激励之后如何管理员工

在蓝天集团成功上市三周年的纪念酒会上，方华喝得半醉，突然觉得怅然若失。上市三年来，公司的高管人来人往，那些离去的高管们，人已离去，而有的留下了令人难忘的并肩作战的温馨故事，也有的留下了对自己的委屈和愤恨。

在他的背后，举杯齐欢的高管团队们，也早已不是未上市时的那般团结与单纯。

按理说，三年以来，蓝天集团上市之后所爆发出的增长势头更加强劲，方华不该郁闷至此。然而事实是，方华郁闷的根源，正是三年前的上市。

方华转过头的时候，恰好与集团主管销售的副总裁目光交接，副总裁红光满面地端着红酒杯对着方华摇摇举起，方华微微一笑，端起酒杯抿了一口，心中却无限感慨。

三年之前，正是这位副总裁力推集团上市。当时的方华，感激他对公司卓越的贡献，特别是只加入公司两年，就把公司业绩翻了一番，因此，实行股权激励的时候，方华对于这位副总裁更是分配优厚。甚至不惜在经济低迷的时候，将蓝天集团推向资本市场，就是为了以销售副总裁为代表的功臣们，能够兑现股权收益。

然而上市之后的三年间，副总裁和他的团队所表现出来的积极性和取得的市场业绩，却使方华大失所望。

不仅如此，由于当初的股权激励方案采取普惠制的原则，不只是高管，甚至大部分核心员工都在激励范围内，而且设计的行权周期较短。这样的后果是，造成了上市之后员工的密集行权，给公司形成极大的财务压力，公司的大部分盈利，都被填补到员工行权的无底洞中，极大地影响了公司在资本市场的评级。

方华三年来不断反思、频频后悔，有着一种强烈的被“绑架”上市的感觉。

再转过头，方华看到大厅的一角，聚拢了几个年轻人，郁郁寡欢地喝着酒、聊着天，他们来自软件事业部。方华不禁心中一阵温暖。软件事业部虽然成立才两年，但是高速的成长已经使他们成为集团盈利的中坚力量。特别是为首的陈建康，两年来无怨无悔，由于上市之后才来公司，所以在股权激励方面没有分得任何的残羹，他带领软件事业部为集团赚最多的钱，却只能得到最低的回报。

方华对于陈健康他们一群人，既心存愧疚，又充满焦虑。愧疚的是蓝天集团历史原因造成的内部分配不公，焦虑的是不断传出竞争对手来挖陈健康们的消息。

在这个本该充满喜悦的纪念日，方华内心无比纠结。

他后悔过早地将公司推向资本市场。

他因为员工频繁行权影响公司报表而烦恼。

他还要为内部的分配不公、核心高管的流失风险而焦虑。

意见：

如何管理富员工

文/段 磊，人力资源专家

伴随着市场经济的发展，现代企业制度逐步普及，企业与资本市场的对接变得理所当然，在企业价值兑换资本价值的同时，企业的创始人团队、股东、骨干员工也纷纷将所谓的“人力资本”兑换成了真正的“货币资本”：一家企业上市，一夜之间涌现几十个亿万富翁、上百个千万富翁的故事已经屡见不鲜，纳斯达克上市的百度，前台小姐的身价都上了百万。

然而，这个故事也在演绎着另一个版本：不止一位上市公司、准上市公司的老板遇到这样的纠结：为什么实施了股权激励之后，企业的管理层富起来了，而工作效率却大不如前？同样规模的同行企业，管理人员只有十来个，效率却比自己的公司高很多；公司的管理层开始出现推诿的现象，遇到事情大家都不愿意主动去承担了；大家都开始更关注自己的生活质量，出国旅游度假的多了、炒股炒房的多了，天天在公司加班的少了；他们告诉我，他们再也看不到创业时热火朝天的激情岁月。一位老板甚至告诉我，他看到为他们制作宣传品的小设计公司的员工，为了一个几千元的单子，居然可以在他的公司加班到深夜，他特别感触和尊敬，亲自开车送这些年轻人回家，因为他在他的公司已经很少看到这样的景象……就在股权激励带来财富效应，刺激人们的眼球、心脏和神经的同时，为数不少的企业家已经意识到了这种现象背后的问题，一位知识服务型企业的老板甚至坦言：“我永不上市，因为我不想眼睁睁地看着这份辛苦打拼十多年的事业在我的手里毁掉！”

