黄易群侠传单机游戏:关于动荡、生存与应变

　　《关于动荡、生存与应变》

　　前言谁知道这些法则?这是一个不同寻常的时代。工作、生活，以及其他各方面发生的变化如此迅速、难以预料，对此，我们必须有清醒的认识。全球化、科技和知识经济推动了所有国家、行业、公司和职业跨进全新的未知领域。影响经济、政治和社会的事件频繁发生，这一切前所未有。剧烈的金融危机让世界上最发达的经济体受到了严重的破坏，声震寰宇、历代传承的老字号在一夜间轰然倒塌，消失得无影无踪。而当尘埃渐渐散去，每个行业都发现必须进行转型，以适应新形势，否则就会被淘汰。与此同时，世界各地的思想者也纷纷开始认真探索经济社会未来的新形态和新规则。由于经济革新总是伴随着经济破坏，新一代创业家正期待着在这个时候大展身手。就在大公司纷纷向华盛顿请求资金援助的时候，一些初创公司勃然而兴，抓住了人们的想象力——也抓住了人们的“钱包”。金融、商业领域的市场机会已经对创新、发明和灵感敞开。一个重新思考、重新想象和重新定位什么是可能的、什么是合意的、什么是可持续的时代已经来临。改写游戏规则的时机来了。我们急需言之有理、行之有效的“金玉良言”来指导我们度过这个动荡的时代。这样的规则能指导我们怎样工作并帮助我们理解工作的意义;在事业和生活方面为我们指明更加合适的道路，让事业和生活完美统一;为我们自身和社会提供适当的行为准则。我们需要有益于成功的“金玉良言”——帮助我们在事业上取得成功的同时，还不会错失生命中最宝贵的人和事。这就是本书所要讲述的内容它集合了我40多年来总结的52条规则。其间，我拜访过众多杰出人物，他们贡献智慧，帮助我从自身的经历中悟出道理。我曾与世界闻名、博学多才的领导者交流，这些人早先并没有什么名气，也不为人知;我和才华横溢的诺贝尔奖获得者面对面交谈，他们的科学发明拯救过无数人;我拜访过谦逊的社区工作者，他们从改变个人着手改变整个世界——我从他们所有人身上学到了宝贵的经验。我采访过首席执行官、精神领袖、篮球教练、小说家、商业思想家以及政府官员——这让我收获了全新的见识和来之不易的真理。

　　我把这些经验记录在卡片上，每天随身携带。(这个奇妙的方法是我20多年前从哈佛商学院的特德?列维特教授那里学来的，他也是本书的顾问之一。)不久前，我对那些记录和保存下来的小卡片进行了整理。目的是进一步理解我所学到的规则。我开始在卡片上写字，直到写完第52条。这时，我停了下来。这不是因为规则已至穷尽，而是因为这52条规则代表我最珍贵的经验，我期待与大家分享。我希望你们能理解这些规则从何而来，所以书中的每条规则都伴随着一个故事。总体而言，这些规则都来源于我生活中四段丰富的经历:??20世纪70年代初，我从阿默斯特学院毕业后去了俄勒冈州的波特兰市，效力于尼尔?格尔德施米特市长，加入了他组建的忠心耿耿、思想前瞻的市府团队以及全市各处的激进社团。通过社团的努力，如今的波特兰市已经变成了城市建设的样板。这些经历使我得到了某些方面的教益，比如城市规划、选举政治以及变革的艺术。??20世纪80年代，我加入了特德?列维特组建的富有创意和朝气的《哈佛商业评论》团队，我们的目标是彻底改造这家声名显赫的杂志，在最高层面上改变商业对话。我在商业管理，以及最佳思考与最佳实践相结合的艺术等方面受到了教育，而且是免费的。??20世纪90年代，我与比尔?泰勒合伙，组建了一个勤奋努力、快速思考、热爱探索的团队，创立并编辑《快公司》杂志，后来它成了美国历史上发展最快的商业杂志。这段经历培养了我的企业家精神和领导才能，是我做过的最艰辛的事情，而从中获益也最为丰厚。??2000年，我离开《快公司》杂志，担任kaospilots学校的顾问，研究新观点、新方向和新经验，这是一所培养社会企业家的学校，位于斯堪的纳维亚半岛;而后，我担任waldzell会议的主席，该会议的举办地点为历史上著名的奥地利梅尔克大教堂。这期间，我成了一个没有官职的部长，一个自由旅行者，游历各国，广泛交流，进入到一个学习别人长处、增长3见识的新境界。然而，本书并非我的自传，它是为你而写。

　　《金玉良言》的意旨完全在于激励和引导你，希望对你有所启发和帮助。以任何你喜欢的方式阅读它、使用它吧。这是一本关于规则和忠告的书籍——但对于如何阅读本书却没有任何既定的规则。你可以从规则1开始，按本书的编排顺序一直读到规则52。就像在工作和生活之间不断穿梭一样，你也可以随意翻开本书的某一页开始阅读。你还可以每星期只读一条规则，并将阅读《金玉良言》当做一年的自我发现历程。阅读那些对你有用的规则，跳过那些对你没用的——至少目前是这样。往后的话，你可以随时观察个人生活或世界是否发生了变化，也许曾经对你无关紧要的事情突然又变得重要起来。对你感觉有用的规则，请写下你的感想。更重要的是，你也可以准备一些小卡片来记录自己的感悟。慢慢的，你将会发现:你对自己的经历更加关注;你将会积累自己的人际网络，学习他人长处;你将会发现对自己有益的想法，这有助于你认识世界。你将开始与自己的人生和经验进行一次对话。当你记下最佳对话——包括你与自己进行的对话，那些小卡片将会逐渐堆积。你将会在日常生活中发现更多的“金玉良言”。这就是为什么在本书的末尾有第53条规则。我把那条空着。你可以到rulesofthumbbook投稿或发邮件到alan@rulesofthumbbook。我将会收集并公布你的经验，这样我们就可以相互学习了。最重要的是，本书:??讲述哪些道理行得通。??讲述一种学习方式，将行得通的道理运用于生活中。??讲述经验和观察的价值——基于过去的经历和反思。??讲述从自身和他人的经验中能学到什么。??讲述变化——以及如何理解变化。??讲述什么没有变化——一些能够让生活幸福和工作出色的基本原则。我们每个人将负责总结出自己的“金玉良言”，以指导我们走过这个动荡的、含有诸多不确定因素却又蕴含机遇的时代。我们必须扮演思想家、实干家、老师和学生等诸多角色，为自己作出最好的决策。我们可能走在不同的人生道路上，但一路上大家相互陪伴。我们每个人都可以总结出自己的“金玉良言”，我们可以相互学习，开创理想的未来是我们大家最美好的愿望。

　　1越是紧张之时，越需要放松自己故事发生在1986年，地点是联邦德国首都波恩。在联邦议院的一间私人办公室里，我穿着自己最好的西装三件套，系着为出席那个场合而特意购买的布克兄弟牌领带，坐在正式会议桌的末端。受《哈佛商业评论》杂志的派遣，当时我正等着采访联邦德国前总理赫尔穆特?施密特。我事先把要提的问题列在一叠黄线拍纸簿上，为的是一目了然。我插上录音机的电源，把它放在一个“战略性”的位置——我认为施密特总理会坐的那张椅子一旁的桌子上。录音机的位置我事先估计过，很合适，我可以一边微笑着注视施密特，一边查看录音机。我需要做的最后一件事情就是端坐在那儿，整个采访过程中都保持这个姿势，不要让录音机出现故障。由于头天晚上从波士顿飞到波恩，此时的我发疯似的出现时差反应的症状，头脑里不停地出现采访过程中可能出错的环节——以及出错将意味着什么。就在赫尔穆特?施密特走进会议室的那一刻，我意识到本次采访注定会以失败宣告结束。我的方法是错误的。我的心态是错误的。如果不在接下来的几秒钟里采取行动，不仅本次采访会以失败告终，而我也会遗憾终生。先来讲一下我是怎么得到这次采访机会的。在此次联邦德国之行的前不久，才华卓越而性格乖戾的营销宗师特德?列维特接任了《哈佛商业评论》的主编一职。我在那里的职位是助理编辑，处于职位等级的最底端。我内心中对出版界那种令人窒息的自满感到厌烦。特德对《哈佛商业评论》的评价跟我一样，他将其描述为“唯一一本由不会写作的人为从不阅读的人而出版的杂志”。特德刚接手主编一职，就开始着手重新评估编辑职位及要求的能力，并重组编辑部门。他的待办事项清单的头一条就是从杂志社内部选出一位新执行主编，作为员工最高职位头衔。当特德面试我，问我对未来的打算的时候，我说出了令自己都感到非常吃惊的话:“要是竞聘不到这个职位我就辞职!”

　　为了竞选执行主编，我计划了一系列的采访任务，主题是“作为首席执行官的政治家”。我将去世界各地采访一些前任国家元首，探讨领导才能——不是领导公司而是领导国家的才能。我打算从采访赫尔穆特?施密特开始，然后是日本的中曾根康弘、英国的詹姆斯?卡拉汉，最后是美国前总统杰拉尔德?福特和吉米?卡特。正是因为有了计划，一切才显得更加疯狂。几年以前，我被德国马歇尔基金会授予了一笔奖学金，那是一个在慕尼黑进行的学习城市规划的项目，时间是三个月。我以为通过德国马歇尔基金会就能排队等到采访赫尔穆特?施密特。一旦有一个政治家接受了我的采访，我就可以运用其影响力采访其他的政治家。果然，在我打电话给马歇尔基金会联系人的时候，她告诉我可以采访，但同时也提醒我采访可能不会很愉快。“他不是一个讨人喜欢的人。”她告诉我，“很难采访他，因为他看不起问他问题的人。还有，”她爆料说，“他吸鼻烟。”尽管如此，她要我发给她一份用《哈佛商业评论》的信笺纸书写的正式申请函，以便她可以转发给联邦德国政府相关部门。在我的采访申请得到批准后，那位朋友告知我采访的日期、时间和地点，这样，我就即将对那位出了名的难对付和吸鼻烟的总理进行采访。我坐在那儿盯着录音机和黄线拍纸簿的时候，这一幕幕的情景又浮现在我的脑海里。如果我把这次采访搞砸了，特德?列维特会怎么想?这会对我竞选《哈佛商业评论》的执行主编产生什么影响吗?而对于眼前来说，如果赫尔穆特?施密特觉得我的问题很愚蠢，叫我走开怎么办呢?要是录音机出故障了怎么办?我看着它躺在那里，仿佛伺机让我难堪，我感到压力从胸中升起。这时，我从衬衫口袋里拿出笔，仔细写下为自己准备的新提示语。我把新的提示语写在黄线拍纸簿的最上面，这样，在采访前以及采访进行中，我的眼光就能在那儿停留片刻:“放松!微笑!这是祝福、奖励和荣誉，而不是必须接受的惩罚。”多少人能有机会和一位世界领袖坐在一起，并向他提问呢?多少人能目睹项目提议——不管什么样的项目——得到批准，然后实施呢?

　　我应该清楚的是:能在那个地方是多么的幸运。我告诉自己:享受这个过程，放松一下。希望赫尔穆特?施密特也能享受这个过程，并真实地看待它:这是一次特别的经历。我刚刚在黄线拍纸簿上写完给自己的提示语，门就打开了，施密特走了进来。我们握手。我介绍了自己以及本次采访的内容。我作好准备，打算提第一个问题。但是，在切入正题前，我冲他微笑了一下，他也笑了。感言戴明提出了现代全面质量管理的14点计划，并因此而出名。我经常思考的是第8点:“只有排除恐惧，才能够高效率地工作。”他没明确提出来的是:这需要从自身做起。任何时候，如果带着恐惧的心理履行任务，你至少是一个双重失败者。首先，你将工作涂上恐惧的色彩，这增加了失败的概率。自信和沉着是战胜恐惧的法宝。其次，你肯定不会享受这段经历。无论成功与否，你难道不想在记忆中留下一段愉快而不是一段备受折磨的经历吗?因此，当你感觉有一股似曾相识的不快情绪从胸中涌起或堵在心窝的时候，记住规则1。别让恐惧阻挡你成功做完一件事，想想看，你曾经是多么向往那件事。规则1与其他每个规则都息息相关。花一秒钟的时间微笑吧!好好享受本次旅行!

