的情报应用功能，中国企业还知之甚少。

    以发展中国家的印度为例，伴随着其软件和计算机技术的发展，其国内出口商已经有相当一部分企业可以灵活应用贸易情报：包括随时随地查询到美国任意买家的全球供应商分布状况，自中国乃至全球采购产品的详细描述、交易数量，甚至包装信息、运输信息等；全球竞争对手的出口状况，买家的详细资料，以及交易次数，频次等深度情报信息。通过一系列的贸易情报应用，企业可以据此分析国际买家的采购行为，供应商分布状况和稳定程度，监控竞争对手和买家；从而一方面避免自己买家的流失、开拓全新的市场，另一方面依据大量市场数据，进行科学的企业决策。可以毫不夸张的说，如今的贸易情报的应用已经成为印度企业国际贸易的普及型工具，更成为战略成败的关键所在。

    针对中国企业的贸易情报应用现状，在中国企业还缺乏对贸易情报应用认识的今天，我们的贸易伙伴国已经在大量公开此类信息，在国外企业广泛应用的同时，造成严重的信息不对称。这种不对称犹如单面透明的镜子，中国企业看不到国际买家和竞争对手，而对方对中国企业的行为却了如指掌，对于我国企业开展国际竞争造成极为被动的处境。

    从国际贸易领域看，掌握情报的企业将优于不掌握情报的企业，在具体争夺国际订单过程中，好像赛跑还没有鸣枪，在起跑线上就已经落后于竞争对手了。

    伴随着市场进一步开放，中国企业面临的竞争加剧，国际资深情报服务商加快进入中国的步伐，商业竞争情报的普及应用与规范发展是必然趋势。对于贸易情报应用的务实性，应用理念的全面进步，将推动贸易情报在中国的应用。相信不远的将来，贸易情报将成为企业外贸决策中最敏感的字眼。

企业竞争性情报楼主

企业竞争性情报是二十世纪八十年代的一个新生事物，随着经济全球化进程的加速，近几年来更是在一些大型跨国集团中得到广泛的应用并取得了骄人的战绩。随着中国国内市场买方市场格局的日趋明显，企业竞争的日益加剧，加入WTO的日子也越来越近，竞争性情报在国内也开始受到更加明显的重视。下文是以我在某集团从事这方面工作的一点初浅经验及个人在这方面的一些思考心得整理而成，不足错误之处在所难免，但我还是不揣浅陋，试而言之，愿与对这方面感兴趣的朋友、同事共同探讨。
一、企业竞争性情报的概念与发展概况：（企业竞争性情报是什么？）
企业竞争性情报顾名思义就是企业为达到竞争目标收集竞争对手与竞争环境的信息并转变为情报的系统化过程。
单纯的竞争性情报概念与手法作为企业竞争日益激烈，对抗性与针对性日趋明显的产物，早在二十世纪五六十年代就分别由美日的研究人员与企业所提出与率先运用,但是真正将其作为一门学科，从理论、方法、技术、应用上加以研究，并由专门的行业性机构在全世界的企业中系统深入地加以推广还是二十世纪八十年代以后的事情！其中具有代表性的几个标志是：著名企业竞争战略学者哈佛大学教授迈克尔*波特的《竞争战略》、戈顿的《赢得竞争》、泰森的《竞争情报手册与指南》等几部奠基式专著的出版；1986年美国竞争情报从业者协会(SCIP)与稍后欧日等类似机构的相继成立及其进入世界五百强中的众多企业纷纷建立企业竞争性情报系统。
与之相对应的是国内以上海、北京为主的理论研究机构也及时对这一新生事物进行了跟踪，翻译出版了一批此类研究专著、论文，并于94年正式成立了中国竞争情报专业委员会（SCIC）。从实践的角度来看，长虹、海尔、红桃K等知名企业也纷纷成立了自己的竞争性情报机构，通过各种手段收集分析竞争对手乃至竞争环境的情报信息，为企业的迅速成长提供了有力的情报信息保障。可以毫不夸张地说，随着企业竞争的日益白热化，中国加入WTO后国际一流咨询策划公司的大举进入，竞争性情报工作作为一件已经过实战检验的"商战利器"将在中国国内的企业里也得到更加广泛的开展！
二、竞争性情报工作的作用与意义：（企业竞争性情报有什么用？）
