进击的巨人日语语录:员工激励

  员工激励的24种方法

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1、尊重激励法——发自内心地尊重员工。激励核心：尊重是一种最人性化、最有效的激励方法，管理者如果能够发自内心的尊重每一位员工，那么员工对企业的回报将是惊人的。

2、赞美激励法——一句话足以感化心灵。每个人都渴望被人赞美，无论他口头上承认与否。好员工不是管出来的，而是夸出来的。

3、荣誉激励法——给员工一个响亮的头衔。荣誉是激情的催化剂。如果说自我实现是人类最高层次的需要，那么荣誉就是一种终极的激励手段。
情感激励法——激发员工，从经营员工的心灵开始。人是感情动物，人的行为是靠情感支配的，所以要调动员工的积极性，情感投入尤为重要。
4、沟通激励法——没有沟通，就没有成功。直接的、友好的、朋友式的沟通是现代企业管理者促使员工参与、激发员工工作热情的最有效的工作方法。
5、参与激励法——提高员工的主人翁意识。
6、兴趣激励法——恰当的定位是活力的源泉。宝贝放错了地方，就成了废物；而如果宝贝放对了地方，没有好好的利用，同样也会成为废物。
7、危机激励法——灌输危机观念，激发工作热情。
8、竞争激励法——营造你追我赶的工作氛围。
9、末位淘汰法——勇于向能力低下者亮红牌。
10、环境激励法——营造良好的工作环境。
11、晋升激励法——让升迁渠道畅通无阻。
12、榜样激励法——榜样的力量是无穷的
13、目标激励法——有目标才会有激情。   
14、后院激励法——给家属一份感动，员工就会为你拼命。
15、娱乐激励法——在欢笑声中提前完成任务。
16、地位激励法——告诉员工他对公司很重要。
17、授权激励法——把别人能干的事交给别人去干。
18、清除激励法——果断清除团队中的“烂桃子” 。
19、示范激励法——与其吼破嗓子，不如做出样子。
20、宽容激励法——严以待己，宽以待人。
21、愿景激励法——为员工编织一个美丽的梦。
22、培训激励法——为你的员工打造金饭碗 。
23、责任激励法——让员工自己对自己负责。
24、激将激励法——遣将不如激将提起激励员工。

 

管理：中国的企业靠什么打动人？

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点击数： 14 更新时间：2010/5/14 14:45:39 www.zxwh.com

我国市场经济环境的确立和发展，彻底打破了计划经济时代“单位选人，一选定终生”的用人模式，用人单位与员工之间的双向选择使人才的使用、流动更加科学、合理了。随着市场经济的不断深入，人才在企业经营管理过程中的作用越来越大，成了企业发展的第一资本。在这种形势下，任何企业要想发展壮大，就必须要具备吸引优秀人才的能力和实力。但企业到底靠什么来吸引和打动人才，是如今的企业家们时时刻刻都感到头痛的问题，因为在现实的经营管理过程中，那些大大小小的人才们实在显得太过“矫情”，他们频繁的“跳来跳去”常常使企业陷入尴尬的境地。
　　
　　其实，“企业到底靠什么吸引、打动人才”这个问题并不是太复杂，只要企业家们能够站在员工的角度去分析员工的的心理及需求，并想方设法去创造一个适合员工生存、发展的环境，这一问题就迎刃而解了。
　　
　　人才在择业的时候到底在关注什么问题呢？我们从以下几个方面加以分析：
　　
　　1.看老板
　　
　　当别人向我咨询如何选择一家企业作为自己的发展平台时，我对他说的第一句话往往是：“看老板！”
　　
　　老板是企业所有者的代表，他的一言一行都会渗透到企业的经营管理当中去，他的思维和观念决定着企业的发展方向，他的思想、学识、信仰、气魄、抱负、性格、品德等都是构成本企业企业文化的基本元素。这一切不仅决定着企业的兴衰成败，同时也是决定一个人能否真正融入这个团队的主要因素。一个人要想成为一个团队的合格成员，就必须认可这个团队的文化。我们把这句段话的中间部分省略掉，就变成了：一个人要想真正融入一个团队，就必须认可团队的首领，也就是老板。
　　
　　中国有句古话叫“以德服人”，一个老板要想得到属下发自内心的景仰和佩服首先要“养德”。这个“德”包括胸怀、气魄、抱负、品格、智慧等多方面的因素。
　　
　　一个本身“无德”的人通过巧取豪夺、阿谀奉承、贪污贿赂可能掌握很多财富，但其绝不会建立起一个拥有长远发展前景的企业来。一个品德高尚的老板所拥有、支配的企业即使可能暂时走入困境，但其往往会得到很多人的支持，最终成就大业。
　　
　　因而，与“有德之人为伍”应该是择业者的第一选择！
　　
　　2.看发展
　　
　　“看发展”包括两个方面的内容，第一是要看企业的发展前景及发展潜力；第二要看自身在企业内部的发展空间。
　　
　　市场经济环境下的企业间竞争是异常激烈，甚至是十分残酷的。一个企业置身于这种激烈的竞争之中，如果没有明确的发展目标和发展方向，最终会被激烈的竞争所吞噬。所以一个人在选择一家企业作为自己的发展平台时，企业的发展前景及潜力是一个重要的考察内容。
　　
　　人往高处走，水往低处流。一个企业要追求发展，而其每一位员工在为企业服务的过程中，也必然要追求自身的发展。因而，一个人在选择一家企业的时候还要考虑自己在进入企业后，是否有足够的上升空间及更好的学习、提高的机会。
　　
　　3.看待遇
　　
　　一个人为企业做了工作就要获得相应的报酬，这个报酬就是员工在企业工作享受的待遇。待遇不仅是员工维持正常生活、工作的物质保证，同时也是员工工作价值的物化表现。员工不仅要利用企业提供的待遇满足自身不断提高的物质和文化生活的需求，同时通过企业给予的待遇来衡量企业对自己价值的承认程度。合理的待遇是员工努力工作、快乐生活的源泉和动力之一。
　　
　　4.看环境
　　
　　世界包括物质和意识两个方面，人类的需求也包括物质和精神两个方面。丰富的物质生活并不是人类生活的全部内容，精神需求的满足也是人们所追求的重要内容。愉快的工作环境、良好的人际关系、适时的鼓励与表扬都是员工着择业时要考虑的主要问题。
　　
　　良好的环境能积极、有效地提高员工的工作积极性和工作热情，是打造一支无敌团队必不可少的因素。
　　
　　以上就是我们站在员工的立场上，对员工需求的简单分析，一个企业要想吸引和留住人才必须从这几个方面入手，为员工创造一个良好的发展平台，真正使员工得到从物质上到精神上的满足。一般来说，一个员工选择了一个企业作为自己各项才能的发挥平台，就希望把自己的前途和命运与企业仅仅捆绑在一起，随着企业的发展使自身也不断发展与提高。因而，企业也要切实把握各层次员工及员工在各个发展阶段的需求，努力创造条件，使他们在良好的环境中及安全的心态下获得工作的乐趣及发展带来的成就感。这就是企业吸引人才的秘诀！

 

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提升绩效必须改变员工思维方式

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点击数： 14 更新时间：2010/5/14 14:46:27 www.zxwh.com

企业通过改变员工的思维方式来改变员工的行为——用这种综合计划来改善绩效并不是一项简单明了的任务。没有预先采取破坏力相对较小的备选方案来实现预期的业务成果，就不应该擅自尝试使用这种综合计划。有时只需要战术举措就够了;有时可以引进新的做法，而不必彻底反思企业文化。但如果为了达到更高的绩效水平，公司的唯一方法就是改变人们的思考和行为方式，则需要创造实现持续变革的四个条件。

　　利用超个人心理学的研讨会可以加快文化变革，并使其更加持久。超个人心理学指出，与生俱来的发展和成长意愿能让人充满活力。如果员工只是理性地看待新行为对公司的重要性，就不会持续地为之付出努力;新行为必须对员工具有更深的意义，并且员工必须知道新行为将对个人成长造成影响。同时，必须加大绩效管理流程力度。将等级引入了相同的群体，从而让绩效管理流程更具真实性。为了揭示员工真实的相对绩效，确保具备改变商业做法和文化的相应技能，应在技能培训中心评估领导能力(如辅导和决策能力)，并且制定培养才能的个人计划。在评估员工绩效方面，公司不只看员工是否“达到了目标”，还考察员工的领导能力。

　　基于对话的规划能确保组织各个层级的领导都同唱一个调，以激发员工改变自己的行为。让员工深信，尽管变革耗时久远并困难重重，但要改善相关人员的生活的这份热情是真心实意的。在此类大规模的行为变革中，领导的个性与人格具有莫大的重要性。一旦员工对绩效的关注大大增强，各职能部门的孤立局面将被打破，员工处理每项任务的速度也将大大加快，并与新行为产生情感联系，就能促使他们转变观点。从而让变革对参与者具有个人意义，藉此帮助员工改变行为。当大量管理者按小组顺序在短期内参加完此类转换研讨会后，在参加过研讨会的人中，大部分都将乐于接受新的行为和文化，从而让新的行为和文化更有可能持续下去。

　　擅长将成人学习和超个人心理学的原则应用于企业的指导员，会运用谈话、角色扮演和沉思等方法来帮助参与者发掘对未来的理性期望和潜在期望。这些期望可能与参与者的当前工作相差甚远，无论工作内容还是工作方式。这种对比差异可以释放他们内心深处对变革的需求。合理地说明人员发展对公司战略和运营的重要性很容易。但要在管理者和新的行为之间建立情感联系可就不那么容易了。

　　让个人对要求采用的新行为产生情感回应，不足以说服他们长期采用这种行为。新行为还必须有助于满足他们对成长的内在渴望。当他们从这个完全不同的角度来看待新行为的意义时不是满足外部要求，而是满足个人需求的一种方式，就不可能再放弃这一行为了。培养员工更能满足公司的目标。

　　最后，企业应将领导力培养列为工作中感受最强烈的第二种价值。如果公司仅仅在员工和行为转变之间建立情感联系，而没有引入实现行为转变所需的其他三个条件：相应技能、支持体制和行为榜样，新的价值观念可能就无法长期扎根。

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创造力不是“管”出来的

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点击数： 25 更新时间：2010/5/14 14:47:06 www.zxwh.com

特雷莎-阿马比尔和穆克蒂-凯尔发表在《哈佛商业评论》的一篇文章认为，创造力始终是企业的核心，无论是开办新企业，还是让优秀公司达到全球规模之后仍然保持卓越，这种能力都不可或缺。然而，也许是因为人们认为创造力虚无缥缈、难以捉摸、无法管理，也许是因为专注于创造力并不能像改善执行力那样取得立竿见影的成效，大多数企业高管都没有将创造力作为关注的焦点。

　　不过，创造力长期以来却一直是人类学和神经学等学术领域的热点，而且也引起了管理学者的兴趣。突然间，创新成为了驱动经济的主要力量。企业间的竞争演变成一场比赛，比的是谁的创意更多更好。

　　领导人的第一要务，就是在合适的时间、让合适的人员以合适的程度参与创造性工作。这一管理工作始于领导人对员工角色的重新塑造。员工们不只是卷起袖子，执行自上而下的战略，他们必须发挥想象力，提出自己的创想。正如财捷公司创始人斯科特?库克所说：“传统上管理者会排出项目的优先顺序，然后将人员分配到不同项目。但现在，越来越多的创意来自员工，而不是管理者。”

　　管理者必须从各级员工那里发掘创意，鼓励并促进员工间合作，倾听各种观点。谷歌公司开展的一项内部创新分析颇具启发性。公司对两类创意的开发进展进行了跟踪，一类是公司领导人支持的创意，另一类是员工在没有上层支持的情况下自行完成的创意，结果发现，后者的成功率更高。

　　牛津大学的一项研究则发现，领导人可以在新产品开发的概念阶段运用“协调图腾”。管理者还可以到组织外部去寻找创造力的来源，提高多元化程度。

　　随着运营规模的扩大，企业典型的反应就是更加依赖流程，也就是对“我们公司做事的方式”实行标准化和持续改进。不过，许多人都不赞成对创造力如此加以约束。诺华生物医学研究院总裁费思民说：“如果说有哪件东西毁掉的创新最多的话，那就是六西格玛了。”

　　企业领导人应当筹划创造性工作的各个阶段，并确定每个阶段所需的不同流程、技能组合和技术支持，例如以效率为重的管理“不能用于探索阶段”。管理者还必须建立合理的过滤机制，淘汰没有潜力的创意，同时妥善处理创新成果转化过程。另外，管理者还得扮演“牧羊人”的角色，保护从事创造性工作的员工，不让他们置身于充满敌意的环境中，并为他们扫清障碍，打通前行之路。

　　在创造性工作中，激励员工发挥最大潜能尤为重要。如果员工无法全心思考问题，他们就不太可能拿出新颖的解决方案。研究表明，为员工提供智力挑战，给员工独立自主工作的权力，接受失败的必然性并从中学习，为员工营造良好的工作环境，这些对于提高员工的创造力大有裨益。从事创造性工作的员工更在乎管理层的态度，如公开对员工的工作予以真诚的认可，这种看似微不足道的小事要比现金奖励更管用。至于失败，组织的失败可以分为三种截然不同的类型：试验不成功、系统故障和过程偏差。企业必须对它们一一加以分析和处理，但第一种类型为创造性学习提供了最大空间，企业可以借此克服内部责难失败、反对试验等积习。

 

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李开复的第一次裁员

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点击数： 16 更新时间：2010/5/14 14:47:45 www.zxwh.com

一个新上任的管理者一生中最不忍心做的第一个决策，就是亲手裁掉自己的下属。那么，让我们体会一下李开复第一次挥动“裁刀”时的心路历程。

　　1992年，我成为语音识别小组经理的时候，还只有31岁，没有任何管理方面的经验，我不仅要管理和我年龄相仿的工程师，还要管理资历比我深得多的“老苹果人”。

　　一个月内裁掉老工程师

　　经过多次改组，一位年近60的老工程师分进了我的小组，他在苹果工作了很多年，根本不把我这个年轻经理放在眼里。他非但不按时完成工作任务，还故意反对我的决策，在会上公开对我发难。我是不愿意和任何人发生冲突的，只好一忍再忍。结果，部门的某项指标经常完不成，我的火又发不出来，憋在心里很难受。

　　怎么办?我想到了我的mentor佛瑞德。福斯。所谓mentor，是苹果公司为每个中层管理人员配备的“管理导师”，遇到棘手的问题，便可向 “管理导师”求援。我说起心中的烦恼，佛瑞德语重心长地对我说，“开复，作为管理者，你的性格过于软弱。当你需要作正确选择的时候，你需要拿起手里的武器。做经理，不仅要有智慧，还要有决心。我命令你，一个月之内，把这个人开除。”

　　回到组里，我开始试着以坚定、严厉的态度对待这个老员工。在公开会议上，他如果故意反对我的观点，我会正告他，九成以上的人都赞成这个观点，因此没有在会上讨论的必要。在非公开场合，对他漫不经心的工作态度，我也提出过严厉的警告，另外，我给他明确了工作目标，当他达不到的时候，我会及时提醒他。对他说话时，我也不像以前那样像温开水了，而是有条不紊、斩钉截铁。一个月后，他终于发现，开复已经不好惹了，苹果已经不好混了，不久，他就开始另谋出路，主动离开了公司。

　　我把这些讲给“管理导师”听的时候，他说，“开复，我知道，一个月内裁掉一个人是非常困难的事情。但是，好的管理者不能只是个技术专家，他需要有多元化的领导力。在领导力方面，我觉得你的同理心很强，所以员工大都喜欢你、信任你，这很重要。但是，很多时候，你也需要展现你的魄力。所以，我给你出了个难题，希望你能理解，并不是对每一个人好，就能赢得尊重。尊重原则，有效执行，才是管理的真谛。”

　　此时，我才体会到“管理导师”的良苦用心。

　　裁掉同门师兄

　　如果说，上一次裁员考验的是我的决心，那么下一次裁员，就真的是考验我的勇气，因为我要裁掉的这位，是我的“同门”师兄——他也是瑞迪教授的学生。

　　这位师兄在我的语音小组里工作散漫，没有太多的业绩，经过多方的打分和测评，他被列入了被裁人员的名单。名单里的另一位是一个年轻人，他刚来我的小组不久，还没有机会表现。我在心里掂量了一下，觉得应该把留下来的机会给年轻人。

　　师兄知道面临被裁的危机后，跑来恳求我，他说，自己年纪已经40岁了，又有两个小孩，希望我念及同窗情谊，放他一马。瑞迪教授甚至也给我打来电话，暗示我尽量照顾师兄。

　　那个时候我真是不知所措，于是，我用了从书上学到的“报纸头条测试法”，来检验自己的言行。所谓的“报纸头条测试法”，就是在一件事情还没发生前假想一下，明天，如果你的亲朋好友都将读到你做这件事情的新闻，那么他们会读到怎样的标题?你做的事情是否对得起你的价值观?

　　于是，我为自己做了“报纸头条测试”。第一，裁掉那个新员工，头条是《徇私李开复裁掉无辜新员工》;第二，裁掉师兄，头条是《冷酷李开复裁掉同窗师兄》。虽然两个头条中的任何一个，我都极不愿意看到，但相比之下，前者对我的打击更大，因为他违背了我基本的诚信原则。如果是这样，我将无法做一个尽责的职业经理人。

　　最后，我还是选择了裁掉师兄。虽然我相信自己作出的是最正确的决策，但其实，这个决定也让我痛苦，因为它毕竟违背了我怜悯和同情他人的原则。师兄走的那天，我告诉他，将来有任何需要帮助的地方，我都会尽量去帮他。

　　这之后，我经常郁郁寡欢地去上班。我的导师看出了我的心事，他开导我说，“学会如何管理人，其中重要的一步，就是怎样处理裁员的问题。当你迈出了这一步，你已经在不知不觉地成熟和长大。”

　　被我裁掉的师兄十分气愤，他在后来参加一些会议的时候，甚至在自己的名片上面印了一行红字——“被李开复裁掉”。虽然我确实感到相当不舒服，但是，当我反复审视自己的决定，发现我并没有做错时，也就迈过了这道心理难关。

　　面对危机下的裁员大潮

　　从1993年开始，苹果的业绩一直处在下滑的状态，裁员经常发生，涨薪也被“冻结”了，员工们总是带着失望的情绪工作，这对管理者的“考验”是非常大的。

　　后来，我成为多媒体互动部门的总监。有一次开会，一位员工因为自己的妻子和朋友全被裁掉了，对公司的政策非常不满，就把怒气都发在我的身上。他当时说了一连串很难听的话，其语言的粗俗程度，即使在最鲁莽的美国人中也极为罕见。当时，我的第一反应是气愤，因为他这种侮辱谩骂的做法十分恶劣，就在即将爆发的那一瞬间，我想到，“人难免会在亲人受到伤害时失去理智，难免会在灾难来临时失去风度。”接着我又想到，虽然他的表现异常粗鲁，但是，一定有不少员工也持有同样的想法，只是不敢表达罢了。最后我想到，作为这个部门的总监，我代表的是公司的利益，不能因为一时的愤怒而影响了正常工作的进展。

　　于是，我非常冷静地告诉这个员工，“现在这个时候，对你、对我、对公司来说，都是非常困难的时期。我理解你的心情。等你冷静下来，如果有什么建议，请你告诉我，你认为最合适的做法是什么样子的，我们可以仔细聊一聊。”

　　后来，那个员工私下向我道歉，并感谢我没有在整个团队面前让他难堪。一段时间以后，这位员工举家搬到欧洲，他和妻子都找到了合适的工作，每年都会寄贺年卡给我，也常常发邮件问候我。

　　在苹果的这段日子，除了得到了世界顶尖公司的工作经验，我想我得到的最宝贵的东西，就是这些管理经验了

七个可能被炒的信号

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点击数： 27 更新时间：2010/5/14 14:48:37 www.zxwh.com

经济危机让这个世界变得人心惶惶，但如果你可以预感到自己的工作不保，提前做好措施，那就不用担心了，看看下面的7个信号有没有向你发出：
    1.你的工作量突然减轻
    如果你发现你的工作量突然减轻，或你刚刚过完成了一个重大项目但却没有迹象让你开始另外项目的话，你可能要小心了。工作量的减轻意味着业务的减少，这会导致单位最后不需要你的服务。或者你一直都有参与的重大项目这次却没有你，又或者你的任务被派给了其他人，这都说明你的职位不保。
    2.你的工作只是一种重复
    那些想紧缩开支的公司总是会首先裁掉那些每天都做一样工作的职位或部门，公司可以用更少的人来做这些工作。
    3.你的职位不能产生良好的效益
    如果预算减少，公司会首先考虑那些给公司带来良好效益的员工。如果你的职位不能给公司带来良好效益或降低成本的话，那你的职位就岌岌可危了。
      4.你被团体排除在外
    这是一个最明显的信号，如果你发现公司在做重要决策或有重大活动都没有你的份的话，那么你可能就面临着被炒的危险了。
    5.公司全体人员紧缩开支
    公司对基本开支态度的突然转变会影响到公司的人事政策。一两个的缩减开支措施可能仅仅是简单的财政制度，但是如果有好几个缩减开支的措施的话，那么情况可能就糟糕了。

   6.有人让你整理所有的文件
    如果管理部门对你负责的项目和完成这些项目的过程格外关注的话，这说明他们想更加了解这些工作是怎么进行的，以便于安排给下一个接替你的人。
    7.公司在辛苦地奋斗
    如果公司要和一个不景气的产业进行对抗，裁员是必不可少的。如果该产业对公司影响深远，公司就会考虑减少劳动力来解决其面临的经济现实。
    这是一个最明显的信号，如果你发现公司在做重要决策或有重大活动都没有你的份的话，那么你可能就面临着被炒的危险了。
    5.公司全体人员紧缩开支
    公司对基本开支态度的突然转变会影响到公司的人事政策。一两个的缩减开支措施可能仅仅是简单的财政制度，但是如果有好几个缩减开支的措施的话，那么情况可能就糟糕了。
  6.有人让你整理所有的文件
    如果管理部门对你负责的项目和完成这些项目的过程格外关注的话，这说明他们想更加了解这些工作是怎么进行的，以便于安排给下一个接替你的人。
    7.公司在辛苦地奋斗
    如果公司要和一个不景气的产业进行对抗，裁员是必不可少的。如果该产业对公司影响深远，公司就会考虑减少劳动力来解决其面临的经济现实。

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人才测评：帮你重新认识自己

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点击数： 25 更新时间：2010/5/14 14:49:58 www.zxwh.com

新认识自己

　　关掉手机，屋子里静得只能听见墙上挂钟的滴答声。一张100多道选择题的答卷摆在面前，我需要在20分钟内完成。

　　两天后，一叠厚厚的“诊断报告”交到我的手中。“根据测评结果，你的个性特征及工作行为风格是这样的……”。

　　我很诧异，一份试题竟然清楚地描述出了我的性格特点、工作行为风格、潜在的特质、能力和倾向等，一下子让我对自己又有了“重新认

识”。

　　这不是考试，而是人才测评，替我解读报告的是航天人才开发交流中心的人才测评师。人才测评，是为组织机构招聘、选拔、配置、评价

人才以及个人职业生涯规划等方面提供科学依据，为提高个体和企业的效率和效益而在近年来出现的一种服务。通过测评，可以帮助一个处在

迷茫阶段的职场中人找到新的出口，也可以帮助用人单位更精准地招聘、使用、调配、考核人员，还可以帮助团队找到知识结构的不足等等。

　　情商与智商的综合考量

　　人才测评是一个舶来品，最初应用于战争中对军官和士兵的选拔。上世纪60年代以后，这种方法逐渐广泛应用于从挑选学徒工到总经理的

各项工作中。

　　经过近些年的发展，作为一种人才考量的手段以及人才选用的理念，“人才测评”由跨国企业从欧美带到了中国大陆，并迅速被国有大型

企业所借鉴。

　　现代企业越来越在“人”的问题上达成共识：“人”是实现企业持续发展的“杠杆”。十字路口的选择，对企业与个人而言，都至关重要

。

　　人才测评的内容是直接影响工作绩效的个体因素。许多研究表明，直接影响工作绩效的个体因素主要包括：概念认知能力、情感智慧、社

会行为能力、行为风格及专业知识和技能。

　　在西方发达国家，人才测评方法的信效度已经达到80%以上，也就是说在实际应用中，10个人中有8个人能够从测评中得到正确的指导意见

。

　　作为航天系统专业的人才交流与服务平台，航天人才开发交流中心敏锐地嗅到了人才测评的巨大需求。经过这些年的不断摸索，在借鉴国

内外先进经验的基础上，航天人才开发交流中心形成了一套人才招聘与引进、人才培养与使用、人才激励与考核的完整系统。

　　“不同阶段的员工所进行的考评有所区别”。航天人才开发交流中心人才测评师告诉记者，“新员工招聘和员工晋升，他们所接受的测评

是不同的。”

　　人才测评师所提到的“考评”主要是指一套试卷形式的“测试”，此外，根据雇主的需求，他们会细化测试方案，甚至还会通过多种形式

来进行人才潜能的深度挖掘。同时，测试师会根据答题情况形成分析报告，内容涵盖测试者的心理素质和能力素质，以及岗位胜任情况。

　　“这种智商和情商的综合考量，能够最大程度地折射出个体和企业的匹配度。为测试者进行职业选择以及企业的员工任用、岗位调整以及

晋升提供参考依据。”测评师形象地告诉记者，如果把员工已经发挥的素质称为“冰山上的一角”的话，那么测试的目的，就是为了挖掘“大

块的冰山”。
航天推广呈燎原之势

　　在一些世界500强企业中，员工每年通常会接受两个“检查”，一个是身体健康状况检查，另一个则是人才素质测评。作为一种公认的人力

资源的优化办法，人才测评目前正在航天单位中推广。

　　航天科技财务公司在人力资源管理的各环节，如招聘、转正定级、干部选拔、考核等，引入了人才测评手段。

　　一院人力资源部在2006年就把人才测评作为选拔干部的手段，并在2007年进一步加大推广力度。部分厂所副局级干部40余人以及副处级干

部10余人最终通过测评脱颖而出。

　　“针对人才选拨的需要，测评部专门选用了中高端的测评系统。”据人才测评师介绍，测评之后，测评部站在用人单位的立场上出具了详

细的报告，除了为用人单位出具竞聘人员《工作行为风格及个性特征报告》及《人职匹配报告》之外，他们还对测评结果及报告进行了提炼、

概括和归纳，形成了《工作行为风格综述》报告。“这三个报告，形成了一个体系，可以使雇主对被测人员的性格、人职匹配度、潜能进行一

个科学的判断。”

　　而对于很多高端职位的招聘，出于成本高、风险系数大等因素的考虑，很多雇主对最佳人选往往举棋不定。去年4月，长城公司面向社会公

开招聘总裁助理、子公司副总经理的职位，引得应者云集。

　　长城公司非常重视此次招聘工作，希望在短时间内对竞聘人员有较全面的、深层次的了解。航天人才开发交流中心测评部根据此次招聘的

特点，精心策划了适合雇主需求的测评项目方案，并专门选用了面向社会招聘高端人才的测评技术、工具和方法，对竞聘人员实施了有效的测

评。

　　除了应用于干部的选拨和员工的竞聘外，人才测评也被应用于干部考核中。五院、十一院在干部考核时引入了人才测评，并进行了有效的

创新。众所周知，目前对干部考核主要从三方面着手，包括工作业绩、工作态度和工作能力。在这三个指标中，工作能力是一个难以量化的指

标。十一院在今年的考核中，人力资源部门按照该院主管领导的要求，将工作能力提炼出了几个能力要素：包括学习力、创新力、组织协调力

、团队领导能力等，对每个干部的能力进行量化测评，并与个人的工作业绩、工作态度等考核相结合，最终得出个人的任职现状和考核情况。

　　“对组织而言，唯一的、长期的、持久性的竞争优势是人。一次高效的测评，能够为雇主和员工本人提供更加明智的选择。”人才测评师

告诉记者。

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初入职场

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点击数： 27 更新时间：2010/5/14 14:51:27 www.zxwh.com

初入职场，是否会抱怨工作的劳累、待遇的不公?是否会谈论同事的隐私、领导的失误?是否也如下面故事中的火鸡、小鸟、骆驼……

　　火鸡

　　一只火鸡和一头公牛在聊天。“我非常想到那棵树顶上去，”火鸡叹口气道，“但是我没有那份力气。”“这样啊，那你为什么不吃点我的粪便呢?”公牛答道，“那里面充满了营养。”火鸡吃了一团牛粪，发现它真的使自己有力气到达树的第一个分叉处。第二天，在吃了更多的牛粪以后，火鸡到达了树的第二个分叉处。最终，两星期后，火鸡非常骄傲地站在了树的顶端。但不幸的是，没多久，它就被一个农夫盯上了，并且农夫非常利索地就将火鸡射了下来。

　　这个故事的寓意是…… 牛粪( 狗屎运)也许能使你抵达顶峰，但它不能使你永远呆在那儿。

　　骆驼

　　在动物园里的小骆驼问妈妈：“妈妈妈妈，为什么我们的睫毛那么长?”骆驼妈妈说：“当风沙来的时候，长长的睫毛可以让我们在风暴中都能看得到方向。”小骆驼又问：“妈妈妈妈，为什么我们的背那么驼，丑死了!”骆驼妈妈说：“这个叫驼峰，可以帮我们储存大量的水和养分，让我们能在沙漠里耐受十几天的无水无食条件。”小骆驼又问：“妈妈妈妈，为什么我们的脚掌那么厚?”骆驼妈妈说：“那可以让我们重重的身子不至于陷在软软的沙子里，便于长途跋涉啊。”小骆驼高兴坏了：“哗，原来我们这么有用啊!!可是妈妈，为什么我们还在动物园里，不去沙漠远足呢?”

　　天生我才必有用，可惜现在没人用。一个好的心态 一本成功的教材 一个无限的舞台=成功。每人的潜能是无限的，关键是要找到一个能充分发挥潜能的舞台。

　　鹦鹉

　　一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买哪只呢?两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言?店主说：不。这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢?店主回答： 因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。

　　这故事告诉我们，真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能非常强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，什么人都不如自己，最后只能做最好的公关人员，销售代表，成不了优秀的领导人。

　　老虎

　　两个人在森林里，遇到了一只大老虎。A就赶紧从背后取下一双更轻便的运动鞋换上。B急死了，骂道：“你干嘛呢，再换鞋也跑不过老虎啊!”A说：“我只要跑得比你快就好了。”

　　二十一世纪，没有危机感是最大的危机。特别是入关以来，电信，银行，保险，甚至是公务员这些我们以为非常稳定和有保障的企业，正在面临许多的变数。当更多的老虎来临时，我们有没有准备好自己的跑鞋?

　　兔子

　　一只乌鸦坐在树上，整天无所事事。一只小兔子看见乌鸦，就问：“我能像你一样整天坐在那里，什么事也不干吗?”乌鸦答道：“当然啦，为什么不呢?”于是，兔子便坐在树下，开始休息。突然，一只狐狸出现了。狐狸跳向兔子……并把它给吃了。

　　这个故事的寓意是要想坐在那里什么也不干，你必须坐(做)得非常非常高。

　　鸽子

　　一只鸽子老是不断地搬家，想去掉自己身上的气味!它觉得，每次新窝住了没多久，就有一种浓烈的怪味，让它喘不上气来，不得已只好一直搬家。它觉得很困扰，就把烦恼跟一只经验丰富的老鸽子诉苦。老鸽子说：“你搬了这么多次家根本没有用啊，因为那种让你困扰的怪味并不是从窝里面发出来的，而是你自己身上的味道啊。”

　　寓言启示录：与团队格格不入，问题来自于自己!

　　编后语：

　　有些人会不断埋怨别人的过错，指责别人的缺点，他们觉得周围的环境和人处处跟自己作对;或者是认为自己“曲高和寡”，一般人无法理解自己丰富而深刻的思想。实际上，他们没有意识到真正的问题不是来自于周围，而是来自于他们自己。像这样的人，必须试着认清自己，试着认真而深刻地反省自己。而一个组织也没必要为了失掉这样一只“鸽子”而遗憾。

　　对于领导来讲，领导能力不是天生的，人们完全可以通过后天的努力获得这种能力。因此，领导者要想成功地改变员工，首先就必须改变自己的领导特质。在这变幻莫测的全球竞争时代，公司高层与其苦苦追寻“先进”的管理方法与手段，不如将眼光放远，锁定员工的才智与热情，这是公司取之不尽的宝藏，公司必须找到适当的途径将他们释放出来。实现这个目标的惟一途径，就是让管理从控制员工，转向为相信员工潜力、鼓舞员工热情。

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打造团队情商：中小企业高管的必修课

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点击数： 14 更新时间：2010/5/14 14:52:26 www.zxwh.com

一个人的成功，往往靠的不是智商IQ，而是情商EQ。这是为什么我们经常看到在学校学习成绩拔尖的，到了社会上却表现平平。而那些在学校表现一般，甚至吊儿郎当的，到了社会上却成了大器，甚至成长为优秀的企业家。

　　一个企业的成功，往往靠的不是团队的IQ，而是整个团队的EQ。

　　团队EQ的表现就是整个团队的凝聚力强，战斗力强，大家心往一处想，力往一处使。团队成员的工作积极性高，工作有激情和动力，团队成员之间特别和谐，每个人的意见和情绪都能顺畅的表达，每个团队成员都能从团队中得到尊重和关爱，每个团队成员都为自己是团队的一员而感到由衷的自豪。

　　对于中小企业的高管来讲，打造团队的情商更为重要。因为中小企业普遍处在发展阶段，企业文化没有特别强势和定型，企业里人才没有特别丰富和强大，企业员工收入没有太多的保证，企业员工没有相对稳定的心理预期。中小企业抗外部风险的能力比较弱，外边如果有些风吹草动，就可能导致整个企业内部员工的动荡。对于中小企业的老板和高管来讲，需要比大企业有更强的对团队的凝聚能力和把控能力。团队情商管理就是一个非常有效的团队管理工具。如何打造好团队的情商呢?

　　第一就是要做好团队成员的欲望管理。人为何有欲望，因为人有需求。不管是物质的，还是精神的;不管生理的，安全的，还是自尊的，自我实现的。在人生的不同阶段，不同的企业和环境下，人的欲望都在发生着变化。说白了，企业就是个人实现自我欲望的工具和平台，不管这个人是企业老板，还是高管、员工。人是先有了欲望，再为自己的欲望实现设定自己的目标。当个人的目标实现是依托在企业目标实现的基础和前提下的话，个人才会把企业的目标真正当回事，才会为目标的实现付出心血和努力。如果，企业的老板和高管不能了解和掌握团队成员的欲望，对他们的欲望进行很好的引导和满足，让团队产生共同的愿景和目标，就形不成团队的合力，团队的离心力就会高于向心力，导致团队成员工作激情缺乏，工作积极性低下，团队成员貌合神离，甚至最终走到分崩离析。

　　第二就是塑造团队一致的价值观。团队一致价值观的好处就是团队成员之间才能产生认同感、信赖感，才能发挥出团队的绩效出来。不管是团结、公平、公正，还是务实、速度、创新，只要团队有共同一致的价值观，才能保证团队成员众口一词，行动高度一致，才能保证团队成员之间的默契和配合，才能提高团队合作的效率。对每个中小企业来讲，比有没有更好的价值观更重要的，是有没有一致的，团队成员共同认可的价值观。

　　第三就是建立长效的沟通平台。即使做好了欲望管理，团队成员之间有一致的价值观，也不能确保团队成员之间没有冲突和矛盾。由于团队成员每个人的成长环境，教育背景，工作经历等的不同，冲突和矛盾是不可避免的。这就需要有一个长效的沟通平台，让团队成员的情绪，特别是对团队不利的负面情绪，有一个发泄和疏通的管道。只有让团队成员畅所欲言，让员工的各种情绪得到表露，并对员工的各种情绪予以了解和疏导，在充分沟通的前提下，达成统一的共识，才能及时调整员工的行为。这个沟通的平台，可以是定期的例会，也可以是非定期、非正式的团队成员之间的聚餐、闲聊、谈心等。有时，非正式的沟通平台可能产生更大的沟通效果。

　　总而言之，团队情商是团队所有人情商的主流集合，团队情商应该整体都乐观、平和、有激情、互相谅解。在决策时，团队允许每个人都有激情，充分发表自己的意见，并得到尊重。团队管理者，不管是老板还是高管，有能力把大家的意见进行筛选，综合成一种代表整个团队利益、正确发展方向的团队决策。一言以蔽之，团队情商应该实现思想上的多元化，讨论时的丰富性，但行动时则要高度地一致，上下同欲、雷厉风行。

　　团队情商的打造也绝非一日之功，中小企业的老板和高管，只有多关注团队情商的打造，多注意团队情商的管理，才能历练出一只“战无不胜攻无不克”的企业铁军!