　　2做生意就像竞选公职，选民定输赢时光回到1999年，我受邀参加时任参议员的比尔?布拉德利举办的一次特别演讲会，他当时在竞选民主党提名总统候选人。集会在肯尼迪政府学院的小棚屋举行，我之所以去那里是因为我仰慕作为选任官员、篮球运动员以及密苏里州老乡的布拉德利。一番客套的寒暄之后，布拉德利闲聊了一会儿，他首先说到的是肯尼迪政府学院对此次集会设定的一些前提条件。布拉德利说，“他们给我打电话的时候说，‘我们是一所爱国的学校，所以不得不问你一些问题。你拥护《美国宪法》吗?’我说是的。他们问，‘你支持宗教信仰自由吗?’我说是的。他们问，‘支持集会自由吗?’我说是的，我支持集会自由。他们问，‘支持言论自由吗?’我说是的。‘不错，’他们说，‘因为你即将进行一场自由演讲。’”布拉德利的开篇笑话真实反映了美国政治观念的核心，提醒企业和政治家必须经受同样的测试——美国特征测试。不管你是否意识到，开公司就像竞选公职。你是一个“竞选”经理，每天都在努力争取美国消费者的选票。在任何竞选中，知道“选民想要什么”这个问题的答案将会显著地增加你获胜的概率。那么，美国选民想要什么?第一个也是最根本的特征是:美国人特别实在。我们想要有用的东西。大多数情况下，我们把哲学、玄学和抽象概念方面的争论留给别人。我们美国人以圆满完成某件事情的能力而自豪。我们承诺使命必达，也期待产品和服务能达到要求。第二个美国特征是适应能力。在全世界所有国家中我们显得独树一帜，因为我们坚信所有事物，包括我们自己，都可以变得更好。我们美国人提出了:“每一天，一点一滴，我变得越来越好。”我们倡导各行各业都可以自我提高。在美国，每个人都可以变得更优秀、更聪明，都可以进步的观点就像计算机固定的程序一样植入我们的民族意识里。所有正在运行的1.0版本随时准备换成一个更强的2.0版本。所有事情都可以做得更好。第三个特征是美国人一直以来都对创新着迷。有什么新鲜事物，下一步是什么，什么是前人从未做过的——美国人本能地关注这些事情。如今，各行各业都在强调创新是每家公司通向未来的道路，这显然有些陈词滥调，但是公司及其领导者声称创新并没有错。创新是纯美国式的东西，这可以追溯到美国的创新先驱之一——本杰明?富兰克林。选民想从我们的公司得到什么?我们想要有用的东西。我们想让它们变得更有用。我们在寻找不仅更有用而且更新颖的东西。这三个特征不是彼此排斥，而是互补的。你准备好选民想要的东西了吗?感言你在做生意——这在某种程度上意味着你每天都在竞选公职，每一张选票都很重要，你每天必须向客户证明你值得他们投票。你必须向他们表明你渴望得到他们的选票，你关心他们，你关心他们所关心的事情。他们关心什么???它有用吗???能否让它变得更有用???它不仅更有用，也更新颖吗?对照这张写有美国特征的记分卡，衡量你的经营理念和经营业绩。如果你的得分很高，你就占有先机，你就能赢得美国市场的青睐。

　　3先提最后一个问题在第1期《快公司》杂志中，刊登了摩立特咨询公司的共同创始人兼首席执行官马克?富乐写的一篇言辞犀利的文章，名为《商场即战场》。文中，标题为“第二部分，公司为何会失败”的内容，使我受益匪浅，终生难忘。文章是这样写的:“越战前后，大公司和军方使用的战略方法是一样的。两者都在制度的驱动下筋疲力尽，这注定导致失败。极具讽刺意味的是，越战中，美国打赢了每一场战役却输掉了整场战争。多数军事史料对于美国在越战失败的原因上看法一致:军方没有统一的战略思想和对于胜利的明确定义。没有对于胜利的明确定义，这就是教训。如果没有对于胜利的明确定义，怎么知道自己何时——或是否——会赢?而更为重要的是，你怎么知道自己有没有参与战斗?如果没有对于胜利的明确定义，你如何配置资源和人力?你会坚持多久?你怎么知道在某个时候自己已经达到目标?我将此事记在心头，对照自己刚起步的杂志:我们对胜利的定义是什么?我们怎样才能知道杂志办得好还是不好?每一期都会办得好吗?比尔?泰勒是我创办《快公司》杂志的合伙人，我认为我们没必要立志做一家规模最大、发行量最大的杂志。我们希望做一家赢利的杂志，但是，我们并不想立志做最赚钱的杂志。不在于赚钱多少，而在于影响力，这就是我们对胜利的定义。我们希望读者读到非常实用、非常有价值、非常有影响力的文章——乐于剪辑文章的片段珍藏起来或推荐给朋友。当谈到商业的未来时，我们希望我们的杂志是读者最先想到的——而不是最后。在读者反馈方面，哪怕我们一期杂志只发表了一篇触动读者神经的文章，那么这期杂志就算是成功了。我们持续跟踪读者的反馈邮件，对于获得最多反馈的文章我们都作了标记。有些读者会很有感触地写道:“你们是怎么知道我在想什么的?”这时，我们便知道我们的杂志在影响力方面取得了成功。

　　然而，你可能会觉得“胜利的定义”这一说法听起来军事色彩太浓了。这没什么好奇怪的，因为马克的文章标题就是《商场即战场》。如果问“这项工作的意义是什么”，可能会令你感到自在些。换句话说，我们要努力达到什么目标，我们为什么要做这件事情?很多种情况下，我发现，不管是考虑《快公司》要做的事情，还是某个朋友提出的一个建议，真正的答案是“我真的不知道”或“我似乎明白了——但实际上却没明白”。问“这项工作的意义是什么”并非是有意质问别人，只不过是想弄清事实罢了。这是你能为自己，也为他人做得最好的事情。因为如果不知道工作的目的是什么，并且是真实、准确、清楚地知道，那么你将会四处徘徊，会不明不白地在某些事情上浪费时间和精力。在你回答“这项工作的意义是什么”这个问题的时候，请倾注你的智慧和情感，然后就可以准备开工了。你会成功的。感言对于我来说，这是试金石。你知道这项工作的意义是什么吗?这个简单的问题实际上为你提供了一个对你要实施的项目进行逆向思维的方法:对于待做的工作，除非连这样的最后一个问题也问了，否则你是无法真正开始的。所以首先提最后一个问题，然后从这个问题开始，从尾至头，完成这件事情。这是根据我的经验得出的另一个启示:不管你的第一个答案是什么，它通常都是不正确的。继续向自己或朋友提这个问题，还有你的商业伙伴以及同事。一般要问三次才能得到一个诚实的答案。而不诚实的答案是无济于事的。我们真正明白为什么要这么做吗?你可能会说:“为了挣很多钱。”或者说:“为了与众不同。”你还可能会说:“为了这两个目的!”不要那样做，那是另外一个圈套。不要欺骗自己，简单地说:“为了以上所有目的。”提问题就是让自己上钩。当然，这样很不舒服——这就是问题所在。从钩子上挪开来会感觉舒服些，但那过于简单了，是在逃避回答一个难以回答的问题。但是，如果你不试图回答这个难题，如果你特意回避质问自己为什么要做某件事情，你就不会知道做这件事情的正确方法，甚至不知道为什么要做这件事情。“工作的意义是什么”这样的问题有助于你保持诚实的品性，这是开始任何新冒险的正确起点。当你到达自己设定的目的地时，它便会提醒你。

　　4预防胜过执行我们都对真正有用的解决方案感兴趣。在商业活动中，务实的领导都关注结果。为了强调执行的作用，商业思想领袖拉里?博西蒂、雷富礼和拉姆?查兰著有一本畅销书，教主管们怎样全力以赴抓执行。执行就是要使解决方案产生效果。但是，如果还没有解决方案怎么办?把注意力集中在解决方案上忽略了一个基本问题:要预防问题产生。比执行更重要的是早期观察、干预和预防。意识到这点的商业领袖能够针对比执行更有效的方面。可以节省大量财力并有可能取得更好的成果。我对这个规则的领悟应该感谢匹兹堡的比尔?斯特里克兰，他是我所见过的最能鼓舞人心的领导者之一。10年前在马萨诸塞州布鲁克莱恩，我在邻居家里与比尔共进晚餐。那晚，通过比尔的故事我明白了两件事情:一是比尔将改变美国，二是我和他将成为终生的朋友。比尔说我们每个人都面临选择。美国有很多年轻人蹲监狱不是一个秘密。事实上，美国是世界上监禁情况最严重的国家。(事实就是这样:美国服刑人数世界第一。)目前有220万美国人在服刑，每100个美国成年人中超过1个人在服刑。每8个年龄在25～29岁之间的黑人中大约有1个被监禁。在比尔的家乡宾夕法尼亚州，服刑人数达到45000多人，自从1976年以来，这个数字逐年都在增长。假设你纯粹以商业的观点来看待这个问题，你想知道要花掉纳税人多少钱才能把这些年轻人监禁起来，你还想知道监禁是否有意义。去年，宾夕法尼亚州的纳税人在惩治罪犯上花了16亿美元。而且由于囚犯数量不断增加，有关方面请求纳税人再出6亿美元用于建造监狱。花了这些钱，宾夕法尼亚的好心人们得到了什么……当然很难具体说他们得到了什么。或许他们得到了一个心肠更硬的罪犯，出狱后比入狱前情况更糟糕;他们得到了一个心怀怨恨的年轻人，有犯罪前科，没有工作技能，前途无望;他们得到了一个接近50%的重犯率，这意味着一半的囚犯在被释放后的3年内将会再次入狱。而另一方面，他们可以为宾夕法尼亚州努力执行犯罪问题的解决方案而感到自豪。那是为他们而执行。

　　比较一下比尔?斯特里克兰在匹兹堡的曼切斯特工匠协会项目中使用的方法。比尔是位黑人，也是麦克阿瑟基金会天才奖获得者。在过去的40年中，他向学生教授了真正的教育、真正的营销技巧、真正的自我尊重和真正的未来。比尔似乎是在做着买卖希望的生意，而他的客户是一些极有可能误入歧途的年轻人，无论黑人或白人，都从他的项目中深深受益。比尔的学校里没有金属探测器，也没有警察维持秩序。但是有对年轻人进行培训的厨艺课程，帮助他们进入美国最好的餐厅工作——也为其他学生提供最佳的膳食。学校的墙上没有涂鸦——却展示着绘画作品、照片、艺术品，这些都是学生创作的。学校甚至还有一个华美的音乐厅供音乐会使用，几乎所有的著名黑人爵士音乐家都曾在那里表演。比尔的团队把那些表演记录下来，制成cd发行，赚得的款项用于资助学校。他们收获的不仅是金钱——还有认可。比尔所从事的反贫穷、反犯罪的教育项目是世界上唯一一个获得四项格莱美奖的教育项目。比尔的教育项目收费标准是1500美元/人/年。大学应届生的就业率是85%。可是，比尔的教育项目关键不在于收费标准，而在于他对年轻人的生活进行干预。一切都是为了早期观察和早期干预，而不是监禁和矫正。比尔的教育项目提供预防措施，正如古语所说:一盎司预防抵得上一磅治疗。感言比尔?斯特里克兰的项目是非营利性的，旨在提供教育、培训和希望。但是他所运用的规则同样适用于每个公司。这是美国全面质量运动兴起背后的根本原因——可这是发生在日本人系统地吃掉这个国家一个又一个制造行业的午餐之后的事情。当时，美国公司试图在流水线的末端进行质量检查。他们可能是在拼命地检查，一处又一处地挑毛病。但他们仍然输给了日本人，因为日本人致力于在萌芽阶段就避免瑕疵的出现。为什么商业领袖能够在全面质量方面看清这个规则却不能在其他方面加以运用?(鉴于此，我们为什么不能在诸多公共政策方面运用这个规则?我们知道预防和早期干预对一切都是有效的:从医疗到能源政策，再到公共教育，到交通方面。但这些坚固的系统处理起来依然是那么棘手，尽管经济和社会层面都表明其他某种方法或许会更有成效、更经济。)