俗话说：知己知彼，百战不殆。的确，综观自然界与人类社会一切的竞争、对抗究其本质都是一种"知行能力"的竞争，亦即认识与行动能力的竞争与对抗！竞争性情报实质上要解决的问题也就是：帮助我方既能知己，又能知彼；既能知先（相对于对手），又能知全；既能知微（事物的细节与蛛丝马迹），亦能知重（事物的关节，问题的重点）。这是在各种对抗性活动中对其竞争性情报工作最一般的要求。
具体到企业竞争活动，归纳一下竞争性情报工作做得比较出色的企业的经验（如柯达、施乐、BellAtlantic等公司），我们可以发现成功的竞争性情报工作往往可以在以下几个方面起到明显的作用：
1、在宏观环境、行业的领域为企业面临的机遇与风险提供早期预警。如柯达公司的战略就是防止涨价并在全行业进行垄断性收购，其情报人员的工作重点就是向决策层提供新技术、竞争对手营销策略及被收购方处境、意图与底价方面的情报。
2、收集先进的技术与经营管理上的成功模式、策略，为己方提供学习与借鉴的范本。
在我所知的范围内，国内在这方面做的比较成功的是红桃K集团。无论是从它"借鸡生蛋的资本原始积累，低成本扩张的早期发展模式"，"农村包围城市的市场切入点选择""三大战役式的广告氛围轰炸销售模式"与那套风格迥异的CI识别系统，还是九七年便未雨绸缪建立的"企业末日管理研究中心"与"日清日结、周清周报、日新月异"的基本管理制度，其中无不渗入了沈阳飞龙、济南三株、广州太阳神、珠海巨人、江苏小天鹅与海尔集团等众多知名企业成功模式与经验教训的影子。之所以红桃K集团在这个各领"风骚没几年"的保健品行业里一直常胜不衰，至今仍能保持十几个亿的销售额，原因很多，其中很关键的一点就在于它从上到下不但注重学习其它企业成功失败的经验教训，而且也确实建立了一套反应灵敏、分布广泛，在一定情况下能深入目标企业内部获得各种一手宝贵情报信息的竞争性情报网络。
3、为企业决策层的重大战略决策提供情报支持。
如：为企业是否要进入一个新地区、新行业，开发新产品、新技术提供诸如市场容量、目标消费群细分、消费习惯、法律、政策环境、金融、税收待遇条件、技术经济可行性分析之类的基本数据、资料。这方面由于一些专业咨询策划公司（如麦肯锡、罗兰贝格等）已经形成了一整套完整的程序与方法，在此就不再赘述。
4、为公司有关部门提供准确及时的战术情报支持。
以营销部门为例，竞争性情报部门若能在谈判之前搞到竞争对手与客户交易的价格底牌与重点关系人，能了解到客户方谈判班子的组成及其各成员的相互关系，对于我公司营销部门在谈判与签订定单时能心中有数地控制局面将是决定性的。
5、锁定主要竞争对手，发现其弱点与不足，为公司决策层与相关部门制定有针对性的进攻策略提供有效的情报支持。
大凡比较成功的企业都有其核心能力，也就自然有作为其薄弱环节的"最短木块"。这个"最短木块"既可以在生产研发部门，也可以在营销、服务领域，还可以是目标企业的某些蓄意违法违规的环节，竞争性情报部门所要做的就是：想方设法去发现竞争对手的这些弱点与漏洞，或向公司决策层提供相应情报，或直接向政府职能部门反映，向新闻媒体与公众批露。象此类工作若组织得成功的话，对竞争对手的打击往往是致命的。
三、企业竞争性情报的主要范围、内容与常见的收集渠道、方法：（企业竞争性情报工作做什么，怎么做？）
企业竞争性情报的主要范围从广义来讲，应该包括与企业竞争相关的一切情报与信息，不过从实际的角度而言：这样既不可能，也没有必要。所以我们一般理解的企业竞争性情报主要应包括以下三类内容：
a)宏观政策、市场环境、技术趋势类：
主要包括企业外部的政治环境如：进出口政策、外汇与税收制度、国有化政策与社会治安等；
经济与具体市场环境：如宏观经济形势、地区的产业结构、政策；人均收入与可支配收入、消费模式等；
基础设施与人力资源环境：如科教文化设施的分布与服务水准、交通通信能源的方便快捷、受过良好教育与培训的劳动力的数量与薪资水平等；
法制与社会文化环境：如高效廉洁的司法机关、无歧视性且与国际接轨的法律、良好的知识产权保护；健康开放的社会生活方式、积极向上的文化氛围等。
b)竞争对手的专项情报一类：