 

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全球人才战争的新趋势

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点击数： 17 更新时间：2010/5/14 14:53:12 www.zxwh.com

在知识经济时代，世界大国首先是人才大国。人才是第一资源，是知识经济时代最核心的生产力。世界银行一份报告就指出，当前世界工厂、土地、工具以及机械所凝聚的财富日益缩水，而人才资本对于一国的竞争力正变得日渐重要，在以知识经济为主的美国，人才资本“与实物资本相比，重要性要高出三倍多”。也正因为如此，世界各国争夺高端人才的竞争才会日益激烈。目前，全球人才战争主要出现了下列五大趋势：

　　第一大趋势，全球人才竞争日趋“两极分化”的局面，最急缺人才的发展中国家高端人才却大量流失向发达国家，只有少数新兴国家出现“人才回流”的趋势。在安哥拉、布隆迪、肯尼亚、毛里求斯、莫桑比克、塞拉利昂、乌干达、坦桑尼亚牞33％至55％受到高等教育的人才已经去了经济合作与发展组织国家工作。而海地、斐济的比例超过60％，加纳达到83％。在中国、印度、俄罗斯，都有超过几十万科学家与工程师流失到西方发达国家。与此同时，美国仅仅在1990年到2000年间就接受了415万受过高等教育的人才移民，欧盟当时15个成员国10年间也接受了200多万受过高等教育的人才。

　　这样的现象在塞拉利昂体现的最为典型：医疗人员的不足让塞拉利昂的婴幼儿死亡率在2003年高达16．6％，妇女生产死亡率则是2％，但是，在美国芝加哥的医院-全球品牌网-里，来自塞拉利昂的医生却比塞拉利昂整个国家的医生还多。

　　第二大趋势是以知识经济为主的发达国家以及面临产业升级的新兴国家，因为经济更需要人才来驱动，往往更重视吸引人才。据联合国有关统计，截至2005年全世界大约30个国家制定了便利高技能人才入境的政策或计划，但其中17个都是发达国家。美国是全球科技中心，但对全球人才竞争的重视也为世界上任何一个国家所不及。在英国、法国，人才必须先获得签证，居留数年才能申请绿卡随后入籍；在中国，2004年才出台长期引进人才的绿卡制度（1年后只有100人获批），但至今没有人才入籍政策。而在美国，每年批准14万职业移民获得绿卡，其中4万名额的“杰出人才”类别作为第一优先对象，不需要申请劳工证，不必等待排期，不需要在美国有雇主或单位，就能用自己的名义直接申请成为美国的永久居民。美国只培养了全世界约三分之一的诺贝尔奖获得者，却雇用了70％的诺贝尔奖获奖者为美国工作。

　　第三大趋势是移民制度已经成为人才战争的武器。绿卡以及入籍制度是引进顶尖人才并使其归化的根本保障，美国的职业移民法规定杰出人才、优秀人才、高技能人才、投资移民为优先对象，其家属也则是亲属移民的优先对象，让移民制度为人才战争服务。时至今日，在2006年美国专利申请备案当中，外籍居民在发明者或合作发明者中的比例已经达到24．2％。从1995年到2005年间，所有在美开办的工程及科技公司中，有25％的创办人是来自美国境外。在加利福尼亚，移民创办公司的比例高达38．8％，而在高科技中心的硅谷，有外国移民参与创办的公司竟占全部高科技公司的 52．4％。

　　加拿大、澳大利亚、以色列纷纷效法。欧洲非移民传统的发达国家也进行改革，以应对竞争。2000年德国正式实施“绿卡工程”。 2007年法国实施《优秀人才居留证》。2008年英国正式实施“记点积分制”移民制度。中国2004年出台了绿卡制度，但至今没有顶尖人才入籍制度。新加坡建国之后，连饮用水都必须向邻居马来西亚买。但新加坡却依靠引进海外人才成功实施 “精英治国”战略。新加坡第一任总理李光耀曾概括说：“在这个时代，所有的发达国家为了增强竞争力，都必须依赖外来移民和人才，而美国之所以能在许多领域居于领先地位，就是因为它广纳人才。”

　　第四大趋势是为了争夺高端人才，越来越多的发展中国家不惜承认双重国籍，而美国、英国、法国、加拿大等本来就默认或承认双重国籍。韩国、巴西、印度、墨西哥、菲律宾、越南等新兴国家因为产业升级，急需高端人才，在全球人才竞争中又处于劣势，因此过去反对双重国籍，在20世纪90年代后都开始明确要承认双重国籍。澳大利亚、俄罗斯等也改革了国籍法让海外族裔更容易获得本国籍。韩国政府在2008年4月宣布，未来一段时间内将推进完成允许完成兵役或进行一定社会服务活动的韩国公民以及外国优秀人才拥有双重国籍，并表明目的就是为了 “阻止优秀人才流向海外并招揽外国高级人力”。

　　第五大趋势是，招收外国留学生也成为人才竞争的有效手段。发达国家招收留学生，最主要是为了吸引人才，美国为了吸引全球最优秀的青年，把三分之一科学与工程的博士学位都给了外国留学生，并提供丰厚的奖学金，最终择其优才挽留成为 “新美国人”。最近10年以来，美国每年接受的外国留学生都超过50万。在2006年，美国在理工领域共颁发了29854个博士学位，其中，非美国公民博士总计有15947位，大约占博士总比例的35％。美国考夫曼基金会副总裁罗伯特·利坦指出：大部分移民企业家并不是来美国的投资，初衷只是来美国求学，在美国的大学里获得了最高学历之后，寻找工作，申请绿卡，最终入籍成为美国人，并走上兴办产业之路。而到2005年，全美各地由移民创办的公司已经创造了 520亿美元的产值和45万个就业机会。当然，这也正是美国留学政策成功的最好证明。

　　到目前为止，美国是全球人才战争的最大赢家，这也是美国而不是英国或者中国成为超级大国的根本原因：美国拥有的是世界一流而不只是国内一流的人才，美国在欧洲、亚洲竞争对手的最优秀人才不是在与美国的顶尖人才竞争，而是来到美国与美国本土最顶尖的人才一起为美国工作。研制原子弹的“曼哈顿”工程主要领导者之一的恩里科·费米，让人类第一次登上月球的“阿波罗” 项目的主管冯·布劳恩，以及美国的“氢弹之父”爱德华·特勒、“电子计算机之父”冯·诺依曼……这些改变美国也改变世界的科学家，没有一个原来是美国人或出生美国，但这些全球顶尖人才都像著名科学家爱因斯坦一样归化入籍了美国，最终也把世界中心从欧洲带到了美国扎根。

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宽带薪酬在薪酬管理中的应用

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点击数： 17 更新时间：2010/5/14 14:54:03 www.zxwh.com

随着市场竞争的加剧，企业所面临的经营和生存环境更加多变。在这种激烈的市场竞争环境下，人力资源的竞争显得尤为突出。如何吸引并稳定高素质的人才，成为许多企业目前所面临的重大课题。

    随着薪酬管理的不断发展与成熟，一种新型的薪酬管理模式———“宽带薪酬”正逐渐被导入中国企业。 所谓宽带薪酬，就是企业将原来几十个薪酬等级压缩成几个级别，同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种崭新的薪酬管理系统。

    与传统的薪酬设计方法相比，这种新型的设计体系，使得员工有可能在很长一段时间内，虽然做同一个职位，但在同一个薪酬级别上，由于个人能力的提高，或者个人业绩的提升等原因，收入得到显著的提高。员工不再单纯地依靠岗位的晋升而提高收入。

    宽带薪酬的概念虽然看上去比较简单，但是其内涵却是十分丰富的，其在企业薪酬管理实践中的应用，值得我们进行深入地研究。

    总结起来，宽带薪酬管理较传统薪酬管理具有如下优势：

    （1）宽带薪酬重视能力与绩效动因的激励，可以打破传统岗位层级的束缚，针对员工个人能力提升与绩效贡献实现有效薪酬激励。这一点从前面宽带薪酬的定义可以看出，不必过多阐释。

    应用宽带薪酬可能出现的情形是，一位出色的专业技术人员比一位刚上任的研究院院长的薪酬水平更高；一位技术熟练的高级技术工人的工资水平并不亚于一位车间主任。

    （2）宽带薪酬使得员工在本职岗位上不用通过升职，也能获得较大的薪资上升空间。这样，在企业的组织机构和岗位设置上，可以更加趋向灵活和扁平化，避免因人设岗和机构冗余等情形的发生。

    （3）宽带薪酬使得员工在跨职能岗位调动的时候，可以有较大的薪酬调节灵活性，客观上起到促进员工在企业内部合理流动和鼓励员工多能力全面发展的作用。

    （4）宽带薪酬在客观上弱化了由于职位等级差异造成的薪酬不均和员工的心理失衡，在一定程度上有助于企业的稳定和团队的士气。

    （5）宽带薪酬可以为企业员工提供更加富于弹性的薪酬政策，在企业面临竞争环境多变的情况下，更加有利于吸引人才和稳定骨干员工。

    在宽带薪酬管理的实际应用中，也要注意，宽带薪酬也可能给企业带来较大的风险和负面影响。总结起来，大概有以下几方面需要注意：

    （1）宽带薪酬可能带来的弊端与绩效管理存在很大的关联度。宽带薪酬是一种基于绩效的分配体制，员工的收入、晋级、调薪都与绩效考核结果直接挂钩。绩效管理做不到位，宽带薪酬的许多优势也将难以发挥。

    （2）宽带薪酬对于传统的岗位层级制度和企业管理文化会有较大的冲击，在传统的科层制管理历史背景比较深厚的企业，宽带薪酬给管理层尤其是中层管理人员带来的观念冲击，可能会对企业的管理造成较大的负面效应。

    （3）由于宽带薪酬给员工提供了较大的薪资提升空间，相应地也就造成企业薪资费用总额可能逐年攀升，造成企业运营成本的加大。如果控制不力，一方面起不到有效激励的作用，另一方面可能造成企业在人力成本方面较为沉重的负担，削减企业的利润空间。

    （4）宽带薪酬设计的推广，会使得晋升成为一件比较困难的事情，员工可能在较长的时期内停留在一个职级，而不会晋升到另外一个职级。因为职级上升对员工来说是一个非常强的激励，但是采用宽带薪酬以后，就会出现只有薪酬变化而没有职位晋升的情形，这将令很多员工感到失望。

    由上面的总结可以发现，宽带薪酬虽然概念形式上十分简单，但其对企业未来的影响却十分深远。企业引入宽带薪酬的管理思路，不仅要结合企业的经营环境和行业竞争现状，认真思考宽带薪酬管理的必要性，还要考虑企业的历史发展背景和企业文化特点，认真思考宽带薪酬管理的可行性。

    需要明确的是，宽带薪酬管理是现代企业管理中一种比较新颖的薪酬管理理念，但是并不是所有企业都需要引进这种管理方法，也不是所有企业的当前现状都适宜引进这种管理方法。这需要我们在企业管理过程中不断总结和实践。

HR意见：你的薪水我来定

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点击数： 16 更新时间：2010/5/14 14:54:53 www.zxwh.com

你的薪酬到底如何定的？知己更要知彼，让我们听听HR的意见——

　　基本工资是固定的

　　上海百特医疗用品有限公司薪资福利专员陈瑞芳

　　我们公司是生产医疗用品的企业，全国有1000多人，上海这边设有工厂，工人就有250名左右。对于这部分工人，百特提供的薪酬比较固定，根据岗位来，甚至包括季度奖、年终奖。公司不会因为销售情况、经营业绩的好坏增加或者减少工人的季度奖、年终奖。这是为了保证一线员工队伍的稳定。

　　而对于Office职员，季度奖、年终奖就和公司的经营情况相关；尤其是高层的管理人员，他们的季度奖、年终奖直接与公司整个业绩挂钩。

　　Office职员的薪酬组成是基本工资加上绩效工资（通常称奖金），另外就是津贴和年度、季度奖金。对于跳槽或者刚毕业进公司的员工，奖金部分HR无法给定，这需要看个人今后的表现。但是，基本工资是能定下来的。我们通常说的跳槽谈薪，恐怕谈的也就是这部分。

　　对于基本工资，规范的公司都是有一套体系的，有衡量标准。它不是个人说了算，也不是哪个领导说了算，而是由HR按照公司薪酬设计来定的。例如百特公司，基本工资主要是看职位和背景。每个职位都对应有一个层次的基本工资，这块薪酬部分是固定的。就拿我的职位来说，C&B Specialist（薪资福利专员）是属于Professional层次，拿的就是Professional层次的基本工资。至于背景，包括个人的工作经验、个人能力等方面，每个方面所占的比重有所不同。具体制定时，百特会参照市场专业的薪酬报告，而且每年都会做一定的调整。调整通常都是走高的，极少有下调的。

　　有极个别职位，因为特别重要，或者这方面的人才在市场上很稀缺，公司会在薪酬上给予一定的倾斜。为了保持整个薪酬体系的公平性和稳定，这些职位非常少。

　　堤内“损失”堤外“补”

　　上海绿力保健品科技有限公司人力资源经理于娟

　　作为一家民营企业，我们的薪酬设计学习了外企普遍采用的一套薪酬体系，尽管我们现在做得还不如人家复杂细致，但基本的框架是相同的。我们公司现在采用的是职级式的薪酬体系，每个岗位都有相对应的薪酬。

　　所谓的职级，就是把岗位分成一般员工、主管、经理、高级经理等几个层次，每个层次有不同的薪酬。你来应聘，应聘的是哪个职级，就拿哪个职级的薪水。做主管的自然比一般员工拿的多，做经理的自然比主管拿的多。但是也有可能这个部门的主管和别的部门经理拿的差不多。因为除了纵坐标外，还有一条横坐标做参考，那就是你所处的职能部门。不同的职能部门，对公司的重要性不同，薪酬自然也不一样。比如，会计、文员和销售，对应的职能部门分别是财务、行政和销售，即使处于同一职级，基本薪酬也会有区别。

　　除了根据岗位（职级以及职能）在整个薪酬体系中所处的位置决定你的薪酬外，个人的背景也会影响到你的薪酬。

　　这里我说的都是薪酬里比较固定的部分，薪酬中很重要的一部分就是奖金。这是完全根据个人业绩来的。

　　HR可以根据你的学历、专业、职位决定你的基本薪酬，但奖金的主动权就掌握在你自己手中。奖金是根据个人的绩效来的，HR能定标准、定系数，却不能预先定你在考核中的分数。

　　给我一个高薪的理由先

　　环球实业科技控股有限公司人力资源部经理周凌君

　　环球实业对于员工的薪酬设计基于3个方面，一是内部标准，二是市场行情，三是实际能力。内部标准，即整个公司的薪酬体系，应聘的职位决定了基本工资。

　　Basic的薪酬与职务、职级挂钩。每个公司在设计薪酬时，都会先进行岗位分析，而薪酬最基本的部分都是根据岗位来定的。换句话说，这个岗位值多少就给多少。

　　而个人因素就体现在第三点——实际能力部分。市场行情这一点就无需多言了。

　　判断个人能力，环球会从多方面考虑。首先是面试时的表现，它显示了应聘者在领导力、影响力或者技术等方面是否具备特长。其次是过去的工作经历：不但要看你究竟做到了什么职位，还得看过去公司的规模，你具体负责的项目大小、难易等等因素。最后，公司也会参考你前一份工作的薪水。

　　IT企业人才需求大且多变，定薪酬比一般企业要灵活得多。像环球实业提供的是网上支付的交易平台，服务于电子商务，业务很新，所以合适的优秀的人才也比较少。如果应聘者确实是人才，环球完全可以突破原有薪酬设计给予高薪。学历背景、职位背景都不是问题。一般情况下，基本薪水随学历的提升而提升；但不排除大专生拿的比本科生多，如果你过去的经历特别有说服力，破例的前提是确实有能力，能为公司做出业绩。

　　Pay For“3P”

　　上海电气电站集团人力资源部薪酬福利经理陈卓菡

　　通常，正规的公司都有自己的一套薪酬体系，或者请咨询公司设计，或者由HR部门设计。上海电气电站集团目前采用的是国际通用的，比较先进的一套薪酬设计——Pay For“3P”。“3P”分别代表Position（职位）、Person（个人）、Performance（绩效）。这3个“P”就是集团确定员工该拿多少的基本标准。

　　当应聘者和HR谈薪酬的时候，我们能确定的只是Pay For Position and Pay For Person，至于Performance只能暂且撇开。首先是针对应聘岗位有一个基本的薪酬范围。公司会对每个岗位进行评估，确定岗级，每个岗级都有一个基本的薪酬区间。如1000－1500元是同一岗位可以拿到的基本薪酬范围，那么你应聘这个岗位，获得的基本工资就在1000－1500，至于究竟是拿1000还是1200，还是1500就看个人情况了。

　　下一步就是Pay For Person。这里的Person主要指个人背景，如学历、技能、工作经验等。通过面试，公司会对应聘者具备的能力进行评估，打分，判断他究竟处于区间的哪个部分。假如，应聘者具备特殊能力，或者在某一方面的技术特别出色等等，都可以加分，使你往区间的上部分移。

 

青年员工的薪酬支付秘诀

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点击数： 25 更新时间：2010/5/14 15:10:21 www.zxwh.com

弹性的工作时间会受到青年的欢迎，奖励休假是薪酬菜单中青年"点击率"较高的一道菜。

　　在员工刚进入公司的半年里，总裁或高级主管应该接见他们，与他们谈心，在必要的时候设立"在职训练最佳奖"、"员工成长最佳奖"等。

　　随时准备奖励青年员工积极进取表现，不断地给他们以惊喜。一位服务公司的人力资源主管时常会给新进员工以不断的惊喜，比如"你的表现很好！"的精美卡片会不时地出现在员工的桌子上；送给员工的男朋友或女朋友以鲜花称赞他的杰出表现；本来应该开例会的时候，带员工们去饱餐一顿。

　　即使员工要提出辞职，也许你已经知道他准备跳槽到你的竞争对手那里，除了尽量挽留他外，你应该表彰他在本公司的优秀工作还应该慷慨地结清工资 甚至超出他应得的数额。

　　设立冒险工资，让那些敢于、敢于冒险的员工自己异于寻常的目标，并确定相应的冒险工资，并且你应该不断地帮助他达成目标。

　　妥善处理员工的加薪要求，如果不能给予加薪，你也应该考虑其他的奖赏方案。

　　除了给予杰出员工以高额的薪水外，你也会不时地将自己的象征与地位的汽车交年轻员工玩两天。

　　在薪酬方案里，你应该给予年轻员工以更多培训或学习机会，如果可能，这些培训费用全由公司支付
 薪酬系统的设计6个步骤

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点击数： 15 更新时间：2010/5/14 15:11:38 www.zxwh.com

一般来说，薪酬系统的设定可以划分为6个基本步骤 ：

　　一、 制定薪酬策略（明确企业的总体战略）

　　这是企业文化的部分内容，是以后诸环节的前提，对后者起着重要的指导作用。它包括对职工本性的认识（人性观），对职工总体价值的评价，对管理骨干及高级专业人才所起作用的估计等这类核心价值观；以及由此衍生的有关薪资分配的政策和策略，如薪资等级间差异的大小。薪资。奖励、与福利费用的分配比例等。

　　二、 职务分析与工作评价（职务分析又称工作分析，任务是进行组织结构设计编写职务说明书；工作评价则是确定薪酬因素，选择评价方法，大多数观点把这两块分开表述。）

　　这是薪资制度建立的依据，这一活动将产生企业的组织机构系统图及其中所有工作说明与规格等文件。

　　这是上述过程中保证内在公平的关键一步，要以必要的精确性，以具体的金额来表示每一职务对本企业的相对价值，此价值反映了企业对各工作承担者的要求。需要指出的是，这些用来表示工作相对价值的金额，并不就是各个工作承担者真正的薪资额，那是经过五个步骤，融人了外在公平性后，在第六个步骤“薪资分级与定薪”完成的。

　　三、 市场薪酬调查（主要指地区及行业的调查）

　　这一步骤其实并不应列在上一步骤之后，两者应同时进行，甚至应在考虑外在公平性而对薪资结构线进行调整之前。这项活动主要需研究两个问题：要调查什么；怎样去调查和作数据收集。调查的内容，当然首先是本地区，本行业，尤其是主要竞争对手的薪资状况。参照同行或同地区其他企业的现有薪资来调整本企业对应工作的薪资，便保证了企业薪资制度的外在公平性。

　　四、 薪资结构设计

　　经过工作评价这一步骤，无论采用那种方法，总可得到表明每一工作对本企业相对价值的顺序、等级，分数或象征性的金额。工作的完成难度越高，对本企业的贡献也越大，对企业的重要性也就越高，就意味着它的相对价值越大。使企业内所有工作的薪资都按同一的贡献律原则定薪，便保证了企业薪资制度的内在公平性。但找出了这样的理论上的价值后，还必须据此能转换成实际的薪资值，才能有使用价值。这便需要进行薪资结构设计。

　　所谓薪资结构，是指一个企业的组织机构中各项职位的相对价值及其对应的实付薪资间保持着什么样的关系。这种关系不是随意的，是服从以某种原则为依据的一定规律的。这种关系和规律通常多以“薪资结构线”来表示，因为这种方式更直观、更清晰、更易于分析和控制，更易于理解。

　　五、薪资分级和定薪（或称确定薪酬水平，主要内容是薪酬范围级数值的确定）

　　这一步骤是指在工作评价后，企业根据其确定的薪资结构线，将众多类型的职务薪资归并组合成若干等级，形成一个薪资等级（或称职级）系列。通过这一步骤，就可以确定企业内每一职务具体的薪资范围，保证职工个人的公平性。

　　六、薪资制度的控制与管理（或称薪酬评估与控制，主要内容是对薪酬的评估及成本控制）

　　企业薪资制度一经建立，如何投入正常运作并对之实行适当的控制与管理，使其发挥应有的功能，是一个相当复杂的问题，也是一项长期的工作。

　　XX公司目前是中国目前最重要的中央空调和机房空调产品生产销售厂商之一。目前有员工300余人，在全国有17个办事处，我们可以根据上面理论介绍来试着替他们做一份薪酬设计。

　　第一步是制定薪酬策略，由于对该公司的具体情况我们并不了解，所以我们不清楚他们的经营哲学、企业文化和核心价值观，所以我们这儿也不好说什么。但是任何一项薪酬策略都有它的。所以我们不妨假设XX公司薪酬设计的原则是对内具有公平性，对外具有竞争力，这样我们后面的分析就有方向了。

　　第二步是职务分析和工作评价。通过职务调查和职务分析，把职务本身的内容、特点以及履行职务时所必须的知识、能力条件等各项要素明确确定下来，写入职务说明书。进行职务评价根据此划分职务等级。评价职务的相对价值的职务评价法大多采用点数法，即依据评价要素确定其点数，然后加以汇总，再根据总点数确定职务等级。我们可以根据员工的工作岗位、教育背景、发展潜力、工作年限、工作绩效、特定的人力资源稀缺性等来确定。

　　我们也不太清楚该公司具体职务是怎么划分的，那我们不妨按照我们自己的理解来界定一下：因为是生产和销售空调的企业，所以我把他们的工作人员分为技能类和管理类两种：技能类的的职工大概包括普通工人、熟练工人、技工、技师、工程师、生产厂长、总工程师；而管理类的职工可分为文员、班组长、车间主任、业务主管、副经理、部门经理、副总经理、董事长和总经理。工作评价的重要性上面已有论述，而作评价方法一般有排列法、分级法、综合评分法、因素比较法。我们就用因素比较发对XX公司进行工作评价。

　　下面我们用一个表格来让大家更加形象的理解这个方法：

薪点 评价因素
学历 技能 体力 责任 特殊知识
700 总工程师 董事长
600 总经理
500 工程师
400 部门经理 技师 技师
300 技工 工人
200 班组长 业务主管 技工
100 文员 工人 车间主任
50 班组长 工人

　　第三步：进行薪酬调查。理论上面已经说了，我们谈谈具体操作吧。数据来源及渠道是我们最应该解决的问题。首先我们可以查阅国家及地区统计部门、劳动人事机构、工会等公开发布的资料，图书及档案馆中年鉴等统计工具书，人才交流市场与组织，各种咨询中介机构等；其次可以通过抽样采访或散发专门问卷进行收集。但因为我国目前许多企业不愿公开这些情况，我们不妨通过新招聘的职工和前来应聘的人员，来获得其他企业的奖酬状况。当然各企业发布的招聘广告和招聘信息中有时也披露其奖酬和福利政策，这也不失为来源之一。

　　第四步是进行薪资结构设计，我们要利用薪资结构线来表示.因为XX公司是生产销售型企业，而且前面也说到他们在全国建立了17个办事处，由于不同地区基本生活费用，业余文化生活，生活便捷程度方面 的差异，所以不同地区应该有不同水平的薪酬，即使其他条件相同，不同地区同一薪点的薪酬客观上也存在着差异，所以由不同薪点的若干薪酬构成的薪酬曲线就不只是一条，而是可能有几条。（如上图），即使薪点同为1500，在CD线上，相应的薪酬有为2500的，也有是3500的。

　　第五步是薪资分级和定薪，到这时候方案就快要出来了，薪酬的计量基准具一般有薪等和薪点，相对而言，薪点更具有科学性。由于XX公司规模并不是很大（员工300余人）。我们把XX公司的薪点设为30个。列表如下：

薪点序号 薪点 薪点序号 薪点 薪点序号 薪点
1 　　　450 　11 　　1450 　21 　　2450
2　　　550 　12 　　1550　 22 　　2550
3 　　　650 　13 　　1650　 23 　　2650
4 　　　750 　14 　　1750　 24 　　2750
5　　　850　 15 　　1850 　25 　　2850
6 　　　950 　16 　　1950 　26 　　2950
7 　　　1050 　17 　　2050 　27 　　3050
8 　　　1150 　18 　　2150　 28 　　3150
9 　　　1250 　19 　　2250　 29　　 3250
10 　　　1350 　20　　 2350 　30 　　3350

　　员工的薪酬由基本工资、职务工资、工龄工资、绩效工资组成，相应薪点如下表：因绩效工资不好用图表表示，我们在后面会用文字来说明。

类别
职务 基本工资 工龄工资 职务工资
总经理董事长 350 工龄涨一年加50 2500
副总经理 350 同上 2000
总工程师部门经理 350 同上 1700
生产厂长副经理 350 同上 1400
工程师业务主管 350 同上 1100
技师车间主任 350 同上 900
技工班组长 350 同上 700
文员熟练工人 350 同上 550
普通工人 350 同上 400

　　绩效工资是针对XX公司的薪酬分配不明晰，内部不公平而提出的，在前面的假设前提上我们规划如下：对于一线工人，只要月产品合格率达到95%以上，每月给予10个薪点的奖励。连续一年年终给予50各薪奖励。

　　对于一线工人，只要月产品合格率达到95%以上，每月给予10个薪点的奖励。连续一年年终给予50各薪奖励。

　　对与一般管理人员，连续一年无事故年终给予50个薪点的奖励。

　　对于营销人员，销售额每达到10000元给予20个薪点的奖励。

　　对于中级技术人员，参与研究开发新产品成功者给予400个薪点。

　　对于高级技术人员，指导研发新产品成功者给予1000个薪点的奖励。

　　对于中级管理人员，由上层管理者进行评估给予相应奖励。

　　对于高级管理人员，由全体员工进行不记名评估再给予相应奖励。

　　我们设定XX公司的薪酬系数为2，则职工相应的薪酬总额就是他们的薪点总数乘以薪酬系数。假设一个员工的薪点为1000，那么他的薪酬总额就是2000元。

　　第六步是薪资制度的控制与管理，薪酬制度一经建立，就应严格执行，发挥其应有的功能。在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。我们可以在人力资源部建好薪酬台帐借助数学和统计学进行预算。在制定和实施薪酬体系过程中，我们还有必要和员工进行及时的沟通和有效的宣传。要让员工满意。这样的薪酬政策充分体现了公平性，有助于消除员工之间的猜疑，增强其工作热情，也有利于XX公司内部的团结，从而创造一个和谐满意的工作环境。

 

现代薪酬管理的发展趋势

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点击数： 26 更新时间：2010/5/14 15:13:09 www.zxwh.com

 薪酬制度对于企业来说是一把“双刃剑”，使用得当能够吸引、留住和激励人才；而使用不当则可能给企业带来危机。建立全新的、科学的、系统的薪酬管理系统，对于企业在知识经济时代获得生存和竞争优势具有重要意义；而改革和完善薪酬制度，也是当前企业面临的一项紧迫任务。与传统薪酬管理相比较，现代薪酬管理有以下发展趋势：

　　全面薪酬制度

　　薪酬既不是单一的工资，也不是纯粹的货币形式的报酬，它还包括精神方面的激励，比如优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会、晋升机会等，这些方面也应该很好地融入到薪酬体系中去。内在薪酬和外在薪酬应该完美结合，偏重任何一方都是跛脚走路。物质和精神并重，这就是目前提倡的全面薪酬制度。

　　薪酬与绩效挂钩

　　单纯的高薪并不能起到激励作用，这是每一本薪酬设计方面的教科书和资料反复强调的观点，只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性。而从薪酬结构上看，绩效工资的出现丰富了薪酬的内涵，过去的那种单一的僵死的薪酬制度已经越来越少，取而代之的是与个人绩效和团队绩效紧密挂钩的灵活的薪酬体系。

　　增加薪酬中的激励成分，常用的方法有：
 
　　（1）加大绩效工资（奖金）和福利的比例。
　　（2）加大涨幅工资（浮动工资）的比例。
　　（3）灵活的弹性工时制度。
　　（4）把员工作为企业经营的合作者。
　　（5）以技能和绩效作为计酬的基础而不是工作量。

　　宽带型薪酬结构

　　工资的等级减少，而各种职位等级的工资之间可以交叉。宽带的薪酬结构可以说是为配合组织扁平化而量身定做的，它打破了传统薪酬结构所维护的等级制度，有利于企业引导员工将注意力从职位晋升或薪酬等级的晋升转移到个人发展和能力的提高方面，给予了绩效优秀者比较大的薪酬上升空间。

　　雇员激励长期化，薪酬股权化

　　目的是为了留住关键的人才和技术，稳定员工队伍。其方式主要有：员工股票选择计划（ESOP）、股票增值权、虚拟股票计划、股票期权等。

　　重视薪酬与团队的关系

　　以团队为基础开展项目，强调团队内协作的工作方式正越来越流行，与之相适应，应该针对团队设计专门的激励方案和薪酬计划，其激励效果比简单的单人激励效果好。团队奖励计划尤其适合人数较少，强调协作的组织。

　　薪酬的细化

　　薪酬的细化首先是薪酬构成的细化，过去计划经济时代的那种单一的、僵死的薪酬构成已经不再适应现代企业的需要，取而代之的是多元化、多层次、灵活的新的薪酬构成。

　　其次是专门人员薪酬设计专门化，例如：营销人员在公司里作用巨大，专业人员的排他性比较强，临时工身份特殊，在设计这些人员的薪酬时不应该采取和其他部门人员相同的薪酬体系。

　　此外，在一些指标的制定过程中，也应当细化，尽量避免“一刀切的做法。例如，职务评价、绩效考评系统，不同职位层和不同性质岗位的考评应该分别制定标准。

　　薪酬制度的透明化

　　关于薪酬的支付方式到底应该公开还是透明，这个问题一直存在比较大的争议。从最近的资料来看，支持透明化的呼声越来越高，因为毕竟保密的薪酬制度使薪酬应有的激励作用大打折扣。而且，实行保密薪酬制的企业经常出现这样的现象：强烈的好奇心理使得员工通过各种渠道打听同事的工资额，使得刚制定的保密薪酬很快就变成透明的了，即使制定严格的保密制度也很难防止这种现象。既然保密薪酬起不到保密作用，不如直接使用透明薪酬。

　　实行薪酬透明化，实际上是向员工传达了这样一个信息：公司的薪酬制度，没有必要隐瞒，薪酬高的人有其高的道理，低的人也自有其不足之处；欢迎所有员工监督其公正性，如果对自己的薪酬有不满意之处，可以提出意见或者申诉。透明化实际是建立在公平公正和公开的基础上的，具体包括以下几个做法：

　　（1）让员工参与薪酬的制定，在制定薪酬制度时，除各部门领导外，也应该有一定数量的员工代表。
　　（2）职务评价时，尽量采用简单方法，使之容易理解。
　　（3）发布文件详细向员工说明工资的制定过程。
　　（4）评定后制定的工资制度，描述务必详细，尽可能不让员工产生误解。
　　（5）设立一个员工信箱，随时解答员工在薪酬方面的疑问，处理员工投诉。

　　有弹性、可选择的福利制度

　　公司在福利方面的投入在总的成本里所占的比例是比较高的，但这一部分的支出往往被员工忽视，认为不如货币形式的薪酬实在，有一种吃力不讨好的感觉；而且，员工在福利方面的偏好也是因人而异，非常个性化的。解决这一问题，目前最常用的方法是采用选择性福利，即让员工在规定的范围内选择自己喜欢的福利组合。

　　薪酬信息日益得到重视

　　外部信息：指相同地区、相似行业、相似性质、相似规模的企业的薪酬水平、薪酬结构、薪酬价值取向等，外部信息主要是通过薪酬调查获得的。能够使企业在制定和调整薪酬方案时，有可以参考的资料。

　　内部信息：主要是指员工满意度调查和员工合理化建议。满意度调查的功能并不一定在于了解有多少员工对薪酬是满意的，而是了解员工对薪酬管理的建议以及不满到底是在哪些方面，进而为制定新的薪酬制度打下基础。

 

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业绩为王：绩效薪酬设计

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点击数： 17 更新时间：2010/5/14 15:13:45 www.zxwh.com

企业商业环境的不断变化，使得客户对企业的业绩要求越来越高，客户不但要求企业提供高品质、低成本的产品，还要求企业能快速的交货和不断创新；再加上客户自身需求的不断变化和股东回报等，企业经营面临越来越大业绩压力，这种压力由企业外部传递到企业内部直至员工。因此，一点也不奇怪，为什么现在的企业比以往任何时候都重视绩效管理，以及和绩效管理密切联系的薪酬激励问题。

　　那么，什么是绩效薪酬呢？

　　绩效薪酬常用来将业绩和薪酬联系起来，目的在于激励员工更好地工作。绩效薪酬从广义上理解是个人、团队或公司的业绩与薪酬的明确联系，薪酬依据个人、团队和企业业绩的变化而具有灵活的弹性；其狭义的理解是员工个人的行为和业绩与薪酬的联系，薪酬根据员工的行为表现和业绩进行相应的变化，由于员工自身的业绩和行为在较大程度能受到自己控制，因此，员工可以控制他们自己薪酬总量水平的高低，从而达到薪酬对员工业绩调控的目的。

　　绩效薪酬设计的原则与目标

　　绩效薪酬设计的基本原则是通过激励个人提高绩效促进组织的绩效。即是通过绩效薪酬传达企业绩效预期的信息，刺激企业中所有的员工来达到它的目的；使企业更关注结果或独具特色的文化与价值观；能促进高绩效员工获得高期望薪酬；保证薪酬因员工绩效而不同。

　　在设计绩效薪酬时，牢记企业的目标是很有必要的。因为，绩效薪酬设计是基于这样一个假设——员工的绩效因努力与薪酬间的明确关系而提高；因此，其设计的关键目标就是提高绩效或企业生产力，以及将个人绩效薪酬作为企业进行变革的手段，鼓励价值观的改变。

　　建立绩效薪酬设计的基础

　　在设计任何绩效薪酬时都必须做出的关键决策是——绩效认可，即薪酬在多大程度上建立在绩效基础上，绩效薪酬的关注对象，决定绩效薪酬的多少与怎样等。在此基础上，企业还应建立绩效管理体系，以使绩效与薪酬有效连接，而且必须达到以下要求：员工的工作绩效是可以度量的；员工之间的绩效差别是可以区分的；可以体会到绩效差别和薪酬差别之间的关系；业绩薪酬增长的前景将激励提高绩效行为的改变；个人和组织绩效之间存在可以建立的联系。

　　设计业绩薪酬

　　绩效薪酬设计包括绩效薪酬的支付形式、关注对象、配置比例、绩效等级和分配方式，以及绩效薪酬增长方式等。

　　1、绩效薪酬的支付形式。表现为企业以怎样的薪酬支付来建立与绩效的联系，这种联系有很多种，而且不同的企业差别很大。可能包括常见的业绩工资、业绩奖金和业绩福利，也包括股票或利益共享计划等形式。就实施绩效薪酬的不同层次员工来讲，也存在很大差别，企业可以支付许多不同类型的绩效薪酬，如员工可以因销售的增长、产量的提高、对下属的培养、成本的降低等而得到绩效薪酬；但，一般来讲，企业高层可能更倾向于中长期绩效薪酬激励，而低层员工更倾向于短期的绩效薪酬激励；而且，依据不同的支付形式企业提供的绩效薪酬频率各不相同，可能是每月进行一次支付，也可能是季度或一年进行一次支付。

　　2、绩效薪酬关注的对象。绩效薪酬是关注个人还是关注团队，或在关注团队绩效的基础上注重个人业绩。绩效薪酬关注对象的确定受到企业文化价值观和不同发展阶段的战略等因素的影响，如绩效从个人层面上得到衡量，那么每个人得到的绩效薪酬是建立在他的绩效基础上的，个人绩效在企业中得到最大化体现，有利于强化个人的行为与结果，但可能不太能满足团队协作和最大化团队绩效的要求。绩效薪酬也可以通过向一个团队或单位的每个员工提供一种群体绩效薪酬，即基于团队、业务单位或整个组织的绩效。还可以先衡量团队或单位的绩效来确定绩效薪酬总额，然后依据员工个人绩效对绩效薪酬总额进行划分，员工获得的绩效薪酬是基于自身的绩效。

　　3、绩效薪酬配置比例。即绩效薪酬在不同部门或不同层次岗位中的配置标准，由于绩效薪酬种类很多，这里，我们以其中一种——业绩工资进行说明，业绩工资的配置标准与各个岗位的工资等级和对应的外部薪酬水平相关；其与个人或团队的业绩联动，使得员工或团队可以通过对业绩的贡献来调节总体工资水平。具体配置有两种方法，第一种是切分法，先依据岗位评价和外部薪酬水平确定不同岗位的总体薪酬水平，再对各个岗位的总体薪酬水平进行切分，如某岗位总体薪酬水平（100%）=基本固定工资（50%）+业绩工资（50%）；第二种是配比法，先依据岗位评价和外部薪酬水平确定各个岗位的基本固定工资水平，这时应考虑薪酬水平市场定位，这种情况下，一般基本工资水平应定位于市场薪酬水平的相对低位，再在各个岗位基本工资的基础上上浮一定比例，使各个岗位薪酬的总体水平处于市场薪酬水平的中高水平，如某岗位的薪酬总体水平=基本固定工资+业绩工资（业绩工资为基本工资的40%）。这样在员工没有达到或低于预期业绩标准时，其总薪酬水平低于市场水平；而达到或高于业绩标准时，其总薪酬水平就会持平或高于市场薪酬水平，从而达到员工依业绩控制自己薪酬而激励绩效的目的。

　　4、绩效等级。是依据绩效评估后对员工绩效考核结果划分的等级层次，它一方面与具体的绩效指标和标准有关，也与企业考核的评价主体和方式有关；在做到公正、客观对员工绩效进行评价基础上，绩效等级的多少和等级之间的差距将会对员工绩效薪酬分配产生很大影响。在设计绩效等级时还要考虑绩效薪酬对员工的激励程度，等级过多造成差距过小将会影响对员工的激励力度；等级过少造成差距过大将会影响员工对绩效薪酬的预期，以至使员工丧失向上的动力。

　　5、绩效分布。在确定了企业绩效等级以后，还应明确不同等级内员工绩效考核结果的分布情况，即每一等级内应有多少名员工或有百分之几的员工；通常来讲企业决定员工绩效分布时基本符合正太分布现象，即优秀的10~20%，中间的60~70%，而差的10%左右。严格的绩效分布一方面有利于对员工的绩效进行区分，另一方面也有利于消除绩效评价各方模糊业绩，使得被评价对象的评价结果趋中。