这些故事再次让我们直面管理学的真理，那就是：任何管理方法、技术和手段都是有利有弊的，即使被奉为神器的股权激励也并非万能，其负面效应也不可小觑。

那么，如何控制这种“股权激励综合症”的风险呢？结合中国企业的实际经验和教训，笔者总结了三个有效的方法，即“二次激活”、“兵权转置”和“机制优化”。

“二次激活”，就是要引导被激励对象建立更高的价值追求，根据佛罗姆的理论，激励的效果跟被激励者的个人感知密切相关，在中国当前的社会，一般来说，当一个人的个人资产超过千万的时候，他的基本需求被满足，生活质量的提升空间收窄，金钱对他的激励已经不足够或者效度显著降低，再用所谓的绩效考核之类，扣他三千、五千，犹如隔靴搔痒，毫无意义。而人是需要不断激励的，这就要求企业的领导者要设法调高被激励团队的价值追求，使之处于“饥饿”状态，才能“激活”他们。如何二次激活，办法很多，最高境界是让大家建立事业感、重树创业意识，让大家为了事业的满足感、个人的荣誉感、社会的责任感而努力工作；最损的办法也有，比如：建立公司的“富人俱乐部”，使大家为高端的物质享受如游艇、豪宅、高档俱乐部、高尔夫等而感到钱不够花甚至透支，有时也有作用。从这种意义看，我们就不难理解为什么这些年来奢侈品市场在中国高速增长，从某种程度上说，奢侈品所创造的所谓生活格调，其实也是一种对小富、新富的激励，让他们为一种另类的生活而不断努力。

“兵权转置”，其实很简单，既然现在公司给予的回报不能令已经获得优厚回报的团队感到刺激，那就找觉得刺激的人来坐这个位子，这些人刚刚开始创业，甚至连自己的居所都没有，他们年轻、有冲劲，愿意牺牲生活质量，可以拼命工作，为什么不把舞台让给他们，让合适的人做合适的事？试想，如果当年的“十八棵青松”都还在重要的岗位上，能否有今天的国际化的联想？今年两会的焦点话题之一就是收入悬殊问题，作为企业，我们为什么不可以给更多有意愿、有冲力的人以机会，让他们努力起来、富起来。没有经验？没有人脉？恐怕这些都不是理由，王侯将相、宁有种乎？我们哪个管理者不是后天努力而成长起来的？

意见：

分析、分类、分步对待

文/付百航，正略钧策管理咨询公司分析师

无论这些员工当初获得股权激励的原因是什么，经过企业多年的发展，这个群体早已发生了分化，他们大致分为三类：

第一类是曾经拥有企业需要的知识，现在作用正在下降的人；第二类是仍旧掌握企业核心技术的人才；第三类是并非拥有独特技能只是依靠元老资格搭体制便车的人。对于每一类人我们的激励重点和策略都会有所不同。

对于那些始终掌握着企业核心技术的人才，企业要作为激励的重点。而对于那些搭体制便车和价值正在下降的员工，应在充分尊重个人意愿的前提下，结合企业的发展需要，选择继续保留或平稳退出的处理方式。