竞争对手情报的范围与内容原则上是要根据情报需求部门的要求作有针对性的收集。但一般而言，主要应包括以下几个方面：
A、企业的基本情况：如公司的地址、联络方式、性质、业务范围、法人代表姓名、注册资本、审批机关、股权分布、关联机构等。
B、企业背景：公司的历史与沿革、隶属关系、业务范围的变化、股东资料与主要负责人的简历、重大事件、政界支持等。
C、公司核心产品的研发、生产与销售状况：性能价格比、功效、技术领先性、生产目标与现实生产能力（厂房与生产线数量与规格）；销售额与销售政策。
D、公司的发展目标与战略选择：计划产值与销售额、利润目标、主要在建与投产项目；战略模式--成本领先还是技术领先；主导型还是跟随型。
E、市场销售：销售额、销售区域、重点市场、库存情况、客户类别、数量及分布；营销管理政策与营销的架构、策略；呆死帐管理等。
F、重点岗位人员情况：姓名、年龄、职务与职责、文化程度、个人能力与性格爱好、与主管领导的关系、家庭成员情况及相互关系、是否有明显的性格缺陷或是否有离职倾向等。
G、财务与资信状况：注册资本与实有资本、开户行与开户日期、平均存款余额与信用等级、企业负债额与曾获得过的最大信用额、是否有无正当理由拖欠客户应收帐款的历史。
H、是否有明显不良的公共记录：如重大产品与服务质量事故；不良的诉讼、判决记录、是否可能卷入重大丑闻等。
I、根据以上各条而作出的针对该目标企业的核心能力、最短木块、可能面临的机遇与风险的综合分析判断。
c)用户与中间商的有关情报：
主要指其现实与潜在的购买需求、购买习惯与行为特征；与竞争对手的业务往来、金额、结算方式及其自身的数量、规模与地域分布等。
企业竞争性情报的几种常见收集渠道与方法：
说起收集情报，人们首先脑海里浮现的就是一个个带墨镜的商业间谍的形象。其实不然，在一般的情报工作中是很少需要采用这种在法律边沿打"擦边球"，又往往费力而不讨好的手段的。更多采用的是下面一些渠道与方法：
1、通过公开资料收集：现代社会是一个信息开放的社会，有很多有价值的信息实际上在诸如行业年鉴、技术报告、专利文献、政府出版物、报刊杂志、互联网上都找得到，只不过需要有熟悉这类情报源及有关检索方法的人士才能在这类浩若烟海的信息海洋里及时地找到相关的有用信息。
2、通过与竞争对手有关联的机构、人员进行侧面收集：象有关的咨询策划公司、会计师事务所、上下游关联企业包括一些新闻媒体都是相当有效的情报源。只是在利用这些渠道进行情报收集时应注意不要超越法律与关联人员职业道德的限度，以免发生不愉快的事情。
3、情报人员通过实地的观察与访谈进行收集：对于某些企业与某些情报而言，直接到实地进行观察并对有关人员进行访谈也不失是一种直接而有效的收集方式。只是这类方式一般无法接触到太实质性的问题，另外对情报人员组织访谈的素质与技巧亦有一定要求。
4、通过建立全员调查制度而广泛开展人际网络收集：这种方法的核心是在向全体员工灌输情报收集意识、情报辨别常识的前提下，切实抓好各类收集来的情报的综合与分析工作，并对有功人员及时作出各种奖励。实践证明，一个蓬勃向上的企业的员工也往往有高度的自觉性为企业收集各种有用的情报信息，这里面的关键是企业管理层要重视并保护员工的这种热情，并使这些情报得到充分的综合利用。否则，这种热情与制度都是难以持久的。
5、通过其它一些特殊手段收集：（略）
以下是笔者收集到的一个真实案例！其中某些方法虽说有些过分，但这个案例本身还是有一定典型性的，仅供参考吧！
某公司领导层出于制订宏观竞争战略及具体市场拓展计划的需要，迫切希望获得本行业某知名公司的本年度整体市场促销计划、某即将上市新产品的产品资料、销售底价、上市时间、重点投放市场区域、促销策略等情况，某企业情报咨询机构接受了委托，随即开展了工作！
显然要收集此类情报，通过惯常的公开资料检索、专业人士访谈是无法达到目的的！根据以往的经验，接受此专案的情报人员认为，要搞到其新上市产品的产品资料、销售底价、上市时间、重点投放市场区域、促销策略等情况相对比较容易，但要获得目标企业的本年度系统的促销计划就比较困难了！