　　6、绩效薪酬分配方式。是指绩效薪酬如何在个人或团队中进行分配，常见的有两种方式。一种是绩效薪酬直接与个人业绩工资标准对应进行分配；一种是绩效薪酬先在团队间进行分配，然后再依据个人绩效进行分配，这中间又包含两种形式——完全分配和不完全分配，完全分配是将企业计提的绩效薪酬总额在团队与员工中进行彻底划分，一分不剩；而不完全分配是在控制绩效薪酬总量的情况下，在团队与员工之间依考核等级进行层次分配，绩效薪酬总量存在一定剩余。

　　7、绩效薪酬增长。员工薪酬增长不同企业执行的标准各不一样，主要表现为职务晋升调薪、岗位调动调薪、资力提高（工龄或任职资格等）调薪以及绩效调薪等。就绩效薪酬增长来讲主要有两种方式，一为增加工资标准，一为一次性业绩奖励；在具体处理时，各个企业采用的策略也有区别。增加工资标准将长久地提高员工工资水平，随着时间的推移，就变成了员工对薪酬的一种权利，而且考虑到薪酬刚性的特点——易上难下，不利于企业薪酬的灵活决策；一次性业绩奖励是对达到企业业绩标准或以上的员工一次性进行奖励支付，在数量上可以与企业当期收益挂钩，即可以使员工感受到激励的效果，也可利于企业薪酬的灵活决策。

    总之，绩效薪酬设计必须明确需要达到的目标，有效利用薪酬策略和绩效与薪酬的密切关联，使得企业不必为所有的工作支付高薪，而为那些具备关键技能创造高绩效的员工支付高薪，而对那些具备一般技能、绩效一般或较低的员工支付平均或低于市场水平的薪酬。从而使企业能够吸引所需的拥有关键技能的人才和留住高绩效员工以满足战略需要，又能够对企业的成本进行控制。

 

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求职必读：向主考官提出十个漂亮问题

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点击数： 28 更新时间：2010/5/14 15:14:31 www.zxwh.com

在面试结束前，大多数的主考官都会丢问题给求职者，最常见的就是：你有没有什么问题或疑问，想要提出来的？无论求职者是否有提出问题，其实，这个问题背后的真正含意，通常是主考官用来测试你对这份工作有多大的企图心、决心和热情。

　　最重要的是，如果能够在面试时，提出漂亮的问题，录取的机率将会大大提高。所以，无论如何，前往面试前，先谨记10个可以反问主考官的问题，以便到时候可以提出。

　　1.贵公司对这项职务的工作内容和期望目标为和？有没有什么部分是我可以努力的地方？

　　2.贵公司是否有正式或非正式教育训练？

　　3.贵公司的升迁管道如何？

　　4.贵公司的多角化经营，而且在海内外都设有分公司，将来是否有外派、轮调的机会？

　　5.贵公司能超越同业的最大利基点为何？

　　6.在项目的执行分工上，是否有资深的人员能够带领新进者，并让新进者有发挥的机会？

　　7.贵公司强调的团队合作中，其它的成员素质和特性如何？

　　8.贵公司是否鼓励在职进修？对于在职进修的补助办法如何？

　　9.贵公司在人事上的规定和作法如何？

　　10.能否为我介绍一下工作环境，或者是否有机会能参观一下贵公司？

　　至于薪水待遇、年假天数、年终奖金、福利措施等问题，有些公司的主考官在面试时，会直接向求职者提出。如果对方没有提及，对社会新鲜人来说，在找第一份工作时，比较不适合提出，除非你有对方不得不录取你的条件。

　　另外，也有人在结束前，谦虚的请教主考官：您认为我今天的表现如何？录取的机率有多大？通常，这个问题也会让对方认为，你对这份工作抱有很大的决心和企图心，而你也可以试着从对方的回答中，约略猜测出自己成功的机率有多大，并且作为下一次面试时表现的参考！

 

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为面试带来成功契机的21法则

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点击数： 28 更新时间：2010/5/14 15:16:09 www.zxwh.com

经济危机环境下，很多人失业，加入了茫茫的求职大军中，环境对大家都是平等的，但是，为什么有人能很快找到工作，很多人忙忙碌碌几个月却一无所获呢？在这里我们不对环境进行分析，而是从自身的因素来详细分解，你为什么找不到工作？

　　如果说简历是需要适当包装的话，那么面试展现的就是最真实的自我，无需要夸大其词，否则给面试官不诚实的感觉，这是大忌，希望大家重视。面试是你整个求职过程中最重要的阶段。成败均决定于你面试时的短短一瞬间的表现。其实，每个人都能学会怎么出色地面试，而且绝大多数的错误都可以预期并且避免，下面这21条面试提示将给你带来成功的契机。

　　1、足够的简历备份。

　　当用人单位是由多个面试官进行集体面试的时候，他们未必都把你的简历打印了多份，带多几份简历前往面试，显示你准备得充分，这样不仅能助你获得好感，面试完了也可以再要回来。细节决定成败，预先料到这一点并准备好会显得你做事正规、细致，给用人单位留下好印象。

　　2、面试礼仪的充分准备。

　　你的穿着需要匹配你应聘的职业特性，这在网上有很多这方面的介绍，这里就不再详细阐述，这是心理学说的“首因效应”，也就是常说的第一印象，往往面试官的第一印象在评分中占据了七成以上的分数，切记。关于初步印象和最后印象，最初和最后的五分钟是面试中最关键的，在这段时间里决定了你留给人的第一印象和临别印象以及主考人是否欣赏你。最初的五分钟内应当主动积极沟通，离开的时候，要表现出自己对该职位的渴望，还有期待下一次沟通的眼神。

　　3、不要准时到达——要提早到！

　　不管你的主考人多么谅解你在路上碰到的意外情况，要克服负面的第一印象几乎是不可能的。尽一切能力准时，包括预先给可能发生的意外留下时间。

　　4、把你碰到的每一个人看成是面试中的重要人物。

　　一定要对每一个你接触的人都要彬彬有礼，因为你碰到的不知道是谁，每个人对你的看法对面试来说都可能是重要的。

　　5、留心你自己的身体语言，尽量显得精力旺盛、有活力，对主考人全神贯注。

　　用眼神交流，在不言语之中，你要展现出对谈话的积极态度。作为职业女性，如果能主动和面试官握手，将有意想不到的效果。

　　6、完整地填妥公司的表格。

　　很多公司面试前都会要求你填一张表格，你愿意并且有始有终地填完这张表，会传达出你做事正规、做事善始善终的信息，字体也需要端正，不要觉得满不在乎，否则用人单位也会觉得你对这份工作同样有可能满不在乎。

　　7、紧记每次面试的目的都是获聘。

　　清楚雇主的需要，表现出自己对公司的价值，展现你的能力，突出地表现出自己的性格和专业能力以获得聘请。要确保你有适当的技能，知道你的优势。你怎么用自己的学历、经验、受过的培训和薪酬和别人比较。谈一些你曾经做得十分出色的事情，那是你找到下一份工作的关键。

　　8、展示你勤奋工作及追求团体目标的能力。

　　大多数主考人都希望找一位有创造力、性格良好，能够融入到团体之中的人。你要通过强调自己给对方带来的好处来说服对方你两者皆优。

　　9、将你所有的优势推销出去。

　　营销自己十分重要，包括你的技术资格，工作经验，能力和性格优点。雇主非常在乎两点：你的资历凭证和你的个人性格。你能在以往业绩的基础上工作并适应公司文化吗？谈一下你性格中的积极方面并结合例子告诉对方你在具体工作中会怎么做。

　　10、给出有针对性的回答和具体的结果。

　　无论你何时说出你的业绩，举出具体例子来说明更有说服力。告诉对方当时的实际情况，你所用的方法，以及实施之后的结果，一定要有针对性。

　　11、不要害怕承认错误。

　　雇主希望知道你犯过什么错误以及你有哪些不足，因此，不要害怕承认过去的错误，但也要主动地强调你的长处，以及你如何将自己的不足变成优势。

　　12、若时间允许的话，阐述和过去业绩成就相关的故事。

　　过去的成绩是对你未来成绩最好的简述。如果你在一个公司取得成功，也意味着你可以在其他公司成功。要准备好将你独有之处和特点推销出去。

　　13、面试前要弄清楚你潜在雇主的一切。

　　尽量为其需要度身定做你的答案，关于公司的、客户的，以及你将来可能担任的工作，用对方的用词风格说话，也可以利用在公交车上的时间去构思和准备。

　　14、面试前先自己预演一下。

　　预演一下你会被问及的各种问题和答案，即使你不能猜出所有你可能被问的问题，但思考它们的过程会让你减轻紧张而且在面试时心里有底。必要的话可以找朋友进行模拟面试、角色扮演。

　　15、知道怎么回答棘手的问题。

　　大部分的主要问题事前都可以预料到，但是，总会有些让你尴尬的问题，以观察你在压力下的表现。应付这类问题的最好情况就是有备而战，冷静地整理好思路并尽量从容回答。

　　16、将你的长处转换成与工作业绩和效益相关以及雇主需要的用语。

　　如果你对自己和工作有关的长处深信不疑的话，重点强调你能够给对方带来的好处，在任何可能的情况下，举出关于对方需要的例子。

　　17、说明你的专长和兴趣。

　　对雇主最有利的事情之一就是你热爱自己的业务，面试之前要知道你最喜欢的工作是什么，它会给雇主带来什么利益。问到你的兴趣也从侧面来了解你的对工作和生活的热爱，不可忽视。

　　18、清楚自己的交际用语。

　　对大部分的雇主而言，交际的语言技巧十分有价值，是受过良好教养和有竞争力的标志。清楚你自己是如何交际的，并且配合其他人一起联系你从最好方向努力去展现自己。

　　19、用完整的句子和实质性的内容回答问题。

　　紧记你的主考人都想判断出你能为公司带来什么实质性的东西，不要只用“是的”或“不是”来回答问题。给出完整的答案让人知道你和公司的要求有什么联系，让他们知道你是什么人。

　　20、用减轻紧张的技巧来减少你的不安。

　　公众人物有很多舒缓压力的方法会帮助你进行面试，在面试临近时练习一下如何放松自己，譬如放慢语速，深呼吸以使自己冷静下来。你越放松越会觉得舒适自然，也会流露出更多的自信。

　　21、一定要准备问题向面试者询问。

　　准备好几个和工作、雇主、以及整个机构有关的问题，比如关于企业文化、部门之间的同事情况，企业发展的问题，他们对员工有哪些培训计划等。一方面可以发现企业的管理理念，另一方面，可以向面试者表明，你在某一领域有长期发展的打算，你有希望不断学习不断提高自己的愿望。尤其是对于大学毕业生而言，企业认为无论是工作技能还是专业知识与人际网络，他们都必须重新学习和建立，积极的学习精神可以让他们弥补工作技能上的不足。如果可能的话，求职者还应当对所应征的行业提出自己的见解。无论对现状的分析，还是对趋势的预言，都是向面试者表明你一直在关注这个行业，你是这个行业的专家。这些问题将能够帮助你获取有效的信息，同时表达出你对工作的兴趣和热情。

浅析全新的“视频简历”

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点击数： 19 更新时间：2010/5/14 15:17:39 www.zxwh.com 随着高校招生制度的改革，大中专毕业生的就业形势越来越严峻，求职过程中，为千方百计地让招聘单位注意自己，争取到面试甚至是录用的机会，敲门砖——一本本精心包装的精美的个人简历自然是少不了的。近日笔者发现，一种全新的个人简历——视频简历出现在今年的招聘市场上，一时间，人云亦云，褒贬不一。视频简历作为职场新宠，到底是种什么东西，在此，笔者简述一二。
　　多媒体视频简历简称“视频简历”，是在数码视频产品、宽带互联网以及计算机多媒体软件等多种高科技产物迅速发展的背景下产生的一种新型的求职手段。简言之，所谓“视频简历”，就是把个人情况和才艺通过电视图像的方式录制下来，作为影视资料提供给招聘者的一种简历，它和文字简历一样，是推销自我的一种形式。　　
　　随着时代的发展，生活节奏在加快，求职过程中，“酒香不怕巷子深”的旧有观念已被证明不可行，注重形象包装已成为各行各业的共识。大学生也同样如此，怎样在竞争激烈的人才市场，全方位地展示自身的整体实力，与招聘方形成无障碍的沟通与交流，成为学子必修的“社会学”。“视频简历”的出现，无疑可以帮助学子更直观地呈现自身的综合素质，更快捷地让招聘方认识自己。作为一种全新的应聘手段，“视频简历”拥有传统应聘形式所无法比拟的优势，具体体现在：目光焦点，跳出堆积如山、千人一面的简历，让您的简历脱颖而出；声形并具，全面展现您的个人优势；灵活多样，不但能在叙述中加入证书，照片及文字资料，还可以拍下老师对您的评语等；里程碑拍摄，可以记录下自己大学期间的全部闪光点；时间的随意，经过您的同意企业可随时通过链接打开视频简历，进行初次面试，同时节约了应聘者与招聘者的时间成本。 　　
　　视频简历凭借客观的影音效果以及丰富信息量，以一种前所未有的方式拉近了求职者和招聘者的距离，丰富了供求双方互相理解所需要的信息。视频简历可以使求职者以“分身术”跨越时空和地域向一家或多家招聘单位同时展现自己的“风采”。由于不用见面也可以对求职者的“音容笑貌”一览无余，因而，视频简历可以大大节约招聘单位的招聘时间和经费。 　　
　　总之，“视频简历”的出现有其必然性，是值得肯定的，它最终蔚然成风，还是昙花一现，人才市场这只“无形的手”会做出理性的选择与调控。让我们拭目以待。

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跨国公司员工招聘之怪招

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点击数： 18 更新时间：2010/5/14 15:18:56 www.zxwh.com

  日产公司———请你吃饭

　　日产公司认为，那些吃饭迅速快捷的人，一方面说明其肠胃功能好，身强力壮，另一方面他们往往干事风风火火，富有魄力，而这正是公司所需要的。因此对每位来应聘的员工，日产公司都要进行一项专门的“用餐速度”考试——招待应聘者一顿难以下咽的饭菜，一般主考官会“好心”叮嘱你慢慢吃，吃好后再到办公室接受面试，那些慢腾腾吃完饭者得到的都是离开通知单。

　　壳牌石油———开鸡尾酒会

　　壳牌公司组织应聘者参加一个鸡尾酒会，公司高级员工都来参加，酒会上由这些应聘者与公司员工自由交谈，酒会后，由公司高级员工根据自己的观察和判断，推荐合适的应聘者参加下一轮面试。一般那些现场表现抢眼、气度不凡、有组织能力者得到下一轮面试机会。

　　假日酒店———你会打篮球吗

　　假日酒店认为，那些喜爱打篮球的人，性格外向，身体健康，而且充满活力，富于激情，假日酒店作为以服务至上的公司，员工要有亲和力、饱满的干劲，朝气蓬勃，一个兴趣缺乏、死气沉沉的员工既是对公司的不负责，也是对客人的不尊重。

　　美电报电话公司———整理文件筐

　　先给应聘者一个文件筐，要求应聘者将所有杂乱无章的文件存放于文件筐中，规定在10分钟内完成，一般情况下不可能完成，公司只是借此观察员工是否具有应变处理能力，是否分得清轻重缓急，以及在办理具体事务时是否条理分明，那些临危不乱、作风干练者自然能获高分。

　　统一公司———先去扫厕所

　　统一公司要求员工有吃苦精神以及脚踏实地的作风，凡来公司应聘者公司会先给你一个拖把叫你去扫厕所，不接受此项工作或只把表面洗干净者均不予录用。他们认为一切利润都是从艰苦劳动中得来的，不敬业，就是隐藏在公司内部的“敌人”。

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简历制作中的十个误区

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点击数： 30 更新时间：2010/5/14 15:19:49 www.zxwh.com在你发送你的简历之前，不妨对照着以下的"十不要"原则再检查一遍。
　　1、不要出现表相的错误；准备简历时不要试着在打印纸上省钱，要使用优质纸张（比如专门的简历用纸）而不要只用劣质的复印纸。检查完成的简历上是否有错别字，病句或不应有的污迹。可以用字处理软件中的"拼写检查"功能进行检查，也可以请一位朋友来帮你通览整份简历，看看有没有你漏掉的小错误。
　　2、不要缩排字号；如果一页纸写不下你的所有工作经历，那就创建一份足以列下你所有的工作经验和技能的简历吧。不要缩排字号，这样会使你的简历变得不易阅读。
　　3、不要在简历中说谎；不管你过去是否曾被解聘，或者曾频繁地换工作，或者只有一些低层职位的工作经验，千万不要试图在你的简历中修改日期或标题来掩饰真相，一旦你未来的老板试图核实你的背景资料而且发现你在说谎，只怕你只能与这份工作说"拜拜"了。
　　4、不要以弱敌强；如果你缺乏与正在申请的职位相关的工作经验，那么就不要使用年代式的经历。不妨试试功能式或技巧式的简历格式，这样你可以把与此职位最相关的经验和技能放在最醒目的位置。
　　5、不要简单学舌；要说明自己的工作能力，仅仅把招聘公司的工作职位说明拷贝到简历中，再加上自己说明的是远远不够的。你可以列出特殊的工作技能、获奖情况等资料证明你比竞争者更适合这个职位。
　　6、不要使用任何借口；以往的工作离职原因无需在简历中说明。所谓的"公司领导换人"、"老板没有人情味"或者"赚钱太少"这类话是绝对不应该出现在个人简历中的。
　　7、不要不分巨细地罗列所有工作经验；虽说你可以呈递篇幅超过两页纸以上的简历，但是要注意不要罗列所有的大小工作经验。人力资源经理们最关心的是你近10年来的工作情况，所以应将简历重点放在你最近和最相关的工作经验的说明上。
　　8、不要不分对象盲目出手；千万不要准备一份简历然后就照着人才市场报上的地址给每个招聘公司都发一套。在申请一个职位之前，先判断一下自己是否合乎他们的要求。仔细阅读一下招聘广告，如果觉得自己不适合这份工作，就不要无谓地浪费你的打印机耗材了。
　　9、不要夹带多余的资料；发送简历时，除非招聘公司有特别的说明，否则最好不要附带成绩单、推荐信或获奖证书等附加资料。如果你被通知面试，你应该带上这些资料以备出示。
　　10、不要涉及太多个人信息；按美国式简历写法，你无须在简历中说明太多个人信息，比如婚姻状况、个人年龄、种族、家庭情况及个人爱好等。
末位淘汰制，好制度为何结恶果

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点击数： 18 更新时间：2010/5/14 15:20:39 www.zxwh.com干活越多的人，出错的概率越大；越坚持原则的人，得罪的人越多；结果这两类人因年终评分低而被“末位淘汰”了——好的制度为什么结出这样的“恶”果？

    案例——

    某大型企业的老总邱金良（化名）最近被一个难题困扰。

    邱金良的这家企业以前是省纺织工业厅直属的一家大型纺织厂，5年前改制之初，企业人浮于事，效率低下，干部能上不能下，员工能进不能出，成本居高不下，市场占有率日益萎缩。

    3年前，邱金良眼看着企业走下坡路，下定决心改变现行的人事管理制度，在参考了众多知名企业的做法之后，“末位淘汰制”被当作一件法宝引入了企业的人事制度中。其目的是通过“末位淘汰制”这样一种强势管理，给员工一定的压力，激发他们的积极性，改变企业精神面貌。该制度规定，每年年底对所有员工进行360 度评价，各部门得分名列最后10%的员工将被淘汰。

    制度第一年实行，邱金良感觉效果很明显。一大批平日表现不好的员工得到处理，员工的工作积极性有了很大的提高，公司在市场上的表现也有很大起色。

    但是，由于末位淘汰的推行，也带来了一系列问题，比如，到底淘汰多少比较合适呢？如果淘汰的比例过高，则容易造成后备力量跟不上、员工心理负担过重、同事关系紧张等现象，而淘汰比例过低，又起不到应有的作用。还有就是淘汰后的安置，也需要慎重考虑。

    而“末位淘汰制”带来的麻烦还不止这些，随着制度的实行，一些怪现象不断出现在公司：

    小刘进公司5年，在设备安装部干活卖力，还曾经因为提了好建议让公司降低成本，所以邱金良对小伙子也比较看中，打算培养他做后备经理，但结果却很奇怪，一年下来，小刘的名字竟然出现在“淘汰名单”里。经过调查，邱金良发现，被淘汰的员工中，并不像想象中那么差，有些甚至还是平时挺勤快的人。干活越多的人，出错的概率越大；越坚持原则的人，得罪的人越多；结果是这两类人年终的评分都很低，按照公司的规定，他们被淘汰了。但是企业里有很多人对他们被淘汰感到惋惜，意见也很大，认为如果再这样淘汰下去，将没有人敢说真话了。

    因为“末位淘汰制”实行，公司销售部门在不利的市场环境中努力拼搏，取得了非常好的业绩，实行几年后，已经很难从中选出最差的10%的人出来；即使选出这 10%的员工，邱金良也觉得他们不应该被淘汰，但是由于名列最后10%的员工被淘汰是整个人事制度改革的核心内容，这让邱金良左右为难。

    同时，被淘汰的员工到处喊冤，认为自己被淘汰是因为评价中存在着不公平现象，很多工作表现比自己差的人由于人缘好或者会讨好领导，反而排名很靠前。

    在经过一次深入调研后，邱金良陷入困惑中，到底该不该继续实行末位淘汰制？

    末位淘汰制是把双刃剑

    ■本期坐诊：中小企业创业指导师 郭志辉

    很多人对《杰克韦尔奇自传》中描述的GE实施的活力曲线很佩服，即每年评价出最差的10%员工离开GE，就是所谓的末位淘汰。现在，中国的很多企业在人力资源管理制度中也引入了末位淘汰制，在实施过程中有些取得了成功，有些却失败了。本案例就是一个典型，通过本案例，我们对末位淘汰制度的实施要点分析如下：

    注意不要违反《劳动法》

    2007年6月，《中华人民共和国劳动合同法》颁布，将于2008年1月1日正式实施。从本法对“劳动合同的解除和终止”的规定来分析，末位淘汰制是没有法律依据的。

    劳动关系是一种法律关系，当通过末位淘汰制度对员工进行处理时，必然涉及到劳动关系的变更，必须遵守法律的规定。在本案例中，纺织厂是把各部门评价最后 10%的员工淘汰，虽然在初期实施时极大地改变了企业内部的管理与工作效率，也提高了企业的竞争力，但在对员工的淘汰处理上，有违法之嫌疑。在浙江的企业中，有一些企业单方面对员工进行考核排序，再根据排序结果直接把员工辞退，并称之为“末位淘汰”，这种做法是对员工的不负责任，是对劳动法规的藐视。

    所以，如果我们的企业要建立末位淘汰制度，首先应保证制度不要违反劳动法规的规定，用合法的手段处理劳动关系。

    不是所有的企业都适用

    不是所有的企业都适合实施末位淘汰制度，也不是一个企业在所有发展阶段都适合末位淘汰制度，选择末位淘汰制度一定要对企业有清晰的认识，对末位淘汰制的目的要非常明确，不是为了淘汰员工而实施这个制度。末位淘汰制度作为绩效管理的一种方式，应以企业与员工的共同发展为核心，以企业经营需要的合理的人力资源有效配置为目的。

    在本案例中，纺织厂是在企业改制后出现的原有人力资源管理制度失效的前提下，导入末位淘汰制度，是为了向员工传递压力、调动积极性、克服人浮于事的弊端。该企业在实施末位淘汰制度时，决策有两个盲区：一、对于企业的现状，不是只有采取末位淘汰才能“救企业于水火”，业务流程优化、组织结构重组、工作分析与定额定员、薪酬体制改革、竞聘机制导入等措施都可以帮助改善现状；二、没有充分认识到实施末位淘汰制度的前提条件，如果缺乏扎实的管理基础和系统的人力资源管理体系，实施该制度必然带来很多问题。

    应设定几种不同方案

    实施末位淘汰制，应根据企业的人力资源管理体系，选择有效的评价方法和科学的评价标准，应以岗位胜任能力为基准对员工进行评价，应设计合理的操作流程和动态的结果管理。

    在本案例中，纺织厂选择的考核方法是360度评价，选择排序的范围是员工所在部门，淘汰的比例为得分名列最后的10%.在这种方法下，必然导致“干活越多的人”和“坚持原则的人”最先被淘汰出去。

    在这种方法下，必然导致一个部门内有10%的人员被淘汰，那怕这个部门的所有员工都是优秀员工；在这种方法下，必然导致重视人际关系不重实际工作业绩的现象；在这种方法下，必然导致职能部门的非增值活动的增加。

    这些现象的根本原因就在于该纺织厂在淘汰制度设计上存在的评价方法、评价标准和评价结果处理的问题上。

    在评价方法上，由于受中国传统文化影响，360度评价的结果用来作为淘汰的依据是值得商榷的，而且在实施360度评价时，对操作流程和评价主体有较高的要求，我们很多企业在操作这种方法时往往流于形式，所以该纺织厂应根据自身的情况，选择以能力为基础、以业绩为导向的任务考核法或关键业绩指标考核法。

    在评价标准上，应把企业的目标和关键成功要素进行层层分解，用目标管理的方法落实到各部门和所有员工的头上，把员工的工作业绩与企业的经营业绩进行挂钩和关联，以员工岗位胜任力为静态标准，以员工工作业绩为动态标准，以员工对企业贡献为最终标准。这样，像案例中的小刘的现象就不会发生了，重视人际关系不重实际工作业绩的现象也会减少。

    在评价结果处理的问题，企业可作灵活设定几种不同的处理方案，根据不同部门的人数配置、部门内各岗位的不同性质、部门内员工的整体胜任能力等情况，由企业的管理者根据实际情况和评价结果，作出合理的选择。这样，像案例中的销售部门的现象就可以避免了。

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如何念好强制分布的“紧箍咒”？

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点击数： 20 更新时间：2010/5/14 15:21:43 www.zxwh.com

每到年底考核时，人力资源部的王经理就特别发愁。平日里大家都把考核当作人力资源部门给的“烫手山芋”，尤其是到了年底，考核结果必然要跟年终奖、晋升等等挂钩，整个公司被一种阴云悄然笼罩。

    公司为了加强管理，在年初开始实行强制分布。这使得各部门怨声载道，有的甚至把矛头直指人力资源部，说这是在破坏团结。市场部的张经理更是直接找到人力资源部，与王经理大闹了一通。

    原来市场部只有3名员工，并且都是张经理从全公司挑选出来的“精英”，现在竟然要把3名下属的综合绩效强制分布出优、良、差三等，张经理怎能不急？但迫于公司总经理的压力，绩效考核必须推行，由此，企划部原来兄弟般的工作氛围也荡然无存，一个月之内张经理的3名下属则跳槽走了2人。

    与此同时，大多数部门对强制分布并不配合。考核做了几次，优秀比例没有低于30％的，良好都是50％以上，剩下的都是合格，不合格只有在人员离职时才会偶尔出现。更令人力资源部郁闷的是，给部门强调结果要遵循强制分布，部门的答复是：“我是按照你们给的打分标准定的结果呀，要调等级那你们自己来调吧。”

    强制分布即先确定好各等级在被考核员工总数中所占的比例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强制列入其中的一定等级，再根据员工所在的不同等级进行赏罚。

    强制分布一方面能够传递压力，创造竞争机制；鉴别员工，便于人才的激励、使用、培养、储备与淘汰；避免绩效考核中的常见误差；控制薪酬成本；为“不能胜任工作”的员工的界定提供依据。但同时，它也可能会破坏部门气氛，造成恶性竞争；破坏部门间的公平性；带来员工的抵触情绪等。它就像是观音菩萨给孙悟空戴上的“紧箍咒”，用得好能够显著提高管理人员绩效管理能力，激发员工工作干劲；反之则会放大不公平感，激化上下级矛盾。

    国内外企业实践在国外的企业中，实行强制分布最成功的应该是美国的GE公司。GE前任首席执行官杰克。韦尔奇提出的“活力曲线”，是一种典型的强制分布模型。“活力曲线”是按照业绩以及潜力，将员工分成SABCD五类，五类的比例分别为：S类10%、A类15%、B类50%、C类15%、D类10%.领导者需要不断鼓励、激励S类和A类员工，给他们升迁的机会、丰厚的报酬和大量的公司股票期权。其中，所有S类员工都能够获得股票期权，90%的A类员工能够获得股票期权。同时还要给B类、C类员工打气加油，让他们不断进步不断提高。不仅如此，领导者还需要下定决心，永远以人道的方式，换掉那最后的10％的员工，并且每年都要这样做。

    活力曲线是一套以加薪、授权或晋升等诱因为后盾的人事评鉴制度，但淘汰D类10%的员工，则往往被视为残忍、冷酷的行为。但韦尔奇认为，让一个人呆在一个他不能成长和进步的环境里，才是真正的野蛮行径或者“假慈悲”。

    在国内，成功实行强制分布的案例也比比皆是，其中比较独特的是海尔的“三工并存，动态转换”模式。“今天工作不努力，明天努力找工作”，这是海尔的流行语。海尔人之所以有如此大的紧迫感，并且能够化压力为动力，积极投入工作，跟海尔绩效考核的结果应用模式分不开。

    所谓“三工并存、动态转换”，是指海尔把全体员工分为优秀工、合格工、试用工三种，分别享受不同的待遇，包括工龄补贴、工种补贴等，并根据每个员工的工作绩效和贡献大小进行动态转换，在整个公司公布。在海尔集团内部，“三工”的比例保持在4：5：1，整个转换过程遵循公开招聘、公平竞争、择优聘用的原则。对业绩突出者进行上转，试用工转为合格工，合格工转为优秀工；对业绩不达标者进行下转，甚至被撤下岗位，在内部待岗。内部待岗的员工均为试用工，必须在单位内部劳务市场培训三个月方可重新上岗。需要转换的员工由人力资源管理部门审核后，在整个公司公布。

    通过“三工转换”，员工的工作表现能及时得到肯定，解决了员工在短时期内得不到升迁、积极性受到影响的问题，充分体现了海尔“赛马不相马，人人是人才”的用人理念。

    强制分布分析框架对绩效考核的结果能否采用“强制分布”一直是业界不断争议的话题。强制分布在国内外均有成功的案例，它能够帮助企业创造竞争机制，合理激励员工。但据中国人力资源开发网企业绩效管理现状调查显示，在被调查的企业中有超过一半（54.90%）的企业并没有对绩效考核结果采用强制分布。在采用了强制分布的45.10%的被调查企业中，33%认为效果并不是很理想，只有10－12%采用了强制分布的被调查企业反映效果不错。

    可以看出，强制分布并不是包治百病的灵丹妙药，有时候甚至会带来很多意想不到的副作用。因此，企业到底要不要实施强制分布，应该怎样实施强制分布，成为值得我们关注的问题。我们可以借助图形来理解这两个问题。

    企业要不要强制分布的“紧箍咒”

    在分析企业要不要对绩效考核结果进行强制分布的时候，我们需要考虑宏观环境和微观环境两个方面的因素：

    宏观环境因素

    1、法律因素新出台的《中华人民共和国劳动合同法》对员工的解雇这一问题做了一系列的规定。归纳起来，用人单位可以解除劳动合同的情况主要包括：不能胜任工作、严重违反规章制度、严重失职、与其他单位建立劳动关系、被依法追究刑事责任、客观条件发生重大变化致使劳动合同无法履行等。而且，对于以上情况，也大都要求首先给员工一个改过自新的机会，要么是经过培训或调整工作岗位，要么是提前给出警告或通知。

    这就使得中国企业很难直接模仿“活力曲线”模式，淘汰D类员工。因此，在分析是否需要实行强制分布时，需要考虑自己能否设计出符合中国法律要求的模式。比如，针对D类员工，可以实行换岗、降薪降职等。同时，对D类员工的绩效表现进行详细记录，一旦要解聘，能够提供“不能胜任工作”的证明。

    2、文化因素要不要实行强制分布，还需要考虑中国的传统文化和国家特色。中国人天生爱好和平，为人处事都体现以和为贵的思想。因此，强制分布所带来的竞争氛围很有可能受到抵制。同时，不甘落后也不愿做“出头鸟”是大多数中国人的写照，这一文化有可能会使中国员工难以适应强制分布所带来的激烈竞争。

    另外，“哥们儿”感情很有可能左右管理者在绩效考核中所作的评判。管理者拉不下面子给员工差评，受差评的员工面子上挂不住，带着消极情绪投入工作，都会带来不良的影响。

    在这样的一种文化背景下，要不要念起强制分布的“紧箍咒”，需要考虑到传统文化对公司文化的影响大小。

    微观环境因素

    1、工作性质企业是否需要对绩效考核结果进行强制分布，取决于企业员工工作的可量化程度。当员工工作的可量化程度较低，如人力资源、财务等工作，对员工绩效的考核没有一个固定的标准，很容易出现“集中效应”、“晕轮效应”、“轮流坐庄”等现象，这就有必要实行强制分布，对绩效的考核加以限制。

    2、组织绩效管理能力在组织推行绩效管理的早期，由于管理者对绩效管理的理解还不深入，对绩效考核技巧的掌握也还不成熟，需要强制分布来规范绩效考核。而在组织绩效管理能力逐步提高后，就应该通过优秀绩效文化的建设和对人员流入的严格控制，逐步淡化这种强制性的行为，努力将正确的绩效观念和技能转化为员工内在的思想和行为。

    3、组织文化很多人都只看到GE使用强制分布的成功，于是想依葫芦画瓢把GE的“活力曲线”引入中国。但是大部分人都忽略了这么一点，就是韦尔奇在推行“活力曲线”之前，花了将近十年的时间在GE内部建立了一种绩效文化。

    正是在这样一种文化的支撑下，才使得“活力曲线”充分发挥其效用。如果企业文化对绩效高度重视，那么要推行强制分布也会变得相对容易许多。

    如何念好“紧箍咒”

    当我们经过分析，决定要在企业内实施强制分布后，还需要对具体的实施策略做一个通盘考虑。只有当我们找到真正适合自己的模式，把强制分布中国化、本土化，并且在公司上下得到强有力的支持，让强制分布的绩效管理思想深入人心，才能真正念好这个“紧箍咒”。

    首先，必须营造出一种绩效文化。绩效文化会影响企业中每个人的行为，使个人的行为最终与企业战略方向一致；绩效文化能够牵引员工不断提高绩效、追求进步，最大限度发挥自己的潜能。

    在这种不断追求卓越的氛围中，强制分布的推行会更加顺畅。但在鼓励高绩效的同时，也要注意培养积极的观念，以理性的态度追求高绩效，防止过度竞争，实现竞争与合作的融合。

    其次，需要明确强制分布的目的在于绩效改进。对强制分布持抵触情绪的员工，往往会认为强制分布是一种惩罚措施，目的就是给人压力、让人难堪。需要明确的一点是，任何绩效考核结果分布措施，包括强制分布在内，目的都是绩效的改进而非对员工的惩罚。关于这一点，需要在整个公司内部做一个良好的沟通，让全体员工明白这个道理，这样才能使员工真正接受这样的考核方法，才有利于强制分布的实行。

    再次，要设计出适合自己企业的强制分布实施办法。中国企业在实施强制分布的时候，最容易犯的错误就是照搬外国模式，其中最为常见的就是直接复制GE的“活力曲线”模式。不假思索照搬外国模式只能造成强制分布的水土不服。比如开篇案例中提到的市场

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绩效管理为什么“管”不下去

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点击数： 29 更新时间：2010/5/14 15:22:51 www.zxwh.com

绩效管理曾被管理者视为企业实现高效率的灵丹妙药，不少企业也曾纷纷操刀运用此工具，试图提升企业的绩效，但很多的企业到最后都实施不下去了，为什么？

    一、绩效管理变成了绩效考核绩效管理执行不下去，很多的时候是由于组织将绩效管理做成了绩效考核。一个完整的绩效管理体系应该包括绩效计划制定、过程辅导、业绩评价（即通常所说的绩效考核），绩效结果反馈及运用；其实施的目的是想通过绩效管理的过程为上下级之间搭建一个沟通的平台，使各级管理者对组织的目标达成共识，最终实现组织和个人绩效的双赢。但是事实是，往往组织在实施绩效管理时不重视绩效管理的过程管理，对绩效计划制定重视不够，最终将绩效管理变成了绩效考核。通常企业的做法是：前期计划目标制定阶段，草草了事；在上下级未进行充分沟通，尚未对目标达成共识的情况下就将目标定了下来。而在具体执行过程中，又不重视过程的跟进，认为下属都是罗文，都能把信送给加西亚，缺乏过程的监督、辅导。到了最后，结果不理想了，就是打板子，而不去寻根溯源找出问题的实质。结果是双方不满，企业领导不满意，认为绩效管理管不出高绩效；员工不满意，认为绩效管理就是为了考核，为了罚款。最后，员工因为不堪重负，一走了之；企业付出重大成本，带来的却是有形的、无形的损失，隐形成本巨大！

    二、领导将绩效管理看成只是人力资源部的事绩效管理做不好，是企业各级管理者的事，而不是人力资源部一个部门的事。通常，企业中有一种普遍的认识，认为人力资源管理是人力资源部的事，绩效管理是人力资源管理的一部分，当然也就是人力资源部的事；所以，大家在执行过程中只作一些指示必须作的工作，而不真正将其作为一项管理工具去用，导致只是为了得出结果而作，使得绩效管理流于形式，过程管理化为空谈。这也是绩效管理得不到有效实施的一个重要原因。

    所以，绩效管理中的角色定位很重要。绩效管理实施过程中，人力资源部充当的是流程制度的制定者，工作表格的提供者和管理顾问的角色。各级管理者才是绩效管理的真正实施、推进者。因为绩效管理的过程管理，包括目标达成共识、绩效辅导、业绩评价等是在日常的管理过程中通过上下级间的沟通达成的，而不是到最后了指出下属的问题就了事。

    因此，要想真正推行绩效管理，首先要转变管理者的观念，将人力资源部和各级管理者的角色重新定位。

    那接下来，还需要哪些基础我们的绩效管理才能真正落地？

    1. 制定清晰的战略目标

    2. 合理的组织架构

    3. 明确的岗位指责

    4. 有效的预算管理体系

    5. 完善的人力资源体系

    6. 与之相匹配的薪酬体系

    7. 实施过程的培训跟进（从方法、技巧方面引导）

    8. 实施过程的纠偏，发挥人力资源部的顾问职能

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绩效考评不应直接同员工利益挂钩

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点击数： 20 更新时间：2010/5/14 15:23:48 www.zxwh.com

“无论是等级评估法、序列比较法、强制比例法、情境模拟法，还是所谓的360 度评估，都难免犯一个只'治标’的错误。这只是考评了'容易考评的事’而非'最重要的事’。结果，员工会恐惧考评，导致企业考评失调。”IBM 绩效考评高级研究顾问恩 .R. 斯彼德如是说。

    正如你所看到的，我们这里正在进行一堂关于绩效考评管理方面的课。授课的老师是绩效改善思潮领导人、IBM绩效考评高级研究顾问迪恩 .R. 斯彼德博士。

    绩效考评是指用系统的方法、原理，评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果。大多数情况下，企业更容易把这句话理解为“依照考评的结果来决定员工的收益”。 尽管有 93% 的领导人相信考评在影响商业结果上起了非常重要的作用，但仅有 15% 的领导者对他们现行的考评系统感到非常满意。甚至连会计师都不喜欢自己的考评系统，最近的一个调查显示，有 67% 的被访者认为他们公司的绩效考评系统无效或十分无效。

    “这是什么原因？” 迪恩博士问道，“之所以员工对待考评的态度会如此大相径庭——从感情矛盾到敌视，是因为太多的人都习惯了考评的消极面。认为考评是'对少数人的奖励、多数人的惩罚，以及对犯错人的搜寻’。”

    当考评——企业引以为傲的激励和测量机制变成员工的“毒药”，这是多么滑稽的显现。

    为什么会出现考评失调？现阶段绩效考评误区在哪里？我们应该怎么做？

    “员工恐惧会引起考评失调”

    “考评失调”指考评过程本身带来的行为与公司的最佳利益相反。“一旦出现考评失调现象，虽然企业具体的数字可能有所上升，但真正重要的绩效却将越变越糟。 ”迪恩说，“考评主要有两种，一种是用于信息目的的'信息考评’；一种是用于奖惩的'激励考评’。当它作为一种信息源来帮助团队成员提高管理及完成工作的能力时，非常珍贵；一旦考评与奖惩威胁紧密联系在一起时，考评的信息价值就附属于'它对人们付出更多努力所做出的激励或惩处’，这会引起员工恐惧，同时也是考评失调的主因。”

    “客户的投诉率已经达到了 8%.”