就整体而言，对核心人才的激励分成以下步骤开展。

1.降低既得利益的稳定性

曾经有心理学家分析过，假设一个人一次性中奖获得500万元，多数情况下还会选择继续工作，以应付未来存在的不确定性，但如果确切地知道自己未来50年每年都有稳定的10万元的收入，多数人会一下子失去进取的动力。因此建议企业逐渐放弃股权激励，采用虚拟股权、限制性股票、期权等激励方式，以降低这些员工既得利益的稳定性。

2.引入新的竞争

竞争的引入会加速这个群体的分化。那些对于企业价值逐渐降低的员工会感受到比较大的压力，而对于企业真正有价值的人才在这个过程中会得到更进一步的认可。这种分化过程本身也是一种激励。

3.提供更多的发展机会

抓住这类员工注重工作乐趣，注重工作带来的成就感的特点，提供更多的发展空间。很多企业提供资金给元老级员工创业机会，正是出于这样的目的。鼓励员工成为企业的供应商或者代理商，向产业的上下游发展，这对于已经有了足够经济基础的富翁员工们会形成新的刺激和激励。

案例1：

Facebook：分散内部要求IPO压力

文/乔丹?耶曼，美国财经作家

当企业发展迅猛，上市成为大势所趋的选择时，如何使员工能够把精力放在长期目标上，而不是仅仅计较于公司财报和股价？

目前的活跃用户已经突破4亿，人人都期待其上市再成就一个财富神话，但是年轻的CEO马克?扎克伯格却说：“我们最终会上市，因为这是我们对投资者和员工的承诺，但我们肯定不急于上市。”

扎克伯格非常享受目前这种轻松的企业发展模式，或许正是由于害怕失去这种状态，才使得他迟迟不肯IPO。他担心上市后，员工会将注意力放在公司的财报以及如何完成财务预期上，而且还会整天关注股价，而不再把精力放在如何培育长期目标上。

到了2008年初，扎克伯格开始部署一些计划，为上市做准备。他扩大了管理团队，并四处挖来高管。但扎克伯格仍拥有公司1/4以上的股权，并控制着3/5的董事会席位。Facebook现有的股东多数都是风险投资家，他们对Facebook的增长趋势都很满意，因此对其施加的压力很小。

尽管如此，扎克伯格仍然意识到，IPO是不可避免的，为了将员工的注意力从IPO上分散开来，扎克伯格对员工施压，要求他们专心把公司做大。在Facebook活跃用户数突破1亿大关时，他专门为员工举行了一次狂欢派对。他还在办公室里买了一面锣，每当有新产品发布时，就会有员工敲响这面锣。

2007年末，员工们开始渴望获得丰厚的回报时，扎克伯格为他们设计了一套不必通过IPO却依旧可以借助Facebook股票获利的方法。他和董事会商议后决定，改变员工的股权授予方式，董事会同意将股权授予方式从期权变成限售股，限售股持有者必须要到公司上市后才能够成为股东，而期权持有者则享有较为灵活的行权方式。

此举使得Facebook的股东人数保持在500人以下。而根据美国证券交易委员会(SEC)的规定，股东人数超过500人，就需要披露更多的财务信息。扎克伯格表示，他们从未想过要绕过SEC关于500名股东的相关规定，但这一决策的确对员工有利，因为从技术上讲，这能够降低他们获得股票的成本。

尽管如此，普通员工仍然希望Facebook早日IPO。有些员工开始向私有市场的买家出售公司股票，这就使得Facebook对于员工股票期权的内部估值越发复杂。

2009年中，扎克伯格终于找到了一种解决方案，让员工可以变现手中的股票。俄罗斯投资公司DST从Facebook员工手中购买了约1亿美元的股票，并且对该公司直接投资了2亿美元，使得DST在Facebook的持股比例达到了3.5%。

通过向单个投资者敞开大门，扎克伯格避免了Facebook股东人数的增加。此举还安抚了员工，他们终于可以有钱买新房子、新汽车并享受豪华的度假旅行了。DST还同意给予Facebook高达100亿美元的估值，而且几乎不稀释扎克伯格等现有股东的股权。与此同时，这位CEO还有另外一个计划，虽然算不上大计划，但也有助于安抚员工，他许诺会为员工们购买一面更大的锣。