情况虽是如此，但该干的工作还是该先着手进行！经过对目标企业的侧面接触，情报人员对目标企业销售通路与内部管理架构、制度有了初步的了解--目标企业总部的销售管理非常正规、行政办公管理也十分严格（想通过隐蔽身份套取有关资料的可能性不大），但是由于其销售网络分布很广、遍布全国--此类新产品上市的有关情况不可能完全将各市场负责人及企划人员蒙在鼓里！而一般说来，各地区销售代表处工作人员的个人素质、警惕性与总部人员相比往往是不可同日而语的！
有了突破点以后，工作就好开展多了！专案情报人员在做了必要的身份掩护、对关系人员公关准备工作后，分别以某大客户的记者朋友、某边贸企业采购主任的身份拜访了外省不同市场的营销人员！前者以采写此行业骨干企业典型为诱饵，在熟人介绍、酒酣耳热的环境很快取得了该办事处负责人的信任，获得了有关新产品的一份产品详尽资料！加上关系客户在一边的旁敲侧击，还套出了该新产品销售底价、上市时间、重点投放市场区域、促销策略要点等情况，并通过随身携带的采访机作了录音。
扮演边贸企业采购主任的情报人员也未空手而回--他以急需大批该新产品向国外销售为由，也摸清了此产品可能的上市时间、可能的批发价位区间、销售地域、销售通路等情况！
经几方面收集的情况对比分析，专案情报人员对有关新产品的各类情况获得了比较准确的判断与依据！
下一步工作显然就要困难得多了--对于任何一个企业而言，当年度的整体市场促销计划无疑都是只会让少数人掌握的重要机密！而情报人员本身毕竟不能使用一些太过分的手段！
这时，情报人员意外地了解到目标企业正在委托本埠的一家知名CI策划公司为其导入整体CI体系，而诸如CI策划师、广告设计人这类的专业人士很早以来就是情报咨询公司交往公关的重点！借助某些朋友的引见，情报人员与参与目标公司CI策划的一位专案工作人员建立了联系，经过一番颇具技巧性的努力，这位工作人员成功地使目标公司的接口人员相信，整体CI策划应与具体的年度销售计划相适应--在看到了该公司的年度销售计划文件后，他设法用软盘COPY了整份文件发给了情报人员！--至此，整个情报收集工作大功告成！
四、企业竞争性情报的加工、分析与整理：
种情报刚收集回来时往往是真假相间、杂乱无章的，这样一种原材料或半成品若直接提交给情报需求人员和部门只会浪费他们的时间！为此，就有必要对这些原始的情报进行分类、加工与整理形成成品报告后再作提交。其过程主要有三个步骤：
d)分类：分类一是为整理、检索的方便，故而应设定一些主题词；第二，分类更是为了使用的方便，因此应按照情报需求者的要求，根据不同的产品、不同的竞争对手、不同的情报层级（战略情报与战术情报）、不同的领域（生产技术类、营销模式策略类、人物资料类）、不同的信息类型（数据型的、事实性的、文献或图像类的），对原始情报分门别类地加以整理储存。
e)验证核实与文字上的修订：这个过程实际上就是毛泽东曾说过的一个"去伪存真，去粗取精"的过程。
f)进一步整理，形成报告。
五、竞争性情报的分享与应用：（竞争性情报的成品是什么，如何才能被情报需求者有效地加以利用）
花了大量的人力、物力、财力收集到的情报若没有得到有效利用是最大的浪费。如何使自己的工作成果能有效地被相关部门与人员充分地利用也是情报人员值得思考的问题。从已有的经验来看，情报部门的工作成果一般以两种方式发挥作用：
1、情报"硬产品"类：情报通讯（针对若干专题的定期资料简报）、专题情报报告（一般由情报人员与研究分析人员共同完成）及其有关数据库是一般情报部门反映其工作成果最直接的方式。其优点是其资料直观、系统、有条理，易于把握；不足之处在于其工作周期一般较长，情报需求方难于控制其工作的进度与方向，容易产生偏差。