    “比起本周的出货情况，你已经落后20%”……

    迪恩给我们举了很多类似的例子。事实上，在大多数团队中都存在着这样大量的负面考评信息，而其结果只是引发更多的负面反应，而不是鼓励人们采取措施解决问题。负面压力会驱使员工做任何事情来达到考评的要求，“达到目标”就其本身来说并不坏，但我们得看这些目标是如何为人所利用和改造的。

    “绩效是用来考评测量的，而评估则是跟每个人的直接利益挂起钩来。比如 说 IBM. 创 新 对 IBM 来 说 很 重要，这就涉及到如何进行 IBM 的创新评估。最初我们只是看获得多少专利的数量，在以前这是对的，那时所谓的创新是技术的创新。而今天我们谈的是流程的创新，要评估这样的创新原来的方式就不灵了，所以要用新的方法来进行——但是，这是以企业在不断改变自己的评估模式来获得真正的评估效果为前提的，如果你的企业不改变或者没有意识到评估创新的方式已经改变的话，即便你知道在创新方面最重要的不是获得专利的数量，可你的老板还用专利数量来考评你，你也还是要跟着这根指挥棒去做。这样的考评系统会导致许多员工之间不正态的假性竞争。”

    迪恩笑着说道：“也许听上去很没逻辑，当人们觉得考评系统和他们对着干时，就会按照这些看似毫无逻辑的方式行事。不管团体最后的结果如何，他们都会不择手段来保证这种结果对他们的工作、职业或者收入没有任何负面影响。”

    “而且更有趣的是，奖励本身也可能增加考评失调的可能性。”迪恩说。因为对奖励的追求影响了我们对考评的反映，当个人或团队受到高度刺激，考评体系就变成了两种对抗利益：“努力为团队的力量和努力为个人的力量”的拔河比赛。当管理者和员工都想获得奖励时，他们的自我服务行为会更突出，“只要能得到奖励，他们愿做一切事情，哪怕是错误的事情，”迪恩说，“我曾听一位高级经理说，'最终的目标不是客户，而是计分牌’，而另一位经理则说'我们只要不断让数字上升，得到奖励就好了’。”

    “我们在国内考评的时候最容易马上将其和奖惩挂起钩来，其实特别不建议这么做，因为你和奖惩挂钩的话，大家都会尽量地去操纵整个考评的过程，会让你没有办法真正了解整个企业运行的状况。所以我建议分成两块，考评 和 评 估 分 开， 现 在我们把它混淆起来了，从客观上的评估测量到主观上的评价以及最后的判断。混起来后，就哪个事情都弄不好，所以首先要把这两个概念分开，之后才是找到合适的评估方式来使其得以联系并进行测评。”迪恩说。

    “我们现在考评的大多是一些'容易考评的事’而非'最重要的事’”

    迪恩一直强调，很多的绩效考评并没有抓到考评的重点，而是在围绕一些表面现象和容易考评的事情大做文章，他说：“我们大多测量的只是员工的工作表现和对工作的满意度，但是没有真正测量出热情、真诚和价值观，所以这种测量方式是一个错误的方式。如何测量员工在工作上投入的热情、认同的价值观等等，才是真正要测量的东西，只有测量这些才能进行一个正确的管理，也才能得到真正的组织回报。”所以迪恩认为，管理完全取决于评估和考评方面做得有多好，管理不可能好于你的考评。

    他为我们举了个例子：“用 IBM 来举例也一样，我们的销售人员到客户那边去说'你的客户满意度评价对我来说非常非常重要，如果你的评价在 3 分以下，我这个月的奖金就没有了。你看在咱这么多年的关系上 ……’他会用很多方式去影响客户，让客户给他一个高分拿回来，但是就算你拿到一个 95% 的客户满意度评分的话，反映的也不是真正的 IBM 的水平，而是你的销售代表影响那个客户的能力，所以，客户实际的认同感会比 95% 低。也许管理者还在纳闷为什么客户满意度如此之高，客户却还是不断地在流失，其实是因为我们的考评没有反映出客户真正的态度，'看上去好’并不等于'实际好’。而且，长久以来人们对'客户满意度’存在误解，它反映的只不过是'客户过去购买决定的理性行为’，而非对未来购买决定的预测。”

    “那么，你认为我们应该如何才能精准地考评到那些最重要最本质的环节呢？”大家问迪恩，他并没有直接回答大家的问题，而是笑着给我们举了一个戴尔公司的例子：戴尔的创始人迈克尔 . 戴尔在很早以前说，“戴尔是将其商业模型与绩效考评联系起来的。”在最初的惨痛教训后，戴尔没有把考评再集中在诸如“生产循环时间”这样的问题上，而是将重点放在“资金转化周期”（ 从资金到资金的周转时间），而正是这样的考评将戴尔从“增长，增长，再增长”变成了“资产折现，利润，增长”，戴尔将资金的转化周期从原来的 70 天减少到了负 20 天，换句话说，就是在库存出货之前就收到资金！

    迪恩说：“你问我如何能精准地考评最重要的事，前提是先找到对于企业来说最重要的事情是什么，通常这个重点是和企业战略紧密相联的，对企业的战略模式充分理解有助于你抓到这个重点。”以色列商业顾问格拉莱特坚持认为：“一部分 （0.1%） 的变量决定了 99.9%的结果。”而公司就需要将所有人的注意力集中在这 0.1% 上，尽管这个论断听起来过于夸张，但是迪恩认为：“任何想要创造价值、而不是毁坏价值的人都应该认真对待此论断。”

    “最佳的考评往往是将注意力都集中在那个'最关键点’上进行考评，而不是事无巨细；考评层面的繁复也是考评失败的一个原因；再者，'需求通常是创造之母 ’，在考评或者其他领域都是如此。比如客户的需求变了，他希望更多的体验，而这个时候你光考评几个环节就不行，而是要关注客户体验的整个过程。”迪恩说。

    “'环境、重点、综合、互动’，实现卓越考评的四把'钥匙’”

    环境、重点、综合、互动—迪恩在黑板上写出了这四个词。“这就是改变'惨淡考评’局面的'四把钥匙’，也是实现转变性绩效考评的基础。”他说，“公司真正有效地利用这四把钥匙的程度就是公司探索转变性绩效考评潜力的程度。这种转变性的绩效考评将会帮助你进行'卓尔不凡的管理’，而这种管理反过来又将保证公司'优秀的团体绩效’。”

    第一把钥匙：环境

    它指的是围绕在任务周围的所有事情，包括该任务所在的社会及心理环境。“大多数人都很熟悉与绩效考评有关的一些议案，比如平衡计分卡以及六西格玛。如果实施得当，这些方法会为绩效的进步做出很大贡献。但是从很大程度上来说，方法是否有效取决于他们所执行的环境。像平衡计分卡和六西格玛这样的项目其程序是非常技术化的，仅仅包括了一些受限的社会交往。而考评的环境反映员工看待考评的方式，以及他们对考评情感上的反应方式，有趣的是，就算这种环境是极具技术性的，也仍然可以有负面的牵连。”

    要营造一个积极的考评环境，迪恩认为最重要的，是让员工参与设计计分体系，因为在知识密集的工作环境中，自我管理的得体与否对企业来说非常重要。“事实上，已经有越来越多的企业在让员工加入到他们的评估设计过程中，至少是让员工来决定到底要考评什么才能帮助他们更好地认清自己的工作和企业管理。”迪恩说。

    第二把钥匙：重点

    “这就是我们刚才说的'最重要的事’，在此不做赘述。”

    第三把钥匙：综合

  

警惕：送你职场生涯的三大陷阱

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点击数： 28 更新时间：2010/5/14 15:25:12 www.zxwh.com

为什么许多才华横溢的人也难脱失败的命运？ 美国哈佛商学院MBA生涯发展中心主任詹姆士。华德普与提摩西。巴特勒博士，归纳出以下这些有缺陷的职场心理行为模式。每个人在职场中或多或少都有这样的模式，所以在迈向成功之前，更需要时时检视自己，不管是高级主管还是基层员工。

　　狂妄、专制、完美主义

　　他们不切实际，找工作时，不是龙头企业则免谈，否则就自立门户。进入大企业工作，他们大多自告奋勇，要求负责超过自己能力的工作。结果任务未达成，仍不会停止挥棒，反而想用更高的功绩来弥补之前的承诺，结果成了常败将军。

　　这种人也喜欢出风头，在稳定的社会或企业中，他们总是很快表明立场，生怕没有人注意他。其实是为了掩盖内心的虚弱。

　　这样的人总要求自己处处做英雄，也严格要求别人达到他的水准。在工作上，他们要求自己与部属“更多、更快、更好”。结果，部属被拖得精疲力竭，纷纷“跳船求生”，留下来的人则更累。

　　工作中他们甚至会不懂装懂，嘴上喜欢说的话是：“这些工作真无聊。”但他们内心的真正感觉是：“我做不好任何工作。”他们希望年纪轻轻就功成名就，但是他们又不喜欢学习、求助或征询意见，因为这样会被人以为他们“不胜任”，所以他们只好装懂。

　　他们或者言行强硬，毫不留情，就像一部推土机，凡阻挡去路者，一律铲平，因为横冲直撞，攻击性过强，不懂得绕道的技巧，结果可能伤害到自己的事业生涯。

　　逃避、悲观、压抑

　　这种人虽然聪明、有历练，但是一旦被提拔，反而毫无自信，觉得自己不胜任。他们的核心信念是“我不够好”，尤其是出现挫折和挑战的时候，他们这种自我破坏与自我限制的负面想法占了上风。

　　他们可能会成为典型的悲观论者，开始杞人忧天。采取行动之前，他会想像一切负面的结果，感到焦虑不安。这种人担任主管，会遇事拖延，按兵不动。因为太在意羞愧感，甚至担心部属会出状况，让他难堪。

　　然后他们会觉得自己失去了职业生涯的方向。“我走的路到底对不对？”，觉得自己的角色可有可无，跟不上别人，也没有归属感。

　　他们的另一个极端表现就是无条件回避问题。他们身为主管，本来应当为部属据理力争，为了回避冲突，可能被部属或其他部门看扁。为了维持和平，他们压抑感情，结果，他们严重缺乏面对冲突、解决冲突的能力。到最后，这种解决冲突的无能，蔓延到婚姻、亲子、手足与友谊关系。

　　非黑即白、机械

　　这种人眼中的世界非黑即白。他们相信，一切事物都应该像有标准答案的考试一样，客观地评定优劣。他们总是觉得自己在捍卫信念、坚持原则。但是，这些原则，别人可能完全不以为意。结果，这种人总是孤军奋战，常打败仗。

　　这种人的僵化还表现在完全不了解人性，很难了解恐惧、爱、愤怒、贪婪及怜悯等情绪。他们在通电话时，通常连招呼都不打，直接切入正题，缺乏将心比心的能力，他们想把情绪因素排除在决策过程之外。

　　这些人通常都是好人，没有心机，直来直去，不分场合说话，甚至因为管不住自己的嘴巴，断送了事业前程。

 

绩效管理不是填表格

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点击数： 18 更新时间：2010/5/14 15:26:04 www.zxwh.com

在很多直线管理者的眼中，填写人力资源部组织制定的绩效管理制度后面的那些表格就是绩效管理的全部，他们认为只要把那些表格中的空格填满就行，至于绩效管理的核心——如何与员工保持高效的绩效沟通，绩效管理如何实现企业战略目标与员工目标的对接，这些根本和核心的问题，则很少在他们的考虑范围之内。于是，在企业当中，就会出现一种奇怪的现象，当某个特殊的时间到来的时候，比如年末岁初，整个公司的人都在忙着填写表格，都在谈论考核的事情，表面看起来，大家干得热火朝天，充满激情，但当这个时间过去之后，企业又完全回到了现实当中，几乎很少有管理者去主动关心与绩效有关的事情，绩效管理的各种文件也被束之高阁。

    我把这种现象叫做“表格依赖症”，就是说，在绩效管理中，管理者通常会把填写各种与考核有关的表格看成是绩效管理的全部，比如填写关键绩效指标管理卡、业绩档案管理卡、业绩反馈卡、绩效改进计划表等等，当管理者被要求填这些表格的时候，他们就认为开始做绩效管理了，当没有人要求他们填写表格的时候，他们就认为风头过去了，可以暂时不做绩效管理，只要做好自己的工作，完成领导交代的任务就可以了，于是，在绩效管理工作中，管理者对表格形成了依赖，成为典型的 “表格依赖症”。这种现象已经比较普遍，而且短期内很难得到实质性的改善，值得警惕！

    绩效管理成“鸡肋”

    绩效管理是一个完整的系统，拥有完备的系统组成部件和工作流程，PDCA循环是它的轨道，也是保证绩效管理得到正确实施的根本流程，即一个正确的绩效管理系统应该按照“制定绩效计划→绩效沟通与辅导→绩效考核与反馈→绩效诊断与提高”这样的PDCA循环来设计和推行。如果企业没有这样设计，或者执行者（直线管理者）不按这样的流程执行，那么绩效管理必然在执行的过程中流于形式，浮于表面，最后沦为“鸡肋”。

    而实践中，管理者不按规则出牌的现象非常严重。管理者眼中的绩效管理和人力资源部倡导的绩效管理几乎完全是两个路线、两种东西。比如：人力资源部倡导绩效管理是直线管理者和员工之间的沟通机制，管理者应把绩效管理当成自己一项重要职责对待，与员工保持高效的绩效沟通，对员工进行系统的绩效辅导，与员工一起确立绩效目标，并采取各种措施致力于帮助员工达成并超越这些目标，以达到提高员工的能力，提升员工的绩效水平的最终目标。这些思想和观念是人力资源部设计和推行绩效管理所依赖的根本准则，也是绩效管理的接力棒，方案在前期沟通的基础上，被企业老总认可并批准通过之后，接力棒就交到了直线管理者的手中，由直线管理者去执行和推动，绩效管理的思想能否得到落实，绩效管理的准则能否得到有效的依循，进而提升企业整体绩效的设想能否得到实现，这些全要看直线管理者的表现。而我们很多的直线管理者则并不这么看，他们通常会认为绩效管理是人力资源部或者说是企业老总强压给他们的一种额外的工作负担，并不是自己的职责所在，也不并认为做绩效管理要与员工沟通，而是认为只要设计好考核表格，到考核的时候给每个员工打个分，分个等，就算是OK了，就可以对人力资源部有所交代了，就算是完成了绩效管理。

    这实际上是对绩效管理的错误理解，也是导致绩效管理得不到有效推行的重要原因所在，如果管理者的观念不能转变，仍旧认为做绩效管理就是填写各种表格，没有填写表格的任务就是不需要做绩效管理的话，那么企业的绩效管理水平永远得不到实质性的提高，永远只能停留在主观的形式考核层面上，而不能深入绩效管理的实质，不能从根本上解决员工的绩效问题，也就不能快速提高企业的整体绩效水平。

    实践表明，当某位管理者在做绩效管理的时候有一些表格工具可以使用，他就会有很强的倾向专心于使用这些工具而忽略其他，并且是花最少的时间使用它，在这些表上做最少的思考和行动。这也是为什么管理者对绩效管理相关表格的热衷而形成依赖的现象值得我们警惕的原因所在。一旦管理者认为表格是他们履行绩效管理职责的全部，就会忽略绩效管理的其他更重要的部分，就是按照绩效管理的最低标准去行事，就会违背企业推行绩效管理的初衷，这是很危险的！

    表格本身不能改善绩效

    所有的绩效考核表格都有一个共同的特点，它们本身是不能改善绩效的，要想使它们发挥作用，管理者必须与员工做更好的绩效沟通，惟有在绩效沟通的过程中，这些表格才会在恰当的时机发挥作用，否则，是不能帮助员工改善绩效的。一个具备优秀沟通技巧的称职经理能让任何考核表格发挥作用，而一个不称职的经理用什么好的考核表格也没有用。如果公司给管理者提供的考核表格有缺陷，不能提供更详细的绩效改善的信息，那么，管理者就没有理由不将其他方法的特点补充进去，也就是说，管理者必须做更多绩效沟通、绩效记录、绩效辅导的工作，以使绩效管理发挥更大作用。

    实际上，绩效管理是一个员工和直接主管就绩效问题进行持续交流和沟通的过程，而表格只是他们进行绩效沟通的工具而已，如果把绩效管理仅仅看成是填写表格，就使绩效管理失去了灵魂，就不可能真正发挥作用。绩效考核表格只是为推行绩效管理体系提供方便，方便管理者与员工进行有针对性的沟通，把企业的整体绩效管理思想统一到一个思路上来，而并非全部。如果没有考核表格，我们一样也可以做绩效管理，一样可以改善员工的绩效，渠道就是经理和员工之间高效的绩效沟通，目标是改善员工的绩效，进而改善企业的绩效。

    记得北美著名绩效管理专家罗卜特。巴克沃先生讲过一个故事，他说：“有一次，某著名企业的人力资源总监绘声绘色地向我介绍他们企业引进的绩效管理软件系统，他们企业的绩效目标的设定由主管和员工通过电脑网络进行，每当考核的时候，绩效考核也是全部通过电脑网络进行，主管只需要在电脑上填写考核打分表，然后把表格发给员工，让员工在考核表进行电子签名，再发回到网络系统，就可以了，这样节省了大量的时间，而且不受地域的限制，非常方便，非常受管理者的欢迎。听了这位总监的讲述，我说，'其实科技在给人带来方便的同时，也在破坏一些东西，绩效管理是员工与直接主管面谈沟通的过程，在电脑上完成绩效目标的设定和绩效考核的过程，使得员工和直接主管失去了面对面沟通的机会，使绩效考核成为冷冰冰的工具，反而在相当的程度上降低了绩效管理的效果’。”

    巴克沃先生的话值得深思，科技工具的使用往往帮助人们达到要求的最低标准，在做绩效管理时，这样是不好的。绩效管理绝对不可以当成填表打分的工具，更不能对表格形成依赖，不要依赖于工具，认为没有被要求填写表格，就无事可做，就不用关心绩效管理，而是要增加工具的效用来改善绩效。

    我们的直线经理在执行绩效管理制度的时候，一定要全面认识和对待绩效管理，从绩效管理的思想出发，从致力于改善员工绩效出发，而不是为了完成任务而完成任务，只做简单和表面的工作。毕竟，填写表格仅仅是绩效管理的手段之一，并非全部，绩效沟通才是管理应该致力做好的重点工作，希望我们的管理者能深刻认识到这一点，在实际工作中做出改变，与员工保持高效的绩效沟通，致力于帮助员工改善绩效水平，提高绩效能力，使绩效管理真正成为帮助管理者进行更高效管理的平台而不是负担！

 

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全球雇佣调查显示中国就业市场蓬勃发展

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点击数： 19 更新时间：2010/5/14 15:27:05 www.zxwh.com

 一个在世界范围内进行的关于“雇用和解聘发展趋势”的季度调查中发现，虽然从2009年9月起中国的招聘水平略有下降，但依然居于世界首位。

　　在由安拓国际商务咨询公司组织发起的“全球抽样调查”中，分布于30个国家地区的6000余家组织机构被问及目前他们是否进行了在专业技术或管理级别的聘用或解雇活动，以及在下一个季度他们是否有这样做的打算。71％的印度公司表示，他们目前雇用率仅为9月份的74％。尼日利亚是唯一一个有较高的雇用率的国家。

　　调查还显示，中国的企业机构更多地增加了他们的招聘活动，74％的公司在未来三个月希望聘用管理人员。再综合较低的解聘率（25％，并将进一步下降为5％），这次调查显示出一个不断增长的强劲就业市场已经在中国形成。

　　亚洲其它地区显示的结果好坏参半。印度和巴基斯坦也分别达到71％及70％的雇佣率——尽管印度预测了招聘活动的增加，但巴基斯坦则预计下调25％，菲律宾大约有一半公司目前正在进行招聘录用活动，但这两个国家的雇佣市场在下一季度仍然需要改善。

　　雇用水平在中国相比最高时9月份的74％略有下降，但雇主们似乎开始对下一季度的招聘计划有信心 －74％的企业计划增加员工人数。解聘专业技术或管理层人员的组织比重明显地从34％下降至25％，并预计在未来3个月继续下降。经济危机之后到2009年，专业技术或高级管理人员在印度的雇佣率已经下降到29％，而现在这个数据已经恢复到了71％，同时，印度解雇这类人员的企业比重也从去年9月的22％减少到只有16％左右。

　　“虽然一些国家仍然可以看到就业市场的衰退，全球的情况已经有了明显改善。”安拓国际首席执行官Tony Goodwin说， “正如我们在去年9月所说的，我们肯定还没有脱离危险，而且可能有更恶劣的经济状况发生， 会让我们猝不及防，但基于目前的形式，各个规模的组织机构都比在2009年1月的黑暗日子中变得更有信心地进入2010年。因此，在回暖趋势变得明朗之前，我们已经看到了各组织机构的'人才战争’思想策略再一次从更加旺盛的招聘市场早日转向抢购业内最优秀人才的第一个清晰信号。”

 

企业员工为何轻前景重薪酬？

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点击数： 28 更新时间：2010/5/14 15:27:58 www.zxwh.com

调查显示员工“重工资轻前景”，正由“追求挑战、个性化和创新精神”、更看重个人能力和未来发展的心理，逐渐沦陷为更加“追求物质（现金）刺激”的心理。

    在上述数据的调查中，我们所看到的表象是——因为过高的教育、医疗、生活成本，迫使他们不得不接受这一观念：“薪酬是职业选择的第一驱动力”。的确，随着 教育、医疗、房子开销的急剧上升，这新“三座大山”压得很多家庭喘不过气来。以教育成本为例，多少学子毕业均是以倾全家之力来支撑！家长的投入需要回报， 需要补偿，需要还债，于是急功近利式的薪酬需求就不能不成为第一选择。

    但往深一步探究，这样的薪酬心理，还反映出中国的现代企业制度的不健全，劳动力市场发育并不成熟，一个基于民族利益大局目标的社会企业文化尚未形成，一种制度约束的职场操守并没有约定俗成。这非常不利于企业的做大做强，不利于员工与用人单位形成凝聚力。

    近年来，在一些大企业中流行的“与员工贡献相捆绑的福利”、把一部分劳务性报酬变换成年终奖以拖延支付时间等，其实是在“激励措施多样化”的表象下，反衬了员工与企业之间互相防范的心理——信任缺失必然导致员工没有归属感，而企业也在“一分钱一分货”的锱铢必较中缩水员工培训的投入。

    在彼此视为交易对手的心境下，企业与员工尽量向对方索取自身利益的最大化。由此带来的跳槽及跳槽官司频繁、人才流失、商业机密外泄等现象，非常不利于企业的长期发展，员工也因缺乏职业忠诚而惮于创新。

    与之相较，日本的企业极为注重人才的培养，其员工跳槽的很少。它们不但重视老员工的余热发挥，重视对员工进行情感方面的投资，还重视在公司中营造“家”的 氛围；其特有的终身雇佣制更让员工与企业在精神上利益上都血肉相连。因而在日本企业中，员工的团队意识、合作精神非常强烈，老板与员工构成了一个命运共同体。

    员工的团队努力在企业中往往能产生“一加一大于二”的效应。而在现代企业制度管理之下的欧美西方企业，则有着无数制约与维护劳资双方责任、权利、义务的法律法规，有双方能接受的游戏规则：普通员工有最低小时工资作保障，高级员工有不得少于多少薪酬的托底工资撑腰；为薪酬争议，员工将老板告上法庭成为常态；其他诸如职业经理人、猎头公司等的操作也都有规则约束。由于员工与企业地位平等，其程序规则也成为共识，员工的流动有章可循，企业也就能形成人尽其职的管理架构与激励机制。

    能否将员工“钱途”与“前途”的两难选择变成双赢博弈？在规则的制定上，员工永远是被动的，我们只能寄望于政府的引导与企业的觉醒。在这方面，我们虽任重道远，却也大有可为。

 

奥巴马遭遇“潜规则”？

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点击数： 32 更新时间：2010/5/14 15:28:49 www.zxwh.com

假如不是收到朋友转发的一封邮件，恐怕很难想像，奥巴马在就职成为美国总统差不多一年以后，他那个200人左右的班底仍有超过三分之一的职位是空缺的，确切地说是75人左右，比例达到五分之二。

    先说这封邮件，其作者曾被奥巴马总统提名出任美国驻联合国高官，并且这一提名在大约一个月前得到美国参议院外交关系委员会的认可，从而进入参议院投票表决阶段——这一步常常被认为是一种走过场，他的就任已是毫无悬念——现在却发邮件解释自己为什么决定退出，不再做这个职位的候选人。

    原来是漫长的等待过程让他改变了主意：他是在去年5月接到白宫的邀请，前往主管外交事务的国务院进行第一次商讨，而白宫在一个月后的6月就已经决定邀请他加盟，出任上述职位，在得到他的应允之后，白宫在9月正式提名他作为该职位的候选人，而这一提名在12月初通过美国参议院外交关系委员会的审查，进入参议院投票表决阶段——如果这一过程看上去已经很长，那么接下来的事就要证明这还不算什么：由于参议院还有其他更重要的议题在进行，比如全美瞩目的医改方案，因此，他被告知，关于他出任上述职位的投票表决恐怕要拖到今年2月甚至更晚些时候。

    这就是说，即使一切顺利，他能在2月获得参议院全票通过而就职，那时距离他在去年6月得到白宫的加盟邀请也已过去八个月时间。

    不难想像，在组成自己的班底的时候，美国总统也像公司主管一样，希望尽可能地网罗全国最优秀的人才，难以想像的是，有什么好职位能好到足以让一位精英心甘情愿接受严格的背景审查，再等上八个月才可以确切知道自己到底能不能就任。

    这审查有多严格，本专栏去年2月10日发表的《美国“税制陷阱”》一文就提到，单是经济问题就让奥巴马对四位内阁成员候选人的提名触礁，其中三人跌入了“税制陷阱”，不得不接受调查，有人因此宣布退出。

    若说美国税制因其异常繁复而容易成为一个陷阱，那么它应该也是公平的，对谁都一样，还算不上“潜规则”，那么，一些美国媒体，比如《纽约时报》，从去年12月开始做的一些相关报道，就在透露其实还有其他障碍，并且不太容易界定它们到底是人为还是纯属偶然，挡了奥巴马总统的道，导致直到最近仍有五分之二的政府要职悬而未决。

    比如，据报道，尽管差不多每天都能看到白宫发布新闻，说总统又提名若干人出任政府要职，但许多提名最后都“卡”在参议院。一个例子是，Miriam Sapiro早在去年4月已获奥巴马总统提名出任美国贸易副代表，但因为有共和党参议员阻挠而使这一提名要等半年才获得通过，而这位参议员进行阻挠的目的是要向美国贸易代表办公室施压，促使后者向世贸组织提起申诉，抗议加拿大立法取缔带糖果味的香烟，因为他跟美国烟草行业一样，认为这一立法歧视美国烟草种植者，是不公平的。最终，两党用另一个办法做成了交易，参议院通过这个候选人的提名，而共和党也顺利地把自己的一个人选送进了联邦海事委员会。

    这就让人联想到文章开头提到的那封邮件，确切说就是邮件作者提到的“参议院仍有其他更重要的议题在讨论（而不得不推迟对其就职进行投票表决）”这个细节。

    问题就来了。

    且不说美国参议员各有各的议程，合作就是做交易，包括在政府要职候选人的提名表决中投什么票，已经是潜规则当中广为人知的部分，单说什么事在什么时候是更重要的议题，应该优先处理而把别的事推迟，大概谁也没有把握做一个判断，并且这个判断能让大家或至少是多数人感到信服。

    回头再看本专栏在去年4月8日发表的《盖特纳：找个副手不容易》一文，当时白宫邀请出任财政部主管国内事务的副部长的人选就对白宫说“不”，从而引出美国财政部21个要职原来只有寥寥三人到位的新闻，而那时已经临近奥巴马执政第一个一百天，好事者正忙着给他打分。

    也许，从一开始，奥巴马就遭遇潜规则，中了埋伏？

 

盘点中国最好的10大职业

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点击数： 17 更新时间：2010/5/14 15:30:07 www.zxwh.com

 在中国，什么职业最好？这个问题再愚蠢不过。职业很难分出优劣。《钱经》换了另外一个角度，将这个棘手问题交付给全国数百位人力资源专家。循着他们对职业的敏感把握，以及跨越行业藩篱的专业素质，我们用大数定律规避了诸多偏见，整理出了以下这张TOP10的排行榜。

　　评选因素包括：行业前景、承受压力、进入门槛、福利待遇、供求、上升空间，当然还有《钱经》最关心的——收入。

　　中国最好的十个职业

　　1 销售（顾问型销售）

　　提名理由：在每一个发展正常的公司，销售人员开的车都比老总的好。千万别因为各个行业销售人才缺口的百万量级就一脚踏进来，专家们说，做到了顾问型销售的才是一流，并非人人都能练就九阳神功第十重。

　　2 IT工程师 IT

　　提名理由：无论是熬夜干活的“软件工人”还是闲着数辆保时捷跑车没时间开的金领新贵，这个行业给了每个从业者均等的朝阳曙光，不信？看看那些跟“刀抗母”有关的公司股票吧。

　　随着人们对电子产品的依赖程度越来越大，掌握电子信息产业技术的人必定身价随之上涨。

　　压力度★★★★ 灵活度★★★

　　创造性★★★★★ 从业门槛★★★★

　　在这一点上，似乎全世界都达成了共识：根据美国人力资本服务机构DBM公司对其数千名职业顾问和再就业专家进行的调查发现IT业的工作需求将大幅反弹。位列增长最快工作排行榜前20位的工作中，有七种工作需要专业计算机技术。

　　此外随着有闲阶层的出现，网络游戏会越来越发达，相关产业以及服务方面的人才缺口也将达到百万以上。这是一个需要承受巨大工作压力的职业，目前薪资收入一般在15万元左右，那些拥有尖端技术的工程师还会有更好的薪资收入。

　　3 建筑设计师 建筑

　　提名理由：房地产有多热，建筑设计师就有多热。更何况，他们的衡量标准不是工作量，而是创意。国内高级建筑设计师的年薪在30-100万人民币之间，那些因为一项设计而改变城市的设计师的年薪则不可计也。

　　地产业的火热使建筑设计师成为价高人稀的“金领”人才。

　　压力度★★★★ 灵活度★★★★★ 创造性★★★★★ 从业门槛★★★★

　　30万-100万

　　国内高级建筑设计师的年薪在30万到100万元人民币之间。

　　我国高级建筑设计师的缺口非常大。专家预计，未来5到10年，建筑设计师将成为国内最具有吸引力的职业。国内高级建筑设计师的年薪在30万到100万元人民币之间。

　　以一位知名大学建筑系专业毕业的本科生为例，其未来10年的收入增长幅度将以3年、5年、8年、10年经验为增长点，3年左右经验薪水约为8-10万/年左右，5年以上经验约为15-20万/年，5-8年期间通过接受培训，出国改造或者学习一些国外先进的理念，其8年左右的经验薪水可以达到30万/年以上，10年左右可以到50万/年，并且职位将可以达到知名开发商或者建筑事务所设计总监/首席建筑设计师的职位。

　　4 高级技师 不限

　　提名理由：哪所大学能培养出高水平的汽车修理工？培养出一个高技术的蓝领会比写字楼里案头工作的白领更有价值，因为他们并非理想中工作的主流，高级技师已经成为稀缺资源。

　　各种工具的智能化程度越高，越离不开熟练技师。

　　压力度 ★★ 灵活度 ★★

　　创造性 ★★★ 从业门槛 ★★★

　　“现在每个家庭都只有一个孩子，每个父母都希望孩子能够作更轻松的工作。于是主流的想法是考大学，在写字楼里办公—像个白领而不是汗流浃背的技术工人，其实这是整个社会的误解。”职场网高级职业咨询师奕丞认为技术工人是国民经济中的主流职业，而因为宣传和社会的误读而没有得到足够的重视。

　　长三角地区一个高级模具工人的年薪绝对不会低于20万，这只是保守估计。

　　规模中等偏上的4s店里的当家技师年薪为20－30万，不包括奖金。

　　普通作业的潜水员的工资并不比一个考了船长执照的大学毕业生差。

　　高档钟表的维修技师月入一万，这在刚参加工作两三年的白领眼中算比较高的工资了。

　　没有一个老板会把高级技师的工作用时间表限定，因为在这里，“人”就是生产力，要么老板只能物色另一位师傅。

　　我们并非有意渲染高级技师的福利薪酬，而是因为技术服务作为高附加值行业，收入远高于一般白领文员，月入从数千元可提高至万元。全国人才缺口超过1000万，仅广东珠三角地区当前缺口就达百万，北京未来十年的缺口也有100万以上。而汽车行业的缺口在80万左右。

　　以汽车行业为例，高级技师目前的起薪已经超过5000元，骨干技师已达6000-8000/月，远高于同龄白领的收入，已有高级技师收入超过博士的报道。在广东、深圳地区，高级模具技师已有数十万的年薪收入，由于产业升级的迫切需求，薪酬呈现跳跃性增加，无法以百分比计算。

　　5 公务员

　　提名理由：100万人争考公务员的场面已经很能说明问题了，一个来自清华大学的应届生说：前几年，几乎所有同学都一窝蜂考托出国，现在大家都忙着备战公务员考试。公务员的工资可能不吸引人，但“有钱难买我得闲”。

　　工作的稳定和荣耀，本身就是一种收益。

　　压力度 ★★　灵活度 ★★ 创造性 ★★ 从业门槛 ★★★

　　100万人争考公务员的沸沸扬扬的场面很能折射出该职位的市场价值。单纯就职位薪资而言，公务员的职位收入并不能进入职业薪资收入的前列，但该职业的舒适程度似乎没有任何职位可以伦比。

　　公务员岗位稳定的优点，在社会很多行当不再提供“铁饭碗”的背景下越来越显著。许多公务员规规矩矩过日子，把职业稳定性加进去，终生是当地的中上收入水平。

　　公务员这个职业，舒适性较高，随着“大市场，小政府”的实施，公务员职位将日益稀缺，市场价值不断提升也在情理之中。

　　6 职业经理人

　　提名理由：职业经理人！这个游戏只适合有才能有野心的人玩。在这个职业，你有权调配手中资源和千军万马；有可观的收入，有受人尊重的理由，有实现价值的平台。

　　职业经理人已经形成了一个很强势的经济推动力量——公司的发展依赖职业经理人，一个企业的好坏与否、成败与否，完全依靠职业经理人。

　　压力度★★★★★ 灵活度★★ 创造性★★★★ 从业门槛★★★★★

　　职业经理人的人才缺口达300万，起薪基本在4000-5000/月，中等规模企业的高层管理人员达到12000以上，外企可高达年薪数十万，跨国企业高层收入以百万计。其增长不随时间变化，与企业岗位相关。

　　人才需求极大，缺口极大。个人收入随着所在企业组织规模和与承担的目标层次而变化，从月入数千元至数万元不等，优秀者年入百万以上。目前的资料，内地管理者薪酬最高的是联想CEO杨元庆，年薪2000万以上。

　　那些拥有现代人力资源管理理念和操作技能的人才已经超出了通常的人力资源工作的范畴，成为影响企业经营状态的关键职员。

　　7 人力资源总监 咨询业

　　提名理由：二十一世纪最贵的是什么？人才？非也！找人才的人。千里马易得，千里马经难求。人力资源部门的位置正在上升成为组织管理者的重要战略合作伙伴。

　　8 投资经理 金融

　　提名理由：首先，只有极少一部分人才能成为投资经理；其次，优秀的投资经理永远是被钱追着跑；最后，生产工具只有一副头脑而已。投资经理目前的人才缺口为3-5万，未来三年的需求量将成倍增长。

　　9 咨询业项目经理 咨询业

　　提名理由：未来几年的咨询行业必然会以高于两位数的速度高速增长，需求无可估量。而他们本身的要求非常高：集专业能力和管理能力于一身。资深的咨询顾问年薪可达10万以上，高级项目经理的年薪则在30-50万以上。

　　10 律师

　　提名理由：随着我国法治建设进程的不断推进，律师这个行当的社会需求越来越多，而律师的收入也高居职业排行前列。这类职业年薪收入在10-100万之间浮动。一句话，供给多，需求更多。

　　“有钱，能做，喜欢做，就是好工作”