案例2：

搜狐畅游：分拆上市平定新贵

文/《商界评论》记者 张山斯

内部的激励与分配矛盾，外部的挖角与创业诱惑，都在形成对搜狐游戏这个最赚钱团队稳定性的考验，畅游员工的积极性受到极大影响。

2009年4月2日，搜狐旗下从事游戏业务的畅游公司顺利在纳斯达克上市，成为金融危机下，当年第一只在纳斯达克上市的中国股票，这也使得搜狐成为国内第一家拥有两家上市公司的互联网公司。

而张朝阳在收获14亿美元新上市公司市值的同时更实现了对搜狐的改造，改变了公司盈利模式单一的现状，使搜狐的收入结构更为多元化，更加清晰地朝着让搜狐成为一个媒体平台的方向前进。

千金一诺

“如果我能做到让搜狐游戏5万人同时在线，能不能获得一定的奖励？”2004年，在和张朝阳会面时，从新浪出来的王滔问道。

那时的搜狐在做游戏这件事情上刚经历了两次挫折，无论是从韩国引进的《骑士》，还是找国内企业研发的《刀剑》均未能达到预期效果，张朝阳急需一个游戏狂热者助他实现对游戏领域的扩展。

当时，王滔与现在畅游公司的首席技术官洪晓健就职于直接竞争对手新浪的游戏部门。由于得不到当时新浪管理层对发展游戏业务的支持，王滔与洪晓健相继离开新浪。对于王滔与洪晓健而言，张朝阳提供的舞台是可以令人充满想象的，但是对比自身而言，却也要寻求一种对未来回报的博弈。

搜狐内部各部门之间的激励机制都不同，早在2000年，搜狐即登陆纳斯达克，创业团队及高管们都曾获得数目不等的股权激励，最后一次分配是在2003年。而游戏部门在2003年才成立，几乎已无期权可分。因此王滔在感激张朝阳的伯乐恩情之际，仍然要考虑后续利益的回报。

求贤若渴的张朝阳爽快地答应了王滔的要求。时隔六年反观历史，这个承诺成就了搜狐游戏的成功，也成就了一个新晋的互联网新贵。

此后的数年间，对于搜狐而言，王滔确实战绩辉煌。王滔刚加盟搜狐游戏时，适逢搜狐进军网络游戏，寻求新的利润支撑。他带领团队研发的第一款游戏就是日后为搜狐日进斗金的《天龙八部》。在2007年5月问世之后，《天龙八部》凭借着出色的创意创造了最高80万玩家同时在线的纪录——王滔超额兑现了当年向张朝阳的承诺。

搜狐2008年财报显示，搜狐在线游戏的总收入为2.108亿美元，而《天龙八部》就贡献了1.889亿美元。

身边的诱惑

随着游戏部门在搜狐家族中的贡献越来越大，搜狐公司内部治理的矛盾也越发尖锐和突出。搜狐的创始团队和高管们经历了搜狐的第一次IPO，因此得到了相应的股权激励，然而在整个公司的业务形态发生改变、游戏正在扮演越来越重要的角色的时候，游戏部门高管们的回报却与创造的价值相差甚远。

这种内部激励机制与分配机制的不合理，不但张朝阳看在眼里，甚至同行们也都在盯着。

听说过一个故事，不辨真伪：巨人史玉柱想约见17173（搜狐旗下游戏网站）一位总监见面，约了很长时间，最后是亲自飞到福建去见的。在《天龙八部》取得成功后，向王滔示好的业内公司更是多不胜数。