　　有些公司仍然未在一些基本方面进行早期干预和预防，例如客户服务。一些公司以劣质的服务、心不在焉的态度和粗糙的公关宣传彻底地疏远客户之后，又试图用毫无诚意的道歉来弥补。各大公司高层往往在发现一个严重的问题需要注意的时候，都习惯性地冷眼看待，认为问题不会在自己的任期内出现。从未意识到对问题根本原因的疏忽会增加解决问题的成本。你可以认为这是人类天性:否认问题的存在，对不会发生或至少现在还没发生的事情存在侥幸心理。但人类天性还有另一面，只要实践就能实现:正视事实，如实评估问题的本质，向上追溯问题的真正起因，然后卷袖大干，对问题进行早期深度狙击。这样的解决方案不仅成本小、效果好，还能展示领导才干和一项宝贵的才能，即那种足以赢得麦克阿瑟奖的才能。只要问问比尔?斯特里克兰，你就会知道。

　　5变化是一个数学公式比尔?斯特里克兰的项目是非营利性的，旨在提供教育、培训和希望。但是他所运用的规则同样适用于每个公司。这是美国全面质量运动兴起背后的根本原因——可这是发生在日本人系统地吃掉这个国家一个又一个制造行业的午餐之后的事情。当时，美国公司试图在流水线的末端进行质量检查。他们可能是在拼命地检查，一处又一处地挑毛病。但他们仍然输给了日本人，因为日本人致力于在萌芽阶段就避免瑕疵的出现。为什么商业领袖能够在全面质量方面看清这个规则却不能在其他方面加以运用?(鉴于此，我们为什么不能在诸多公共政策方面运用这个规则?我们知道预防和早期干预对一切都是有效的:从医疗到能源政策，再到公共教育，到交通方面。但这些坚固的系统处理起来依然是那么棘手，尽管经济和社会层面都表明其他某种方法或许会更有成效、更经济。)有些公司仍然未在一些基本方面进行早期干预和预防，例如客户服务。一些公司以劣质的服务、心不在焉的态度和粗糙的公关宣传彻底地疏远客户之后，又试图用毫无诚意的道歉来弥补。各大公司高层往往在发现一个严重的问题需要注意的时候，都习惯性地冷眼看待，认为问题不会在自己的任期内出现。从未意识到对问题根本原因的疏忽会增加解决问题的成本。你可以认为这是人类天性:否认问题的存在，对不会发生或至少现在还没发生的事情存在侥幸心理。但人类天性还有另一面，只要实践就能实现:正视事实，如实评估问题的本质，向上追溯问题的真正起因，然后卷袖大干，对问题进行早期深度狙击。这样的解决方案不仅成本小、效果好，还能展示领导才干和一项宝贵的才能，即那种足以赢得麦克阿瑟奖的才能。5只要问问比尔?斯特里克兰，你就会知道。有关变化的公式是这样的。一旦保持现状的成本高于变化的风险，变化就会发生，即:成本(现状)>风险(变化)。1970年的秋天，我刚从阿姆赫斯特学院毕业，就与这个公式邂逅。我把行李放在蓝色野马车的后座上，驾车穿越了几乎整个美国，最后来到波特兰。在一个灰蒙蒙的日子里，我跨过钢桥，在闹市找了个停车地，下了车，心里嘀咕着:“我不知道自己具体在哪儿，但我已经来到波特兰?”我一年后才知道自己是在波特兰这座城市前途未卜的时候来到这儿的。另外，我也没料到我会在这里工作10年之久，和一位才华横溢的市长、一帮投入的同事、一个热心的社区，共同把波特兰建设成美国最适宜居住、最具有前瞻性的城市。1970年的波特兰呈现给世人的是一幅完全不同的画面。当时的波特兰还是一座闭塞的城市——并以此为豪。当时，旧金山以精密的科技而闻名，西雅图作为波音的基地而繁荣，而波特兰似乎还停留在20世纪50年代的发展水平。周五晚上开着老掉牙的车子在市中心繁华街道上溜达还是一件让当地人感觉很酷的事情。波特兰以木材产业为基础，被认为是“粗人之城”，到处是无家可归的醉鬼出没的贫民窟和破败不堪的廉价旅馆。波特兰有一片高楼屹立的核心商务区，可是写字楼大都很破旧。而市政府官员们也和市貌颇为般配——1970年，波特兰市市长和议员的平均年龄超过70岁。

　　即使是像我这样的新来者，这些情况也一看便知。老一辈为这座城市绘制的未来蓝图是不明朗的，最重要的是，作为城市官方交通规划的综合高速公路地图不太清楚。“二战”后不久，波特兰就聘请了纽约市的主建筑师罗伯特?摩西设计一幅新的交通远景图。摩西为波特兰准备的是他曾经为纽约设计过的蓝图:四通八达的高速公路把城市的住宅区分割成块状。实际上，如果摩西建议的那些高速公路都建成了，那么波特兰市每10座房子中的1座便会因建设高速公路而被拆迁或是不得不紧挨着高速公路。那是一个可能会让波特兰变成一个迷你型洛杉矶的交通远景。如果真是那样，街区就会受到汽车在其间穿梭的纷扰，市民就可能会被迫迁往郊区，城市的无序扩张就会改变这个地区。像甜甜圈中间的洞一样，波特兰被留在中间，成为穷人之城、老人之城、年轻人之城——这些人无力负担迁移到郊区的费用。那就是当时即将被采纳的通向未来的路线图，直到一个年轻、有魅力的前法律援助律师来改变这一切，他的名字是尼尔?戈德施米特。尼尔是一个地道的俄勒冈人。他在尤金长大，在俄勒冈大学读过书，当选过学生会主席。他曾就读于伯克利的法学院，在密西西比工作过，还在暑假里参加了民权运动。回到波特兰后，他曾从事法律援助工作，27岁时竞选过市议员，为老态龙钟的领导机构注入了年轻的活力。作为一名候选人，他反对市议院行使职责的方式——在装模作样的公开会议之前闭门讨论。他反对城市规划无视波特兰街区的需求。他尤其反对建造胡德山高速公路，即摩西的交通大规划中的第一段路，当时已经准备好开工了。他获选市议员后请求市长给予他城市规划的职位。市长却让他负责动物管理工作。第二年尼尔宣布竞选市长。尼尔竞选时，竞选手册封面印着他在演讲时说过的一句话:“我们的城市有很多方面值得珍惜，值得爱护，也有太多闲置资源没有得到利用。”竞选活动本身就像是一堂数学课。现状的成本是什么?

　　变化的风险是什么?从胡德山高速公路说起，现状的成本是极其昂贵的:街区拆迁，空气污染加剧，更多的汽车挤进早已拥挤不堪的闹市区——这一切只为建造高速公路，环境影响报告显示公路开通后道路会越变越宽。这样做的代价是波特兰人所热爱的老城将被统统摧毁。改变的风险——由尼尔?戈德施米特讲解。他语速很快——竞争对手嘲笑他的讲话风格是“咚咚咚”。他是个匆忙的年轻人——匆忙本身就是有风险的。他是犹太人——在波特兰的某些地方，人们在悄声说着他的坏话。在某种程度上，政治竞选为选民提供一个做算术题的机会。终于，波特兰人觉得维持现状的成本比改变的风险要高很多。通过投票，波特兰人选择尼尔做他们的新市长，他成了美国最年轻的大城市市长。现在，如果你去波特兰，就会看到替代高速公路的是轻轨交通线。在充满活力的闹市区逗留片刻，再去参观蓬勃发展的街区。你会庆幸波特兰人把那道数学题做正确了。什么都不做的成本要比改变的风险高许多。感言我是在30多年以前得到这个规则的。从那时起，我参加并记录了多项力图实现变革的活动，有些发生在政府部门，有些发生在企业。参与活动的通常都是些对事业投入的人，他们深刻认同自己的事业，确信自己是正确的，还准备在需要的时候牺牲自己的工作。很多时候，他们都放弃或牺牲了自己的工作。尽管并非一定要那样，但大多如此。为什么?因为光是坚信自己是对的还不够。对手也坚信自己是对的。如果你是公司内部的变革者，由于你觉得自己是正确的，所以希望首席执行官选用你的创意，如果你有这样的想法，很可能会输。如果你把变化看成“要么是他要么是我”的角逐，并宣称将以自己的工作做赌注，此时此刻，你最好还是打点行李走人。因为最终，你会被认为是一介莽夫。另一方面，如果你真的想赢，与其勉强接受丢工作的事实，不如学一些可以让公式变得对你有利的技巧和策略。首先，你要清楚自己参加的是一场持久战，而不是一场以工作为赌注的速度战。问题不在于你是否力图采取一项新战略，或者让营销部在营销方式上做一些根本性的改变，或采用一个新的招聘政策为公司招揽新人才——不管什么原因，如果你足够用心去争取，你就会用足够的心思去争取。关于变化，尤吉?贝拉只说对了一半:结束之前绝没完——其实结束只是个相对的概念。同样的斗争在企业里以及政界不断出现，眼光长远才能取胜。

　　其次，你要争取比对方更了解他们的措辞和论点。当我们力图改变波特兰的未来交通蓝图的时候，我们需要的不仅仅是环境方面的论据。我们必须和交通工程师密切沟通。我们必须让大家看到高速公路不仅有害于街区和空气质量，还不利于车辆通行。高速公路开通的当天便会满负荷运转的论点是对方无法反驳的一个关键事实。总体而言，学会谈经济是一个不错的创意，如果你还不会的话。那是因为争论双方都看重有关钱的方面。如果你能证明你的解决方案花销更少、更奏效，那么你的论点就会更具有说服力。再次，仅仅反对不好的事情还不够——你得有更好的建议。在你试图说服老板或选民，现状对他们不是很有利的时候，这点特别管用。政治专家深知“做点儿什么”总是能打败“什么都不做”。如果你所提议的是“什么都不做”，那么“做点儿什么”会获胜，哪怕是老掉牙的事情。你或许对现状感到沮丧，但你还是应该“让火药保持干燥”，直到你准备好了细节资料:更好的论据、经济术语以及数学算式。最后，寻找盟友。过于频繁地更换盟友会使人在论点上陷于困境——你会发觉自己孤单无助。但是，为革新和改变而奋力拼搏的举动能打破传统的界限和联盟。如果你答对了算术题，如果你在降低变化隐含的风险的同时，学会了如何分配现状的真实成本，你就会发现一些可以被争取到你这边的新盟友——那些通常被你看做“保守”或“厌恶风险”的人们。你可以争取他们支持你的事业。让他们相信你的解决方案就像他们一样保守——因为你的方案更省钱、更有效、少有未知后果，变化实际上是我们能够采取的一条风险更低的道路，也是行得通的。学习变革等于学习变化的数学公式。如果答案正确，它就不仅是一门艺术，还是一门科学。