　　仍旧重复刚才的问题，什么才叫好工作？

　　在“十个好工作”的榜单确定后，我们针对热门职业的从业者的困惑和问题，深入采访了相关业内人士和专家，听听他们的分析，你也许会获得不一样的思维角度。

　　郭展序

　　展动力寻聘（中国）有限公司首席执行官，资深人力资本战略专家

　　顾问式营销是销售工作的最高境界。

　　压力度★★★★ 灵活度★★★★★

　　创造性★★★ 从业门槛★★★

　　Q《钱经》：在您看来，什么才是好工作？

　　A 郭展序（以下简称郭）：我认为在目前和将来相当长的一段时期内，在中国的职场中，最好的工作基本上可以分为两大类：一类是特定的高级管理职位，如首席运营官、人力资源总监等，另一类是稀缺的资深专家职位，如保险精算师、高级理财师等。

　　好工作就是既有钱，又有前途。每个人心目中的好工作是不一样的，简单说就是，你喜欢做，能做，值得做，又能获得相应的报酬，这就是好工作。

　　Q《钱经》：您觉得好工作应该具备哪些因素？

　　A 郭：我认为，一份真正的好工作要尽可能同时满足于以下8个要素：

　　* 自己非常喜欢与热爱，兴趣持久而且个性特质适合这份工作。

　　* 自己的专业知识或能力可以充分胜任，或者通过学习能够充分胜任。

　　* 在一个处于上升期而不是走向衰落期的行业里。

　　* 是在一家积极向上、不断发展、效益优良的企业里担任合适的职位。

　　* 自己在这个岗位上拥有较强的竞争优势，并不容易被其他人所取代。

　　* 拥有高的薪水收入，并能较好

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能力素质模型：让合适的人做合适的事

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点击数： 27 更新时间：2010/5/14 15:32:52 www.zxwh.com

能力素质模型（Competencemodel）就是用行为方式来定义和描述员工完成工作需要具备的知识、技巧、品质和工作能力，通过对不同层次的定义和相应层次的具体行为的描述，确定核心能力的组合和完成特定工作所要求的熟练程度。这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。

　　能力素质模型通常包括三类能力：全员核心能力、职系序列通用能力、专业技术能力。全员核心能力是指适用于公司全体员工的工作胜任能力，它是公司企业文化的表现，是公司内对员工行为的要求，体现公司公认的行为方式；职系序列通用能力是指在企业内一个职系多个角色都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同；专业技术能力指某个特定角色和工作所需要的特殊的技能，通常情况下，专业技术能力大多是针对岗位来设定的。

　　建立和实施能力素质模型的目的

　　建立和发展企业内部员工的核心能力体系，其最终目的是为了支持企业的经营发展需要。

　　经营目标的达成是企业的最终目的之一，企业内任何规划和行动都应该支持这一目的。在企业内部建立和发展能力素质模型是为了帮助企业找到合适的人员来完成其经营目标，与此同时，内部人员也得到个人相关的能力发展和培养。人员的能力支持企业的经营，企业的经营要求人员不断成长。两者相辅相成，不断更新。而企业的经营发展目标，无论是短期的还是长期的目标，始终是企业内部进行人员能力体系发展的指导原则。

　　企业在市场中要形成自身的核心竞争力，为企业获取持续竞争优势提供来源和基础，而要实现企业的核心竞争力，员工就必须具有相应的核心能力。因此，在建立能力素质模型时，必须首先了解整个企业的中长期经营目标和经营策略，从中我们可以分析整个企业的关键竞争优势，即：企业在哪些方面的核心竞争能力最终能够支持企业的市场地位。企业的关键能力要靠内部的人员来达到，这就是企业对内部人员的整体要求：什么样的人员能够在企业内生存和发展，并且能够支持企业的生存和发展。

　　因此，找到对经营结果最有帮助的行为和能力，了解如何有计划地建立和培养这样的能力，才能建立能力素质模型。根据能力素质模型的具体内容对人员的能力进行评估，找出人员现有能力与所要求的能力之间的差距，采取针对性的措施，才能最终形成具有企业特色的以能力素质模型为核心的人才规划、选拔、发展、激励和储备的人力资源管理体系，为经营目标的实现提供切实的保障。

　　能力素质模型的作用

　　以能力素质模型为核心构建人力资源管理体系，能力体系成为企业人力资源管理各项活动的基础，给企业的管理和员工的发展带来很多的益处。

　　从企业角度来看，能力素质模型是推进企业核心能力的构建和进行组织变革、建立高绩效文化的有效推进器；有利于企业进行人力资源盘点，明晰目前能力储备与未来要求之间的差距；建立了一套标杆参照体系，帮助企业更好地选拔、培养、激励那些能为企业核心竞争优势构建做出贡献的员工；可以更加有效地组合人才，以实现企业的经营目标；便于企业集中优势资源用于最急需或对经营影响重大的能力培训和发展；建立了能力发展阶梯；便于企业内部人员的横向调动和发展，可以更有效地进行员工职业发展路径的规划。

　　从员工角度来看，能力素质模型为员工指明了努力的方向，使员工明白他们的做事方法与他们的做事内容同样重要；鼓励针对个人的技能增长进行激励，可以帮助员工更好地提高个人绩效；了解并实践与企业经营战略相一致的人力资源管理体系。

　　能力素质模型的特征

　　首先，能力素质模型应具有行业特色。它反映的是某类行业内对人员的整体素质要求，包括知识和技能的范围，对所服务客户的认识程度等。

　　其次，能力素质模型还应具有企业特色。它反映的是单个企业对特定人员的要求，并且细化到行为方式的程度，即使是处于同一行业的两个企业，由于企业文化、经营目标、经营策略的差异，纵然企业在人员要求的能力条目上完全相同，也很少有两个企业的能力素质的行为方式要求是完全一致的。

　　最后，能力素质模型是有阶段性的。能力素质模型的行为模式对于企业的经营成功有重要的支持作用，正因为与企业经营的联系，能力素质模型具有阶段性。在企业的特定时期内，某项能力，甚至是某一组能力是至关重要的，而在另一个阶段，由于企业的经营目标或经营策略发生变化，能力模型素质就会定期随之更新和改变。

　　建立能力素质模型的步骤

　　1、明确目标，定义标准

　　首先要明确当前企业高层领导关注的焦点和人力资源管理的核心问题，明确企业期望的最终结果是什么。同时，对企业目前的业务和行业特点进行深入分析，明晰企业发展战略、业务策略、企业文化、核心价值观以及员工的理解和认可状况，使得工作的重点能够放在核心能力和和关键行为上，确定适合企业的能力素质模型。

　　在此基础上，采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别优秀的员工与工作一般的员工的标准。企业应充分考虑自身的规模、目标、资源等条件，选择合适的绩效标准定义方法。

　　2、选取样本进行分析

　　根据岗位的具体要求，在从事该岗位工作的员工中，分别从高绩效和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行分析研究。分析方法可以综合运用行为事件访谈法、专家小组讨论法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和实地观察法等获取样本有关能力素质特征数据。

　　3、建立能力素质模型

　　通过各种方法分析的结果，总结提炼能力特征，通过对不同能力特征在调查分析中出现的频次进行分析对比，找出不同特征和绩效结果的关系及其影响的权重。在清晰定义能力、能力级别及各级具体行为描述的基础上起草出能力素质模型。通常我们会把企业的能力素质模型分为三层：全员核心能力、职系序列通用能力和专业技术能力。

　　4、评估确认

　　通过面对面评估确认到多个评估人试用，最后进行完整的心理测试，完成评估和确认能力素质模型。对不同性质的能力采用不同的方法评估：全员核心能力按照员工不同行为方式的表现频率进行评估；序列通用能力按照员工不同行为方式的表现频率进行评估；专业技术能力由经理/专家根据专业技术能力模式评审确定。

　　5、使用和完善

　　能力素质模型建立之后，要和人力资源管理的各项工作进行衔接，并通过沟通、交流和培训向公司各个层级的员工宣贯、推广，打消员工的顾虑，获得理解和认同，以保证设施的效果。及时取得反馈，对发现的问题做必要的改进。的培训至关重要。通过选取最初确定的绩效标准，对能力素质模型进行不断检验和完善，以保证其效度。

　　建立能力素质模型需要把握的关键点

　　保证对企业战略的支持，并能够准确客观反映战略对人员能力的要求

　　关注企业文化和核心价值观，使得能力定义和行为描述体现企业个性特点

　　更加关注“具体行为表现”而非“概念”

　　关注行业特点和业务流程特点，体现不同序列和岗位之间能力要求的差异

　　多层次、多角度的基础

 

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激励的核心是人的满足感

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点击数： 27 更新时间：2010/5/14 15:33:34 www.zxwh.com

美国管理学家贝雷尔森（Berelson）和斯坦尼尔（Steiner）对激励的定义是：“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力都构成了对人的激励。——它是人类活动的一种内心状态”。在企业的管理活动中，对员工激励的目的是为了调动员工工作的主观能动性和生产的积极性，激发出员工的创造力和执行力，从而提高公司的劳动生产率和工作效率。
 

    要达到激励的目的，建立企业的激励机制是最主要的管理方法。而激励的核心就是“人的满足感”。人的满足感有精神和物质二个方面的要求。

    人的满足感，表现为一种内心需求的获得；而在实际当中，每一个人内心的需求是不一样的。有的人偏重于物质奖励的获得，而有的人则看重荣誉感和成就感的获得。对于所有的这些激励，必须是建立在真实的、公正的和科学的评估体系之中。如果评价体系不科学、不公正和不真实，哪么这种结果的效应是负面的，激励就会变成对员工的伤害。

    一、薪酬激励是所有企业对员工最主要和普遍的激励手段和方法。

    目前许多企业在分配制度上都十分滞后和不科学，主要是对“按劳分配”绩效评估体系的缺失或失真。大部分公司没有效绩评估体系和考核制度，或者有制度无法执行或不执行。由于薪酬系统的变革可能直接导至企业人工成本的变化，大多数企业管理层并不热衷于是种变革和改进。从总体管理流程来看，薪酬管理属于企业人力资源管理的一个重要环节，特别是在企业最底层的员工，薪酬的激励作用对于他们可以说是工作热情来源的最大动力，也是企业工作效率提高的最大动力。

    1、浮动工资制

    实行与绩效挂钩的浮动工资制，并同时建立合理的激励约束机制。对于作业层，可采用按月考核，根据每一个员工（或班组）完成指标情况，发放薪酬。这种按月考核的浮动工资制度，仅适合于作业层的员工进行考核和评估。并不适合于管理层，管理层的绩效评估制度则应按年度来考核。如目前流行的年薪制度，管理层的薪酬收入与年度考核指标挂钩。

    2、级别加效益工资制度

    目前大多数企业还是实行级别加效益工资制度，级别工资属于固定工资部分；而对于员工来说，除了级别工资外，还有效益工资（也称奖金或其它费用等）。一些企业，级别工资一般是固定不变的，而且往往几年都不调整，从而使得薪酬激励机制失去了活力，工资也就成了“大锅饭”的代名词。级别工资主要是为了保证有技术有经验的员工能得到一定的利益保障而实行的，员工的技术、经验和工龄等因素是组成工资级别的主要元素，这种制度为企业能保留住主要技术和生产骨干，为企业人力资源能够相对稳定作出了一定的贡献。但是，这种级别如果总是一成不变的话，不是实行动态管理，就会使得薪酬制度变成一潭死水而没有活力。所以，所有员工的级别，除了考虑到员工的技术水平、工作经验和实际工龄外，还应加入“员工能力预期（潜力）指数”，对有能力预期或有潜力、有发展前途的员工，给予超前的级别代遇。这样的年度考核评估就可以激发员工自我提升的和要求进步的积极性。

    二、建立科学的人才培养和选拨制度

    企业员工是不是满意，除了薪酬外，最主要的就是升职机遇了。现在许多企业都没有一套完整的人才培养和选拔机制，对人才的培养也没有系统的计划，不愿投入相应的资源。在选拔人才或升职时都是根据管理者个人的喜好来决定。这种没有经过长期考核和培养的人才，很难能够得到高素质的有用之才。由于没有明确的用人机制，从而使得企业中许多有能力或潜力的人也没有了奋斗的目标。

    三、荣誉感的给予

    企业应该随时给予哪些在工作中表现突出的员工相适应的荣誉。表场和评先的机制应该是系统性和永久性的。在企业管理中作为一项制度来建立和执行。同时，“奖励制度”应该和企业的“处罚制度”一起来执行，约束机制是奖励机制不可分割的部分，这样对能更有效地体现出先进和落后的分别。

    四、人性化管理是建立和谐的企业文化的关键

    许多管理者崇尚“强势管理”模式，强势管理，并不是不好，有时还特别需要样的人才。但是，如今的一些企业当中，对“强势管理”的理解已经变样了，特别是一些国有企业或国有改制企业，有的管理者在管理上，已经超出了“管理”的范畴，走到了对人身进行报复和恶意打击的程度。使得许多员工产生出“黑色”的心理状态，企业文化已达到扭曲或者是丑陋的程度。

    所以，企业应该崇尚人性化的管理，而人性化管理是建立和谐的企业文化的关键。组织应该营造出一个良好的管理环境和工作环境，这是所有员工最盼望和事情。组织管理者应根据人的性格和文化素质进行管理，处处体现出关心职工，关心下属；员工同样关心上级，关心企业，体现出人性的和谐，以充分调动人的主观能动性为企业创造财富，提高劳动的效率和质量。

    所以，企业对员工的激励，不管是用哪一种方法和措施，激励的核心就是“人的满足感”！

 

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激励的核心是人的满足感

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点击数： 27 更新时间：2010/5/14 15:33:34 www.zxwh.com

美国管理学家贝雷尔森（Berelson）和斯坦尼尔（Steiner）对激励的定义是：“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力都构成了对人的激励。——它是人类活动的一种内心状态”。在企业的管理活动中，对员工激励的目的是为了调动员工工作的主观能动性和生产的积极性，激发出员工的创造力和执行力，从而提高公司的劳动生产率和工作效率。
 

    要达到激励的目的，建立企业的激励机制是最主要的管理方法。而激励的核心就是“人的满足感”。人的满足感有精神和物质二个方面的要求。

    人的满足感，表现为一种内心需求的获得；而在实际当中，每一个人内心的需求是不一样的。有的人偏重于物质奖励的获得，而有的人则看重荣誉感和成就感的获得。对于所有的这些激励，必须是建立在真实的、公正的和科学的评估体系之中。如果评价体系不科学、不公正和不真实，哪么这种结果的效应是负面的，激励就会变成对员工的伤害。

    一、薪酬激励是所有企业对员工最主要和普遍的激励手段和方法。

    目前许多企业在分配制度上都十分滞后和不科学，主要是对“按劳分配”绩效评估体系的缺失或失真。大部分公司没有效绩评估体系和考核制度，或者有制度无法执行或不执行。由于薪酬系统的变革可能直接导至企业人工成本的变化，大多数企业管理层并不热衷于是种变革和改进。从总体管理流程来看，薪酬管理属于企业人力资源管理的一个重要环节，特别是在企业最底层的员工，薪酬的激励作用对于他们可以说是工作热情来源的最大动力，也是企业工作效率提高的最大动力。

    1、浮动工资制

    实行与绩效挂钩的浮动工资制，并同时建立合理的激励约束机制。对于作业层，可采用按月考核，根据每一个员工（或班组）完成指标情况，发放薪酬。这种按月考核的浮动工资制度，仅适合于作业层的员工进行考核和评估。并不适合于管理层，管理层的绩效评估制度则应按年度来考核。如目前流行的年薪制度，管理层的薪酬收入与年度考核指标挂钩。

    2、级别加效益工资制度

    目前大多数企业还是实行级别加效益工资制度，级别工资属于固定工资部分；而对于员工来说，除了级别工资外，还有效益工资（也称奖金或其它费用等）。一些企业，级别工资一般是固定不变的，而且往往几年都不调整，从而使得薪酬激励机制失去了活力，工资也就成了“大锅饭”的代名词。级别工资主要是为了保证有技术有经验的员工能得到一定的利益保障而实行的，员工的技术、经验和工龄等因素是组成工资级别的主要元素，这种制度为企业能保留住主要技术和生产骨干，为企业人力资源能够相对稳定作出了一定的贡献。但是，这种级别如果总是一成不变的话，不是实行动态管理，就会使得薪酬制度变成一潭死水而没有活力。所以，所有员工的级别，除了考虑到员工的技术水平、工作经验和实际工龄外，还应加入“员工能力预期（潜力）指数”，对有能力预期或有潜力、有发展前途的员工，给予超前的级别代遇。这样的年度考核评估就可以激发员工自我提升的和要求进步的积极性。

    二、建立科学的人才培养和选拨制度

    企业员工是不是满意，除了薪酬外，最主要的就是升职机遇了。现在许多企业都没有一套完整的人才培养和选拔机制，对人才的培养也没有系统的计划，不愿投入相应的资源。在选拔人才或升职时都是根据管理者个人的喜好来决定。这种没有经过长期考核和培养的人才，很难能够得到高素质的有用之才。由于没有明确的用人机制，从而使得企业中许多有能力或潜力的人也没有了奋斗的目标。

    三、荣誉感的给予

    企业应该随时给予哪些在工作中表现突出的员工相适应的荣誉。表场和评先的机制应该是系统性和永久性的。在企业管理中作为一项制度来建立和执行。同时，“奖励制度”应该和企业的“处罚制度”一起来执行，约束机制是奖励机制不可分割的部分，这样对能更有效地体现出先进和落后的分别。

    四、人性化管理是建立和谐的企业文化的关键

    许多管理者崇尚“强势管理”模式，强势管理，并不是不好，有时还特别需要样的人才。但是，如今的一些企业当中，对“强势管理”的理解已经变样了，特别是一些国有企业或国有改制企业，有的管理者在管理上，已经超出了“管理”的范畴，走到了对人身进行报复和恶意打击的程度。使得许多员工产生出“黑色”的心理状态，企业文化已达到扭曲或者是丑陋的程度。

    所以，企业应该崇尚人性化的管理，而人性化管理是建立和谐的企业文化的关键。组织应该营造出一个良好的管理环境和工作环境，这是所有员工最盼望和事情。组织管理者应根据人的性格和文化素质进行管理，处处体现出关心职工，关心下属；员工同样关心上级，关心企业，体现出人性的和谐，以充分调动人的主观能动性为企业创造财富，提高劳动的效率和质量。

    所以，企业对员工的激励，不管是用哪一种方法和措施，激励的核心就是“人的满足感”！

 

推行绩效考核－HR与老板的博弈

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点击数： 19 更新时间：2010/5/14 15:34:41 www.zxwh.com

人力资源部经理检视公司的季度考核指标后，向老板提出建议：“公司的绩效考核指标，应该每个季度都应进行调整。”

　　老板不理解：“为什么要这样？你才来公司不久还不知道，这群业务职能部门经理对考核指标的设定都非常的不满，第一次做的时候，花了他们两个月的时间，才基本做完，目前才考核了两次（两个季度），你说又要进行调整，他们肯定会对你人力资源部不满。”

　　“老板，绩效考核指标是怎样来的？是依当季的实际工作需要进行设定的，如果一套考核指标一直不变的沿用下去不改变的话，那样只会流于形式，并不会起到真正的考核目的。因为，昨天的太阳永远晒不干今天的衣服。”

　　……老板沉思。人力资源经理将两个季度的绩效考核结果分析表放在老板待批文件架上，退出了老板的办公室。

　　第二天下班前，老板打电话给人力资源经理：“黄经理，到我办公室来与你讨论绩效考核的事情。”

　　“你说说绩效考核的事情吧。”老板直视着人力资源经理道。

　　“老板，这两个季度的绩效考核分析结果，您已经审阅过，公司在绩效考核上存在问题目前已比较明显，即已开始流于形式。从这些指标上看，大多数岗位的考核都没有真正的考核到员工关键工作内容，无法体现出员工的重要性。这样的情况，在公司刚开始推行（绩效考核）时，还可以理解，但如果一直这样下去，将没有考核的意义了。这是我的方案，请您审阅。”人力资源经理说完，将一份早已准备好的新的绩效考核流程递给老板。

　　老板，认真的翻阅着文件。人力资源经理一直盯着老板的脸，观其表情。“目前，我们公司在考核上，主要是各职能经理没有真正的理解其作用。认为考核只是给其增加了工作量，却忘了磨刀与砍材的关系……”老板看到考核的关键作用时，人力资源经理不失时机的说道。

　　老板边看边用笔在文件上划着，人力资源经理在一边不失时机地讲到。老板看完抬起头，盯着人力资源经理道：“就按你的这个方案执行，不过这个过程你可能会很辛苦。你希望在这个过程中，我给你哪些支持？”

　　接着，人力资源经理将实施计划与老板进行了详细地讨论。重点提出了过程中，职能经理不愿配合的可能情况及他们的疑虑。在这个过程中，则需要老板出面，给他们讲清楚，为什么要这样做，并以公司的实际情况为例，这样更有说服力。即在这个过程中，需要老板做的事情就是：支持，并以公司过去发生的事情，借老板的话讲出。

　　会议开过了，可在实际操作过程中，业务职能经理还是有一定的不配合，主要有两点：一是对考核的重要性认识不够，认为不如直接冲市场；二是对考核指标的设制不会，遇到一点困难就想退。面对这种状况，老板也有过几次的妥协与怀疑。

　　面对这种质疑，人力资源经理再向老板及各部门经理沟通：“首先，考核不是为了人力资源部门，考核是为了帮助各位职能经理更好的管理团队。通过考核，您的团队带好了，业绩还是您的而不是人力资源部。人力资源在这个过程中只是在为您做嫁衣裳。认识到这点后，其实考核并不难，你希望您的下属怎样出业务，你就怎样对其进行考核；你关注什么就考核什么，在这里我不讲论理。如果您不会做，我们可以独单沟通，将您的期望与要求告诉我，我与您一起设定考核指标，每个季度只要你的对下属的期望值有变，就需要重设一次考核指标，就这样简单……”

　　通过每季不同的要求，设定不同的考核指标，公司的工作气氛更积极、更主动。老板、职能经理、人力资源经理、一线员工真正的认识到考核的正面积极的作用。每次的指标设定，职能经理、一线员工也更主动了，因为大家已经深刻理解到：昨天的太阳永远晒不干今天的衣服。

 

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如何应对员工“偷懒”问题

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点击数： 26 更新时间：2010/5/14 15:35:30 www.zxwh.com

员工偷懒问题几乎是每一个企业都存在的问题，如何正确应对这一问题对于管理者来说的确不是一件很轻松的事情。如果为了防止个别员工的偷懒行为而一味严格管理制度，不断加大对偷懒行为的惩罚力度，很容易将所有员工都置于不信任的地位上去，从而使那些努力工作的员工产生心理上的压力和委屈。如果对偷懒行为听之任之，而不去处理，不仅会降低管理者的威信，而且容易使偷懒行为不断蔓延，直至真的无法收拾。

　　既然加大惩罚力度，杀鸡给猴看不行，听之任之，不作处理也不行，那么到底如何应对员工的偷懒问题呢?下面我们作一个简单的分析与说明。

　　员工的偷懒问题主要表现为不干事或干事效率低下，但并不是所有的员工不干事或干事效率低下的现象都是“偷懒”所引起的。一般来说，员工的不干事或少干事可能有几种情况，一是不会干;二是不敢干;三是不愿干;四是不能干;五是干不了。

　　“不会干”是指员工对所要干的事情缺乏最起码的认知，根本无从下手。产生这种现象的主要原因来自于两个方面，首先可能是员工基本素质低下，不能胜任所干工作;其次可能是安排工作的管理人员对员工的专业及特长把握不准确，使所安排工作与员工专业及特长之间产生严重的错位，从而使员工对所接受工作无从下手。要解决这一问题，就要求我们的管理人员及相关部门在进行岗位设计、人员定位的时候，一定要坚持“把合适的人放在合适的岗位上”的原则，同时要采取各种方式积极引导、帮助员工提高自身素质及宽范围工作的能力。

　　“不敢干”是指员工对所要干的事情存在某种顾虑，而不敢放手去干。产生这种情况的主要原因，一可能是员工对自己的能力缺乏信心;二可能是因为企业内部责、权配置相对模糊，员工害怕自己承担责任或因所干工作而得罪其他人。要解决这一问题，首先必须理顺企业内部的权、责关系，明确每一类工作的责、权部门与责、权人，同时企业管理者也要采取各种方式增强员工的自信心、提高员工的基本素质与工作能力。

　　“不愿干”是指员工虽然对所要做的工作比较熟悉，干起来也是得心应手，但由于某方面的原因而不愿意去干。产生这种情况的原因是多方面的，其中最主要的一点是由于员工在心理上对企业、企业的某些方面、领导或其它员工存在一定程度的不满情绪，从而出现行动上的消极怠工。针对这一问题，管理者一定要通过与员工的沟通与交流，了解员工不良情绪及消极思想的根源。如的确是员工之外的不合理因素造成了员工的不满情绪，一定要想方设法排除这些因素，以免其影响进一步扩大;如属员工误解，也要向员工说明真相，消除员工的误会，使其放下包袱，以积极的心态投入到工作中去。

　　“不能干”是指员工所面对的事情是违反道义、法律、法规或常理的，在意识到这一点后，员工拒绝执行。这种情况在许多企业中经常出现，如经理要求会计做假帐以偷税漏税;为了企业效益使用国家明令禁止的原料或添加物;为了节约成本要求员工违规操作等等。出现这一问题不仅不能责备和惩罚员工，而要对员工的这种认真负责的态度进行表扬和奖励，同时作为企业的领导人、管理者要从根本上检讨自己，否则企业向前发展的道路会被彻底堵死。

　　“干不了”是指员工了解办事程序，但个人能力的确无法完成所面对的任务，需要来自其它方面力量的支持，但由于某种原因而无力获得外来帮助，从而产生不干事或干事效率低下的现象。出现这样的情况，管理者一方面要积极理顺企业内、外关系，同时也要采取各种方式指导、教育员工树立团队观念，学会以集体力量来应对个人无法完成的任务。

　　以上我们简单分析了员工“偷懒”的几种典型表象以及所产生的原因及应对的办法。其实，我们在管理过程中所出现的管理问题大都来自于管理者本身，产生问题后一味责怪员工是于事无补的。作为管理者正确应对管理问题的态度是要在认真分析问题实质的同时，时时检讨自己，因为在企业内部，管理者的影响是远远大于普通员工的。

 

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并购炼狱：HR管理难过三重门

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点击数： 18 更新时间：2010/5/14 15:36:29 www.zxwh.com

文化融合虽然如此重要，并购案的决策和参与者通常还是把注意力集中在了并购交易前的事务中，一旦交易完成，决策者和参与者都会认为大功告成，对于交易完成后如何将并购方与被购方融为一个整体却放任自流。
　　
　　“并购并不像人们想象的那样有利可图。“这是全球最大的综合性人力资源外包及咨询公司翰威特的首份“亚太地区企业并购研究结果”报告中指出的。

　　同期，毕马威一项针对上个世纪90年代150个金额超过5亿美元的并购案的调研结果也显示：30％的并购企业在并购后收益严重减少，20％收益减少，33％只取得了一些边际效益，只有17％的并购企业在并购后取得了明显的增值效益。

　　翰威特报告结果令人错愕：影响并购成功与否的最关键因素不是关系市场份额的那些财务指标，也不仅仅是涉及劳工法、知识产权法等法律风险，恰恰是令人感到极为务虚的、甚至是隐性的领导力评估、文化融合及员工沟通。据此，翰威特发现了企业未来并购中需要加强关注的三大问题。

　　第一重门：文化融合的细节问题

　　在翰威特进行的全球并购调研中，1/3的受访企业高层将企业文化冲突评为并购案的主要阻力。

　　文化融合虽然如此重要，并购案的决策和参与者通常还是把注意力集中在了并购交易前的事务中，一旦交易完成，决策者和参与者都会认为大功告成，对于交易完成后如何将并购方与被购方融为一个整体却放任自流。

　　“虽然大多数并购企业开始认识到，克服被购方员工对并购的抵触情绪不可小视，也采取一些措施试图消解双方的分歧或隔阂，但这些措施却常常流于程式化，缺乏真正的诚意和更深刻的决心。”翰威特广州分公司总经理董仁告诉记者。

　　无独有偶。就在不久前国美并购永乐案中就有这样一个细节：并购计划宣布后，国美员工欢欣鼓舞，而永乐员工却惶惶不安，甚至人人自危，这时候国美的高层出面，语重心长地告诫国美的员工不得歧视永乐员工。然而，就像报道这起并购的记者所说的，不得歧视本身就已经包含了歧视。

　　北师大专门研究企业文化与员工心理学的沈力博士告诉记者，在两种文化的融合中，如果使用“不得”，“不能”或“不应该”之类的说法，往往就会给员工一种暗示，即本来是可以这样做的，但为了融合本身你才不得这样。“更好的做法是用肯定的方式描述一种融合后的最佳状态，这样才更容易给员工以目标。”沈力博士说。

　　而事实上，文化融合的细节将不止于此。“如果一家拥有民主开放气氛的企业并购了一家向来保守而又等级森严的企业，那么局面将会更糟”，所以，董仁在代表翰威特发布报告时一再强调：“就重要性和复杂性而言，文化融合已成为整个企业并购过程中最突出的人力资源问题。”

　　第二重门：领导力评估

　　“我并不比他差，为什么这一岗位留下的是他而不是我？”许多因并购而离职的人员心中常有这样的愤慨。

　　在惠普并购康柏的案例中，名噪一时的就是并购计划中所宣布的：“所有员工的既往合同一概终止，重新参与全岗竞聘。”由于岗位重合度偏高，对于来自两方同一类业务部门的领导人如何评价和选聘成了令人棘手却又意味深长的工作。

　　虽然惠普推出了许多暂时挽留优秀员工的做法，但康柏高层还是大批离去，这不能不说是对并购价值的一种减损。而随后联想对汉普的并购，再次导致汉普高层的流失。

　　这样，如何挽留关键员工就成了并购调查过程中最重要的人力资源问题。尽管如此，在翰威特的报告中却有这样的内容：“几乎半数受访企业只具备基本的领导力评估机制，仅包括对候选人进行面试或其个人档案进行考评。对于企业并购的尽职调查阶段及整合阶段对领导人才的留用机制及评估机制只能在今后的发展中逐步给予关注。”

　　然而，无论我们怎样描述并购案的战略合理性，如何对协同效应的未来作最美好的预测，如果在并购整合的关键岗位上找不到合格的人员去做，那么，这一并购也不可能顺利进行。

　　“这样，就有一个问题不容忽视，就是并购的模式往往影响并购的战略意图并进而影响对关键人才的选用及评估。”董仁分析。

　　在推动企业并购的诸多因素中，市场开发成为推动企业进行并购活动的首要因素，但有的市场开发是为了在饱和市场里寻求成本效益，如石油行业在全球进行的并购浪潮；有的是为在新的业务领域寻求业务突破，如互联网和电信行业通过并购进行的资源整合。

　　这就引出最终的问题：在并购过程中，关键岗位和相应的人员能力必须与并购战略意图所隐含的业务模式、业务计划相匹配，这一匹配度将直接影响到并购案是否能够按规划在既定的时间框架内取得成功。由此，专业的评估机制开始被引入并购过程。

　　第三重门：员工沟通

　　“我们该向员工交多少底？”

　　“什么时候跟员工交流我们所了解的情况？”

　　与此同时，员工的工作环境也会一团糟，即使他/她的工作内容几乎没有多少变化，他/她也会琢磨这样的问题：“我的职位明天还会在吗？我的工资是否会被削减？”

　　“新老板会是什么样的个性？我能跟他融洽相处吗？”……

　　在这样的并购整合过程中经历了动荡和不安的企业十有八九会认同整合与文化问题的重要性，在本次针对亚太区的并购调查中，就有超过60％的企业表示了强烈的认同。但是，在实践中却很少有企业能够有预见性地做准备，能够顺利应对的更是少而又少。

　　如今，联想、上汽、南汽、TCL、中海油、海尔、中海运、五矿等一大批并购企业正在面对这样的考察，到底怎样才能做到有备无患、胸有成竹呢？

　　翰威特大中华区总裁刘渊先生建议说：“这就需要个性化沟通策略。信息传递模式选择的适合与否将直接关系到沟通的有效性，许多时候，你根本不能期待将复杂多面的信息全盘提供给员工并期待他们能够处理和加以利用。事实上，在员工沟通问题上，你首先需要做的就是区分哪些是对于员工的关键信息，哪些是根本不必详细了解的信息。当然，它可能还要受到上述所说的时间、渠道、对象、媒介、事件本身的影响及到达率的制约。

　　“但无论如何，对于员工关键信息的充分沟通将最终决定并购战略的切实执行，并事关并购企业的长期利益，不可小觑。”董仁说。

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牵着工作的鼻子走 让它服从于你

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点击数： 19 更新时间：2010/5/14 15:39:58 www.zxwh.com

这是业绩一流的人给自己想出的法子。听听他们是怎样说的吧，你自己也做得到。

　　天黑之后，万籁寂静，他才进入最佳工作状态，还能在办公室里吹吹管风琴排遣一下。午夜时分，托马斯爱迪生会和大家休息片刻，吃点馅饼和火腿，喝点啤酒，一起唱唱歌。这位发明家躺在桌子下面打个盹，便又能精神抖擞地和十多位研究人员继续工作到黎明，这时，初升的太阳使他们恢复了时间概念。位于新泽西州门罗帕克市的这间实验室里，所有的钟表都停了──因为爱迪生卸掉了里面的发条，这样才能保证一切都围绕他的工作转。他后来经常说：“我成功的秘诀在于工作间里从来没有钟表。”

　　你大概不会模仿爱迪生的工作方式──即便这样做了，你也未必会取得同样的成就。（尽管爱迪生确实给世界各地的工作场所带来了实际好处：熬夜干活不用再耗灯油。可是，爱迪生解决了的问题仍在困扰着你：怎样让工作服从于你？

　　我们并不经常问自己或别人这个问题，因此《财富》杂志才会挑出形形色色的高效人士，就此进行提问。在随后的文章当中，你会了解到日产公司的卡洛斯·戈恩（CarlosGhosn）、宝洁公司的雷富礼（A.G.Lafley）、婚纱设计师王薇薇（VeraWang）和其他九位人士对该问题的回答。在时间安排、人员管理和大量信息处理等方面，他们应付的办法各有特色。

　　不过，首先谈谈你。你可以先问自己三个问题：

　　1.你在工作中应该实现什么目标？

　　2.你实际上把时间用来干什么了？

　　3.你是否已经做到了“无为”？

　　你不一定现在就能回答第三个问题（所以请继续读下去）。要是答不出第二题，也不奇怪。很可能你从来就没有观察过自己的工作情况。但是，假如你是加利福尼亚大学尔湾分校高级商务人员研究项目的受试人员，每隔11分钟就被打断一次，那么，你每次都需要25分钟的时间才能重新进入工作状态。把这两个观察结果放到一起，你就不难看出为什么很少有人能够集中精力工作（有关的详细描述，请看本期《摆脱压力》一文）。如果你不明白问题1和问题2之间怎么会毫不相关──我怎么会忙碌不堪却事倍功半？──有这个疑惑的不只是你自己。忙碌是现代商务活动中令人倍感困扰的事。

　　忙碌并不说明你干得对，只表明你在干事儿，干一大堆的事儿，很可能干得太多了。忙碌使你滥用了自己最不可逆的两大资源──时间和精力。而它带给你的回报──用投资业的话来说──会成为你将炒掉经纪人的理由。缺乏切实可行的投资战略，这种忙碌不可避免。

　　任何忙于现代全球经济活动的人，总得设法对付两大压力带来的后果。第一种压力是再设计行动，也就是将提高工作效率的问题从组织转移到工人身上，要求工人更刻苦、更巧地干活。结果是，组织效率提高了，工作却变得大大地繁琐了。第二种压力是你与别人的交流增多了。试想，你有一天走进办公室，发现你不在的这些日子里，摞了160份分配给你的工作单。如果用20世纪80年代使用纸张的办公方法来衡量现在的电子邮件，有关文件真的会摞得那么高。

　　麻烦的是，谁也没有学过如何应对这些铺天盖地而来的工作。在学校里只需完成老师布置的作业，在家里只要揩干净自己的盘子就行了。但是，在这个信息比快餐还便宜的时代，你的超大容量收件箱里堆满了可能是不必去看的邮件。在通常情况下，你的收件箱要比你的发件箱忙活得多（这是让你一事无成的处方），而且是从早忙到晚。其实，如何解决这些棘手问题，完全取决于你的工作性质。一个极端是和尚独自抄写经书，他的工作不需要与人交流──交流只会分神。另一个极端是出租车调度员的工作，除了和人交流没别的。他的工作就是说话。如果你发誓不说话，工作就毫无业绩可言。

　　你的工作很可能处于这两个极端之间，要靠你自己找出最好的方法。谷歌公司（Google）的玛丽萨？迈耶（MarissaMayer）喜欢开著电视工作；联邦法官理查德？波斯纳（RichardPosner）说他工作时几乎不接电话；债券大王比尔？克罗斯（BillCross）则常常在办公室里拿大顶。我们对这三位高管人员从早到晚的工作情况进行跟踪观察之后（见《一天要干完的工作》一文），发现效率的表现形式每分钟都会有巨大的差别。

　　我们要表明的是：你如果想重新掌握一切，首先得认识到事实上你做不到这一点。因为地球的转速不会减缓；时钟也不会倒转；电话会议总是要拖到11点半以后。这些事情总是这个样子，以后也不会改变。它们比你更强大──但它们不是在和你过不去。这使我们想起了当下流行的道家观点。

　　“无为”──其字面意思是“无所作为”──这句箴言最好只对自己说，否则会让人觉得你是个不可思议的懒人，在办公室里落下一个难听的名声。其实，这两个字更恰当的译法是“无为而为”；“无为”描述的境界是，世界好像在为我们服务。我们感觉自己在闹中取静却不麻木不仁，专心致志却不诸事不问，借助风暴之力，同时又置身局外。就像马拉松运动员那样，觉得自己在被人拽著向前跑，出最少的力成就最大的功绩。只有这样，才会觉得干活不累，但又不像在玩耍。这种感觉很像亚里士多德的幸福观：全力投入到我们必须要做的事情。爱迪生和他的研究人员在门罗帕克时对此深有感触。他们虽然睡眠不足，但是日后回忆起来，很多人认为那段经历是一生中最幸福的时光。

　　“努力工作是不可替代的。”爱迪生说。的确如此，不努力工作将使我们堕落。

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职场敏感热点：做事不如做人

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点击数： 26 更新时间：2010/5/14 15:41:21 www.zxwh.com

如今在职场上总是会听到很多人在倾诉自己的不幸。总是说主管不是，同事不是。那些同事不做事，而整天跟主管混在一起，整天拍主管的屁股。可他们却往往得到主管的重视或提升。自己再如何地认真做事，却总是被主管安置一旁。总是得不到提升。心中不免感叹："做事不如做人".