尚进，2005年加盟搜狐担任《天龙八部》主要骨干,并于2007年7月离职创办麒麟游戏。麒麟游戏成立之初，将办公室租在搜狐游戏公司所在大厦，派出员工利用吃午饭的时候寻找机会挖搜狐游戏公司人才。据传，搜狐游戏前台员工离职之后，麒麟游戏甚至不惜花钱收购该员工手头的通讯录，以方便挖角。

内部的激励与分配矛盾，外部的挖角与创业诱惑，都在形成对搜狐游戏这个最赚钱团队的稳定性考验，畅游员工的积极性受到极大影响。

因此，搜狐畅游上市除了搜狐公司本身业务架构的调整，更多的原因是为了稳定核心游戏团队。就连张朝阳自己都承认：“本次IPO能够使畅游将薪酬激励计划与畅游的市场表现以及财务业绩挂钩，来激励管理层和员工，增强团队责任感和凝聚力。”

如今，包括王滔在内的畅游管理层拥有15.8%的股份，畅游上市后，王滔以目前股价计算身价超过2亿美元，600多位员工中新增大约十位千万美元级富翁、近百位百万美元级富翁、十万美元级富翁更是多不胜数。

张朝阳十分乐于看到这样的结果：“搜狐之所以走到今天，我觉得就是一种信任，承诺的事情就要做到。”

案例3：

百度：裁员缓解期权之重

文/《商界评论》记者 张山斯

王晓锋，上海六韬三略营销策划机构首席策划

公司上市并造富之后，期权等股权激励行为对于高管与员工的激励能力开始降低，而且被激励者的持续行权，已经成为公司的盈利负担，该如何调整才能找回真正激励的效果？

2006年7月10日，百度上演了上市以来的首次裁员风波，此事件一时震惊中国互联网界。百度当天在4小时内解散了企业软件事业部（ES）的全体员工，此次被裁撤30人，其余人员转岗，裁员比例约为1.3%。事后，百度首席财务官王湛生表示，企业软件事业部偏重的是软件，与百度搜索业务关联度不高，且长期处于亏损状态。公司从加强长期竞争力角度考虑，最终做出了撤销的艰难决定。王湛生同时表示在撤销企业软件部门后，目前没有合适岗位的员工已不需来百度上班，但给予了一个月的工资补偿，公司为大部分离职人员多保留了一个月的期权行权的权利，剩余的期权则将被公司收回。

值得注意的是，被百度裁撤的企业事业部由于成立较早，其员工的年薪较高，更重要的是，相当大一部分人拥有期权，并且大多在4000股以上，而如果按照一般的兑现速度，这些员工只兑现了期权中的很小一部分。同时，裁员当月27日，正是百度公布2006年第二季度财务报表的日子，外界普遍猜测百度是在资本市场的压力下，不惜通过裁掉拥有期权的员工而达到有效节省成本，让财务报表“更好看”的目的。

因为百度成立之初，CEO李彦宏就引入了期权激励计划，为了给当时的员工打气，李彦宏甚至表示，“要让前台员工都持有公司股票”。百度的股权激励计划可以算得上是中国互联网公司中最优厚的激励计划之一。而百度企业软件事业部大都是老员工，不少人手中持有期权。百度上市后期虽大幅扩招员工，但其中销售人员占很大的比例，这些员工的工资并不高，也没有期权，主要靠销售提成。相比之下，企业软件事业部员工的成本就颇高。

行权成为公司负担

“期权方案在吸引、保留和激励核心员工，把员工激励与股东价值互相连结，提供员工在财务上分享公司成功的机会等方面具有无可替代的作用”。百度初期基本上是尽量大范围地让员工获得期权，这种做法虽然是基于尊重员工的贡献这一理想，但后果却是由于激励面的过广，反而导致了员工的预期相对过高。同时，由于百度上市时股价的上涨超出了原来的预期，与发行价27美元相比，使得激励显得过度。