　　6新机会需要再构造特德?列维特说得最早也最好。他刊登在《哈佛商业评论》上的著名文章《营销近视症》认为，很多公司患有严重的“视力问题”——它们看不到自己做的是什么生意。在特德看来，铁路系统认为自己做的是铁路生意。他们没有看出自己实际上做的是运输行业的生意。钻头公司认为自己卖的是钻头，他们的客户实际上买的是钻孔。特德的文章标志着再构造概念的萌芽:充分发挥想象力，用另一种视野观察的艺术。再构造是一个宝贵的工具，在思考、行动和工作中启用全新视野。随着1960年《营销近视症》一文的发表，特德为商界带来了重要一课:领导者的首要任务就是要弄清自己做的是什么行业的生意——思考一番的结果可能并非如你所想。这也是为什么需要新视野的原因。那是大约50年以前的事了。现今，随着旧有行业分类的瓦解和商业边界的消失，再构造本身已经被再构造过了。现在除了问，“你做的是什么行业的生意?”还要进一步问，“你的行业的本质是什么?”再拿特德的开篇举例来说，如今已经不能再说铁道系统就是运输行业了。其他各行业，从飞机到轮船再到互联网，只要是在运输信息，就是属于运输行业。有些竞争者走得比那还要远:fedex和ups除了递送包裹之外，还驻扎在客户公司内部，对其整个物流操作过程进行管理。他们将把服务转化成产品或把产品转化成服务。那就是严格意义上的再构造。再举另一运输供应商——西南航空公司为例。它不属于航空业或运输业，而属于自由行业——因为低价商业模式和实惠的服务产生了如此低的价格，以至于我们都能“自由自在地在这个国家到处旅游”。如果你是一个新闻记者，认为自己属于新闻行业，就很有可能失业。如今新闻也成了一种商品，由此衍生的评论行业(如比尔?奥莱理或凯斯?欧博曼)，甚至滑稽行业(如比尔?马赫、史蒂芬?科拜尔和乔恩?史都华，后者最近在美国最受信任的新闻资讯来源投票中名列第四)市场行情看好，但他们没有一个人真正处于传统意义上的新闻行业，他们的成功应归功于他们所从事的是“新闻背后”的行业。再构造也适用于人类学:它不属于零售业、嬉哈潮流和家居装饰业，而是属于讲故事的行业:每个商店都讲述一个关于顾客的故事，一个与城市高品质的生活方式息息相关的故事，伴随着全球意识和来源真实可靠的时尚宣言。电影公司不在电影行业，甚至也不在娱乐行业，而是在品牌体验行业，是大屏幕电影、小屏幕视频游戏和没有视频的主题公园的综合体，各种类型交融在一起。

　　悟出行业的本质起源于再构造艺术。它不仅能在想象力再构造层面上分化你和竞争对手，而且还将悟出行业的本质的人和没悟出行业的人区分开来。你可以告诉那些没有悟出行业本质的人:他们还在卖钻头而不是卖钻孔。堪称再构造者。家得宝公司悟出了钻孔的本质——人们对自己动手做的信心:“你可以自己做，我们来帮忙。”这就是本质。感言我认识的一些最精明的商业思想家都是从再构造艺术开始自己的商业之旅的。吉姆?柯林斯强调卓越领导有必要从面对“生活的残酷事实”开始——换言之，就是要清楚地认识现实。为什么观察对商业领袖如此重要?因为当你学着用全新的视野观察，就能使自己的公司在竞争中分化出来。你就能改变自己看待市场眼光——以及顾客看待你的眼光。你要怎么做?你可以从一个非常规问题开始。不要问“我们的产品或服务是什么”，而是问“我们的产品或服务代表什么”。一个超市连锁店代表的可以是让顾客更加健康地生活，愿意花更多的钱购买有机食品;一个咖啡店代表的可以是睦邻友好，为邻近街区的人们提供一个非正式的聚会场所。从你的公司出发，检视整个行业所代表的价值，能为你的生意提供一个全新的视野。还有一个办法:添加不同的观点。人类学家会怎么看你的公司文化?如果邀请一位漫画家来为你的公司作画，他会画出什么?当你邀请局外人谈论对你公司的印象，他们会用陌生的眼光看待对你来说再熟悉不过的事物，你会从中受益匪浅。参观你认为领悟了再构造艺术的公司。聆听他们是怎么谈论自己和客户的。很有可能他们的谈话方式和你不一样。这是再构造的真正益处:它不仅帮助你用不同的视野看自己，也向客户显示你看他们的视野。客户喜欢和聪明的公司做生意，而不是木讷的公司。当你向客户展示你在用他们的视野看待他们，他们会对你的深刻理解而感到惊喜，有些事情你不说他们自己都不曾想到，他们就会认为你是真正聪明的公司——那是顾客所能给你的最高褒奖。顾客还可能会不断给你比褒奖更多的东西。

　　7系统是解决方案这是生态学的首要规则。这是20世纪80年代迈克尔?海默发起的重组运动的原动力。这是彼得?圣吉讲述变革的杰作《第五项修炼》中的第一项修炼。这一规则几乎在迈克尔?波特的每本策略书籍中都有深刻阐述。在新形势下，如果想参与竞争并取得成功，就有必要学习这种思维方式。为了理解系统思维的重要性，我们以创办杂志为例。你会明白为什么说系统思维不是集中一切，就是分解一切。有个经典的比喻说杂志像一个三条腿的凳子。第一条腿是编辑理念，是杂志的核心。所有文章、作品和设计构成杂志的编辑效果。(顺便说一下，系统里还有子系统:词语和设计应该互增光彩，还有造纸原料的选用也不能忽视。)编辑效果承载着杂志的热情和使命，是吸引读者的魅力之所在。读者是凳子的第二条腿。在这方面你需要做两件事:适当的读者数量和合适的读者群体。适当的数量取决于你创办的杂志类型——细分领域型或大众话题型——还有商业模式。在我负责《哈佛商业评论》的时候，我们的读者数量大约是20万;在《快公司》杂志的鼎盛时期，读者数量超过了80万。你所吸引的读者反过来又跟凳子的第一条腿有关，即编辑理念，还跟第三条腿有关，即广告商。广告商审视你的编辑理念，考虑你是否对他们的胃口(或他们是否能读懂你的编辑理念)。他们进一步考察你的读者:你的读者是他们想通过广告页面接触的人群吗?你的读者数量足以引起他们的重视吗?对于他们的广告商品，你的读者有购买决定权吗?有购买力吗?简而言之，代表杂志的三条腿就是一个系统。任何一条腿失去平衡，凳子就无法站立。大约99%的杂志在创办的第一年就失败了——这发生在广告商重新定位广告，投放广告到网络，颠覆所有印刷出版业的三条腿模式之前。如果一个杂志失败了，更直接的说法就是一个系统失败了——领导者不应把自己的公司看成是孤立的事物，而应看到公司的所有方面是相互关联、相互依赖的，这一切构成一个系统。

　　他们必须懂得并遵守系统的规则:各方面相互关联，每个方面都很重要。事实上，当系统运转的时候，整体比部分的总和更加重要。感言我不是在教你如何创办杂志社。我想说的是每个公司、每个组织内部都蕴涵着一个系统。如果你能看到这个系统而不只是单件事物，你成功的概率会倍增。很多人考察某公司的时候注意的是它的组织机构图，或金字塔式的职能，或公司的产品和服务。系统思考者看到的是联系而不是功能。他们看到的是过程而不是孤立的零件或最终产品。这种差别好比观察栅栏的角度，看到的是横向缠绕的刺钢丝而不是直立的栏板。有时做一些简单的事情会有帮助，比如，画一张图并用箭头标明用其他的观察方法看不到的联系。一张画有三条腿的凳子不是一张精细的操作图，但表明了为何杂志社需要以一个系统的模式来运营。当你试图解决某个复杂问题的时候，系统思维也能帮助你。如果你想找到某件事情为何出错的线索，像一个侦探那样思考吧:弄清所有参与者以及他们之间的关系。通常是一个系统，而不是单个的人或部门能解释问题的真正起因。有一个趋势是肯定的:未来属于系统思考者。

　　8新形势催生新种类我花了四年时间游历世界各地，并得以同许多人交流。我从旅行经历中总结出一条规则:解决今天的问题意味着超越昨天的分类方法。我参观了奥斯卡在圣保罗开办的高管培训班，看到他在街边剧院为50名巴西商界高层领导讲解为什么经营公司需要社会责任感。我参加过一个在纽约举办的全国市长会议，旨在结束无家可归现象。我听了路易丝?凯西的演讲，她在托尼?布莱尔的领导下使长期无家可归现象趋于好转，她说军方在老兵无家可归的现象中扮演的是一个不负责任的角色，军方对这种现象不管不问。我拜访了位于底特律的通用汽车公司总部，知道了通用的onstar系统是怎样救济那些被困在车里的卡特里娜飓风受灾人的。我得知美国和欧洲高管不愿被公司派往新加坡工作，因为那里的空气污染相当严重，他们难以接受这样的健康风险。每个地方发生的故事都是一样的。如果我们坚持用原有的界限划分公司、政府和非营利组织，无疑会失败。我们目睹政府的无能为力——无论是斯里兰卡的海啸还是新奥尔良的飓风。纯粹从经济学的角度出发，我们看到公司在取得成功的同时，失去的却是客户和员工的信心，由于他们缺少社会责任感——无论是零售巨头还是小型食品加工厂，都是如此。我们看到非营利组织渐渐从旧式慈善活动中转型，不再像原来那样逐年为人们提供慈善救济金，而是学会了社会企业家的混合艺术——无论是孟加拉的乡村银行还是旧金山的kiva.org，都是如此。现今，我们面临的问题打破了地理界限和组织类别范畴。在昂贵的、屡遭诟病的医疗体系中，竟有4800万美国人未参保，这是谁的错?如果你坚持用旧的归类法寻找原因，那么这就是一个政府问题。但星巴克却报道其在医疗方面的花销比购买咖啡豆还多。看来这还是一个企业问题。不断攀升的进口原油价格是谁的错?如果用片面的观点来看，那么能源成本和供应能力只是汽车行业要面对的问题，因为美国汽车消耗的原油占世界的11%，令人咋舌。但能源还是引起战争和经济危机的一个问题，这又成了一个政府必须面对的问题。最近我们目睹了旧类别的事物因陈旧过时而瓦解。政府全额买下即将破产的银行或帮助它们摆脱困境。公司接管即将关闭的公立学校。非营利组织创办一系列能为员工提供薪水的企业，如搬运公司和餐馆等。旧的界限变得模糊或相互交叉。与此同时，新的解决方案变得越来越富有创意和效力。旧类别不符合新形势的发展需要怎么办?可以继续试着将新形势填进旧类别里。还可以发明适应新形势的新类别。一条路南辕北辙，另一条路通向创新。感言未来不会对犯了归类错误的人施以仁慈。如果你把企业或组织归入错误的类别，如果你坚持错误的类别，你的企业存活时间就会变短。如果你认为自己不受这个时代的经济、社会和政治事件的影响，你就更有可能失败。要想在现今这个时代取得成功，不仅要顾及左右，更要看到四面八方。

　　如果你以部门或职位为出发点，认为自己高高在上的职位可以左右公司的类别，那么从一开始你就没有退路。如果你是某跨国公司的员工(有些公司虽然只有网站，也自然而然地成了全球性公司)，可是你却把公司的经营局限于某一个国家，这样无异于自取灭亡。与此相反，当某类别突然出现在你面前时，不妨思考一番。它适合当今世界的运转方式吗?还是旧类别的残留?最近通用电气的首席执行官杰弗里?伊梅尔特就对旧类别提出了质疑。他认为人们对发达国家和发展中国家的惯性思维急需改变。如果你从北京飞往纽约，你会觉得哪个机场看起来像是发展中国家的，哪个机场看起来又像是发达国家的呢?实际上，伊梅尔特说，现在通用电气把全世界的国家分为这样几个类别:资源丰富的国家、人口资源丰富的国家，以及技术、教育发达的国家。要善于发现新类别。如果你在一个新类别成为世俗认知之前就发现了它，你就占有先机。比如:美国观察家认为，两个人口统计学方面的新类别正在萌芽，这是在人口统计方面，自从青春期这个类别出现以来首次出现的新类别。其中一个新类别是迟到的成年期，这是因为现今年轻人在成家立业之前往往要花更多的时间探索人生和世界;另一个新类别是延长的老年期，这是因为战后婴儿潮的一代人寿命延长并拥有积极的生活态度。新类别，新机会，新现实。