　　这样的言语，在职场上总是会时不时而就会听到，难道说在职场上就是要做人不要做事吗？我自己也曾经有过这样的想法，但最终我还是选择了做事。

　　在职场上，很多人都会遇到这样的问题，那你们是怎么看待呢~！

　　友情回复一：

　　常听我们老总说，做事先做人，因为一个人做事情做得再好也力量有限，那么如果你的人际关系很好，那大家一起配合做起事来，就会事半功倍，如果一个人做事做得很好，可是却非常的不合群，那周围的同事都排齐他，不跟他配合，那么他也不可能做到多好的事，因为一个人是不可能什么都会，什么都自己一个人做的，这些讲究一个团体的力量。所以说做事固然很重要，但是做人却更重要，但是做人却不是说一定要拍马屁之类的，做人是说你的亲和力，你的团结力和凝聚力，如果说周围的同事都跟你合不来，那就不是人家的问题了，你得从自己身上去找找看，你是不是有什么地方做的不够，做得不好。

　　友情回复二：

　　借用我领导跟我说过的话"多做不吃亏，实践永远不会错"，那些只会阿谀奉承的人迟早会有下马的一天，这样的公司也会被对手角逐下去。

 

打动老板的20个必杀技！

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点击数： 28 更新时间：2010/5/14 15:43:03 www.zxwh.com

1、带个公文包

　　如果你每天夹个公文包来上下班，那一定能让同事们认为你专注于工作，可能你的公文包一到办公室就被扔到一边。或许你的公文包每天仅仅出现在你去吃午餐的时候，但你的信息已经被传达到了。

　　2、坐直了

　　站的直，坐的直可以让你看上去一直精神饱满，充满自信。你肯定不希望同事们看到你无精打采的缩在自己电脑前吧，除非你昨天熬了一夜要完成一个报告。

　　3、务必准时

　　没有人希望等待别人，你也不希望。我常说的“不要指望我能早到，但我从不迟到。”务必要准时。

　　4、把个人问题留在家里

　　一个好的员工的重要标志就是公私分明，这意味着在工作时就是工作，不要在上班时间为和女朋友晚上看什么电影煲半天电话粥！

　　5、不要担心，开心一点

　　微笑是会传染的，这还能让别人的悲伤也不那么容易就传染给你。

　　6、注意容貌和气味

　　随身带点香口胶可能让你高喊感谢上帝。无论别人是怎么说，人们还是从他们所看到的来评价一个人。所以在周五你可以穿的随便一些，其他时候，请保持严谨。

　　7、让你的工作区域保持清洁

　　让你的办公桌时刻保持清洁，文件都放在抽屉内，样样东西都井井有条。你的老板一定会认为你在其他方面也一样是有条理的。

　　8、清楚你到底该说什么

　　浏览当天的报纸，看看在你的行业有什么新的动态。你应该在微观和宏观两个方面和你的行业保持接触。如果你有打算进入更大的公司，这也有好处。

　　9、和你的助手交谈

　　不要害怕和你的助手表达你的意见，一切都应该是很自然的，没有人喜欢僵硬分子。

　　10、随时准备个笑话

　　你当然不希望别人叫你办公室小丑，但你还是应该准备个笑话，以备不时之需。还有什么比在同事聚会时说个让人笑破肚皮的笑话更好的方法呢？

　　11、远离闲谈

　　无论谈的是多么有趣，办公室闲谈都是终结你的职业生涯的致命武器，比打119来消防车还快。什么是有用的，什么是没有的，你应该要分清楚。

　　12、学会闭嘴

　　让人觉得你很聪明最好的办法就是知道什么时候该闭嘴。参与讨论当然是个好事，但如果你总是在说些过时或者被提过的东西，那你就应该什么都不说。你应该看上去象是在分析别人说的话。无论何时，都不要对别人大声吼叫。

　　13、不要吹牛

　　没有人喜欢损失自己的时间，金钱来听别人吹牛。时刻注意自己在说些什么，不要说满了。如果你非要吹，也要小心谨慎。

　　14、给我，给我，给我

　　我不是在说你的薪水或者红利，而是工作量。如果你能养成做些额外工作的习惯，你老板一定会注意到的，特别是当下一个工作来临的时候。不用担心，钱总是会自己来的。

　　15、不要和同事恋爱

　　我不会在意新秘书的身材是如何火辣，你的新助手是如何性感。这能减少未来几个月内你头痛的可能。如果你非要和一个同事恋爱也请注意，她一定是在完全不同的部门。除此以外，千万不要。

　　16、掌握所有事

　　我当然不是说你要把最后一分钟都排的干干净净，但是，你应该让同事和属下相信你是在控制一切，他们会因此对你尊敬。而且你的上司也会对你留下好影象。

　　17、小心你浏览的站点

　　记住，工作场所是个庄严的地方，你在休息时间浏览的站点应该要注意。不要去那些你钟爱的三级站点！千万不要。

　　18、和蔼对待同事

　　你没必要看上去要巴结谁，但是记住同事的生日，知道助手得了感冒应该让他休息是绝对必要的。

　　19、做个领导者

　　不要害怕在必要的时候做的领导者。比如一个好员工退休了，组织一个告别派对；有同事被提升，开个祝贺会。自告奋勇，别人马上会喜欢上你。

　　20、尊重公司文化和制度

　　这条规则无论你在什么地方上班都必须遵守。比如你可能要保持咖啡机的清洁，添满复印机的托纸盒等等。

 

 

职场中谁能八面玲珑

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点击数： 27 更新时间：2010/5/14 15:46:59 www.zxwh.com

虽说大多数的人都身处于职场之中，但她们的职场eq有多高呢？有多少人是在职场中“混”的八面玲珑，多少人的工作成绩是被老板知道的？又有多少人会主动把自己的成绩告诉老板，以便让自己的努力不付诸东流呢？

　　把成绩告诉老板

　　谦虚是好的，可过分的谦虚却会让人觉得是一种骄傲，这种谦虚会使你的工作激情永远沉寂……

　　分析：一个管理体制完善的企业，员工根本不用担心上司或老板不清楚自己在做些什么事情。因为公司对职员职能分工十分细化的，每个人都有自己负责的工作与职责。按照不同的企业文化，定期由经理、主管组织小会（或以邮件方式），让职员各自汇报工作进程。

　　而如果你不幸进入了一家管理体制不健全的企业，那你只能自认倒霉，不过你可以选择：一直默默无闻地工作还是做一个“孙悟空”――随时随地72变，让自己成为职场多面人。但这有一个前提？？你是有能力、有足够工作业绩的，否则只会招来同事的厌恶，且老板的宠爱也会随着对你的认识而减退（除非他不是个智者，那还是趁早走路比较好）。

　　有人说过：当你刚踏入社会这条溪流的时候，你还是块四面锋利、楞角分明的石头。渐渐地，你被各式各样的“遭遇”冲刷，研磨平整，最后变成了一块极其圆滑的鹅卵石。其实这些都是归根结底都是做人的问题，我们不能去要求市场为我们而改变，所以只能强迫自己适应这个社会。

　　策略：让老板知道自己的成绩，这就需要我们把公司性质划一分为二，一个是企业管理很完善，另一个便是管理不佳的企业，对于两种不同的企业当然是需要不同的方式、方法。

　　职场小人你站住

　　都说：“人在江湖中，怎能不挨刀呀”。无论是作为刚进公司的新人，还是职场中的老手，都痛恨被小人抢功，那就听听别人的见意吧。

　　s小姐：被人抢功是一件胸闷的事情，更何况还是我的上司，我无法越级向上面解释，只能受到那个“小人”的压迫。也许大家会好奇的问：“你为什么不跳槽呢？”是的，脚长在我身上，我想走没有人拦得住我，但是作为一个外地生源生，能在上海这样的大都市留下工作已非易事。

　　s小姐的做法：我只是一个小小的助理，没有足够经验，就算跳槽还是一个助理，同样的事也许还会发生，而且我所在公司的福利以及今后发展都十分好，在再三考虑之后，留下是我的选择。有可能是我平时人源比较好，大家都为我抱不平让我把事实告诉老板。但是作为一个初进社会的新人，老板会相信你吗？越级汇报不一定是明智之举。一次开会的时候（我上司出差去了），老板当着大家的面称赞我在这次项目中的表现极佳，其实也是暗示：他知道这个项目的主要功臣是谁，这让我这个“菜鸟”很是激动――作为一名新员工是很希望能得到老板的肯定。

　　a先生：虽然我到现在还没有碰到被小人抢功的事情，但如果这种事发生在我身上，我首先会评定自己的能力，如果我的能力不在“小人”之下且“小人”与老板没什么“亲密”关系，我会通过e-mail的方式把事情向老板说明同时也向老板坦诚自己不会跳槽，看老板是如何处理再决定自己的去留。反之老板与“小人”是“世交”，那我也只好为自己另找“婆家”了。

　　策略：小人是会始终存在的，但他们也是聪明的，明眼人的做法则会将小人之法学以致用，取其精华去其糟粕，与其斗气不如自己的度量放宽些。

　　老板眼中的“明星”员工

　　也许每一位职场中人都会猜老板会看中怎样的员工，这是一个无解的题。为什么这么说呢？世界上不是只有一个老板，每个老板的性格也是大不相同。不同的老板有不同的用人准则，完全是因人而异。

　　分析：在大部分组织中，都有一些“明星员工”。他（她）们可能是在外界声名远扬的“超级明星”，也可能是那些有希望进入核心管理层的年轻管理者，或者是那些优秀的业务能手。一般来说，他们是那些对业绩贡献最大的人，公司的未来也常常掌握在他们手中。

　　策略：所以大家只要做自己就行了，不用去揣测老板的想法，你只要真诚对待同事、工作、公司，不要为了别人的喜好去阿谀奉承，脚踏实地、以自己的真才实学为公司出力，总有一天会成为一名“明星”员工的！

 

哪六种白领最容易下岗？

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点击数： 27 更新时间：2010/5/14 15:56:09 www.zxwh.com

没有一技之长的“幼婴型”

　　在科学与技术日益专门化的今天，一个人要想成为“全才”，除非是具有非常的天赋和过人的勤奋，否则，是难以做到的。因此，既非“能才”又无一技之长者往往成为被首先考虑下岗的人选。

　　缺乏团队精神的“鲨鱼型”

　　随着社会分工的细化，一项工作往往只有在群体的共同协作下，才可能高效率地圆满完成。因此倘若个人不善于协作，没有团队精神，结果个体只能被团队抛弃。

　　顽固不化的“贝壳型”

　　社会的剧变决定了社会中的人已不可能在变化着的社会环境中永远固定地扮演某一种不变的社会角色。那些固步自封、不思进取的“贝壳型”的人最终会在激烈的竞争中逐渐失掉优势，以至淘汰出局。

　　循规蹈矩的“机器型”

　　时至今日，具有开拓、创新能力的人才愈来愈受到用人单位的青睐。发个指令，按钮才会动一动的“机器型”人才很难适应未来瞬息万变的社会环境，会更多地被挤进失业者的行列。

　　只说不做的“喇叭型”

　　有些人似乎满腹经纶，似乎他只要一说，一切都在变。事实上，一切都没变。显而易见，这些“言语的巨人，行动的侏儒”同那些“少说多做”的实干家相比，在竞争中更容易失去一切。

　　办事效率低下的“乌龟型”

　　默默无闻，看似忠实可靠的“乌龟”确实能唤起人们的同情心。然而，在已经出现的高节奏、高效率的残酷市场竞争中，那些动作迟缓，办事效率低下的“乌龟型”人才，将毫无疑问地会被激烈的竞争大潮所淹没。

 

员工跳槽：HR须自醒

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点击数： 19 更新时间：2010/5/14 15:58:59 www.zxwh.com

面对员工跳槽的危机，企业必须采取各种行之有效的措施，最大限度地减少员工的流失。

　　1、 严格把好招聘关

　　如果公司招到的是不够忠诚、缺乏职业道德的员工，便很难通过后期的培养和共事让他对企业忠诚。如果招进来的员工有频繁离职的经历，企业就有理由认为他不能在工作岗位上踏踏实实地做下去，类似这样的人即使能力非常出色也不能长久地服务于企业，他常常把企业当成自身成长的跳板，一有机会就会弃企业而去。所以，一定要抓好招聘关，设立基本职业道德规范标准，并实施相应的心理测评及背景调查，从人员选用阶段就把控住员工的基本素质。

　　2、抓人才培养，拓展发展空间

　　当员工看到自己在企业里再无发展的余地，呆下去只是耗时间的时候，有能力、想成长的员工就会萌生去意。所以，正确地引导员工，科学设计员工职业发展通道是人才培养特别需要关注的问题。在条件允许的情况下，企业可以逐步建立人才梯队，对于关键岗位员工要建立起后备干部制度，逐步培养人才，合理设计人才发展的通道，让员工能清晰地看到自己的上升空间，从而安心工作。

　　不少企业对外部人才求贤若渴，不惜重金，但忽略了内部人才的培养、选拔和激励，结果导致员工的不公平感，进而降低对企业的忠诚度，当外部有更好的条件时，必然会选择跳槽。员工在企业工作所追求的不外乎三点：物质、精神和价值实现。薪酬福利是物质基础，良好的人际关系、工作氛围、工作情绪以及个人发展前景等则是员工精神需求和价值实现的需要。当然，不同的人可能需求不完全相同，侧重点也不同。对于企业而言，尤其是领导层和人力资源管理部门，一定要留意员工的需求及其变化，有针对性地为员工提供激励。

　　3、诚实面对员工

　　企业都希望员工对企业忠诚，但忠诚是相互的，一味地要求员工忠诚而忽略了企业对员工的忠诚，最终必将失去员工的信任。所以，要建立透明的制度，公平地对待每一位员工，不搞暗箱操作；对员工的承诺一定要兑现，不能说一套做一套。

　　4、 利用制度、协议以及合同约束员工

　　企业可以结合本企业商业秘密的特点制定专门的保密制度，明确企业中各岗位核心秘密的范围和内容，具体工作内容和核心机密的保密期限，在一个合理的期限内要求员工保密义务，并以劳动合同形式确定下来；也可与骨干员工签订竞业禁止协议，限制其离职后若干年内不得加盟与本企业直接竞争的企业或自己利用从本企业获取的独特资源和技术从事与本企业直接竞争的行业和领域。当然，企业应对员工因签订竞业禁止协议而受损的利益适当给予补偿。企业根据岗位工作特点决定是否签保密协议、商业秘密保证书等，能以书面形式表示的尽量以书面形式表示，并且由当事人签字认可。

　　5、 优化业务流程，降低对个人的依赖

　　企业各项工作的开展无疑离不开员工个人的操作，但是企业千万不要把自己弄到某项工作离开了某个员工就无法运转的地步。企业应该通过优化业务流程，科学设计岗位，加强知识管理，来降低对个别能力出色的核心员工的依赖，弱化核心员工对企业资源的控制，避免出现因核心员工流失给企业造成无可挽回的损失。

　　6、强化企业文化的认同

　　许多企业疑惑，为什么给了足够高的薪水，可还留不住人，关键的就是忽略了企业文化在工作中的重要性。企业应注意以企业文化引导员工，使其逐步认同企业的工作氛围，并通过各种文化推广活动强化企业的文化特色，统一思想，建立充满人情味的“感激”文化。“感激”文化，即企业真诚感谢员工为公司发展做出的付出，同样地，员工也会感谢企业给予的发展机会，如此建立坦诚沟通的渠道，以情感和“感激”文化联系企业和员工，从而减少核心员工的流失。

 

选择工作地点的九大要点

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点击数： 27 更新时间：2010/5/14 16:00:47 www.zxwh.com

不管你是大学刚毕业找工作还是工作若干年换工作，选择工作地点要考虑很多具体问题，考虑这些问题需要按一定的原则进行重要性分析，大致说来，需要掌握以下几个要点：

　　一 发展方向

　　如果大学刚毕业，求稳，那么可以考公务员，当然是户口在哪里，就在哪里找工作。如果能找到非常稳定的长期工作，比如教师，那么就不一定要求是大城市，只要是不太偏僻的中小城市就可以了。如果你觉得目前的工作比较乏味，想换个有挑战性的工作，那么可以考虑到大中城市下海。如果你的专业是热门专业，当然到哪个城市都可以，如果你的专长是冷门专业，那么小地方机会就很少，比如你有志于影视行业，显然只能选择大城市，如果是选择工业农业，贸易，那么中小城市也可以，如果是搞科研，那么有大专院校的城市当然要优先考虑。

　　二 个人兴趣

　　求职要结合自己的专业和兴趣。 如果你干的工作是自己喜欢从事的工作，当然就容易干出成绩，自己也也觉得有成就感，否则被迫从事自己不喜欢的工作干得不开心，还不如趁早改行。

　　三 地点

　　如果想到外面闯荡几年，可以到大城市求职。最好是比较有朝气的大城市，比如深圳、上海、北京就很适合年轻人闯荡，待遇也比小城市好得多。有的学生选择自己的家乡或者离自己家乡不远的城市、省会，这就不一定合理，既然要出去闯，索性就去大城市，待遇好，机会多，还能干出成绩。 即使是大城市，也要考虑市中心和郊区，如果你选择上了在大城市的郊区工作，等于回到了农村。

　　四 人际关系

　　如果你在某个城市有很多社会关系可用，比如有亲戚朋友、同学、父母的同事上级等在那里，当然最好不过。这样找工作、吃住都很方便，起码有个临时住处。有同学当然更好，这些社会关系在必要的时候都能派上用场，当然也不能全指望他人，找工作还是要靠自己。

　　五 气候

　　南方人适应不了北方的严寒气候，北方人也不一定能适应南方沿海城市的潮湿，所以在有几个地点选择的前提下，还要考虑气候因素，即使是北方人，习惯了南方温和气候之后也适应不了北方的冬天。北方的冬季需要额外交取暖费，而且外出也不方便。 西北地区的气候就不太好，冬天太冷夏天太热。另外，“三大火炉”的城市夏天太热，对人的耐受能力也是一种考验。气候比较温和的地方是广东、云南、海口、湖南等地。

　　六 风土人情

　　排外情绪比较严重的地方要慎重。上海、北京、广州的当地人有排外情绪，户口不好弄到，长期作为外地人生活工作也没什么意思。南方口音不太好懂，所以如果一个城市流行方言，往往无形中给外地人制造了一层障碍。 对饮食比较挑剔的人在选择工作地点时要考虑饮食习惯，饮食差别太大，也是一大缺陷，虽然大城市各种地方的饮食都能吃到，但毕竟不如家乡的地道。比如你在南方的城市吃有些北方地方小吃就很不方便，不是根本找不到就是价格奇贵无比，或者没有了原有的色香味。

　　七 社会治安

　　这个也要重点考虑，毕竟人身安全的第一位的。一般大学生都喜欢到大城市去，虽然大城市经济发达待遇相对较高，但一般来说大城市治安比较差，交通拥挤，住房也比较贵。所以如果你希望在一个比较安全的地方生活，最好不要去广州、乌鲁木齐这样的高危地区。

　　八 地理环境

　　工作地点交通要方便，比如有码头、有火车站、有机场当然最好。有的城市连火车站都没有的地方，想换个工作都很难，这样的地方轻易就不要考虑。 假如工作地点是小城市，但离大城市非常近，也可以考虑，在不能一步到位的情况下先到小城市，以后考虑跳槽。靠近海边的地方优先考虑，沿海地区的优势是交通方便、人口密集，而且海鲜也多。此外很多沿海城市是侨乡，外资企业比较多，经济比较发达。 自然灾害比较多的地方要慎重考虑，比如经常有台风、地震，海啸的地方。 如果城市污染很严重，那最好不要选择这种地方，比如钢铁企业、矿山、水泥集中的地方，如沈阳、乌鲁木齐、兰州。城市的水质不好有害身体健康，空气质量不好对人身体也不好。

　　九 人文环境

　　年轻人在工作中需要不断充电，比如要学习英语、考研究生，考职称、考各种职业资格证书等，所以工作地点有比较出名的大学最好，否则复习、报名、考试都不方便。 这些因素需要综合考虑，看重哪一点要根据个人情况而定。如果是年轻人大学刚毕业，则可以到大城市锻炼几年，以后有机会回家乡考公务员，考研究生也可以，当然也可以在工作地落户长期生活。如果是工作几年想换工作，那么要考虑今后的家庭、医疗、甚至退休问题，换工作就要格外慎重。只要你有能力，不管在哪里，相信是金子都能发光。只要你年轻肯学，无论干什么工作，都能干出成绩，以上的意见只供你参考，具体怎么选择还要取决于你自己。

 

职业：求职八种心理不健康

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点击数： 28 更新时间：2010/5/14 16:04:00 www.zxwh.com

求职八种心理不健康：

　　羞怯心理。在求职现场丢了自荐书就跑，面对招聘者结结巴巴、面红耳赤，这样的人自然难受用人单位的赏识。

　　仕途心理。“学而优则仕”，觉得当官才是正途，削尖脑袋往“衙门”钻，哪知这些地方是实力和关系的大比拼，远非常人所能进入，结果大都碰得头破血流。攀比心理。一些学生讲“级别”觉得在校园期间我成绩比你好，荣誉我比你多，“官职”比你大，理所当然工作也应比你好。却不知用人单位并非以此作为评判人才的惟一标准，这些热衷于攀比的“高材生”最终只能“高处不胜寒”的日子中体会孤苦和冷清。

　　依赖心理。一些大学生缺乏独立意识，出外见工总爱拉父母、同学相伴，或一帮学友共同应聘共一单位，希冀日后相互照应，这种无主见和无魄力的毕业生只会被用人单位抛弃。

　　依附心理。自己不急着找工，整天想着攀那个亲戚朋友的关系，拿点钱买个职位，这样买来的职位恐怕难做长久。

　　乡土心理。这些大学生不原出远门，只愿眼前的“一亩三分地”里就业，另一些人早早登上爱情方舟，毕业后为与另一半留守同一战壕而死守一方。这样的人鼠目寸光，难有作为。

　　低就心理。与保守心理相反，这些人总觉得竞争激烈，自己技不如人，遂甘拜下风，不敢对自己“明码标价”，找个买家草草卖出。对于一些单位开出的不平等协议也闭着眼睛签订，给日后工作带来严重隐患。

　　造假心理。假学历、假证书、假荣誉等并非敲开就业大门的救命稻草，假的终究长不了，反而只会误了自己名声，毁了自己前程。

 

企业薪酬管理常见的七大病症

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点击数： 29 更新时间：2010/5/14 16:05:37 www.zxwh.com

人力资源管理中薪酬问题在企业的发展中有着不可忽视的作用。一家珠三角制造性企业由八十年代初的私营小厂靠“三来一补积蓄实力发展到九十年代发展成几千人的大型制造厂，其发展势头是令人称赞的，但其在长期发展道路中，由于人力资源的基础性工作严重缺陷，薪酬矛盾越来越突出，严重滞后了现代人才竞争的要求，而今甚至发展到阻碍企业进一步发展的地步。

    几年以来，笔者对几家和上述企业类似的薪酬现状问题进行了对比研究。现根据对各企业薪酬现状分析和总结，提出一些企业薪酬可能存在的典型“病症及其影响，以期为各位提个醒。

    病症一 市场定位偏低

    公司的工资水平合理，相比整个市场和同行业的薪酬状况具有吸引力，公司的薪酬才具备竞争力，才能吸收优秀的人才。但如果公司薪酬较市场水平明显偏低，一方面会造成人员严重流失，不利于公司内部的稳定。那些教育水平较高，素质相对较好的员工如果得不到可以期望的更高薪酬，则很容易在积累了一定的经验后跳槽到其他公司；另一方面也不利于高素质人才的加入。其结果是公司不断招聘新雇员以满足运作需求的同时，老雇员又不断离职的恶性循环，这对人力资源是一种很大的浪费。

    病症二 对内不公平

    研究发现，人们关心工资差别的程度有时甚于关心工资水平，然而个人能力及其工作职务的区别必然带来个人薪酬的差别，如何使这种差别做到即鼓励先进又能被大部分人接受呢？这就要求薪酬必须遵循“公平和公正的基本原则。不同部门之间或者同一个部门不同人之间，个人的薪酬水平必须反映岗位职责的区别和个人能力的大小，也就是工资差别合理。对比现实中企业内部薪酬，常有以下问题产生：

    1、一些部门内部相邻职位之间薪酬差距太大。某些部门其上级工资可能是其直接下属的三倍以上；

    2、与第一种情况相反，有时在同一辅助部门内，上下级之间同属于管理性职位，下级的工资却比上级高许多；

    3、相同的岗位不同人之间的薪酬差距太大。从事相同或类似的工作，承担相应的责任相仿，但两人薪酬却有近一倍的差距；

    4、公司内部薪酬的不公平，造成不同部门之间以及相同部门个人之间权利与责任不对等，使部分绩优职员进行内部比较时心理失衡，严重影响士气，也打击了个人工作的积极性。

    病症三 通过加班增加工资收入

    毋庸置疑，加班工资在个人总收入中占有较大比重。然而，通过付给加班工资来解决职工工资收入的差异，就会使工程技术部门和辅助部门存在较多弊端。这是因为：

    1、由于加班工资在工资总额中占的比例较大有时甚至以倍数计算，许多部门主管并非根据实际工作需要对雇员的加班进行调整，而是将加班工资误用作调整雇员工资收入的手段。

    2、统一固定加班时的制度，不能弹性地处理加班的需要，造成平均主义，无法体现按劳分配的原则。总体加班费用支出大，致使雇员整体收入拉低。表现出内部分配的不公平以及与市场的较大的收入差异。

    3、大多数雇员对比收入水平时都会将固定的工作时间作为主要的参数。从固定工作时间的角度来看，公司工作时间偏长；而实行责任制的公司，平时工作每天8小时，任务紧急的情况下无偿加班。因此，实行责任制的公司固定工作时间要少，但完成的工作任务并不少。雇员在非规定工作时间的工作贡献应以个人表现的形式在年度薪酬调整中给予考虑。

    病症四 组织结构滞后，岗位不明晰，导致升职加薪不科学

    由于缺少科学、客观的评价标准，职位界定不清晰，岗位说明流于形式。，升职与加薪基本上靠各管理者主观掌握，裙带关系以及溜须拍马盛行，导致以下几种现象出现：

    1、同一个人可能连升三级，但从事同样工作；

    2、部门中从事相同工作的职员可以有好几个不同的级别，薪酬相差更是五六倍；

    3、生产性部门一个主管可以只负责管理十来个工人，而一个助理主管却有好几个助理是其下级，负责管理上百人；

    4、一个两百号人的工序可以有四十多个管理人员。

    岗位不明确导致各人责权利的不对等，从而也使内部的薪酬严重失去平衡，使薪酬矛盾加剧。

    病症五 年资成为主要付酬对象

    年资成为付酬导致清洁工可以拿比大学生还高的工资，也形成了同一工作岗位上不同两人收入相差上倍的咄咄怪事。年资浅的雇员收入水平与市场水平差别较大，普通严重偏低，造成流失频繁；年资长的雇员中部分高于市场水平，并且是连续增长，缺少控制；这种情况的个别高薪与低薪同时存在，造成工资分布两极分化。

    1、年资长的雇员普遍与职位要求的教育水平相比偏低，但这部分雇员经验较好而且相对较稳定，流失少。

    2、年资浅的雇员尽管大部分教育水平符合职位要求，但流动性大，积累的工作经验不多，形成公司中长年资而又具有较高教育水平的雇员不足。

    3、年资长有经验的雇员教育水平不足，教育水平符合要求的雇员年资浅经验不足，从而造成公司人员素质水平严重失衡，后继乏人，对公司长远的发展存在着负面的影响，难以提高公司的整体企业文化和管理水平。

    因此，一个追求高效率的公司会鼓励员工的持续贡献，但绝不应让年资左右一个人的工资水平。

    病症六 薪酬体系不合理

    薪酬体系是指薪酬的构成，即一个人的工作报酬由哪几部分构成。一般而言：员工的薪酬包括以下几大主要部分：基本薪酬(即本薪)、奖金、津贴、福利、保险五大部分。

    1、本薪。在公司内部，员工之间的基本薪酬差异是明显的，一般能升不能降，表现出较强的刚性。企业中常出现的问题包括以下两方面：部分职位本薪大大低于市场水平，解决个人收入差异主要靠加班；某些年资长者本薪过高，对这部分人薪酬失去了弹性。

    2、奖金。薪酬反映员工的工作业绩的部分为绩效奖金，薪酬反映公司的经济效益部分为效益奖金。绩效奖金及效益奖金的缺少导致薪酬与工作业绩、经济效益脱节。

    3、津贴。津贴设置不合理，对一些特殊的工作岗位缺少补偿，同时也使薪酬失去了其灵活性。

    4、福利。福利应是人人都能享受的利益，它能给员工以归属感。福利特别强调其长期性、整体性和计划性。福利制度的不完善及缺少整体规划，经常是浪费了资金却没效果。

    5、保险。保险其实也属于福利的一种，它是一种对长远利益的保证或者对突发事件的一种预防，社会保险还有强制性的意义。有的公司当社会保险是一种额外负担，使员工感觉缺少安全感，长期利益没有保障。同时，对员工的突发的事故也没有预防。

    薪酬体系是企业人力资源管理的重要组成部分。灵活有效的薪酬制度对激励员工和保持员工的稳定性具有重要作用。

    病症七 薪酬制度不科学

    通常薪酬制度是由公司根据劳动的复杂程度、精确程度、负责程度、繁重程度和劳动条件等因素，将各类薪酬划分等级，按等级确定薪酬标准的一种薪酬制度。广泛的意义上，薪酬制度包括了薪酬体系。在这里，薪酬制度主要是指薪酬制定的依据、制定各类人员的薪酬水平的方法；而薪酬体系则指具体的个体薪酬水平确定后，如何确定其构成；两者同其他薪酬要素共同构成一个有机的薪酬系统。

    不同性质的企业，其薪酬制度的具体构成因侧重点不同而有所不同，确定不同侧重点的基础是付酬对象。付酬对象是薪酬最基本的内容也是最重要的内容之一，它指的是最根本的付酬依据，即以什么确定薪酬。通常有年资、岗位和职能三个付酬对象。薪酬制度是根据付酬对象确定的付酬根本准则，即薪酬的方向性问题：公司薪酬的侧重点是什么，鼓励员工何种行为，朝什么方向发展。

    薪酬制度是企业薪酬的根本大法，是薪酬系统其他组成部分的基础和根本。薪酬制度制定不科学是薪酬其他“病症的根源。其表现形式有两种：在一个历史较长的公司中表现为年资成为主要的付酬对象；升职与加薪以个人的服务年资为基础，导致依人定岗而非以岗定人；而在市场竞争的压力之下，加班做为弥补文化教育水平相对较高的新鲜血液之薪酬的主要调剂手段，导致公司的薪酬矛盾加剧，最终使企业陷入对外不具竞争力和对内的体制不公平的境地。

    “冰冻三尺，非一日之寒，薪酬病症是企业日积月累形成的，牵涉到各个方面的利益，知易行难。许多公司，薪酬成为人力资源发展的瓶颈，严重制约了公司的进一步发展。可喜的是，越来越多的企业已经意识到这个问题，并试图改革。笔者在此提出个人对薪酬问题的一点总结，为各位提供参考。

 

战略家的“乌鸦嘴”

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点击数： 20 更新时间：2010/5/14 16:08:19 www.zxwh.com战略家的一切思考都是为明天做准备的，但未来的事情又是难以预测的，因此战略家“必然也必须经常抱着高度戒慎恐惧的心情，而绝不敢轻易的表示乐观”。

    看看历史上那些著名的战略家是怎么说的：

    “……不要以为它能选择完全安全的道路，它必须了解只能采取非常有疑问的道路。……每当企图避免某一困难时，往往会遭到另一种困难。所谓谨慎只不过是知道如何辨别困难的性质，并选择祸害较少的途径而已。”（马基雅弗利，近代战略思想之祖）

    “……人们是在无边和无底的海面上航行。既无港口，也无庇护；既无起点，也无终点。在做这样的航行时，其要领即为能在海上安全的漂浮。”（奥克肖特，英国学者）

    “夫难平者事也。（事情的变化难以预料）”（诸葛亮）

    战略家要随时想到最坏的情况，然后才能去争取最好的结果。战略家往往在人们热情高涨的欢庆胜利的时候，提醒人们注意可能到了的危险。因此，战略家有一张不受欢迎的“乌鸦嘴”。而这张“乌鸦嘴”，正是能否成为真正的战略家的功力所在。

    战略家的眼里只有悲剧，但却是“可能”的悲剧，是可以避免的悲剧。在看到未来的悲剧的时候，如果还能够通过今天的行动而有所补救，有所改变，有所规避，有所开拓，则可以避免悲剧。而那些明明能够避免却没有避免的悲剧，才是真正的悲剧。因此，战略家是悲观而不消极的。

    战略家的忧患意识不是杞人忧天，而是有真实的依据的。老子说，“无有大患，为吾有身。”人有了这个身体，就有生老病死，就有了宠辱祸福，就有了无限烦恼。而一个组织也是一样，因为它是一个类生命体，就会需要生存条件，就需要消耗资源，而同类的主体又有很多，就要争斗不休，参与争斗的主体多种多样，局势复杂多变，如果追求“没有问题”，可能只有等到组织消亡之后才有可能。“及吾无身，何患之有？”

    “身”既然是忧患的根源，而除非灭亡，不能做到“无身”，因此任何组织的“忧患”就是必然的。这也是致力于组织长期生存的战略家的宿命。

    也有人能够跳出这种宿命，这个人就是创办了佛教的释迦牟尼。他创办的佛教组织历经2500多年，却没有一个统一的中央控制者（譬如教皇），是一个典型的“网络组织”。我们常常说“百年老店”，说一个企业存活一百年已经很不错了，绝大多数企业组织的寿命都不如创始人的自然寿命长，可见一个组织的存活是多么不容易，其忧患是多么的普遍。佛教组织也许能够给我们一些启发，正如易经所说，“见群龙无首，吉”。

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说“对不起”有用吗？

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点击数： 18 更新时间：2010/5/14 16:09:40 www.zxwh.com

说对不起有用吗？这要视情况而定。道歉若要有效，一定不能含糊，而道歉的人也必须表明自己知道错在哪里。

    最近三个企业的道歉——分别来自高盛（Goldman Sachs）董事长劳尔德?贝兰克梵（Lloyd C. Blankfein）、通用电气（General Electric）的杰夫?伊梅尔特（Jeff Immelt）以及曾任美国在线-时代华纳（AOL-Time Warner）首席执行官的杰瑞?莱文（Jerry Levin）——就为认错的禁忌提供了经验教训。

    首先，为什么要道歉？银行家们的道歉似乎并没有平息民众的怒火，尽管不道歉似乎会让他们更加愤怒。人们需要的是有人流血。

    那些报复心较弱的人应该着眼于别处：不仅要承担责任，而且要明白我们是如何陷入如此狼狈的处境的。这三位道歉者并不是单独行动的。他们都归属于规模更大的疯狂之举——就莱文而言是互联网泡沫，贝兰克梵和伊梅尔特则是银行业的垮台。许多人都对此有所贡献，或是直接助长了癫狂，或是未能指出危险所在。

    贝兰克梵的道歉让人最不满意。我甚至不知道能否称之为道歉。在去年11月的一个论坛上，他接受《管理者》（Directorship）杂志首席执行官杰弗里?坎宁安（Jeffrey Cunningham）采访时是这么说的：“有人觉得我们和整个行业参与了明显错误的事情，因此我们有理由感到后悔并道歉——这部分属实，部分属于推断。”我觉得你可以说这是在闪烁其辞。

    那么关于第二个要求——解释错在哪里呢？贝兰克梵表示他吸取了教训。不要将风险管理授权给评级机构来做。准备“应对世界历史上从未发生过的事情，比如美国各地住宅价格普遍下降”。保证资本充足。将所有风险敞口记录在资产负债表上。

    我不确定这触及了问题的根源。伊梅尔特上个月在西点军校（West Point military academy）发表讲话时挖掘得更深。他说，美国错误地以为，自己能够成为一个服务型经济体，同时依然保持繁荣。美国的未来依赖于得到政府和私人资金共同支持的技术创新，尤其是在清洁能源领域。

    企业还需要一套新的领导模式，避免近几年的“吝啬与贪婪”，转向倾听和“不介意模棱两可”。这种领导行为显然深得人心，但很难付诸行动。考虑到通用电气的业务，关于清洁能源的那部分说辞过于自私自利——而且伊梅尔特对于GE Capital的严重问题只是一带而过，仅仅表示：“我们在金融服务方面也存在问题。”

    莱文为10年前时代华纳与美国在线损失惨重的合并而做的道歉是最不含糊的。“我承担责任，不是董事会，也不是我的同事，”他向CNBC表示。但有点坏事儿的是，他提到了没有为这场危机道歉的所有银行家，却忘了一点：按照莱文道歉的时间表，那些银行家直到2020年才需要道歉。

    但最能说明问题的，是莱文与美国在线联席创始人、合并交易合作伙伴史蒂夫?凯斯（Steve Case）的银屏对话。他们坚称，他们的根本设想是正确的，他们完全有理由进行这笔交易。十年前的本周，英国《金融时报》是这样描述他们的观点的：“他们依稀看到的未来是，消费者和雇主生活在一个永远不下线的世界。宽带通讯网络会将各种各样的信息和娱乐传输到电视机、个人电脑、以及目前还想象不到的其它设备里。无处不在的无线装置让人们可以在任何地点工作、沟通和消遣。这个世界离我们还有些距离。”

    今非昔比，这个世界现在和我们已经没有距离了。问题是，虽然准确预测到了未来，他们却未能让自己的公司取得成功。莱文称，在他着手实现愿景时，员工们正在为自己的未来而烦恼。

    凯斯说，上世纪90年代，美国在线拥有强大的企业文化。“当我们将两家公司合二为一时，我们失去了这种文化。”两套管理班子未能相互融合。“如果我们彻底拿掉两家公司的整个高管团队——职位最高的100个人，然后从头开始，新集团可能会做得更好，”他表示。

    但是你不能这么做，这就是为什么大多数并购交易均以失败告终的原因。然而人们还是孜孜以求，确信自己会成为成功的少数者。在公司领袖着手收购前，他们应该看一看莱文羞愧不安的模样，想想自己有一天也要不幸地进行道歉的可能性有多大。