2、情报服务类：情报服务是情报部门使其工作成果发生效益的一种高级形式，它往往需要情报部门与人力、行政部门紧密配合，针对某些专题组织专项的培训与在公司内部局域网上进行互动式的讨论。这种方式的优点是针对性强、信息量大且可针对实际效果及时作出调整；不足之处在于：这类服务对情报部门的综合素质及与其它部门的协同能力要求较高，要搞好有一定难度。
六、反情报工作的若干问题：
我们对竞争对手开展情报工作，自然也要防备竞争对手对我方开展情报工作。这里简单谈一下这方面的一些基础知识。
3、开展反情报工作的一般程序：
A、明确任务（确定须保护的情报范围、内容、时限及主要防范对象）--B、评估竞争对手的情报收集能力（收集方式、手段与主要情报源）--C、自我评估，发现须加强保护的薄弱环节--D、实施具体保密措施并根据实施效果作出相应的反馈、调整。
4、开展反情报工作的一般方法：
A、堵漏：这是最常见的办法，其核心就是找到各种可能泄露保密信息的渠道并塞住它。一般来说，常见的泄密渠道有：媒体对于某些问题的深度采访、向政府及专业机构、团体提交、披露的有关档案、报告；技术与营销人员的专业论文、公司领导涉及过多细节的演讲、对预有图谋的外来参观人员疏于管理、对关联单位可获得的有关信息缺乏追踪、心怀不满或易于收买的离职与在职员工；管理不严的公司文件与计算机数据。
B、隐真示假：情报工作是花费人力、物力、财力都很大的一项工作，如果能使竞争对手的情报部门在一些无意义或虚假的信息中纠缠不休，事实上也就保护了我方的敏感重要信息。所以，在对方有明显不道德行为的前提下，我方也可以以适时、适当散布假情报--"以其人之道还制其人之身"的方式加以反击。（这一条在公司收购等"短平快"式的行动中特别有效）
七、建企业竞争性情报系统的一般程序与要领：（说明：企业竞争性情报系统CIS的常规定义更多是指一个建立在Internet平台上支持企业竞争情报与战略管理的计算机应用系统。这里考虑到目前国内一般企业的现实情况，更多地把它界定为开展这类工作的一套体系与构架）
（一）、程序：
5、基本评估、确定需求；
公司负责人、情报需求部门负责人与情报部门负责人一道对情报需求与情报工作现状作出评估，确定情报收集的范围内容、锁定关键的竞争对手、须收集的关键性领域（技术、营销还是财务信息），然后以此列出关键性情报收集课题表。
6、设置机构、配备人员：
竞争性情报部门具体设置在企业哪个部门，直属哪一层级管理对于情报工作的顺利开展影响是很大。一般说来，竞争性情报部门应按照以下几条原则进行设置：
A、企业核心竞争力所在的部门：如对于高科技企业而言，技术是决定其生存、发展的核心因素，其情报部门也就自然应设在产品研发部门。
B、企业赢利的关键领域：好钢要用在刀刃上，对于一个多品牌、多产品的企业而言，其情报部门当然应优先安排在核心品牌所在的领域、部门。
C、企业管理架构中的核心部位：对于某些权力高度集中、总裁事必亲躬的企业而言，情报部门就应当设置在最接近总裁的部门，如总裁办公室或由总裁直接领导。
部门位置确定并定人定岗定责后，就应当根据实际工作需要配备具备相关背景、专长的人员及有关装备。
7、以项目为目标构建网络，形成工作准则，开始试运行。
（二）、要领：
建立一套完整实用的竞争性情报系统是一个很复杂的过程，在没有专业的策划公司协助时（即便有，也不能完全依赖策划公司），企业想通过自身一次性的投入就建立这样一套系统是不现实的。因此，在建立此类系统前树立一个量力而行、循序渐进；建成一部分，投入使用一部分，根据实际效果再加以调整完善的工作指导思想很有必要。从国外企业以有的经验来看，建设这样一个系统有以下几个阶段：
阶段特征初创期成长期飞跃期成熟期
组织临时指定负责人专人负责
专业职能部门首席情报官（CIO）领导下的专业部门
资源拥有上网的电脑、主要利用公共图书馆的图书资源形成专业资料库、在公共数据库获得联机服务拥有自身的专业资料库与初步完善的数据库并与若干大型数据库联网全面建立了以Internet平台为依托包括数据管理、情报分析、情报加工的计算机管理系统