　　9钱到手后才有定论这条规则非常适合企业家。毫无疑问，我们生活在一个知识经济时代。创新是企业的口号。可那不应淡化一个基本事实，所有企业家都应深知:收到支票以前什么都不是真的。你的创业计划绝妙也好，平庸也好，只有在支票收到后，你才能实现它。你可能会成功地重塑某个行业，也可能会败得一塌糊涂。钱到手前，你不知道自己的创业计划是好是坏。钱到手后，你才知道。在我和比尔?泰勒为《快公司》杂志的创业计划四处奔走募资的时候，我总结出这条规则。感悟不是来源于我们收到的第一张支票，而是来源于没能收到的那张支票。下面就是事情的经过。我们的创业计划经过多次反复修改，我都记不清具体有多少次了。我们征求过朋友和专家的建议。我们起草了法律文件，组成一个有限责任公司，然后开始寻找第一个投资者。我们决定以每股5万美元的金额筹资。那是一个漂亮的整数，而且，我觉得那也是我们潜在的支持者所能承受的数目。我记得自己曾练习过这样的推销语:“你今年要是不买一辆新雷克萨斯就可以帮助创建一家杂志社。”我们的第一个目标:特德?列维特。特德曾是我的老板，他现在是我的顾问和朋友。在成功改造《哈佛商业评论》这份享有盛名却一度黯淡的杂志后，他从那里退休了。那以后，我们一直来往密切。在有了创办《快公司》杂志的打算后，我也告诉过他。邀请特德做我们的第一个投资者很有意义。他有一个大名片盒，装满了世界各地成功、富有和有影响力的人物的名片。只要特德加入了，我们就可以联系他的圈中人并邀请他们投资。所以，请他来做我们的首位投资人是个不错的主意。交谈的时候，特德冷静地看了看我们的创业计划书和法律文件。“文件太多了。”他说。特德就是特德。他对一切都自有主见，他的观点通常从对形式的评论开始。特德很注重文件给人的视觉印象，认为那反映了文件背后的思维方式。“为什么不只是一句话呢?”他问，“最多一页。如果想让我投资，那些文件就应该写得短些。”我和比尔都说就理论而言他是正确的。如果我们需要做的事情只是握一下手那就更好了。但律师认为正式的文件对双方都有好处。再说了，如果不想读完所有的法律文本，他只要在文件最后一页上面签字就可以了。他说他需要看一下那些文件，我们离开了，心里带着一丝暖意，以为我们的第一张5万美元支票指日可待。一个星期过去了。特德没有消息。我给他打了个电话。“还没时间看那些文件呢。”他说。我不想让他感觉有压力。我跟他说不急，在他看过以后再跟我联系。又一些日子过去了。渐渐的，从第一次会面时的暖意变成了冷淡和不明朗的迹象。事实上，特德从未明确表示不愿投资，但他并不是很乐意的态度也逐渐明显。我明白了。那是他的钱。他过去一直是我们的朋友，在大大小小的事情上给予我们帮助，他不签支票也没关系。从这件事情上我得到了一个深刻的教训:钱没到手前，一切都没有定论，交易还没有发生，什么事情都不是真的。感言常有人讲:“钱拿来再说，没钱靠边站。”钱不仅能说话，它还可以让事情发生——它能把说的话转变成行动。这些年，我遇到过两类创业者。其中一类喜欢说话，他们告诉你所有支持他们的创业计划的重要人物。他们告诉你自己主持过的每场会议、自己参加过的每场会议，以及每个曾许诺跟他们合伙的人。多数情况下，他们的创业计划没得到实现。另外一类为他们的创业计划准备了简短的介绍。就此为止。之后便一门心思地忙于筹资，期望有一天计划能实现。他们并非每次都能成功筹资，但也绝不对此喋喋不休。你有必要记住金钱不是至高无上的，即便对创业者来说也是如此。但它却是一切的开始。特别对创业者来说是如此。所以，写句提示语贴在你的办公桌上吧:“1美元从这里开始。”

　　10好问题胜过好答案为什么好问题如此重要?好问题更重要!这是吉姆?柯林斯告诉我的——难道有疑问吗?不久前我问吉姆，在《从优秀到卓越》的后续工作方面忙些什么。“我在寻找好问题。”吉姆说。他说，《基业长青》和《从优秀到卓越》都来源于苛求的问题，激发吉姆用大量精力进行研究和分析。《基业长青》背后的问题是，为什么有些公司能在较长时间里生存下来并且发展良好，而有些公司表面看似不错却倒闭了?对于这个问题，吉姆和他的合著者杰里?波拉斯用了六年的时间进行研究，他们的研究成果最终得以发表。这本书出版后引起了很大的轰动。他们提出切中要害的问题并一丝不苟地加以分析。在解决问题的过程中，他们欣然抛开假设和先入之见，以免被误导。在尊重问题本身的复杂性的前提下，他们为企业领导者提供了一系列答案和可操作性强的建议。《基业长青》出版后，吉姆像一个忙碌的精灵，到处寻找值得探讨的新问题。

　　一天，一个在麦肯锡公司做顾问的朋友顺道拜访吉姆。“《基业长青》写得不错，”吉姆的朋友说，“但有一个问题。《基业长青》论证了一个公司的“原始基因”如何至关重要——它的核心价值观和意识——到它的愿景和永续性。可这对于一个在企业创立很久以后才来公司的领导者有什么帮助?对于一个没有“愿景基因”的公司来说，希望在哪里?一家已经创办的公司如何才能做到从优秀到卓越?”那是一个优秀的问题，而且也算得上是一个卓越的问题。经过六年如修道士一般的潜心学习、调查和分析，吉姆写出了《从优秀到卓越》，再次改变了企业领导者对自身工作的认识。为什么问题比答案更重要?如果没有提正确的问题，答案也就无所谓了。而如果问题正确了，不管答案是什么，你都会学到宝贵的知识。感言我们通过问题学习。这意味着我们通过问题进行变革。为什么?因为提问题是危险的。如果你生活在16世纪中期，问太阳围绕地球转还是地球围绕太阳转。光是提出这个问题就能改变整个世界——也会使你失去生命。不幸的是，不受欢迎的问题在今天仍然是致命的:去年，世界各地有48个记者被杀害，就是提问题惹的祸。但问题也同样能为人们带来自由和解脱。正确的问题帮助科学家治愈顽疾、帮助建筑师设计出奇妙的建筑、帮助社会活动家在世界上纷争不断的地区实现和平。问题是有用的。企业家和创新者常常通过问，“如果……会怎么样?”或者，“为什么不?”来开始对新事物的探索。群体思维出现的原因只不过是指某些人不提本该提出的问题。但是，为什么公司难以倡导提好问题的艺术?企业或多或少都有点像学校:为了取得进步就必须让别人认为你聪明。研究者发现，让别人认为你聪明的最好办法，是取笑他人的问题。久而久之，提问题的目的发生了改变。企业领导者只是在已经知道答案的情况下提问题，提问题不是为了获得新见解。严肃的问题变成了反问句，提问的目的只为加强一个业已存在的偏见或先入之见。这种现象不仅存在于公司。很多事件被误认为是新闻报道或新闻分析，实际上只不过是对提问题进行的排练，目的是为了在争论中得分。如果你想使自己的公司致力于创新，你就要成为一个提问题的公司而不仅是一个回答问题的公司。努力在会议上提出追根究底的问题。奖励那些提出重要问题的人。有勇气提出前所未有的问题，将自己的想法昭示天下——正是通过提问题你才能明白，你将会发现一些新关联并创建疑问的新种类。用示例问题装点你的会议室墙面。赞扬在解决公司难题中起了很大作用的示例问题。练习询问没有最终标准答案的开放式问题。你未知的事情并不能给你和你的企业造成伤害。但你不想花心思去提出问题可能会伤害你。提问题可能是危险的。不提问题可能是致命的。对此，有何疑问吗?

　　11从不可兼得，到同时拥有在昔日的芬威球场上，波士顿红袜队的球迷们用交替呼喊的方式自娱自乐。露天看台上喧闹的人群开始呼喊:“不胀肚!”主看台上的人群回应着:“好口感!”“不胀肚!”“好口感!”这种呼喊持续着，重复着，直到赛场上发生了点事情，打断了球迷们的游戏。当然了，这个是当年流行的米勒淡啤广告，播放的是一对退役运动员争论各自认为喝米勒淡啤的真正原因。我认为这个广告既有趣，又意义深远，虽然只是退休运动员假装为啤酒争吵，但它在某种程度上折射出当时世界运转的方式:你必须作出选择，那是一个必须有所取舍的年代。20世纪80年代，我曾为研究一本关于日本对美国汽车行业构成挑战的书而拜访丰田市。就在那时，我的观点改变了。很明显，日本人做了一些与众不同的事情，才得以战胜底特律的三大汽车巨头。他们做了些什么事情?是政府在制定产业政策方面扮演的角色吗?是供应商在给汽车制造商提供配件的过程中扮演的角色吗?是在装配汽车的过程中科技和自动化发挥的作用吗?是人力资源部在激励工人方面扮演的角色吗?解密日益增强的日本优势——同时也令人费解——的唯一方式就是更近距离地观察。作为哈佛商学院的研究员，我被授权接洽丰田高层以及日本其他制造商。但由于日本人一贯谦恭有礼，采访很快变成了一种非正式的、不提供任何信息或资料的方式。一个穿着制服、戴着白色手套的“电梯女孩”把我领进一个无菌室，她给我倒了杯咖啡后就消失了。随后汽车厂一个文质彬彬的主管出现了。我们互相鞠躬、交换名片后，采访就开始了。我回顾了事先准备好的一些战略性问题，以探究在丰田日益增长的强劲势头背后各种各样的原因:公司与工会的关系如何?与雇员的关系如何?与当时势力强大的国际贸易和工业部关系如何?

　　丰田主管如实地背诵了早已准备好的答案——他给所有从美国来丰田城寻求原因的采访者都是同样的答案。其中一个原因是，丰田要求他们的雇员在申领一只新的铅笔前要把原来的铅笔用至很短的小截。我如实记下这个原因。但觉得他肯定是在开玩笑——要不就是译员翻译错了。难道丰田打败了福特、克莱斯勒和大众是因为铅笔吗?另一个原因是丰田与其供应商关系密切，以至于配件都是即时送达装配车间的。我也记下了这个原因。但即时生产系统或日式经连会结构也不是什么新鲜事物。采访结束后，他们带我参观了装配车间。就在那时我知道了真正的原因——这是其他采访项目无法表现出来的。装配线呈现了丰田的真实风貌。我能看出人机工程学与质量工程学相互作用的结果，前者节省成本，后者产出品质优良的汽车。问题的关键是，不是在两者之间进行取舍——而是两者兼得。丰田系统产生了高品质和低成本。这就是改变汽车竞争格局的因素。在原有的格局中你不得不作出选择。如果选择高质量，你就必须支付高价格。如果你只买得起一辆便宜车，你就必须接受低档质量。那是一个必须进行取舍的情形。丰田消除了这种情形。你可以同时拥有高品质和低价格——你可以两者兼得。常规商业策略让世界变成一个矩阵，一个可取特征横向排列，另一个可取特征纵向排列:速度对准确率、质量对惯例、网络对印刷、虚拟对现实。常规商业策略以直线的方式解读矩阵:你必须选择自己想优先考虑的特征。参观丰田装配线之后，我在不停地排列矩阵——但我是从对角线开始解读它们的。这甚至对《快公司》杂志的定位有所帮助。《哈佛商业评论》是教育性的杂志，不具有娱乐性;《财富》以及其他一些商业杂志提供娱乐却不提供商业教育。《快公司》杂志将矩阵从对角线切开:我们的定位是教育娱乐商业类杂志。斯柯特?菲茨杰拉德说过，“测试一流智商的办法是，看头脑中是否能同时容纳两种相互对立的观点，在这种情况下看大脑是否还能正常运转。”他基本上是对的。