 

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让人力资源开发作为企业发展的支点

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点击数： 22 更新时间：2010/5/14 16:13:07 www.zxwh.com

当前中国的经济和社会环境正处于市场化、资本化、资源化的变革，在这场变革的未来，企业的经营目标必将从目前追求“股东利益最大化”转变为“企业资源效益最佳化”。而人力资源已经成为一个国家经济和社会发展的第一资源。

    人力资源开发不仅仅是人力资源管理中的一个模块，而是一种人力资源运用的观念，涉及人力理资源管理的各个模块。笔者从人力资源开发、企业竞争力等几个方面，论述了人力资源开发在企业发展中的重要作用，提出了要保障企业的发展战略得以实施，必然需要实现人力资源效益最佳化的目标，并对人力资源开发的基础和人力资源开发与企业环境之间的关系。中国企业的人力资源管理需要从人事管理阶段迅速向人力资源开发阶段转变。

    要想看清人力资源开发与企业战略之间的关系，首先要看清企业发展战略的制定与企业人力资源之间的关系。

    企业的发展战略，是以企业的现实状态为基础，以企业的远景、愿景为目标，以时间连接基础和目标，并制定在这个时间段中划分企业发展的不同阶段，并根据不同阶段要完成的任务配置有效的资源。企业战略的达成依赖于不同阶段中企业资源的增值、获取和管理是否可以顺利进行，也就是企业能力的增加，而人力资源是企业中所有能力的载体，企业任何任务的完成也依赖于企业中具体承担任务的人的能力。

    我们可以规律性的看到，任何企业发展的过程中都存在四个不同的阶段：

    1、产品竞争阶段，既技术资源竞争阶段，在此阶段中同一市场上的不同企业，是否可以获得企业利益，取决于是否可以提供市场所需要的产品或服务，市场环境是供小于求；

    2、市场竞争阶段，既营销资源竞争阶段，在此阶段中同一市场上的不同企业，是否可以获得企业利益，取决于是否可以有效的获取、控制客户资源，市场环境是供求趋于平衡，产品趋于同质化；

    3、成本竞争阶段，既管理资源竞争阶段，在此阶段中同一市场上的不同企业，是否可以获得企业利益，取决于是否可以有效的控制企业成本，提高企业运营效率，市场环境是供大于求，产品同质化；

    4、能力竞争阶段，既企业综合实力竞争阶段，在此阶段中同一市场上的不同企业，是否可以获得企业利益，取决于企业是否拥有企业发展所需的各种资源，以及资源使用效力的高低，市场环境是需求趋于饱和，技术、成本的开发只能作为企业发展的保障，但不能作为企业发展的动力源。

    在这四个不同的阶段中，我们可以看到每个阶段中，对与企业核心能力要求的变化，而无论何种核心能力都依赖于人的能力有效组合，人力资源承担着企业资源获取与资源有效配置、管理、运用的职能。在不同阶段对人力资源进行开发，提升符合企业发展阶段的各项能力，提升人力资源的产出，必然为企业战略的达成，企业的发展提供有效的保障和支撑。

    回首纵观二次世界大战后世界经济社会的发展，以美国为代表的北美经济圈，以日本、韩国、新加坡为代表的东亚经济圈，无一不是重视人力资源开发，确保社会、企业人力资源质量和数量的结果。在一定意义上讲，谁在人力资源开发方面领先，谁就会在发展方面领先。

    同样，我们回首我国改革开放以来，在同一市场上，在企业资源相同的条件下，有的企业迅速成长，而也有不少企业昙花一现，其差别也无一不是人的差别。

    案例一：张瑞敏砸冰箱，唤醒的是海尔人全体的质量意识。

    1985年，张瑞敏刚到海尔(时称青岛电冰箱总厂)。一天，一位朋友要买一台冰箱，结果挑了很多台都有毛病，最后勉强拉走一台。朋友走后，张瑞敏派人把库房里的400多台冰箱全部检查了一遍，发现共有76台存在各种各样的缺陷。张瑞敏把职工们叫到车间，问大家怎么办?多数人提出，也不影响使用，便宜点儿处理给职工算了。当时一台冰箱的价格800多元，相当于一名职工两年的收入。张瑞敏说:"我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产760台这样的冰箱。"他宣布，这些冰箱要全部砸掉，谁干的谁来砸，并抡起大锤亲手砸了第一锤!很多职工砸冰箱时流下了眼泪。然后，张瑞敏告诉大家——有缺陷的产品就是废品。三年以后，海尔人捧回了我国冰箱行业的第一块国家质量金奖。

    案例二：柳传志“建班子，定战略，带队伍”，为联想发展提供了有效人力资源保障。
柳传志认为自己能够成大事的重要原因之一是他掌握了以“建班子，定战略，带队伍”为主要内容的“管理三要素”。

    “建班子的主要内容是：“一把手是有战斗力的班子的核心，第一把手应该具备什么条件，应该如何进行自身修养？第一把手应该如何选择班子的其他成员，其他成员不合标准怎么办？班子的成员如何进行考核？没有一个意志统一的、有战斗力的班子，什么定战略，带队伍都做不出来。宗派是形成团结班子的绝症，要杜绝一切可能产生宗派的因素。”

    定战略的主要内容是：1、确定长远目标；2、决定大致分几个阶段；3、当前最近的目标是什么；4、选什么道路到达；5、行进中要不要调整方向。

    带队伍的主要内容是：“兵会打仗吗？兵有积极性吗？要让他们学会炸碉堡。事业部体制、舰队模式是不是能调动人的积极性？规章制度定得是不是合理？另外包括激励方式、培训发现人材、企业文化等等。”

    然而，目前我国企业的人力资源管理，大多还处于人事管理阶段，虽然很多公司都成立了人力资源部，但是有多少企业真正认识到人力/人才是资源。

    既然，我们把人称作资源，那么我们看看人力资源的特征：可开发、可增值、可转移、可扩大，但也同时受到企业经济文化环境，管理开发手段，以及人的主观意识、潜力的制约。

    我国人口众多，虽然是一种经济资源，但众多的人口中，有多少是可以真正对于国家和社会的发展起到推进的作用呢？也就是说，我国有丰富的人口资源，但是由于教育普及程度、教育水平、教育方式的限制（这里的教育，不仅仅是指学历教育），人力资源的供给，远远跟不上我国经济、社会发展的需要，实际上我国是一个人力资源贫乏的国家。

    由于社会大环境中人力资源不足，导致人力资源争夺而产生的人力资源分布不均衡，我国还没有形成有效的人力资源市场环境。但作为企业来说，完全有能力通过人力资源开发提高企业人力资源整体水平，从而区别于同行业中其他企业，形成企业核心能力。

    企业人力资源的开发，从根本上说取决于培训的功能，取决于培训的水平及效果状况。通过培训能使企业的理念、企业的价值观在企业中深入人心，形成共同的目标和思想基础；再共同的目标和思想基础上，通过培训手段能使企业员工真正认识自我，认识自身工作的价值、认识到自身职业发展的程度取决于自身能力的高低。从而根据企业发展目标所需的能力，设计自我发展线路，使自身与企业的同步、同向的发展,成为推动企业发展的原动力。

    作为企业的人力资源管理人员，不能把眼光放在企业内部对人的管理。更要了解国际、国内、行业等范围内人力资源市场的状态。

    当前世界经济呈现全球化趋势，全球性企业越来越多的出现在我们的视野，企业在国际范围内竞争日趋激烈, 企业的竞争从产品拼到营销手段、从营销手段拼到成本，从成本拼到资源，但最终必然是人力资源能力的竞争，是人才数量和质量的竞争，也是人力资源开发水平和人才选用机制的竞争。

    世界各国正在纷纷采取措施，加大培养、吸引人才和开发人力资源的力度，增强核心竞争能力。同时，西方发达国家还利用自己的优势加强了世界范围的人才争夺。特别是对发展中国家优秀人才的争夺，简直到了白热化程度。我国加入WTO，标志着我国对外开放进入了一个新的阶段，我们将在更大范围内和更深程度上参与国际经济合作与竞争，而且这种竞争给我们带来的影响将更加广泛而深刻。同时国际企业也为到中国淘金的做足了准备，在我国本土一场激烈的人才争夺战也已在悄然中开展，美国预计在未来的6年中从中国引进人才150万，东亚、欧美等企业登陆中国后，也在加快本土化的进程。

    上文说到，我国的人力资源市场尚未形成，人力资源分布呈现出：

    1、从地域上看：高素质人力资源集中与北京、上海、深圳等大型城市以及沿海经济发达地区，主要是这些地区经济发达，个人发展机会、生活条件以及文化氛围等都有其特定的优势；

    2、从结构上看：知识结构与年龄结构成倒挂状态，高学历者缺乏经验，经验丰富的由于年龄、环境等因素，导致学习能力、动力、资源不足；

    3、从行业上看：高素质人才就业倾向于知识密集型企业；

    4、从资本结构上看：高素质人才倾向于流动性强，晋升机会多，企业发展快的资本密集型企业。

    不同地区、不同行业、不同类型的企业基于以上的现状，在制定企业战略时必须认真考虑企业区域布局，不仅仅要符合市场规律，也要符合人力资源分布状态。

    案例：某高科技企业，地域布局决策失误，导致企业发展受阻

    某民营高科技企业，经过市场分析决定进入计算机仿真市场，其公司拥有行业内具有领先水平的技术专家，和一支具有一定实战经验的制作团队，在其成立两年来，在北京发展较迅速。在第三年年初，该公司决策层看到华东市场的潜力，决定在杭州成立分支机构，开拓当地市

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如何实现企业人力资源的超倍速增值

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点击数： 105 更新时间：2010/5/14 16:15:39 www.zxwh.com

曾经因为在人力资源管理理论方面的杰出贡献而被授予经济学诺贝尔奖的美国舒尔茨教授，是西方人力资本论的主要创立者。他用理论探讨和数据分析的方式雄辩地论证了“人力资本的积累是社会资源增长的源泉”这一伟大结论。人力资源潜藏的巨大价值由此被现代企业的经营管理者们所认同，许多企业管理研究者也加入了研究现代企业人力管理管理与开发的行列。

　　平常我们谈企业人力资源的价值，主要还是谈卓越人才所创造的显而易见的价值。“得人心者得可久拥天下，得卓越人才团队者则可直取天下”，企业要想在市场竞争中取得决赛的最后胜利并固守既得成果，必须两者兼顾。历览古今中外在军事、政治、经济以及如体育竞赛等社会竞争领域，概莫能外。实际上，企业人力资源管理部门的工作除了从外部引进企业现阶段所需要的紧缺型人才和战略性的经营管理人才外，其重点主要还是在于加大对企业现有人力资源的开发和管理力度。

　　人力资源管理部门要经营好企业现有人力资源，就必须结合企业实际，了解和把握好企业人才成长的客观规律，创造较好的环境和规范的制度为人才智力资源的超倍速增值服务。经过多年的研究、探讨和实践，我认为个人智力资源要实现超倍速增值，主要是通过自我学习、自我成功经验积累与复制、与他人的深度交流和汲取、知识体系完整构建和内部发生核裂变等方式。不过，今天我主要还是从管理的角度来探讨“如何实现企业人力资源的超倍速增值”这个课题。

　　为了实现我们企业人力资源的超倍速增值，人力资源管理部门和各部门主管除了应具有良好的管理理念之外，都必须掌握一些有效可行的方法和措施以达到此目的。

　　 1、企业主管们必须为有所追求的职员创造环境和条件，提供透明的成长空间。

　　现代社会的知识教育已经不再局限在正规院校围墙之内，知识渗透更加容易，为个体追求人的全面自由发展提供了理论上的可能。如果我们的企业管理者仍然推行老子式的“愚民”或“无为而治”政策，或者是泰勒式的欠缺人性化的单纯追求效率的科学管理方式，就不可能适应知识经济时代竞争和发展的需要。

　　我们应该充分认识到这种变化和趋势，在企业制度设计上，尽可能考虑为有所追求的职员创造宽松环境和有利于学习成长的条件，设计好职员的成长空间，满足个性化和人性化管理的时代潮流。

　　我们国内相当一部分企业，在为职员创造环境和条件上，往往做得还不够，仅仅流于形式（有的则仅仅变成墙上的标语）。我认为，主要政治面目这是我们的管理者本身不是与企业管理相关专业出身，缺乏专业管理所必须的素养和技巧，在现代企业制度建设和规范化管理方面差距很大。即使有的管理者具备这样的素养，掌握了必要的技巧，但无法摆脱传统管理（指每一个企业所具有的独特背景）的思维。

　　譬如在我曾经任职的北方某民营的涂料企业，经营也非常优秀，但企业的主要干部是都是由军队干部转业而来。他们习惯于按照军队军事化管理的模式，习惯于政治思维的运作，与政府部门关系过于紧密。民营企业的某些独有优势反而体现不出来，接受过管理专业训练和学习的人才，反而在这种环境里难以找到（或难以适应）成长的平台。在这种权力和权威的强势挤压下，专业管理和技术人才根本就无法看到透明的成长空间。

　　 2、企业主管们必须强调和引导企业成员的激情和想象力的充分发挥。

　　我们企业创造良好的环境，主要目的还是要促成企业成员激情和相象力的充分发挥，开创出内部和谐与人心舒畅的局面。象我现任职的志高，我们董事长李兴浩先生虽年已五旬，但其心态非常年轻。相反我们不少年轻人都没有这种积极的心态，似乎与实际年龄相差太远。

　　为了唤起企业年轻人回复和保持一种积极健康心态，志高空调李董事长在九月号的《志高人》报上发表了题为《比天空更广阔的是志高人的心灵》一文，其中重点讲到了激情管理的重要性以及如何找到充满激情的源泉。

　　我认为，一个企业组织或者部门是否能够维持生气蓬勃的局面，主要还是在于企业的主管们对引导企业成员的激情释放和想象力空间的工作是否到位？

　　作为企业管理者，我们必须明白企业存在激情主要源于思维和想象空间的自由奔放，定位于成为真正平等的人才成长环境的维护者，积极主动地为年轻人打开心灵的窗口，多花点时间了解年轻人，减少年龄（或代沟）的隔阂，并找到合适的沟通交流方式，确保企业组织和各部门的活力。

　　 3、让企业成员们准确定位，企业主管们必须担当起职业咨询师的职责。

　　志高空调李兴浩董事长一直倡导和致力于在企业内部加强员工个人的人生和职业生涯的科学设计与定位工作。除了企业人力资源部组织的各种培训外，李兴浩董事长甚至每年都要亲自举办专题培训和演讲，以及在平时各种场合都会表达自己的理想，阐述企业和部门如何定位，不断提醒企业干部和员工们做好个人的定位规划。

　　事实上，在现代日益竞争激烈的社会，我们每个人都必须不断重新定位，重新正面和正确地评价自己，系统地思考周围环境，结合个人特征同时借助于企业公共平台，不断地提升自我，才能实现企业和个人都能够应对来自各个层面和空间的竞争与挑战。

　　在这里，我认为人力资源部门和各部门的主管们的主要职责就在于以指导者和教练员的身份，为企业成员们提出科学合理的建议，并作好兼职职业咨询师的工作，尤其是人力资源部门的主管不但应是企业人力资源宏观的规划者和设计者，更应是企业内部最为权威的专职职业咨询师。

　　 4、对企业成员的激励需要精神与物质相结合，任何单一的激励方式都是极大的缺陷，无法达到企业激励的目的。

　　现代企业要实现人才资源超倍速增值，归根到底会离不开激励方法和技巧的合理运用，“执中”才能达到超稳定结构的心理与精神平衡。

　　激励有平时简单的正面鼓励，譬如有看似平常的握手、见面时双方点头微笑、片言只语但饱含温暖和真诚的沟通等等，都可以带给下属成员的极大鼓舞。当企业成员因个人或者不可控制的因素导致失败时，我们的企业主管们除了必要的负激励外，同时还要给予其信心鼓励和春风般的宽容，严格遵守“对事不对人”的原则，真诚帮助其找到失败的原因所在，而不能有指责、谩骂和人身攻击。

　　激励除了要遵循众所周知的需要精神和物质相结合原则外，还必须确保在激励的过程中达到横向和纵向公正，在适当的时候给予适当力度的激励。我认为，企业激励的最高方式是让职员们个人生涯设计与企业发展目标紧密结合在一起，学会真正的经营管理，让个体成为企业的一个小小的战略事业单位，从而把为企业服务变成为自己的未来和事业而奋斗。

　　在企业主管们的激励务实和管理中，往往习惯于按照“胡萝卜加大棒”的作法，根本就不去研究和掌握下属的真实心理和需要，内部出现交流障碍时又不善于采用合适的方式来从根本上解决问题，很多类似问题不断在这样的部门和企业里重复出现，严重者可以造成组织内部“人斗人和人整人”的不良局面，社会政治权谋和权术的运用（或玩弄）成为了某些企业主管们热衷的日常工作。这样局面的形成，往往牵制了企业资源的充分运用和反应速度的日益缓慢，而管理最根本的宗旨在于实现资源的最大流动价值，远离了企业作为经济组织体的功能，演变成了政治斗争的工具。

　　我认为，企业政治的理想必须归于人类理想生存境界的再造，创造愿景让生存于企业组织中的人们可以找到实现个人价值，并创造美好幸福生活，而不能归结于社会政治的范畴。这种企业政治愿景的塑造正是企业文化建设工作最核心的目标之一。

　　小结：

　　以上几点是从企业管理者的角度来探讨的，应该还有很多其它更好的有效的措施，希望我们的主管们结合企业和部门实际总结出更系统的经验，当然我最主要的目的是找开我们思维和心灵窗口的方法，“授人以鱼”不如“授人以渔”的差别也在于此。

　　如果我们真正要实现企业人力资源的超倍速增值，必须在企业内部形成信息传递的多种畅通渠道（譬如志高空调一直倡导并执行的合理化建议制度），同时还要建设、维系和管理好企业人才成长管道。

　　其实，马克斯很早就开始了资本主义的关于“剩余价值”研究，揭示了企业利润形成的奥秘。在现代社会里，我们实现人力资源超倍速增值的根本目的，也是在于更多的通过智力资源的合理开发和体力资源的合理运用创造更多的可以共同分享的社会价值，从而为最大限度地改善人类生活品质提供更广阔的天地。

家族企业在人力资源管理领域五大常见误区

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点击数： 152 更新时间：2010/5/14 16:16:11 www.zxwh.com

家族企业是指资本或股份主要控制在一个家族手中，家族成员出任企业的主要领导职务的企业。家族企业作为一种久远的企业组织形式，由于具有家企合一特征，在企业创业阶段具有较强的亲和力、极低的监督成本和明显的竞争优势，家族企业不管是在我国还是在世界其他国家一直具有大量存在的客观必然性，在数量上处于绝对优势。

　　据统计，美国的家族企业占美国企业总数的96％；在意大利的企业总数中，家族企业甚至高达99％。但家族企业在成长过程中往往规模小，长不大，甚至过早夭折。究其原因在于家族企业的管理滞后，不能适应企业进一步发展的要求，特别是在人力资源管理上，易陷于以下误区：

　　1、在人力资源制度安排上，随意性代替规范化。家族企业的经营管理机制从根本上有别于国有企业，具有很大的自主性和灵活性，这有它适应市场供求关系积极性的一面，但表现在人力资源配置方面，基本人事制度不健全，对员工的招聘、录用、培训、晋升和辞退等没有一套科学、合理的制度规范和操作程序，往往凭企业主的以往经验和主观判断，随意性很大，感情多于理智，内外有别。

　　对家族成员因人设职，亲朋好友不管能力高低都被安排在重要的岗位；家族以外的员工岗位设计不合理，职责过大，要求苛刻，一旦违规处罚过重，这样不仅挫伤了非家族成员的工作积极性，也很难把高素质人员招至麾下。因此，家族企业在规模扩大以后，必须建立科学、公正的用人机制，用“规制？代替”人治？，任人唯贤，按照制度规范招纳贤才，充分发挥人力资本潜力，适应多层次、宽跨度的综合性企业管理对人力资本的需求。

　　2、在人才认知上，重学历轻能力。我国家族企业大多是在城乡个体工商户、各类专业户的基础上发展起来的，企业主文化层次较低，据1998年《中国私营企业发展报告》，家族企业主体———私营企业的业主高中以下学历的占80％。这些企业主在自己创业的过程中，深深体会到知识对企业发展的重要性，纷纷招聘高层次的专业技术人员和管理人员到自己的企业，为企业的进一步发展奠定了人才基础，这是非常可贵的转变。但在人才认知上，不少家族企业极易走向另一个极端：“唯学历论”。不分析工作岗位需要，不讲究职责分工，不计聘用成本，一味追求受聘者高学历。以致出现了门卫必须专科毕业，一般操作工必须本科毕业的现象。慕虚名而不求实效，用高学历装点企业门面，作为向世人夸耀的资本。这不仅极大浪费了国家的人力资源，增加了企业的成本支出，也直接影响了企业的经济效益。

　　据调查，家族（私营）企业最缺乏的核心员工是：专业营销人员、熟练技术工人和职业管理人员。这类人员并不能完全通过学校教育培养出来，而必须经过市场经营实践锻炼才能造就出来。家族企业员工整体素质较低，人才匮乏，确实需要引进大量高层次人才，特别是有经验、懂技术、会管理的复合型人才，但高学历并不等于高素质，如果一味追求高学历而忽视聘用人员的工作经验、团队精神、协作能力、创新意识等方面的素质，则是舍本逐末。

　　企业人才配备的关键不在于有多少高学历、高职称人员，关键在于人力资源搭配合理，人才的知识结构、年龄结构、专业结构、性别结构优势互补，发挥整体协同优势，与企业的生产经营相适应，提高人力资源的整体配置效率。

　　3、在人才结构上，重视技术型人才轻视管理型人才。毋庸讳言，技术进步已经成为企业发展的重要基础，没有先进的技术支撑，产品在市场上必然缺乏竞争力，降低附加值，影响其经济效益。但很多家族企业人才结构单一，过分注重技术领域，而忽视管理人才的引进与培养。在家族企业中，创业者往往是企业的专业技术人员，是本行业的行家里手，在技术创新、产品开发方面有着自己的优势。但作为企业主，易陷入经验主义，片面认为有了先进技术就能生产出高质量的产品，就能占领市场，从而获得利润，甚至为了追求技术先进而进行研究开发。

　　家族企业不遗余力地招揽专业技术人员，而不注意管理部门人员配备的多少，缺乏人力资源管理的统一部署和协调配合，忽视了科学管理在企业经营中的重要作用，形成了跛足发展局面，结果企业虽然有先进的技术能力，产品性能也很好，但由于管理跟不上，废品率高，成本降不下来，销售上不去，售后服务搞不好，企业的整体经济效益并没有很大改观。实际上，家族企业规模扩大以后，更为缺乏的是高素质、复合型的高层经营管理人才，特别是企业策划、资本运营、职业经理等方面的管理人才，家族企业人、财、物的配置，产、供、销的衔接，技术、资源、信息的利用，都离不开管理人员的指挥和协调，在企业生产经营的每一个环节都有合适的人才，才能使企业所有的经济资源得到合理利用和最佳组合，发挥企业的最大潜力，获得最大的经济效益。

　　4、在激励机制上，用物质刺激代替人文关怀。有效的激励机制能够极大的激发员工的潜能，调动员工的工作热情，为企业创造出更多的财富。激励是一项科学含量很高的复杂工作，家族企业要结合本企业的实际，建立科学合理的激励机制，运用有效的激励方法，提高员工的士气和忠诚感。

　　但在家族企业中，企业与员工之间基本上是一种雇佣与被雇佣、命令与服从的关系，企业主对激励的理解十分简单，认为激励就是“奖励加惩罚，把员工看成是为自己挣钱的”机器？，不仅缺乏长期、有效的激励机制，激励手段也过于简单，主要就是物质刺激形式，干得好就加薪，做不好则扣钱。从理论上分析，当员工的货币收入达到一定数额后，再增加单位货币收入的边际激励效果将呈递减趋势，金钱的激励功能弱化，激励强度下降，物质刺激并不总能起到预期的作用。按照行为科学理论，企业员工不仅是“经济人？，更是”社会人？，他们是复杂社会系统的成员，不仅追求物质利益，更有社会心理方面的需求。

　　因此，企业在物质激励方面，也要进行激励手段的创新，可以通过工资、奖金、红利、利润分享、员工持股、股票期权等多种方式；特别是在精神激励方面，把企业目标与员工利益结合起来，使其产生强烈的责任感和归属感，使工作本身变得更富有挑战性和开拓性，给员工创造实现人生价值的机会，创造有特色的企业文化，注重感情投入与人文关怀，在提高员工的自我发展意识中从整体推动企业的发展。

　　5、在人才开发利用上，重视人才引进，轻视人才培养。家族企业人才的发掘与培养是一项长期而细致的工作，企业必须制定完善的人力资源开发与培养战略，并在企业中形成合理的人才梯队，才能使企业的发展常盛不衰。但有的家族企业有严重的急功近利思想，短期行为较为普遍。表现在人力资源开发管理上，不愿意自己投资培养，不愿承担人才投资成本与人力资源投资风险，总想坐享其成，挖其他企业人才墙脚；或者等到人员空缺影响正常运作时才急急忙忙向外界招聘，由于时间仓促，很难保证录用人员的质量。

　　从长远看，家族企业必须创造具有自身特色的人才培养与再生机制，以自己培养为主，外来引进为辅，企业的发展规划必须有相应的人力资源开发培养计划相配套，制定继续教育和终身教育规划，把人才培养作为部门领导绩效考核的重要内容，为员工提供一个继续学习和自我发展的空间，关心员工的工作环境和发展环境，使其有一个施展才华的舞台，保证家族企业对人力资源的吸引力，维持人才数量和质量的稳定性，解决家族企业高级人才流失问题。

浅谈当前“因人成事”的局限和人力资源的战略管理

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点击数： 153 更新时间：2010/5/14 16:17:12 www.zxwh.com

一、“因人成事”的特点和局限
    长久以来我们的人事部门的思想管理观念是“因人而成事”，其核心思想是人与事的搭配，即所谓"用人以成事"。

    这一思想有科学性，也有局限性，其局限性主要表现在以下三个方面。

1、注重人事匹配，不注重组织环境。即是说，原有的人事管理，注重的是什么样的人适合什么样的职务、岗位。这一点是没有错的，但往往忽略了一个重要的事实，同样一个人任同样的职务、岗位，在这个特定的企业环境中可以干得很出色，而到了另外一个特定的组织环境则显得束手无策，难以发挥作用。我们可以想象一个土得掉渣、作风"霸道"的企业领导者，以"霸道"的严格管理而有大公无私，在一个环境闭塞，工人乐于服从的公司是可以把公司经营好的，可是一旦这样一位独裁式的企业领导者，放在一个现代企业任经理，面对的是一批要求"放权"、"自主"、"透明"、"规范化"的高学历人员，他将感到无能为力。这也是目前为什么出现很多高学历的经营管理者从私营、民营企业频频跳槽的原因。原因在于，他们所接受的现代企业管理的教育与这些私营企业的组织环境格格不入，无法融合。他们要求科学化管理，要求明确授权，自主决策，而私营企业的老板们多为独裁式、命令式、家庭式管理，这叫他们怎能忍受？

2、注重个体，不注重整体。人事管理所注重的人事搭配，主要是一个人对一种职务或岗位的搭配，而非整体的搭配。就以往的经验，这种搭配一般表现为两种情况。在计划经济时期，往往是由上级主管部门给企业派来干部或毕业生，而企业则根据派来的人选适合干什么工作就安排什么样的职位。建立市场经济体制后，企业有了用人自主权，但往往是企业出现什么样的职位空缺，就到人才市场上招聘什么样的人员。也就是说，在具体操作上都是考虑"一对一"的问题，而没能从总体上考虑人力资源的配置与开发。对于哪些部门和单位应该增加人，哪些部门和单位应该减少人员，哪些人员应从外部引进，哪些人员应从内部培训解决缺乏一个通盘的计划。

3、注重当前需求，不注重未来需求，缺乏人力资本的储备。以前人事管理所注重的这种"一对一"的搭配，注重的是当前的职务空缺，是当前的需求，而对未来的人力资源需求则未能给以足够的重视，因而人事工作总是处于一种滞后、被动的状态。企业根本没有考虑到人力资本储备的概念，没有想到企业未来发展的人才需要。

二、“因人成事”与人力资源的战略管理
    显然“因人成事”是缺乏现代人力资源管理的战略观念的。它最大的局限是缺乏一种发展、系统、全局的观念，把人事管理机械化、静态化。这样的人力资源管理观念是与现代企业的发展是不融合的。

    所谓人力资源战略管理是指企业应该根据企业战略发展的需要同时进行匹配的人力资源战略上的管理，它是现代企业公司战略管理中的一项重要内容，其职能就是对企业的人员进行恰当的选择、考核、培养、储备和任用，其目的是使用恰当的人去充实公司结构中的各项职务，并且能不断适应和推进公司战略的实施。

    在一般的企业里，人力资源部主要从事的是日常性行政管理工作，与企业的战略几乎没有联系，即使有联系的也是在战略形成后的战略执行阶段，在这层次上，战略规划往往是不可能得到成功执行的。现代人力资源管理要求人力资源职能动态地、多方面地、持续地参与战略的形成与执行和评价、控制过程。
人力资源的战略管理具体应该体现在以下几个方面：

1、参与战略的形成过程。在战略形成过程中,从人力资源角度就要考虑与人有关的经营问题,劳动力的优势和劣势，尤其是要注意：潜在的劳动力短缺、竞争对手的工资率、政府法律和规章等等。很多企业制定了很有吸引力的前景和价值观，却没有各种重要的衡量体系在背后支持，实际上这些前景和价值观是一文不值。具体的讲，人力资源的战略管理应该融入企业文化的形成之中。

2、参与战略的执行过程。战略执行的成功与否主要取决于5个重要的变量：组织结构；工作任务的设计；人员的挑选、培训与开发；报酬系统；信息与信息系统的类型。人力资源管理对任务、人员以及报酬系统负有责任，也直接影响：结构、信息以及决策的过程。
人力资源职能所扮演的角色：（1）确保企业获得适当数量的雇员，同时要保证这些雇员具备战略规划所需的各种不同类型和不同层次的技能；（2） 建立起"控制"系统，确保这些雇员所采取的行为方式有利于推动战略规划中所规定的目标实现。

3、满足不同类型战略的人力资源需要。不同类型的战略对人力资源需要的侧重点是不同的：（1）成本战略。主要从事高效率的生产，要求明确界定雇员所需的技能，并提供培训，实行内部晋升，并建立内部一致性的报酬系统。（2）差异性战略。需要雇员具有高度的创造性和协作精神。因此，工作说明书界定比较宽泛，雇员更多从外部招募，职业通道更宽广，薪酬系统更多关注外部的公平性，绩效管理以结果为导向。（3）集中战略。集中战略要求企业维持住组织中已经存在的现有技能。培训计划、薪酬计划的重点要集中保留这些技能。绩效考核注重行为。（4）内部成长战略。关注市场开发、产品开发、创新或者合资。成长的需要要求企业必须不断的招募、调动、提升员工，面向不同的市场，不断改变雇员技能。绩效评价要求结合行为和结果两个方面，薪酬组合强调奖励增长目标的达成，强调团队建设。（5）合并和兼并战略，重点培训解决冲突的技能，关注每个经营单位所面临的独特环境。（6）裁员战略。既要裁掉自身工作绩效价值不大的员工，又要鼓舞留任员工的士气。（7）应变战略。强调促进组织内部的沟通。（8）增强企业竞争力。为企业建立一个筹备充分的人力资本库，建立学习型组织，以适应不断变化的环境。

 

大家的着装都要正规

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点击数： 147 更新时间：2010/5/14 16:18:33 www.zxwh.com

我要说的有以下几点

　　1. 戴手表——不仅可以自己控制工作时间，也会让人觉得你是一个非常注重时间的人。

　　2. 适度的首饰——女孩子如果有适当的耳环项链，看起来会更亮丽，当然不宜太招摇或太幼稚。

　　3. 男孩子西装露三白——要露出领口、袖口。衬衫袖口露出西装1到1.5厘米左右。

　　4. 领带应选择几何图形图案——例如斜纹、格子、小圆点、小花，从远处看是块状的，色调以冷、深为主，会让你看起来较沉稳。

　　5. 色彩搭配适宜——穿对比色，看起来有权威，如黑色西装配白色衬衫。

　　6. 中性色较讨喜——如黑、灰、深蓝、咖啡、白色。红色、粉红、绿色是次要色，可作为点缀。 这样就很好，上班老板看的很顺眼。

 

西装的着装礼仪

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点击数： 150 更新时间：2010/5/14 16:21:16 www.zxwh.com

西装是男士的正装，礼服。在大多数社交活动中，男子都穿西装。西装可分工作用的西装、礼服用的西装、休闲用的西装等，对一般人来说，同样一套西装装配上不同衬衫、领带，差不多就可以每天穿着并应付多数的交际活动了。在各种类别的服装中，男子穿西装的讲究最多，因此，下面着重介绍一下这方面的常识。

　　（1）西装款式与场合。现在男子常穿的西装有两大类，一类是平驳领、圆角下摆的单排扣西装；另一类是枪驳领、方角下摆的双排扣西装。另外西装还有套装（正装）和单件上装（简装）的区别。套装要求上下装面料、色彩一致，这种两件套西装再加上同色同料的背心（马甲)就成为三件套西装。套装如作正式交际场合的礼服用，色调应比较深，最好用毛料制作。在半正式交际场合，如在办公室参加一般性的会见，可穿色调比较浅一些的西装。 在非正式场合，如外出游玩、购物等，如穿西装，最好是穿单件的上装，配以其它色调和面料的裤子。

　　（2）西装穿着要领。穿双排扣的西装一般应将纽扣都扣上。穿单排扣的西装，如是两粒扣的只扣上面的一粒，三粒扣的则扣中间的一粒。在一些非正式场合，可以不扣纽扣。穿西装时衬衫袖口一定要扣上。西装的驳领上通常有一只扣眼，这叫插花眼，是参加婚礼、葬礼或出席盛大宴会、典礼时用来插鲜花用的，在我国人们一般无此习惯。西装的衣袋和裤袋里，不宜放太多的东西，最好将东西放在西装左右两侧的内袋里。西装的左胸外面有个口袋，这是用来插手帕用

　　（3）西装与衬衫。穿西装时，衬衫袖应比西装袖长出1－2厘米，衬衫领应高出西装领1厘米左右。衬衫下摆必须扎进裤内。若不系领带，衬衫的领口应敞开。在正式交际场合，衬衫的颜色最好是白色的。

　　（4）西装与领带。领带是西装的灵魂。凡是参加正式交际活动，穿西装就应系领带。领带长度以到皮带扣处为宜。如穿马甲或毛衣时，领带应放在它们后面。领带夹一般夹在衬衫的第四五个钮扣之间。

　　（5）西装与鞋袜。穿西装时不宜穿布鞋、凉鞋或旅游鞋。庄重的西装要配深褐色或黑色的皮鞋。袜子的颜色应比西装深一些，花色要尽可能朴素大方。

　　女子的西式服装样式、花色繁多。不仅如此，即使许多男式服装女子也可以穿用，如夹克衫、牛仔装等等。按传统要求，在正式的交际场合，女子一般应穿礼服。但现在多数西方国家对女子的穿着要求并不十分严格，在一般的交际场合女子可穿各式各样的裙子，正式一点的场合则穿西服套裙。

　　领带的学问

　　在男士穿西装时，最抢眼的，通常不是西装本身，而是领带。因此，领带被称为西装的“画龙点睛之处”。一位只有一身西装的男士，只要经常更换不同的领带，往往也能给人以天天耳目一新的感觉。

　　领带属于男士的饰物，因此女士一般不打领带。男士打领带，以穿着西装之时为佳，是故领带又叫作“西装的灵魂”。穿西装时，特别是穿西装套装时，不打领带往往会使西装黯然失色。

　　一、领带的款式

　　领带的款式，即其形状外观。一般来说，它有宽窄之分，这主要受到时尚流行的左右。进行选择时，应注意最好使领带的宽度与自己身体的宽度成正比，而不要反差过大。它还有箭头与平头之别。前者下端为倒三角形，适用于各种场合，比较传统。后者下端平头，比较时髦，多适用于非正式场合。

　　二、领带的打法

　　打领带时，应对领带的结法、领带的长度、领带的位置、领带的佩饰多加注意，才有可能将领带打得完美无缺。

　　（1）领带的结法

　　领带扎得好不好看，关键在领带结打得如何。打领带结有三点技巧。其一，是要把它打得端正、挺括，外观上呈倒三角形。其二，是可以在收紧领结时，有意在其下压出一个窝或一条沟来，使其看起来美观、自然。其三，是领带结的具体大小不可以完全自行其事，而应令其大体上与同时所穿的衬衫领子的大小成正比例。需要说明的是，穿立领衬衫时不宜打领带，穿翼领衬衫时适合扎蝴蝶结。

　　（2）领带的长度

　　成人日常所用的领带，通常长约130－150厘米。领带打好之后，外侧应略长于内侧。其标准的长度，应当是下端正好触及腰带扣的上端。这样，当外穿的西装上衣系上扣子后，领带的下端便不会从衣襟下面“探头探脑”地显露出来，当然，领带也别打得太短，不要让它动不动就从衣襟上面跳出来。出于这一考虑，不提倡在正式场合选用难以调节其长度的“一拉得”领带或“一套得”领带。

　　（3）领带的位置

　　领带打好之后，应被置于合乎常规的既定位置。穿西装上衣系好衣扣后，领带应处于西装上衣与内穿的衬衫之间，穿西装背心、羊毛衫、羊毛背心时，领带应处于它们与衬衫之间。穿多件羊毛衫时，－－这种情况不合常规，最好不要出现，应将领带置于最内侧的那件羊毛衫与衬衫之间，不要让领带逸出西装上衣之外，或是处于西装上衣与西装背心、羊毛衫、羊绒衫、羊毛背心之间，更别让它夹在两件羊毛衫之间。

　　（４）领带的佩饰

　　打领带时，在一般情况下，没有必要使用任何佩饰。在轻风徐来、快步疾走之时，听任领带轻轻飘动，是很能替男士平添一些潇洒、帅气的。有的时候，或为了减少领带在行动时任意飘动带来的不便，或为了不使其妨碍本人工作、行动，可酌情使用领带佩饰。领带佩饰的基本作用是固定领带，其次才是装饰。常见的领带佩饰有领带夹、领带针和领带棒。它们分别用于不同的位置，但不能同时登场，一次只能选用其中的一种。选择领带佩饰,应多考虑金属质地制品,并要求素色为佳,形状与图案要雅致、简洁。