百度从2005年第2季度到2007年第1季度的有关期权成本等的财报数据显示，期权激励成本占其净利润与期权激励成本之后的比重虽逐年下降，但比重仍很大，2006年前3季度的平均比重达19.83%。同时，我们可以发现2006年第4季度的期权成本呈异样变动，由2005年同期的1045万元人民币减至740万元人民币（90万美元）。报表中将其解释为：股权奖励费用的减少是由于期权授予数量减少、2006年以前授予的期权所采用的减速摊销方法以及期权放弃的实际及预计比率的变化所致。

但是值得注意的是，百度的裁员事件发生在2006年7月，2006年1月至5月百度的股价可以说一直是处于低谷的。笔者推测，由于百度为大部分离职人员多保留了一个月的期权行权的权利，剩余的期权则将全部收回公司所有，所以一定程度上导致了百度第4季度的期权成本大降。业界普遍认为百度变相收回期权的目的在于削减成本。

其次，百度股权激励的设置也不尽合理，无附加行权条件的期权激励常导致失败。同时期权的行权太密集，每个月都有行权。以2005年签署的期权协议为例，百度方面承诺给予一定数量的员工股权的同时，工作满一年后可认购25%，之后每个月可以认购可认购期权总数的1/48。而对于一般的股权激励而言，比较多的是以年为单位，符合长期激励的道理，而很少以月为单位。

寻求多元的激励方式

在基于对企业生命周期的认识上，首先我们应该意识到大范围的激励并不是百度的独有现象，而是创业型企业都存在的问题。因为对于企业的创业期而言，资金匮乏，发展前景不定，所能提供的吸引人才的工具也只有企业的未来以及与企业共同富裕的“股票期权”，此时期权产生的是有放大效应的激励作用。但是，当企业开始步入正轨，并逐渐成熟起来的时候，特别是通过公司上市后，一方面当初给予员工的“期权允诺”有了兑现的机会，另一方面，期权成本也形成了对企业的约束。此时对于追求公司业绩的上市公司而言，期权所带来的成本压力远大于其激励效应。因为作为上市公司，此时还要考虑到投资者对公司的信心问题。所以百度通过裁员这种不尽合理的手段变相收回期权也是不难理解了。

当时，百度副总裁梁冬表示，在百度股价高达80美元的时候，有些员工可能觉得，期权对他的价值不是那么大了。百度此后的激励计划可能包括培训、现金、限制性股票，也不排除期权，等等。

微软激励方式曾经就是分两个阶段，2002年之前是期权方式，之后是限制性股票方式。而带来这一转变的是微软行业地位的变化。当年美国软件业增长率超过30％，而微软自身是28%。这样来说，微软的股价不升反降了。期权本身是看涨期权，它在‘看涨’的情况下才有价值，而只有成长性才能推升你的股价，2002年，当微软增长放缓，并开始转变成一家成熟型公司的时候，期权激励已经没有用武之地了。而微软之后采取的激励手段“限制性股票”的优势则在于“全值赠予”。

案例4：

金蝶：激励失效的尴尬

文/《商界评论》记者 李 彤

进入成熟期后，公司成长速度放慢，业绩不可能永远高速增长下去，加上市场的千变万化，以股价为核心指标的激励机制失效的概率是相当大的。

如果股权激励方案是以二级市场上股票市价为依据，那么优点是简单易行，方案设计成本低；而缺点是容易受股市周期性波动的影响。在牛市时，业绩低于市场平均水平的经理人员也可能从中获利，在熊市时，业绩高于市场平均水平的经理人员也可能因股市下跌而没有获得激励。

在规则允许的情况下，持续发出期权是上市公司本能的应对之法。

2001年，徐少春率领金蝶在香港上市的重要原因之一，就是利用海外资本市场提供的便利条件对员工进行股权激励（上市公司获准发出上限为总股本30%的“权证”）。

目前，金蝶上市前计划授出的130万份购股权中，尚有82.5万份没有行使；2001年计划授出的172万份中，还有66.25万份没行使；2002年授出的4846.25万份中，尚有3115万份没有行使。3000多万份待行使的购股权行权价分布在1.39～3.18港元之间，惠及高管50多名。上市之初，金蝶股价在1.3～2港元之间波动。除徐少春本人，其他高管购股权的执行价比二级市场还高。