　　这实际上是对一流商业策略的测试。感言当你面对难题，你会追随自己的头脑还是心灵呢?如果你选择了其中之一，那么我很抱歉地说你还没领会这个规则的要点。在决策过程中，运用两者兼得的观点能让你力量无穷。与其对头脑和心灵作出取舍，不如选择:移入感情的头脑或合乎逻辑的心灵，怎么样?这种世界观是需要实践的，但定义企业家和创新者的其中一个因素是产生新视野的能力。那意味着以一种全新的视野破解问题，那意味着摈弃旧的两者不能兼得的观点，以及发现新的两者可以兼得的合成体。你会在操作对角线的过程中体会到这一点。你将学会沿着一条新线切割问题然后将其元素以一种全新的方式重组。一个实践的方法是在日常生活中找出两者兼得的例子。你可以看到，政治家把旧政策方案重组成新的方案，就是运用了两者兼得的规则。比尔?克林顿在为民主党明确提出“第三条道路”的时候使用了这个规则。乔治?布什在以一个“慈悲的保守人士”的身份竞选总统的时候使用了这个规则。约翰?麦凯恩以一个“独行侠”的身份竞选总统的时候领悟到了这个规则。巴拉克?奥巴马提出的没有红蓝二色组成的美国——而是红、白、蓝三色组成的美国的说法也反映了这个规则。你可以在讲述公司策略的商业篇中看到这个规则:竞争与合作合并成合作竞争;定制与批量生产合并成批量定制。保护环境运动的领导者早就认为环境永续性和经济发展之间取舍的关系是一个虚假二分法。环境责任与绿色科技的组合将为“绿色增长”开创一个新未来。当你开始操作对角线，你就改变了格局，就像移动了象棋里的一个棋子。你开创一个新的空间，你就改变了几何学的选择。你需要做的就是实践，不久你就能在工作和生活中——或职业生涯中看到“两者”和“兼得”的情形了。

　　12把握时机，化危为机这是一段历史——也是一个真正的商业寓言——是一个名为列夫?埃德文森的瑞典朋友告诉我的，他是世界上首位提出知识管理概念的教授，曾在1998年获得世界最佳头脑奖。下面就是列夫所讲的故事。从13世纪到18世纪早期，大约有500年，拉古沙共和城邦创造了奇迹。这个位于亚得里亚海岸边的由围墙包围着的弹丸之地把一系列强敌抵御在外——奥斯曼帝国、威尼斯和梵蒂冈的进犯者就位于城墙之下。几个世纪以来，西班牙和法国的统治者也对独立的拉古沙虎视眈眈。但不知怎的，虽然城墙之内仅有5千市民，微小的拉古沙却捍卫住了自由，而且其生活水平无人能比。拉古沙人是怎么做到的?这个问题不仅吸引着历史专业的学生，而且也吸引着商业领袖，因为后者正在思索着如何将古老的智慧转变为新的竞争优势。答案竟然是知识。拉古沙的秘密武器是高素质的爱国大使组成的知识网络。直到18世纪，这个由80多位大使组成的网络一直被拉古沙议院安插在竞争对手制订重要军事和经济计划的法庭和港口城市。这些大使所做的远远不止在那些可以决定共和城邦命运的至高无上的王子、主教和帕夏面前代表祖国的利益。拉古沙议院定期发给每位大使一系列具体问题:船坞的情况怎么样——是否正在装配一支新舰队?军事情况如何——是否正在招募一支新军队?如果是这样的话，有多少支军队?司令官的名字是什么?那些问题清楚而具体，需要查找的信息也十分现实。在得到大使们的答案之后，议院立即详尽准确地将他们周遭的列强会构成的威胁和带来的机遇汇编起来。那就是他们竞争优势的源泉。在互联网出现之前的几百年，拉古沙人就发明了世界上最精密的知识网络。那是快知识。来自世界各地的快信给拉古沙的领导人提供了快于其他任何人的知识。知道更多、知道更早意味着他们拥有时间这个奢侈品:他们有时间去预测、去思考、去规划。而其他人，在一次次的突袭中，只能反击。拉古沙则有时间制定战略对策。他们颇具外交手腕，很多时候都是在旁观各方互斗，从中渔利。更有甚者，他们巧妙地周旋于冲突双方。在1571年的勒潘多海战中，由西班牙、梵蒂冈、威尼斯以及其他基督教势力组成的神圣联盟打败了奥斯曼帝国，拉古沙的船只在两边参战——因受雇而有偿参战。

　　这证明根本没有好消息或坏消息的说法，只有快消息和慢消息。即使是在1571年那么久远的年代，慢消息就等于没有消息。感言快速的情报能让一个封闭的小不点共和城邦支撑数百年之久。可是，为什么众多企业把密藏知识作为运营原则，而不是共享知识?说到原因，就不得不说到态度，态度是首要原因。我们认识或为之效劳过的某些首席执行官会自豪地宣称，“我们没有问题!我们只有机会!”事实上，他们的确有问题——有时问题还很严重。修改问题的称谓或假装问题不存在不仅是自欺欺人，也是危险的。这就给了工作在信息前沿的人们错误的信号。通常，早期预警系统能提醒总部注意严重的问题，这对企业来说是一个求生的法宝。(如果你不相信我，可以去问拉古沙人。)但在那些自以为是、盲目乐观的公司里，发给那些前线侦探的信息跟电影《搏击俱乐部》里的第一条规则一样:搏击俱乐部的第一条规则就是不要谈论搏击俱乐部。在那些自以为是的、盲目乐观的公司里，第一条规则就是不要谈论问题。“无问题公司”的第二条规则是，绝不成为向老板报告坏消息的人。在“无问题公司”里，惯例是对报信人表示愤怒。对于那些标榜自己在努力适应变化的公司，却否定那些向老板报告重要坏消息的人，这样的行为无异于自取灭亡。这样盲目的自我认可方法往往产生致命的后果。群体思维以及内部异见者产生的被迫趋同心理压力可以解释历史灾难的原因，从挑战者号航天飞机发生的悲剧到美国入侵伊拉克事件，都是如此。瑞典瓦萨号战舰与拉古沙寓言故事巧妙地吻合——俨然其绝妙的翻版。瓦萨号，一半是战舰，一半是国家的象征，在瑞典国王古斯塔乌斯?阿道弗斯的命令下建造。瓦萨号由瑞典最好的木材制成，于1628年8月起航。仅从泊位出发航行了一小段距离，鸣放了两响礼炮……这艘强大的战舰就快速下沉了。是什么地方出了错?首先，国王古斯塔乌斯?阿道弗斯自以为是地重新设计了战舰，修改了战舰的一些规格。额外增加了一个炮台以及一些重型枪支，为的是和同期一艘丹麦战舰媲美，国王进行了一些不受技术支持的改变。没有人愿意和国王争论。瓦萨号下水之前，海军对其进行过一次稳定性测试:当战舰还是安全地停泊着的时候，30个人在甲板上来回地跑动。遗憾的是，人们不得不在测试完成前停下来——战舰太不稳定了，有翻船的可能。但国王却在等着这艘一流的战舰表演，所以尽管测试失败了，瑞典海军上将还是批准了瓦萨号下水。船下沉时，大约有50名海员丧生。(当然了，像那样的事情从未在公司内发生过。)今天，很难想象任何一个以知识为竞争武器的组织——无论是管理顾问公司、广告代理商、律师事务所、大学，还是政府机构——没有至少和拉古沙人持平的知识共享能力。如果你的机构还没有这样的网络，那就建立一个。如果已经有了，就改进它:使之更快、更集中、更实用。在一个快速变化的时代，每家公司都需要建立一个早期预警系统。把握时机，就有更多的时间将危险化为机遇。

　　13学会接受否定的答复这顿在旧金山举行的晚餐经过了精心安排。我的朋友恩斯特?斯科旦是个奥地利商人，乐意帮助具有社会意义的形象工程，对于我们即将启动的“改变世界”的项目，他情愿做我们的首位投资者。他建议，为使项目得以启动，我们需要举办一个创始人俱乐部，让每位投资者出资100万美元。晚餐上，我们与第二位投资者的交易看似也即将达成，他是一位热衷社区的银行家，也是恩斯特最亲密的朋友之一。正是出于这个原因，晚餐的每个细节我们都力图做到尽善尽美。餐厅要高雅脱俗。恩斯特在旧金山找了家传统牛排餐厅。如果光从餐厅外观来看，那正是我们要找的餐厅。那里的侍者是老道的行家，牛排的成色恰到好处。现在万事俱备，只等银行家露面来敲定这笔交易。这是我和这位银行家第四次在商务社交场合见面。即使还算不上朋友，但我们之间的交流也很融洽。我们希望通过这次晚餐加强联系——也向100万美元迈进一步。除了一个细节之外，其他事情似乎都很顺利。从来到餐厅坐下的那一刻开始，银行家的态度就明摆着，他没有按照我和恩斯特仔细准备的剧本行事。我们的头脑中播放的是一个版本的情景剧;他的头脑中播放的是完全不同的另一个版本。他的版本更重要，他认为自己听得越多理解的却越少，对这样的项目，他提不起兴趣。

　　“我不知道我是否明白这个创意。”他说。如果他打算勒紧自己的钱包，就不可能在精神上有多慷慨。我努力再解释了一遍:一个全球性的思想领袖网络，一个可以报道普通人生活的变化的项目，不断提供卓有成效的商业模式以应付日益迫切的社会问题。可以大胆预期这个项目将产生的硕果，我对他如是说。“那当然好。”他说，“但这对我有什么用呢?这对我的银行又有什么好处呢?”我深吸一口气，尝试以他的眼光来看待我的创意。他接二连三地提问，我努力给出正确的答案，尽量不偏离100万美元的投资主题。晚餐的一切都很顺利，正如恩斯特的计划——食物是美味的，酒也妙极了——除了一件事:我得到的答案是否定的。恩斯特对此感到失望，他尽力在两个朋友之间促成一笔交易而结果没能如愿。我跟他说我学到了一个重要的规则。这对我来说无疑是一次失败，但同时也是一次重要的学习经历。银行家是对的:我的创意有待改进。我的创意还没准备好起航。他当然知道那晚我们对他的期待。如果他做了我们期待他做的事情，他会感到轻松，恩斯特也会感到高兴，如果那样的话，他就像是给了我一个可以继续筹资的免费通行证。可事实是他给我帮了一个更大的忙。他给了我否定的答复。他提醒我改善自己的工作，迫使我正视那些自己不能圆满回答的问题，而那些问题看起来完全是合情合理的。更重要的是，我的回答甚至还不能让自己满意。这样看来，他否定的答复是一个比百万美元支票更好的投资。虽然不是我想要的，却是我需要的。感言想成为企业家的商人都知道——或应该知道——他们有很多机会听到“不行”这两个字。失望或否定的情况时有发生，问题在于你如何理解。下面是你在听到否定答复时需要记住的几件事情。1.说谢谢。对“不行”的正确答复是“谢谢”。事实上，你没有得到想要的答案，但给你否定答复的人也花了时间倾听、花了精力考虑你的创意。该轮到你表现了。你要做的就是显示你获得了知识和经验，并大度地接受坏消息。如果你继续在企业家的轨道上发展，就很有可能会再次遇到这个人。说谢谢，他会更有可能记住你所展示的风度而不是你的任何创意。你虽然没有得到钱，但你的回答无异于把钱存在了银行。