收集渠道、方式零星式的、以人际网络、公开文献为主拥有较稳定普遍的人际网络、尝试建立全员调查制度综合运用公开、秘密多种手段收集情报；全员调查制度全面落实在综合运用多种手段收集情报的基础上还能通过计算机模拟等多种手段进行综合比对分析
效果情报不及时、质量不稳定、内容也不尽系统情报的质量有所提高、系统性加强情报的及时性、系统性与针对性均有所加强；真正起到辅助决策的作用基本达到情报准确、反映灵敏、全面辅助并介入决策的标准
从上表可以看出建设一个完善的竞争性情报系统是一个复杂长期的过程，从草创到成熟一般须有三、四年的时间。综观柯达、施乐、BellAtlantic等这方面成功企业的经验，除了决策层对竞争性情报非常重视、应持之以恒地加以支持外，还有几个条件也是必不可少的：
1、情报需求者与情报部门都有明确的目标重点：前者是知道自己要什么，后者是明了自己首先该做什么以及如何尽快地表现出自身的价值。
2、情报需求部门除支持情报部门的工作外，还积极地参与到情报主题的确定，情报的分析及如何分享、利用的讨论中去。
3、情报部门有明确的以实践（项目）为基础，以未来为导向，既重视公开资料收集，又不忽视人际网络建设的工作指导思路。
4、情报部门与产品研发、销售、财务部门良好的沟通氛围与顺畅的协作关系。
竞争情报、产品、资金、人力资源已成为企业核心竞争力四大要素
如何建立企业竞争情报系统
一、构建原则----建立以项目为基础的竞争情报机制
建立以项目为基础的竞争情报调查和分析程序主要基于下列原因：
1、项目能系统地与企业的战略规划结合起来；
2、能够针对特定的竞争对手和问题提供解决方案；
3、在一个更全面的系统中进行有效的管理；
4、提高数据管理的有效性和效率；
5、提供具有可操作性的建议；
二、以项目为基础从事竞争情报活动的优势在于：
1、可以将项目与战略规模系统地结合起来；
2、调查竞争对手或其它情报需求往往是以专门的项目为基础的，以项目为基础的管理比对综合系统的管理更有效，数据采集效率也更高；
3、在情报分析阶段能够提出可付诸行动的信息和情报。
三、企业实施以项目为基础的情报活动时，竞争情报人员从事情报采集和分析的步骤包括：
1、管理人员向情报人员提出要求；
情报人员要经常与管理人员进行沟通，了解他们到底需要和使用什么情报；并应就情报人员与决策者的沟通方式和方法进行研究培训；
2、情报采集，通过信息系统获得二次信息，通过与竞争对手、供应商和客户直接交谈，获取第一手情报；
通过人际网络，与销售人员、研究开发人员直接进行交流；
3、对数据和信息进行分析。现实世界是复杂的，情报人员不只负责数据采集，而且应该对数据进行分析。情报人员只有提供分析性的情报，才能与决策者平等地坐在一起讨论问题。
4、提供具有建设性的意见和可付诸实施的方案；
四、在采集竞争情报时，应该避免出现下面的情况：
1、很多情报人员只采集信息，既不对决策者的需求进行分析，也不对采集到的信息进行分析
2、情报人员不提供建议和可供实施的方案，这会导致决策者很少利用这些情报
3、与项目有关的情报80%在企业内部或人际网络中已经存在，因此，对现有人际网络和信息系统进行管理非常重要。
4、不要以为情报越多越好，比较好的方法是将目光集中在特定的项目上。面向企业的情报工作应以特定项目、特定需求为重点，而不是面面俱到，专门化的情报调查应与企业的发展目标结合在一起。
5、情报人员往往不是从决策的角度，而是从采集信息的角度从事情报工作，使情报分析报告偏离用户的真正需要。应该学会从管理者的角度搜集情报。情报人员在调查时，应该明确情报的用途和目的；情报人员在接受情报查询请求时，应该再“把球踢回去”，请管理人员和用户讲清收集情报的目的和作用是什么，这可以节省管理人员和情报人员的时间。
五、在根据项目的要求进行调查时，受到的限制主要来自7个方面，它们是时间、财政、法律、最终用户、人力资源、职业道德和机构设置。导致项目失败的因素主要有：
1、情报调查目标不明确。
2、过份注重情报的外在形式，却忽视了有实质意义的建议。