万科股权激励失效的案例也众所周知，这与管理层的“青涩”与贪心不无关系。失败的关键点在于“送股”而非“购股”。

原因是：一是管理层意在股权而非差价，当然这也说明他们对公司的感情及信心；二是有点贪心，如果要使激励力度与送股相同，用以让管理层吃差价的资金要增加数倍甚至十倍。三年间占有万科十几亿元勉强可行，占用上百亿元就说不过去了。万科实际采用的激励计划在尽可能少地占用上市公司资金的前提下，争取给管理层最大的激励，这也无可厚非。管理层的“青涩”在于，过于自信与乐观，对未来的不确定性估计不充分，本来想多得，结果一分没得，仅王石个人就“不见了”价值上亿元的股权。

金蝶与万科的尴尬难以避免。进入成熟期后，公司成长速度放慢，业绩不可能永远高速增长下去，加上国际、国内，宏观、微观，行业市场、金融市场的千变万化。以股价为核心指标的激励机制失效的概率是相当大的。在经济领域没有包治百病的万灵药，股权激励当然也需要其他的长效激励机制来补充。

案例5：

华为：如何设计退出机制

文/《商界评论》记者 李 彤

长效不是终生，激励对象总有中途退出的，相关机制应该如何制定？

“长效”当然不是终生，股权激励机制的作用期最长不会超过十年，多半只着眼于未来的三五年。高管中途离任、期满减持兑现等情况应在股权激励机制设计之初就尽可能充分地考虑。

首先，对于中途离任者持有股权的处理。最新的例子是蓝色光标，对于创业团队中5位核心人员进行了严格的限制。包括但不限于：3年内不得辞职；如提出辞职经董事会或监事会批准；上市后36个月内禁售；禁售期满后，如果在任每年转让数不超过其所持有股票的1/4，如离任半年内不得减持；不能过大宗交易系统减持；上市6年内个人持股不低于总股本的6%（上市前持有约13%）……多数公司不会像蓝色光标规定得如此严苛，一般是从上述条款中拣取几项。

其次，对在任高管减持套现也有诸多限制，如规定在期权授予后1年之内，员工不得行使该期权；第2～4年间，员工可以部分行使期权；如果员工在限制期内离开公司，就将丧失剩余的期权……正因为如此，股权激励计划也被称为“金手铐”。

在实行了股权激励计划之后，公司上市之前员工退出套现的情况相对复杂。如果公司上市前景明朗，这部分炙手可热的股票会被瞬间瓜分，金风科技、蓝色光标都是如此。

要警惕的是临近递交上市申请时，股权转让的规模过大、频次过高会引起监管部门和投资机构的猜疑，甚至直接导致上市进程流产。为安全起见，可以规定授出后若干时间不得转让，期满后如果公司没上市，股票只能在原股东间转让，并事先约定价格或定价公式（比如按上个财报未经审计的每股净资产，或每股净利润的若干倍等）。

非上市的世界级电信公司华为，八成以上员工享有股票，持股比例向核心层倾斜，锁定期至2006年。由于红利丰厚，在华为“熬”3～5年，股权收益就可能高于工资与奖金的收益。2007年，华为以一种有争议的方式进行了一次大洗牌，强迫部分持股员工退出。具体做法是以10亿元为补偿，将7000名正式员工全部辞退，然后重新聘用。员工持有的股票由公司保存6个月，如果在接下来的6个月内没能通过竞聘上岗，股票由公司收回。此前，华为在持股员工退出方面的“对策”是：离职员工可成为华为的代理商，公司“白送”相当于股票价值70%的华为产品,而股票当然由公司收回。