　　2.做笔记。如果给你否定答复的人同时也给了你一个解释，仔细地聆听，谦恭地聆听，倾听他所说的一切——不必表示同意也不必辩解。拿出一张小卡片，记下那个人所说的任何话。你的目的或许是为了拿到投资，但那些话可能会跟金子一样贵重。你得到的是稀有之物:诚实的反馈信息。这不等同于一个朋友对你说你喜欢听的。这是一个经验丰富的旁观者在告诉你一个有价值的观点。记下来吧——这正是你的创意需要改进的地方。3.不要认为否定是针对你个人的。正如影片《教父》中的那句台词，“这不是针对个人”——这仅仅是针对事情。记住，你是在争取这些人投资，而不是一个拥抱那么简单。他们并非针对你个人说“不行”，而是对你现阶段的创意说“不行”。不要混淆你自己和你的创意。你要认识清楚两者之间的距离——那样的距离可以让你听得进针对创意的逆耳忠言，并能竭力改善它。4.所有的祈祷者都能得到答复;有时答复是否定的。有时否定的答复让你知道自己的创意完全行不通——无法改进，必须取消。有时某个人已经在执行你的创意了。或者某个更强大、更富有的人即将实践和你同样的创意。或者由于某些你无法解释的原因，你只不过无法为你的创意争取到足够的市场支持。几年以前，在成功创办《快公司》杂志之后，一个杂志创业者把他的创意告诉我，想知道我的看法。那是一个聪明的创意，没有行不通的理由——除了他已经实践了3年却没有什么进展之外。我问他还能在困境中坚持多久。他说两三年吧。我的建议是:定一个日期——具体的日期，最好是比两三年短。如果那时情况还没好转，就不可能会好转。给自己更多的时间只不过是在浪费时间。那可能会是一颗你得咽下的苦药丸，也可能会是一段最重要的学习经历，但在某些节点上，除了继续走下去之外没有什么好期待的。以上是我与银行家共进晚餐后的感言。学会接受否定的答复可以开始一段美好的友谊——在你和你自己的创意之间。

　　14不去不知道在离开《快公司》杂志的第一年里，我谢绝了一切活动。我对所有演讲说“不”。对所有会议说“不”。对所有写作邀请、工作查询、商业计划说“不”。我的妻子弗朗西丝说，那一年我躲在“床罩”下，淡出了已经营10年的《快公司》杂志。但是，当我得知，在华盛顿特区举行的一次会议上，我和比尔?泰勒被美国培训与发展协会评为工作场所学习和业绩奖冠军，我无法对此说“不”。这似乎是一种安全简单的方式，让我在自愿引退后重新回到比赛中去。接下来的事情很顺利。我和比尔在主讲台上接受颁奖并致谢。我们随后即兴举办了一场约一小时的分会，分享了我们杂志的一些题材和故事。分会结束后，我们站在会议室门口和《快公司》杂志的老朋友及热心读者一一握手。人们纷纷走出会议室，其间有个人上前来自我介绍，与我当面交谈，他操着浓厚的阿诺德?施瓦辛格式的口音。“我的名字是安德里亚斯?撒切尔，”那人说，握我的手，把他的名片递给我，“我来自奥地利维也纳，我想邀请你出席今年9月在梅尔克大教堂举行的会议并在大会上发言。小说《玫瑰之名》的灵感就来自这座大教堂，我们称之为waldzell会议，这个名字来源于赫尔曼?黑塞的小说《玻璃球游戏》。我们的主席是保罗?柯艾略。”他的语速非常快，他的口音也很难听懂，而我丝毫没有兴趣。我最后要做的事情是想象一下飞往奥地利演讲的情形。我参加眼前的这个会议只不过是一次性的复出，并不想回到以前那种到处演讲的生活。“我会给你发邮件。”他说，再次握我的手。“好的。”我说，收下他的名片。那天晚上，我清理装在口袋里的笔记以及朋友和祝福者发给我的名片。那个奥地利家伙的名片以及有关那个遥远的会议的注释被我扔进了废纸篓。那是一个没什么用的邀请函。大约一星期后，我收到了一封安德里亚斯?撒切尔发来的电子邮件。开场白就是，“我知道你可能把我的名片扔了。”这引起了我的注意。

　　他回顾了他曾对我提到过的那些事情:梅尔克大教堂、赫尔曼?黑塞的《玻璃球游戏》、保罗?柯艾略的角色。然后，他列举了一长串拟定参加waldzell会议的演讲者:希林?伊巴迪，获得诺贝尔和平奖的伊朗律师;凯利?穆利斯，诺贝尔化学奖得主;甘特?布洛贝尔，曾获诺贝尔医学奖;卡尔?杰拉西，是口服避孕药的发明者;米哈里?奇克森特米海伊，著有影响深远的《生命的心流》;海伦?帕尔默，是九型人格学方面的世界权威;托马斯?汉普森，美国重要的男中音歌唱家;大卫?高德伯格，伦敦重要的犹太教堂法师，性格坦率;安东?柴林格，奥地利重要的量子物理学家。会议是一个全球性的、启发灵感的对话，参会的商界领袖不会超过200个。主题是:共同探讨工作和生活的意义。我要参加这个会议并发言吗?我又看了一遍邮件。《玻璃球游戏》。发行《快公司》杂志测试版的时候，我们曾做过一个书评以展示我们在定义商业书籍上的创意。那本书的名字就是《玻璃球游戏》，书评由未来学家保罗?萨福执笔。保罗?柯艾略。我刚好读完他的名著《炼金术士》，主题是关于世人对意义的求索。现在我就被邀请参加他主持的一个会议并在会上发言。然后是一些诺贝尔奖获得者和思想领袖。我不知道自己能说些什么才能让会议更加精彩——先不说这个，我怎能不参加这个会议呢?我必须参加。下面是事情的经过。我发自内心地接受了邀请。我来到梅尔克大教堂，见到了那些演讲者，倾听了他们激动人心的故事。我忍受了几天的低度恐慌感，不知道自己作为最后一个演讲者要讲些什么。在我要出场的那天早上4点钟，我躺在床上，盯着天花板，灵感突然来了。我把发言内容写在一张小卡片上，那天早上，我发表了对其他发言者演讲的感言，谈了自己对科学、心灵、艺术和科技变革的看法，最后以《快公司》杂志编写的全球商业变革作为结束语——这就是我在waldzell会议上的发言。第二年我被邀请为会议秘书，之后又被邀请为会议主席。我结识了新朋友，在世界范围内扩展了人际关系，我从一次意想不到的经历中获得了新知。

　　但那还不是最重要的。参加waldzell会议之后，我开始乐意接受很多事情。乐意在大小集会上发言，乐意在知识之旅上继续前进，乐意阅读他人的商业计划书，乐意出席非营利组织的董事会，乐意做那些虽然结果未知，但却有机会认识杰出人物和获得新知的事情。这就是我的体会。只要我乐意尝试新体验，好事情就总有可能发生。不管我到哪里旅行，总能认识新的人，总能获得深刻的新体验。现在的情况是:每次旅行后，我回到家里，不是急忙把张张名片扔掉，而是希望尽快用到名片上的电子邮件地址。在世界各地，我见到了很多人，虽然之前是陌生的，可在别人引见后就立刻成了朋友。如果我不走出去，我就不可能认识那些朋友。感言忙碌而又重要的人生活在气泡之中。你越是重要和忙碌，就会花更多的时间在自己的小天地之中。以一个重要科技企业的首席执行官为例。下面就是她具有代表性的一天。早上，专职司机开着豪华轿车接她去办公室。到办公室后，司机会把轿车停在首席执行官专用电梯旁的特殊车位。她乘坐首席执行官专用电梯来到首席执行官办公所在的楼层，那里有几个行政助理守卫着她的办公室。只有经过预约的人才能到达她的内部密室。如需出差，豪华轿车将载她去机场搭乘她的私人飞机。到达目的地后会有另一辆豪华轿车接她去参加会议。不管在哪里旅行，她都像是待在一个不透气的、密封的气泡里。把那种做生意的方式跟丰田的“现地现物”方法比较一下。“现地现物”就是“去看看”。厂房里是否出现了一个问题需要解决，是否有必要开发一款新车以适应新市场，这些都无所谓。丰田的原则是告诉工程师、营销人员或一线工人，要自己去看看。不管多少简报或幻灯片展示，都无法替代现场观察。“去看看”的原则向当今的普遍看法发起了挑战。各地的商务人士习惯于抱怨过多的信息负荷量:太多的电子邮件、太多的备忘录、太多的会议，但真正的问题不在于太多的信息，而是太多的封闭。商界领袖面临的挑战是要跳出密封的气泡。

　　事实是，什么都不能代替真实的经历。跟商界领袖探讨那些令他们记忆深刻的职业教训，那些把他们从舒适区中驱赶出来的重要经历——一场没有准备台词的会议、一次没有事先安排的旅行、一次没有事先排练的访谈。那些让领导者记忆深刻的事情也能让我们记忆深刻——行为、见闻、共享时刻、经历。同时那也意味着让新的人和事刺破安全和守旧的气泡。被驱赶出舒适区可以体现在一些小事上，比如信息的来源。我们每个人都有自己最喜爱的、多年订阅的杂志。如果你去熟悉的街边报刊亭买一堆你平时根本不看的书刊将会如何?如果你是一个食品、时装和旅游的爱好者，可以买《大众机械》。如果你是一个铁杆体育迷，可以买《朱门巧妇》换一下口味。如果你难以想象某个杂志为什么会受到热捧，那这正是你要买的杂志。你可以自己去发现它被热捧的原因。同样的道理也适用于你常常一起共用午餐或业余一起玩耍的圈内朋友。如果你去公司食堂，尽量坐在那些你还不认识的人旁边。最大的问题是控制。秘书在为你筛选来电，只接通有预约的人的电话。如果你宣布哪天不需要秘书，而是自己接听所有电话将会怎么样?接听那些通常被屏蔽掉的电话，看看自己能学到什么。找个非本行业的会议或讲座去听听。如果你改变自己的观点并带回新的观点，你就没浪费时间——你在开创新的视野。世界说大也大说小也小——说它大是因为它充满了引人入胜的，甚至奇异的体验，超出了我们在自己的小气泡里的所见所闻;说它小是因为不管在哪里，你都会遇到那些渴望与你分享知识并向你学习的人。世界如此精彩，为什么要待在狭小的舒适区?欣然接受就可以开始如此精彩的体验，为什么要拒绝呢?

　　15初创公司4要素:变化、联系、对话、社区通过总结《快公司》杂志的经验，我认识到错误是很容易记住的。每个初创公司都犯错误，我们也犯过错误。但我们把握了通向成功的四个关键因素，即4c。在这四个方面的成功使我们在竞争中立于不败之地，并有时间对其他错误进行弥补。这四个因素是每家初创公司和正在转变过程中挣扎的公司需要注意的。在这些方面做得越出色，成功的概率就越大。变化(change)。初创公司关键是要改变竞争格局——那是产品或服务的要点。所以你的第一个任务就是要清楚自己想怎样改变行业。我们很清楚《快公司》将怎样改变商业类杂志。我们将成为第一本最为时髦的商业类杂志，即《哈佛商业评论》和《滚石》的混合体。我们杂志的设计将宣告一个新的类别:拥有酷外观和酷感觉，我们将向读者展示我们的杂志与已有的那些乏味的杂志相比有多大区别。《财富》、《福布斯》和《商业周刊》以传统的人口统计方式划分市场。《快公司》杂志是按心理特征来划分市场的杂志——我们希望对商务人士产生吸引力，他们视自己为创新者、企业家、变革促进者和自由职业者。其他商业杂志明说是为商务男士办的，而我们认识到女性在商业活动中扮演着越来越重要的角色，所以希望我们的杂志对男人和女人具有同样的吸引力。我们在商业计划书里明确写出这些变化，这样，任何潜在投资者都可以看到《快公司》杂志所代表的变化。联系(connections)。《快公司》杂志促成了两种联系:观念之间的联系和人们之间的相互联系，这有效提高了人们的竞争力。从一开始，作为一份新创的商业杂志的部分特性，我们展示了商业思维范畴内的一系列新联系。我们指出战争中的战略与商业竞争中的战略之间的联系。我们为读者引荐了美国本土决策策略并推荐他们在工作中使用。我们采访出色的魔术师，探讨他对平衡工作和生活的想法;我们采访脑外科医师，向他学习应对压力的方法;我们采访正在执行快速检修计划的机长。通过在多个领域探索出不落俗套的联系，我们鼓励读者以不同方式思考他们的工作。我们还鼓励读者之间相互联系。通过《快公司》杂志网站的号召，我们鼓励读者相互寻找对方的地址:结果是很多人成了朋友，志趣相投的商务人士组成新的人际网络，他们吸收了我们杂志的全球视野并在实际生活中运用。我们促成了他们之间的联系。他们从此开始相互联系。对话(couversation)。《快公司》杂志的首期登载了编辑的一封信，我们以此作为新杂志的宣言。我们提出“商业变革指南”的箴言和原则，确定我们的目标:“启动对话，鼓励讨论，引导辩论，创造健康的张力。《快公司》杂志将成为前沿商业思维领域的第一杂志。你如果发现其中某些经验可以在工作中运用，某些经验可以与同事交流，某些经验能有助某个问题的再构造，如果你对某些事情有不同见解，那么《快公司》杂志就是成功的。”将工作视为对话的概念来自“新经济为何如此新”，这是我离开《哈佛商业评论》、创办《快公司》杂志之前写的最后一篇文章。在文中我提出在知识经济时代，停下手头工作跟同事交流片刻并不是浪费时间——而是工作的升华。对话是我们以互相出主意为基础，创造新的经济价值的一种方式。每期《快公司》杂志的目的都是为了引发新的对话。