3、忽略了最主要的竞争对手。
4、回报递减，即过于注重情报的细节(如成本结构为12.34587%)，忽略了关键内容，降低了情报的价值。
方法陈旧，利用相同的技术。从事不同的项目应该利用不同的方法和工具(计量、定性)进行分析。
六、企业竞争情报的提供包括：
(1)信息采集和报告。
建立人际网络，人际网络应涉及企业的各个部门，以非常自然、巧妙和令人舒服的方式从对方口中获取更多的信息。通过人际网络套取的大量情报，许多细节往往具有重要的情报价值。例如，美国一位输油站工作人员发现一辆满载油管的火车向南方驶去，当即把这一信息反馈给情报人员；情报人员经调查发现竞争对手正在一个新的区域铺设天然气管道，从而掌握了竞争对手的动向。这说明偶尔发现的信息也会成为企业的一条重要情报。
(2)信息服务。
提供行业快讯，从企业内外的大型数据库检索信息汇集编纂竞争对手情况，建立详细的文档资料。有效管理，建立企业的管理数据库和主要软件。情报检索包括检索二次信息数据库系统，如通过数据库查询竞争对手的情况。
(3)情报分析。
这是企业竞争情报活动中最重要也是最薄弱的环节，其中包括情报预警，预测可能出现的机遇，对未来前景进行预测。情报分析属于研究类情报工作，只有通过研究和分析，才能提供行动方案。为了提高企业情报人员的分析能力，需要进行专门的培训。
(4)情报通讯。
很多管理人员认为情报通讯并没有什么特别的价值，通讯往往缺乏建议。但福特汽车公司的情报通讯很成功，该通讯除了提供竞争情报外，还指明这些情报对福特汽车公司意味着什么，情报人员特别用不同颜色的纸张并配以不同版式印刷，目的是引起管理者的注意。
(5)情报评估，对特定主题给予综合分析。
情报评估往往由一个专门小组进行，通常由情报提供人员与分析人员共同完成。分析的内容包括竞争对手情况，行业发展状况，或进入一个国家和市场所必需掌握的信息。
(6)工业通讯和信息。
(7)智能预警、评测和预报。提供分析预警报告，分析当前企业最“关注”的课题。
七、企业在实施竞争情报过程中应坚持的要点-----以实践为主、以未来为导向、全球眼光、将正式和非正式人际网络结合起来。
八、提供竞争情报需要注意的其他问题：
1、情报人员在建议可实施的方案时，一定要清楚地交待资料的来源和出处，明确告诉读者，哪些情报资料是无法获得的。人们在报告中往往指明情报意味着什么，而忽略说明情报并不意味着什么，而这一点是很重要的。
2、要以多种方式提供情报，将分析预警报告分别以电子邮件、小册子、光盘、或录音电话的方式传递给使用者。这样他不会有借口说我没有收到情报。
3、情报人员使用的语言与管理人员是不同的。双方需要沟通达到共识。
4、把企业情报系统做为一个学习系统。计算机系统只是情报人员利用的工具，情报系统应该成为整个企业的学习系统。
5、在设计情报系统中，请来四方人员(情报专家，公司图书馆员，管理人员，中间商)共同参予。管理人员有时很少使用企业的情报系统，其中一个重要原因是在设计这一系统的过程中，管理人员并没有参予，其情报需求也没有被考虑在内。
6、情报人员应创建信息技术平台。如：Merck公司是最大的制药公司，而制药行业是信息最密集的行业，该公司所创建的数据使管理人员能够查询某一处方是由哪一位医生在哪一天开的。这一信息平台可以将分散在各处的信息集中在一起。
7、好的情报系统应有四个标准：便宜，可应用，界面友好，自我维护(如对于无人理睬或参予的论坛，计算机软件会自动将其删除)。由于该系统非常昂贵，自我维护可以降低成本。
8、随时向决策者通报项目进展情况。随着项目的进行，企业决策人员应对项目的进程了如指掌，不应该出现出乎意料的情况。
9、在项目开始时，应该在企业决策者和情报人员之间建立良好的交流渠道。如通过计算机设置表格让决策者填写，并将表格反馈给情报人员。通过这种计算机表格往来，企业决策者和情报人员共同协商一个解决方案。在项目完成之后，情报人员再将表格反馈给管理人员.表格也成为管理人员评估情报人员工作的一项指标。