　　社区(community)。为创办《快公司》杂志，我参考了一些早期杂志的成功案例。我了解到:与众不同的杂志不仅开创一个时代，而且创造了新社区。在20世纪20年代，《纽约客》迎合了美国人当时在人情世故方面的逐渐觉醒。《财富》在上世纪20年代成立之初开创了美国商业领袖的新社区。在上世纪五六十年代性革命快速发展的时期，《花花公子》充当了时尚权威的角色。《滚石》集合了伍德斯托克一代人，以毒品、性和摇滚乐为象征。这些杂志的成功都归因于他们唤醒了一些颇有个性的人们，使他们认识到自己实际上属于正在形成的某个新社区的成员。在《快公司》杂志的成功定位中，我总结了4c原理——不是为成功打包票，而是为成功提供可能。这些特性并非杂志行业所专有。如果你仔细观察，就能发现这些特性对各行业的初创公司和新创产品都能起作用。比如奥巴马的总统竞选:变化、联系、对话和社区。感言这4个单词并非牵强地组合在一起以供方便记忆。它们代表了一些实用的词汇，可以替代传统商业计划书里的某些词汇。可以用这4面“透镜”检查你的观念，看其是否合格。变化。你将建议行业进行哪些改变?改变的方式是什么?你的客户对改变有什么看法?同时，每一个新观念都必须遵从一些传统惯例。什么是不变的?为使客户不感到迷失方向，什么没有改变?变与不变——那是你的观念在调焦过程中必须经过的第一个屏幕。联系。你将为客户提供什么新联系?比如，有些公司的内部改造项目产生了巨大作用，比如，通过重新布置信息流动的线路，实际上改变了工作方式。网络的一个功能就是公司与客户之间新的联系。宝洁公司决定在创新中利用联系:甚至将新战略命名为“连接与开发”，目的是更多地将公司外部的观念带到公司内部来。你的观念会产生什么样的联系?对话。你的观念能启动新的对话吗?能有效地利用与客户之间的对话吗?你建立的是什么样的反馈回路?因而，你的客户——或员工——可以真诚对话?你怎样让客户相信你邀请他们参与的对话是真实有效的?一旦开始对话，你如何长期保持这样的对话模式?对于一个诚心对话的公司或领导来说，没有什么比这更珍贵的了。客户的声音是你通向成功的终极指南。但你得说话算话，你得随时准备倾听和回复。社区。你支持什么样的社区?社区的特点是什么?社区大小如何?最重要的是，你将怎样帮助社区，服务社区?如果你能为一个成熟社区服务，或更有力地将一个新社区凝聚在你的产品或服务周围，这将对你的观念起到巨大的推动作用。你可以轻而易举地将这个模式作为模板应用到商业计划中。你可以在每张纸上写一个单词，并将那个单词作为透镜对你的观念进行分析。答案请尽量保持简短——最好是一段话，最多一页纸。然后想办法把这四张纸连贯起来。连贯起来后，变化、联系、对话和社区就会成为一个有力的体系。你如果能利用4c，就会快速取得成功。

　　16事实枯燥无味，故事给我们启迪地点:registry度假胜地，那不勒斯，佛罗里达州时间:1999年5月17日事件:《快公司》杂志实时会议主题:“你为新经济作好准备了吗?”2点45分，在《快公司》杂志第三次实时会议的主席台上，我向台下600多人的喧闹人群介绍大会的主题发言人。杰出的管理宗师汤姆?彼得斯精神抖擞地走上讲台——但也有点紧张。他慢条斯理地穿过条条过道，缓缓走向讲台，手里拿着一扎笔记材料，为主题发言作好准备。“艾伦说，‘你不能使用幻灯片，不能穿套装，不能说你常说的一些事情。’”汤姆说。汤姆因幻灯片出名，他的幻灯片充满了精简的引语和醒目的感叹号。而今天不允许使用幻灯片。“你可能会想这是不是疯了，”他说，“我今天早上经历了一些有趣的事情，花了大约半小时检查手提箱。这是隐私，因为那里面有些物品，肯定会让人觉得尴尬。我干脆把这个废物倒掉!”话刚说完，汤姆拿起他带来的枕套，倒空里面的填充物——人群一阵欢呼。多数听众都听说过汤姆，但不是像这样的!每个人都知道他曾是个坏孩子。不过是去公司作演讲，他就会开价50000美元，告诉他们状况有多糟糕而已。但带着个枕套走到台上，里面塞满了他箱子里的东西?好酷!“我是那个狂野的羊毛男孩，不是吗?疯了吗?如果我疯了，我为什么要带着三块手表，还把第四块手表戴在手上?最重要的是，”汤姆说着，举起几样东西，“我带的不是一两只闹钟，而是三只!手表和闹钟的数量加起来有七只!”

　　人群欢喜发狂，笑声连连。“有一个要点，”汤姆说着，神情变得严肃起来，“要点在于它真的酷，比狗屎还酷，但你必须准时现身。现在是你的‘个人品牌’时代，这个充满惊叹的‘哇!项目’的时代特征就是酷，就是发展，就是网络——还有一个特征就是公司在过去数年的发展过程中缺少应有的责任感。”他拿起两个从枕套里滚出来的柚子般大小的球。“这是澳大利亚产戴夫?布朗牌板球，”汤姆说，“我是个狂热的设计爱好者。”他拿起几个手电筒、一节绳子、一个卷尺。这就是要点:汤姆用讲故事的方式代替幻灯片。他说起他母亲对他的影响。他说起他父亲41年服务于同一家公司的职业生涯——退休之际他是多么的感激。他说起在越南的两届任期塑造了他的管理哲学。他说起伪忠诚和空洞的管理目标。汤姆告诉听众，在职业生涯中，最糟糕的事情莫过于按照“按时、按预算行事，我才不在乎呢”这样的言论做事情。汤姆总是充满热情，目标明确，但这次演讲风格不同。这次，汤姆是在讲故事。故事也是我们学习的一种方式，事实确实好。事实有助于加强论点，它们表示任务完成了。这儿有一个例子。美国2008年的医疗开支占国内生产总值的15.4%，成为世界第一。而在儿童福利方面，美国排在世界第20位，在希腊、波兰和捷克等国家之后。那些都是事实。现在让我来告诉你们一个故事。2007年2月底，在马里兰州乔治王子县，一个12岁的名为迪尔蒙特的男孩因牙痛发作而死。玛丽?奥托在《华盛顿邮报》中写道:“按理说只要80美元的拔牙费用就能拯救他。如果他妈妈有医疗保险;如果他的家庭没有失去医疗补助;如果医疗补助计划中的牙医不是那么难找;如果他妈妈没有把所有心思全部集中在他弟弟身上，为他弟弟的六颗烂牙寻医，也分点心思在他身上，就不会发生这样的事情。”事实恰恰相反，迪尔蒙特的牙齿引起了脓肿，细菌扩散到他的大脑里，要了他的命。在世界上最富有的国家，一个12岁男孩，居住地点离国家的首都只有区区几英里，却死于牙痛。

　　你会记住哪件事?是医疗支出的事实还是迪尔蒙特的故事?事实只能是事实，但故事却能显示我们如何为人处世，我们如何学习知识，以及其中蕴涵了哪些深远意义。感言你听说过“雷叔叔”的爆米花吗?我是和妻子驱车行驶在艾奥瓦州，前往一个朋友的农场的路上才头一次听说的。我们在一个加油站停下来，买了一袋“雷叔叔”当零食吃。闪光的蓝色袋子正面写着，“第30章:请见袋子背面的故事。”吃完爆米花后，我把袋子转过来。下面就是袋子上的故事:“《雷叔叔的生活和时光》第30章:非常美好。”那是一个关于雷叔叔幼时贫困，在底特律长大的故事，他的邻居有棵桃子树。我不会败坏你的胃口，把整个故事都告诉你——但就像汤姆?彼得斯在实时会议上的发言一样，那是亲身经历的，那是引人入胜的，那是具有强烈精神力量的。故事跟爆米花一样棒，可能更棒。在袋子的背面写个故事有助于销售更多的爆米花吗?或仅仅是雷叔叔回报顾客的一种方式?每份爆米花都伴随着这个小小的生活故事吗?这无关紧要——我非常喜欢那些爆米花，以至于全部吃完了，我也非常喜爱这个故事，以至于我把袋子保存下来了。为什么故事比那些平板老套的事实或乏味的幻灯片展示更强有力?一方面，故事是关于人的。一些人和另一些人相关联。人不与句点、冷冰冰的数字、图表或曲线图相关联。故事讲述人们做的事情。那意味着故事含有动词。动词是重要的——它们定义正在发生的事情、已经发生的事情、将要发生的事情，或应该发生的事情。动词是具体的:在一个优秀说书人讲故事的时候，是动词传达了其重要特征和微妙的心理。数字、图表和曲线图看起来是明确的，但因缺少动词，我们很难知道那些数字的真正意义。数字可能看起来是“硬”的，但实际上却是“软”的。故事可能看起来是“软”的，但动词的使用将故事变得更硬朗。这和我们的直觉不一样，但故事确实能起到这样的作用。故事创造意义。数据很好，但实际上我们孜孜以求的目的似乎是通过某种方式弄清所有数字的含义。为了使事实产生意义，我们希望通过故事来弄明白如何组织事实。故事告诉我们如何学习。生活中的教训深藏在每个故事之中。故事指导我们为人处世，告诉我们什么样的行为是有勇气的表现，怎样克服失望，以及品格培养有什么意义。我们通过故事将学到的经验传递给他人。故事从来都是大牌公司的核心。大多数初创公司都拥有创业故事。有些公司可以追溯到一间车库，有些公司可以追溯到一间大学宿舍。它们都传达着创始人的价值观、意志和品格。(如果你正在创业，还没有一个真正的创业传奇，那么就随着自己的心意创造一个吧——我们《快公司》杂志就是这样做的。)正如古代部落传承前代的传奇故事一样，很多公司都通过故事的形式庆祝他们伟大的成功或者悲壮的失败:取得的骄人销售业绩，老板悄然放弃有悖诚信的合同，全体员工通宵达旦工作的时光。故事把一个公司转变成一个社区。他们创造了神话传说，激励人们更加努力地工作，齐心协力，创造价值。领导的工作就是讲故事的工作。那是一门艺术，而这门艺术是可以通过学习掌握的。首先，检查一下门口的幻灯片。你不会不用它的，我保证!然后考虑那个要点——那个真正的要点——你正在努力传达给大家的那个要点。那是故事的尾声——那是故事的寓意之所在。然后你再从尾到头地看一遍这个故事，当你来到故事的开端，自然而然地说:“从前……”你将发现一种新能力，一种组织文字来讲述自己的经验的方式，通过这种方式你可以把自己的经历与别人的经历联系起来。人们会聆听。而你将不必再次忍受痛苦观看另一场令人厌烦的幻灯片展示——除非还有另一个人在用幻灯片。