　　领带夹，主要用于将领带固定于衬衫上，因此不能只用其夹着领带，或是将其夹在上衣的衣领上。使用领带夹的正确位置，在衬衫从上朝下数的第四粒、第五粒钮扣之间。最好不要让它在系上西装上衣扣子之后外露。若其夹得过份往上，甚至被夹在鸡心领羊毛衫或西装背心领子开口处，是非常土气的。

　　领带针，主要用于将领带别在衬衫上， 并发挥一定的装饰作用。其一端为图案，应处于领带之外，另一端为细链，则应免于外露。使用它时，应将其别在衬衫从上往下数第三粒钮扣处的领带正中央。其有图案的一面，宜为外人所见。但是要注意，别把领带针误当领针使用。

　　领带棒，主要用于穿着扣领衬衫时，穿过领带，并将其固定于衬衫领口处。使用领带棒，如果得法，会使领带在正式场合显得既飘逸，又减少麻烦。
总之，使用领带佩饰时，宁肯不用，也不要乱用。

  正文

培训项目实施中几个重要的环节

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点击数： 162 更新时间：2010/5/14 16:23:06 www.zxwh.com

作为培训管理工作的中重要的一部分，培训项目管理由培训项目计划、项目实施、项目督导、项目评估组成。《培训项目计划书》作为项目计划的结果，对项目运作的操作控制或执行等做出了详细的指引，但要成功地实施，还必须给予培训项目实施全过程应有的关注。

　　培训项目实施工作很多，包括培训计划书提交与审批、预通知下发、培训硬件设施准备、讲师课程开发推动与跟踪、培训通知下发、教学管理等工作。其中，预通知下发、讲师课程开发推动与跟踪、教学管理就非常重要。

　　作为培训项目负责人来说，有几下点应该注意：

　　一、不能忽视预通知下发的工作

　　培训计划制订后，建议第一通知知会相关学员及关联岗位负责人，以便他们做好工作计划安排或调整。切记，不要等计划审批通过后再处理，那样只能使学员或相关部门工作处于被动状态。

　　《培训项目计划书》。具有培训告知、资源计划、实施操作指导和质量控制等功能。它的抄送对象是学员、讲师、实施人、直接上级主管领导、相关职能管理部门等。

　　二、讲师课程开发推动与跟踪是授课开始前的重点

　　培训部门或职能部门的培训项目负责人递交了培训项目计划，得到了培训部门的审批后，直接费用应该得到了解决，接下来课程开发就是关键。培训项目负责人必须不断地跟进讲师（内部讲师、外部讲师）的调查研究和教材编写工作，因为企业内部讲师大部分是兼职讲师，很多会出现工作忙而出现推脱现象，外部讲师也可能会出现商业化行为过重的现象。毕竟培训市场鱼目混杂、良莠不齐，必须加强质量跟踪。

　　三、教学管理是培训实施的核心

　　授课开始后，对于培训负责人来讲，更多地是组织讲师、调整资源、服务学员、现场管理。例如，讲师临时有重要工作安排出差不能回来要求时间表调整等，学员可能出现的个人特殊问题，现场的讲师教学配合等工作就显得很重要。

　　四、项目质量控制也是直接责任

　　计划阶段是从项目定位、需求调查进行课程设计、资源分析（场地、讲师、资金）、实施构思几个方面进行质量控制。

　　培训实施阶段就是必须对质量控制工具设计（评估、控制）、项目推进步骤（准备会、总结会）控制等进行控制。

 

如何执行好绩效考核管理方案

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点击数： 166 更新时间：2010/5/14 16:26:11 www.zxwh.com 绩效考核管理是公司的一个永恒话题，企业管理者都在绞尽脑汁地想办法加强公司的绩效考核管理，但是很多公司管理结果都是不很理想。即使有的公司请了管理咨询公司，设计了很好的绩效考核管理方案，但是实际执行效果仍然不能令人满意。

    绩效考核管理困难的原因很多，有方案不合理的原因，有公司执行力不强的原因，也有企业文化的原因，但是对绩效考核管理理解不透，执行过程中没有抓住绩效考核管理的根本目的，机械执行也是一个很重要的原因之一。具体表现如下：

    一、绩效考核管理泛化，公司一切事务都纳入绩效管理，导致参与绩效考核的内容过多，冲淡了关键绩效指标。考核考核管理实际是期望通过考核这种活动，不断激励员工向公司需要方向努力。但是公司里事务有的可以通过正强化来引导，员工只要做好就给予奖励。但是有的只能是采取负强化甚至惩罚的方式来禁止这种行为出现，把所有行为都纳入考核不利于突出重点。

    二、片面追求定量化，出现捡了芝麻丢了西瓜的现象。公司在执行考核方案过程中，为了避免主观因素对考核结果的影响，力求使用客观性指标考核员工，但是忽略了指标的重要性和关键性，考核指标只覆盖了员工的部分非关键工作，关键工作却被忽略了。指标设置失衡的直接后果就是引导员工做好了非关键工作，但对于关键工作却缺乏考核，员工给予关注不够而不能很好完成。例如对宣传工作比较典型的考核指标是在媒体上发表文章的次数。这一指标设置优点在于好衡量和考核，缺点在于忽略了效果。好的宣传需要有详细的规划，要针对受众确定不同的宣传方式、渠道，并且要根据受众的反应结果来确定宣传的效果，单纯的文章数量并不代表宣传效果好。

    三、公司经营计划和考核脱节，绩效考核指挥棒不能引导员工行为向公司要求的方向努力。笔者曾经有一个客户，在咨询结束后，组织机构按照方案设计进行了调整，考核也按照考核方案要求的程序开始实施，但是实际考核结果却不能反映员工的实际绩效结果。笔者仔细翻阅了客户的考核档案，发现在考核方案执行过程中，客户只是执行了方案规定的程序，但是对于方案中的考核指标却没有根据实际情况采用，考核指标依然是公司以前的考核指标，带来的结果就是考核指标的内容和公司经营计划内容脱节，不能反映公司业绩的变化，也不能反映公司组织结构变化带来的职责变化。

    四、公司计划编制不合理，经营目标频繁变动带来的考核目标频繁变动。公司计划是绩效考核的基础，没有计划就没有考核。公司在编制计划阶段时对外部环境认识不清，对内部自身的能力也认识不清，编制计划方法又不当，忽略了一些关键经营管理活动。计划执行过程中，随着各项业务的开展，原来没有预料到的事件浮现出来，公司经营计划被迫修改，从而导致原来设定的考核目标的变更。频繁的指标变更削弱了员工对考核严肃性的信心，员工不是考虑如何实现考核指标，而是更多考虑如何更改考核指标，考核因此失效。

    五、绩效考核指标设计没有根据公司科层结构、员工岗位职责要求来设计，不同层面的考核指标串位。公司是一个有着严格上下级的科层结构的组织，不同层次的员工承担的责任不同，相应的考核指标也应该不同。国有企业一般喜欢搞安全指标一票否决制，出现问题人人都要承担责任，即使业绩再好也无济于事。民营企业喜欢让每一个人都承担利润指标，忽略了不同员工对利润的贡献度不同，有的员工甚至除了自己的工资奖金外，基本不会对利润产生任何影响。

    六、考核者对绩效考核这一工具理解不透，认为考核只是人力资源部的事，自己是完成人力资源部布置的任务，对考核工作敷衍了事，执行过程中机械执行。考核期初，考核者没有重视考核指标的设置，没有根据公司给本部门下达的经营任务并结合本人对任务的理解给下属设定考核指标，指标值设定也很轻率，缺乏和下属的有效沟通，管理者只起到了传声筒的作用。由于下属对工作目标不了解或了解不深，执行结果当然无法达到管理者的预期。执行过程中，管理者缺乏对过程关注，不能及时指导下属工作，对下属执行中的出现的问题和成果不能及时记录，考核缺乏基础资料。由于考核者平时不注意积累下属的绩效结果，考核期末凭主观打分，一些平时表现好但临近考核期出问题的员工往往考核结果较差，而平时业绩差临时表现好的员工往往考核结果较好，造成考核结果失真。长此以往，员工往往会在期末努力表现而忽视了平时工作绩效的改善。

    七、对考核结果的认知有偏差，没有理解员工业绩和组织业绩之间的差别，片面追求考核结果的一致性。一般情况下，员工绩效好，组织的绩效必然好，员工绩效差，组织绩效必然差。不过这种认知存在一定的误差。主要原因在于不同员工对组织绩效的作用不同，有的作用大，有的作用小，由于这种个体差异的存在，导致组织绩效好坏并不必然和员工绩效好坏联系。例如，公司总经理对公司的作用和前台秘书对公司的作用截然不同，总经理和前台的绩效也不同步，总经理绩效好，公司绩效必然好，但是前台绩效好公司绩效未必好，因此员工绩效和组织绩效之间会有一些差距甚至会相反。总经理和前台秘书对公司作用不同已经通过两人职责、薪酬、社会地位及其他福利得到体现，没有必要在绩效方面保持一致。

    解决问题建议：

    不管绩效考核管理多么难执行，但是迄今为止，我们还没有发现可以替代考核的更好的工具，管理者必须要用好这一工具。根据多年给客户做咨询的经验，管理者可以从以下几方面着手，改善绩效考核：

    一、管理者要正确理解绩效考核在公司里的作用，考核可以成为管理者管理下属，实现管理意图的工具。绩效考核管理是管理者不可缺失的工具之一，如果有其他方法能够实现管理者意图，公司里完全不需要绩效考核。每一个实施考核的管理者都是绩效考核这一工具的直接应用者，每一个直线管理者都是考核实施的直接责任主体，人力资源部只不过是辅助执行者和组织者。直线管理者要勇敢地承担起责任，只要能公平、公正地对待下级，给予下级的评价客观中肯，下级一般都会心悦诚服接受。考核者的上级也要关心下属对间接下级的考核评价，对于有违事实的考评结果要坚决纠正，维护公司绩效考核体系的公正性。考核者的上级一定不能从短期利益出发，偏袒考核者，冷落大多数考核者的心，损害公司考核的权威性。

    二、管理者要加强和下属之间的沟通，通过沟通来解决考核中的问题。良好的绩效考核管理方案可以在公司内部建立正式沟通程序，促进上下级之间的沟通。管理者可以借助绩效考核这一工具，加强和下属的沟通，使下属能深入了解管理者对未来业务的设想，创造性地发挥作用，协助管理者完成工作任务。沟通是绩效管理核心环节之一，没有良好的沟通，绩效考核很难发挥作用。

    三、人力资源部要和企业综合计划部门密切合作，督促管理者将公司经营计划内容列入部门考核指标，一般要求部门考核指标必须要包含部门所承担经营计划任务，且指标值不得低于经营计划任务。其次，人力资源部也要加强对考核者的培训，提高考核者的沟通和管理技巧，帮助考核者正确运用公司赋予的考核下级的权力。再次，各级管理者也要承担起提升公司整体绩效的责任，不但要督促下级完成公司当年的经营计划任务，而且还要从提高所分管业务水平的角度出发，针对各下属的工作职责提出要求，使所分管业务在原有水平的基础上不断提高。

    四、绩效考核指标的选取一定要针对当前的关键绩效问题设定，不能面面俱到。员工有责任履行好岗位职责，要做好在职责范围内的每一件事，不能因为考核权重小或没有考核就放弃履行职责。忽略非关键事项不会影响绩效考核的有效性，对员工绩效评价不仅是任务绩效一个维度，对于考核指标不能覆盖的事项可以通过态度维度来解决。毕竟做好每一项工作是工作态度积极最直观的表现。

    五、定量指标和定性指标相结合，根据岗位工作职责的不同设定不同数量的定量或定性指标，有的岗位甚至可以完全使用定性指标。定量指标和定性指标从本质上没有区别，定性指标只不过没有形成一个恰当地、比较通用的、公认的衡量标准，因此对于局外人来说可靠性比较差。但是对于沟通充分的上下级之间，定性指标完全可以满足考核的要求。必要时双方可以通过沟通来将定性指标定量化。例如，对于下属工作报告质量评价，根本没有一个通用的、公认的定量标准，只能靠上下级沟通来确定。其次，下级是辅助上级完成工作任务，上级根据自己意图提出工作目标并要求下属实现，也符合组织管理的要求，

    六、一般在管理方案设计中，对员工的考核由直接上级完成，这种设计的基本假设前提是管理者能够胜任工作。一个合格的管理者首要前提是能够公平对待下级，这样下级才会由衷信服管理者，追随管理者。公司既然赋予管理者考核下级的权力，就要给予考核者充分的信任，要相信考核者能够充分公平、公正、尽责地履行他的职责。但是，公司同时还要建立纠偏机制，人力资源部要承担起这个责任，要站在公司角度客观公正地处理考核者和被考核者之间的纠纷，保证公司绩效考核体系正常运行。

    七、管理者也要多思考，加强学习，不断提高业务水平，适应公司经营管理水平不断提高的要求。公司管理水平、业务水平提高的责任在管理者，管理者需要对下属不断提出新的要求。一般而言，管理者的业务水平不一定高于下属，但是管理者必须要有能力针对下属的能力提出新的问题。考核不是事后对工作成果的评价，而是包括事前对工作的规划、事中对工作成果记录和事后对工作结果的评价。一般而言，事前对工作的规划更重要，事前规划越详细，下属执行结果越能满足

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对国有企业整体绩效评价指标设立的思考

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点击数： 163 更新时间：2010/5/14 16:27:25 www.zxwh.com

绩效管理一直是企业管理的热门话题，而绩效评价又是绩效管理的核心所在，管理学有句至理名言：“评价什么就做什么”，这句话充分体现了绩效评价的重要性。

    大体分来，绩效评价的对象可以区分为个人与组织，也即个人绩效与组织绩效，大多数研究文章关注的是个人的绩效，其潜在含义是如果考评指标设计合理，只要个人都能实现其绩效目标，企业的绩效自然就上去了。事实上组织绩效也常常与个人绩效连在一起，比如总经理的个人绩效指标中往往包含有整个企业的利润指标，部门经理的个人绩效指标往往要考核部门的任务完成情况。从某种意义上可以说个人绩效指标包含了组织绩效指标，组织绩效指标一定会分解给个人。

    对于一个具体企业而言，如果能把微观层面的个人绩效管理做好，也就做好了企业的绩效管理。但是，对于一个大型企业集团的母公司而言，其管辖的都是一个个独立的法人实体，考虑到时间、成本和管理效果的关系，母公司必须也只能去评价子公司的整体组织绩效。一般来说，母公司的投资管理部门或业务经营管理部门负责子公司的组织绩效评价，人力资源部门负责子公司领导的综合考评，还包括了德、能、识等方面。

    在我国，国有企业占了很大比重，对国家经济与社会的贡献很大但也最为经济学家与管理专家所诟病，国有企业甚至成为低效率、竞争力弱、早晚要淘汰（垄断行业除外）的代名词。政府为了解决国有企业的种种弊端，进行了不懈的改革，名义上实现了管人、管事、管资产三结合的国资委的设立可以看作是国企管理体制改革划时代的重大举措。如果国资委真能解决国企管理条块分割、政出多门、所有者缺位的混乱状况，切实履行好出资人的角色，国有企业还是很有希望的（世界上成功的国有企业并不少）。要履行好出资人的角色，作为委托人的国资委就要管好国有企业的代理人，根据“评价什么就做什么”的原则，设计一个合理的国有企业整体绩效评价指标体系对于出资人意义重大。

    多年来，科学设置企业绩效评价指标是理论界和实务界都未解决好的问题。我国现行的国有企业绩效评价体系是由财政部、国家经贸委、人事部和国家计委于 1999年联合颁布、并于2002年进行了修订的“国有资本金效绩评价体系”。这一指标体系由绩效评价制度、绩效评价指标、绩效评价标准、绩效评价组织四个子系统构成。其中，绩效评价指标包括8项基本指标、12项修正指标和8项评议指标。基本指标与修正指标从企业财务状况、资产运营状况、偿债能力状况、发展能力状况四个方面对企业进行评价，基本属于根据财务统计报表数据进行定量分析；评议指标则由评议团（主管部门成员、协管部门成员、外部专家）通过问卷调查、内部座谈等方式进行调研后打分汇总，基本属于定性分析（实际操作中，此类评议成效甚低，广为企业所诟病）。绩效评价标准是在全国范围内测算的不同行业和不同规模国有企业各个指标的标准值，每个企业以自己的实际指标值与对应的标准值对比，便可对自己的经营绩效进行评价。总而言之，该指标体系以资本运营效益为核心，采用多层次指标体系和采取多因素逐项修正的方法，运用系统论，运筹学和数理统计的基本原理，实行定量分析和定性分析相结合，经过几年的实践证明，起到了一定成效，至少对国企完善其财务管理体系有较大帮助，应该说其规范性较好且貌似科学公正。

    就本人的看法，企业管理向来是科学与艺术的结合，有的地方可以科学多一些，有些地方只能艺术多一些，管理基础（如规章制度建设）越扎实，管理手段（如企业信息化建设）越先进，则管理可以越科学。从国资委管理下属企业，国有大型企业集团母公司管理子公司的角度而言，当前与其致力于寻求科学的企业绩效评价指标体系（事实已经证明，当前的环境基础导致不可能找到科学的解决办法）还不如艺术地寻找一种简洁明确而有深刻导向意义的国企绩效评价指标体系。

    企业存在的目的是盈利，从这个角度看，企业绩效评价指标无外乎财务类指标与非财务类指标。现代管理理论普遍的观点认为绩效评价指标选取的演进方向是从单一财务指标向包含非财务指标的综合指标发展、从单一指标向多维指标的方向发展。但是企业绩效评价是一项复杂的系统工程，简单的指标组合并不能正确反映企业的绩效水平，必须采用合理的体系构架。长期以来，各国学者从不同的研究角度建立了不同的企业绩效评价体系的框架模型，著名的有 “SinkandTuttle”模型、绩效改进度量方法模型、“评价指标家族”模型、“平衡计分卡”（BSC）模型等。我国现行的“国有资本金效绩评价体系”可以认为是一种“评价指标家族”模型。至于众人皆知的KPI法（关键绩效指标法）其实不能算评价模型，它只是一种解决问题的常用方法，无论用那种模型最后都要用到KPI法，因为绩效的影响因素是无法穷尽的，从时间与成本的角度考虑只能提炼出关键因素来做评价。

    就我看来，国资委或国有大型企业集团母公司对其下属企业采取上述任何一种评价体系都不现实（对某些管理基础与手段较好的业务专一的国企集团可能例外），这些评价体系有一个共同特点就是尽可能体现评价的完整性，而整个国企管理的内外部环境基础不支持这种完整性能够有效实施，更关键的是由于其面面俱到，导致其导向性反而不明确（评价指标选择的第一原则即其导向性），未能抓住要害。

    以“国有资本金效绩评价体系”为例，8项基本指标、12项修正指标和8项评议指标看似比较全面（其实全面是不可能的也是不必要的），但有些指标本身是相互矛盾的，各指标权重的选择也无法让人信服；指标太多（多与少都是个相对概念，如果管理基础与手段到位、所选指标与企业最终绩效间的因果关系明晰，指标再多一些也可能不算太多）对成本与时间的影响还在其次（有软件帮助），要命的在于看了这一堆指标的评价结果，还不知道企业到底如何，企业该从何入手去解决问题。一位对企业经营管理颇有研究的国资委高级管理者曾私下说：“看了一堆评价报告，面面俱到，要点不明，不清楚它们到底说明了什么”，其导向性在现实操作中带来的混乱可见一斑。“国有资本金绩效评价体系”的制订者初衷是希望能促使国企经营者更全面地看问题，但由于整个国企管理基础与手段的落后以及个人认识能力的局限性（这是必然的，当前无人能够给出一套国企普遍适用的通过加权法计算的全面而科学的国企绩效评价指标体系），这一目的并未较好达到，反导致未能通过绩效评价抓住促进国企发展的要害。

    本人在从事管理咨询过程中经常与各路企业的高管们探讨到下属企业的整体绩效管理问题，促使我去思考并潜心研究相关问题，亦曾参与过国企绩效评价指标体系的研究课题，并不断与业界同仁切磋交流，逐渐有了一个较清晰的认识，在此把自己的心得体会贡献出来，希望对国企管理有所裨益。

    分析世界上各种常用的组织整体绩效管理指标体系，我们可以总结出以下四类方法：BSC（平衡记分卡），EVA（经济增加值），MBO（目标管理）， KPI（关键绩效指标）。KPI法前面已经提到是一种通用的基本方法，用到BSC、MBO法时都需要用到KPI法，而EVA本身就是一个KPI指标，它的计算可以用到KPI法去选择调整因素；即使不用其他已知模型作为指导，KPI依然可以发挥其作用，可以说KPI法是一种最灵活的设计评价指标的办法，也正因为其灵活性与普适性，导致其指导性较弱，甚至可以不把它看作一种评价理论体系。

    “平衡记分卡”业绩评价体系是1992年由哈佛大学商学院教授罗伯特。S.卡普兰和复兴国际方案总裁戴维。P.诺顿在总结了十二家大型企业的业绩评价体系的成功经验的基础上，提出的一种划时代的战略管理及业绩评价工具，已在世界很多国家大型企业获得成功应用。平衡记分卡是一种以信息为基础的管理工具，这一评价体系将影响企业最终收益的因素分为财务，客户，内部经营过程、学习和成长等四个方面。在这个体系内，不同企业可根据不同情况设计不同评价指标，不同的评价指标体系要能够体现企业在这一时期的经营目标、战略选择、技术特征和企业文化等方面的特征。“平衡记分卡”在将财务目标作为企业最终目标的同时，始终强调一个系统的管理理念，事实上，记分卡的四个方面使一种平衡得以建立，这就是兼顾短期和长期目标、理想的结果和结果的绩效驱动因素、硬的客观目标和较软的主观目标。也正是因为平衡计分法不仅强调短期目标与长期目标间的平衡、内部因素与外部因素间的平衡，也强调结果的趋动因素，因此平衡计分卡评价体系是一个十分复杂的系统，在其指标的创建和量化方面以及确定结果与趋动因素间的关系方面难度很大，有效实施的成本高，对企业的管理基础与管理手段要求很高。该法更适用于当前国内的某些管理基础、手段较好，规模较大的独立企业的内部评价，并不适用于用来评价自主性较大的国企集团或其子公司。

    “经济增加值”（EVA）作为业绩评价核心指标是上世纪90年代初美国思腾思特公司（SternStewartCo.）创导的，简单地说，EVA就是税后净营运利润减去投入资本的机会成本后的所得。注重资本费用是EVA的明显特征，管理人员在运用资本时，必须为资本付费。“经济增加值”的特点在于用经济利润代替了会计利润，将研究开发费用（促进企业增加开发投入，对习惯了仿制、当前面临创新瓶颈的中国企业很有意义）、顾客与市场开发、人力资源培养等方面支出由费用化调整为资本化，并在受益年限内摊销。同时，向管理者灌输了新的资本增值理念，即强调只有当投资于现有资产上的实际收益大于资本供应者的预期收益时，资本才得到了增值。企业管理人员必须明白增加价值只有三条基本途径：一是更有效地经营现有的业务和资本，；二是投资那些回报超过资本成本的项目（国有企业的经营者就不会一味追求资产的规模和无限制的

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人力资源管理之考核激励全功略

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点击数： 166 更新时间：2010/5/14 16:28:18 www.zxwh.com

人力资源管理是企业管理的重要课题，企业存在的重大使命有两个，一是满足人们的某种需要，这是企业存在的社会价值；另一个使命是实现企业本身的增值，这是企业存在的经济价值。企业资本之所以能增值，都是依靠劳动来实现的，因此对于人力资源的合理利用和管理成为企业能否生存和发展的关键。人力资源管理包括以下招聘、培训、考核、激励等多个方面。本文讨论的重点是典型企业的考核和激励课题。

    人的能力有高低，对企业的贡献有大小，这是客观存在的事实，必须充分尊重这样的事实，并且加以区别对待和相应的刺激，才能起到鼓励先进、鞭策后进的导向作用，这就是激励的重要作用，而考核就是对人的能力、素质和贡献大小的一个甄别过程。考核和激励是企业人力资源管理的重点，而且考核是激励的基础，二者是密不可分的。

    首先谈激励，从作用的方向划分，激励可以分为正向激励即奖励和负向激励即惩罚两个方面。国内外专家多年来对人性的研究表明，正向激励的作用要远远大于负向激励，因此在企业内要多用正向激励，慎用负向激励。特别是对于今天的白领员工们，他们要求更多的人性化管理，具有更高的尊重和自我价值实现方面的需求，因此更应该多进行积极的鼓励，而慎用批评、警告等手段。

    激励的方式可以是多种多样的，可以采用的手段包括薪酬变动、奖金、级别和职务变动、礼品、表扬、休假等等，无法尽述。北大纵横管理咨询公司研究的实际经验表明：不同的激励方式对于不同的人群有着不同的效果，通过大量的研究发现，不同职务、年龄、性别、经历、个性的员工对于激励的偏好都有所不同，从而都影响着激励的效果。从这些分析中我们也得出了一些规律性的结论，简单的说，在企业内部，高层管理者更加看重精神层面的激励，依次是承担更重的责任、得到更大程度的尊重和信任、休假等；而中低层员工更看重物质激励特别是现金激励。把握这一原则，对于我们合理使用激励手段是有着一定帮助的。

    不管是什么样的员工，薪酬激励都是激励中的重要内容，薪酬设计的发展有着漫长的历史，管理学界有着形形色色的薪酬理论，例如“薪酬以贡献大小为基础”、“薪酬以能力为基础”、“薪酬以岗位为基础”等等，不足而一。

    现代人力资源理论和实践中最认同的是“薪酬以贡献大小为基础”观点，即以薪酬跟着贡献走，与贡献的大小成正比，以贡献大小而定薪酬是非常有道理的，然而存在着一个操作上的问题即很多工作的价值大小难以评定。因此在此基础上派生各种对贡献大小的评价和比较技术。

    对于蓝领工人而言，采用“计件或计时工资制度”对贡献进行量化是很简单的，对于销售人员，采用“提成报酬制度”的技术也很成熟，但是对于其他的很多工作岗位和管理岗位，要准确量化对企业的价值贡献大小是比较困难的。

    目前人力资源界的一种趋势是对薪酬技术进行大胆简化和锐意改革，取消各种名目，强调贡献对薪酬的重要作用，并且重视80-20法则的影响，拉大薪酬差距。所谓80-20法则即认为在企业内部，20%的员工作出了80%的贡献，因此在薪酬激励方面对这20%员工进行倾斜。这样大胆打破了“大锅饭”和平均主义的影响，是一种可喜的尝试。

    前已述及：考核是薪酬的基础。目前北大纵横管理咨询公司在考核方面也针对目前的人力资源管理现实进行了大胆的尝试，并取得了一定的突破。

    对于便于进行计件考核的员工或者销售员工，采用直接的量化考核，这种做法是最简单也最有效的。

    为了对财务、技术、办公室等其他人员进行量化考核，近年来业界长期使用KPI（关键考核指标）和GS（目标设定）等技术进行考核，北大纵横在咨询实践中发现，对于某些企业而言，这种考核还是存在着考核周期过短、难以量化、走过程等问题，而且在进行这些程序化的操作后进行排序，拉开差距，存在着人为的为了结果而修改过程的现象，因此北大纵横在技术上作了一个一定的尝试：即对于这一部分员工，不采用复杂的考核程序，而是直接由直接上级进行排序，并在此理念基础上进行了大量的革新，取得了较好的效果。

    对于企业部门经理层员工（有的情况下还包括副总经理），由于人数少而且承担着较大的责任，因此可以采用较为复杂的考核方式，这种情况下，可以适当引入多维度考核，考核周期应设为一年或半年，对于承担不同职能的部门经理，如人力资源部部门经理和财务部门经理的贡献大小如何比较？这个问题在这种情况下也较为简单，如果企业薪酬实行的是级别制，部门经理的薪酬级别相同，那么根据评议结果确定二者谁的贡献大，谁的薪酬相对较高；如果已经进行了科学的岗位评价，不同岗位的薪酬标准不同，则根据综合评议的最终结果得出系数即可得出结论，这样得出得最终结果较为科学，能起到相应的激励效果。

 

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企业组织变革与人力资源开发

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点击数： 159 更新时间：2010/5/14 16:29:03 www.zxwh.com

纵观企业发展历史，比较大的组织变革发生过两次。第一次发生在上世纪末本世纪初，变革的内容是"企业所有权与经营权的分离"；第二次发生在本世纪20年代，变革的内容是企业组织"金字塔结构"的正式形成。当前，正在面临第三次变革，其内容是企业组织由"金字塔结构"向着"网络式结构"变迁。由于其意义重大，故有人称之为"第三次企业革命"。正如美国著名人力资源专家彼得·杜拉克教授所指出的那样，我们已经"跨入了一个组织、管理和策略变革的新纪元"。

　　就世界范围而言，企业组织变革正在呈现三种趋势，或者说三个方向。第一，法治化方向（建立法人治理结构）；第二，科学化方向（强调组织的科学性）；第三，人本化方向（强调以人为本）。这三个方向从不同侧面反映了在日益激烈的企业竞争中企业自身的不断演变和完善，折射着各具特色的企业文化，推动着企业人力资源开发活动的不断深化。

　　一、企业组织变革的法治化趋势

　　强调企业组织变革中的法治化，目的是为了以法治取代人治，真正对社会财产和社会发展负起责任。无论是可口可乐公司还是松下公司，多少年来，并没有因为董事长的更换而倒闭，因为它有一套合法合理的体制和机制，制度是永恒的，机制是不变的，谁来当董事长，当总经理都得按这个制度办。由制度保证的稳定，才具有可靠性。

　　二、企业组织变革的科学化趋势

　　所谓科学化，主要指的是企业组织结构的科学化。具体包括科学设计企业的管理层次，科学设计企业内的相关部门，科学设计企业内的工作与运营程序以及科学设计本企业与相关企业的共生关系等。这里主要讨论管理层次问题。

　　关于企业内部的管理层次问题，实际上是一个人力资源框架结构问题。在企业人数一定的前提下可以把企业整体外型划分为三大类。第一类，"纵高式"，也就是管理层数多，而管理跨度少。第二类，"扁平式"，也就是管理层数少，而管理跨度大。第三类，既不纵高，也不扁平，而是居中，也就是"四方式"。

　　要管理就离不开信息，信息流动于组织之间。但是，各种信息是不同的，有的带有"指令性"，有的则没有。指令性信息源由于其所居层次高度的差异，必然带有不同的"势能"。（1）在"纵高式"人力资源框架中，信息传导时间较长，容易消耗与失真。信息回馈与反应速度较慢。信息带有较大的势能，且随信息源所居层次的提高而势能增大。（2）在"扁平式"人力资源框架中，信息传导时间较短，不易消耗与失真。（3）在"四方式"人力资源框架中，信息传导兼具两者折中的特征。

　　当前，无论是世界还是国内，纵高式的金字塔结构在不少企业中得到普遍采用。这是什么道理呢？金字塔式的企业人力资源结构与工业经济这种经济形态是相互适应的。有专家指出，企业中的金字塔结构是模仿政府结构而来的，其重要的特征是讲究权力中心，讲究"官本位"，讲究等级制。这种结构在提供了众多权力职位的同时，带来了比较严重的官僚作风、衙门习气。这种结构形态，在科学技术不够发达的工业社会能够发挥其功能作用，但是随着信息时代的到来，外在环境的变化，越来越暴露出明显的弊端。首先，外界信息流动加快，而其信息流动慢；外界信息变化快，而其反应迟缓。这样就必然影响决策速度、决策质量，而最终被市场所淘汰。其次，纵高式的人力资源框架结构，还有崇尚权力、不利民主、压抑创新的功能特征。第三，纵高式人力资源框架，还存在着"人事管理高成本"的弊端。

　　80年代以来，巨型企业纷纷开始进行"中层革命"，也就是减少管理层次，谋求效率与效益。美国通用电气公司原来共有职工40多万人，其中有经理头衔的2.5万人，高层经理500多人，副总裁130人。管理层次达12层，工资级别29级。从1981年到1992年，公司减层7个，部门精减350多人，共计裁员13万人。结果12年中销售收入增长2.5倍，税后净利翻了3番。

　　扁平化趋势也好，中层革命也好，其出现的重要原因是计算机及其网络的广泛应用。诚如一位美国研究组织结构的专家郝玛·巴拉密所言："减少层次和压缩规模趋势源于降低成本的需要，当然它们也反映了信息和通讯技术对管理的冲击。中层管理的作用是监督别人以及采集、分析、评价和传播组织上下和各层次的信息。但是，它的功能正随着电子邮件、声音邮件、共享数据库资源等技术的不断发展而减弱。"也可以说，信息社会的到来，正在推动企业组织从"金字塔"向"网络化"演变，这是不可阻挡的历史潮流。

　　三、企业组织变革的人本化趋势

　　人本化就是"以人为本"，以人的需求的满足，人的才能的发挥，人的价值的实现，人的生命质量的提升为企业发展的根本宗旨。

　　现代企业组织设计强调企业和职工的"双赢"，而传统的企业组织结构强调的是企业发展，忽视的是职工个人的发展。这是一个明显的缺陷。我们要问：办企业目的是什么？回答可能是为了赢利。那赢利又是为什么？为了提高人民的物质文化生活水准。提高人民的物质文化生活水准又是为了什么？为了每个人的发展。既然如此，为什么在"为了人的发展"的过程中忽视乃至压抑人的发展呢？这是一个不容回避的问题。因此，尊重人的人格，重视人的需求，开发人的潜能，为各类职工提供施展才华的舞台，就成为企业家在设计组织结构时不能忽视的问题。传统的企业金字塔结构正是在这方面具有不可忽视的缺陷。因此，扁平化才应运而生。与扁平化组织几乎同时出现的还有各种"柔性化组织"，包括"变形虫组织"等。柔性化组织强调组织的柔性，包括组成的柔性，管理的柔性，工作时间的柔性。"变形虫"组织则强调组织成分的随机组合，打破单位内的组织壁垒，吸收组织外最适合做某种工作的人一起组成一个临时性组织，在完成某项任务后，自行解散。人们就是这样在不断实现个人才能增长的过程，一步步走向成熟、成功的。如此看来，"职工与企业共同成长原则"应该列入组织原则之中，作为一条更加重要的原则。

　　企业组织与人事管理专家、美国学者吉福特与品乔特在《直线制组织结构的兴衰》一文中，对未来知识经济条件下与以往工业经济条件下人们的"工作实质"进行了对比，认为有七种变化：（1）从非熟练性工作到知识工作；（2）从枯燥重复性工作到创新和关心；（3）从个人工作到团队工作；（4）从职能性工作到项目性工作；（5）从单一技能到多技能；（6）从上司权力到顾客权力；（7）从上级协调到同事协调。

　　从这七种变化中可以概括出总的变化是，在未来的企业组织中，对人的知识与才能，对人的创造性，对人的协作性要求将普遍上升。总之，对人的素质要求普遍上升了；那么反过来，在企业中工作的人，对企业组织的要求又是什么呢？那就是更能够吸纳知识多、才能高的人，更能为创造性、创新精神提供机会和舞台，更有利于人与人之间的交流与协作。总而言之一句话，更加符合人性。企业的组织结构是为人服务的，唯有人性化、人本化的组织才能具有无限的生命力。这样的组织形式，有的已经在国外出现。例如，（1）可塑性组织。可塑性组织包括三种要素：一是广泛的内部跨单位网络；二是用市场机制来协调大量以赢利为中心的内部单位；三是通过与外部协作伙伴的合作，创造新的优势。（2）变色龙组织。变色龙组织有五大特征：极大的灵活性，个人的承诺，充分运用团队，扎实的基本功以及尝试多样性。（3）虚拟组织。虚拟组织有三要素：人员、目标和连结。虚拟组织的人员构成将由"组织内"变为"跨组织"；工作方式将由"当面沟通"变为"网络沟通"；管理方式将由"奖罚控制"变为"目标导向"。有的正有待于我们去创造。

　　四、结束语

　　通过以上的论述不难发现，实施组织变革的过程，有力地推动着人力资源的开发。两者是齐头并进、相辅相成的。组织变革的法治化方向，对于企业家人才市场的形成与发展将起到推动作用；组织变革的科学化方向，将激化中层人员的竞争态势；而组织变革的人本化方向，将为人才的创造性发挥，为人的全面发展注入新的活力。

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浅论酒店管理中强化“以人为本”的对策

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点击数： 12 更新时间：2010/7/18 10:01:16 www.zxwh.com1. “以人为本”的内涵
“以人为本”中的“本”，我们既可以解释为“根本”，也可以解释为“资本（人力资本）”。由于作为人力资本载体的人不仅仅具有生产性，同时还具有社会性，所以对企业中的人应当视为人之“本身”，而不仅仅是作为一种资源，而是将人作为第一要素，作为第一生产力。当今科技、经济发展一日千里，谁拥有人才优势，谁就能抢占经济发展的制高点。
酒店是一个特殊的行业，不同于一般的生产性企业，它的特殊性决定了酒店的人性化管理具有两面性，对酒店的管理不仅要从员工的需求方面来考虑，同时也应该考虑如何满足客人的人性化要求。酒店的人性化管理应该是建立在科学管理的基础上，采取的一种“以人为本”的管理方法。所以酒店的人性化管理，主要是对员工应该实行正确的科学的人性化管理，“以人为本”就是“以员工为核心”。
2. 酒店管理中“以人为本”存在的问题
现代酒店的人力资源管理相对过去的人事管理对人的地位有了很大的提高。但是，在管理中只是在如何获得人才，如何用高薪求得人才，如何培训员工，激励员工上下功夫。仅仅从酒店的经营角度来对待人才，对待员工，而忽视了作为酒店经营管理的核心力量---员工的感受。在“以人为本”管理上明显存在着许多问题。
2.1 薪酬制度不合理，用人机制不完善。酒店一味强调多劳多得而忽视质与量的协调，造成了员工只顾量而不顾质，从而引起投诉，影响了酒店声誉。淡旺季工资一个样，易引起员工的不满，从而也影响了服务质量。再者，给实习生的薪酬偏低，导致有一定熟练技能的实习生流失。
在用人机制上，存在短期行为，员工流失率高。目前很多人认为酒店业是吃青春饭的，因此不愿从事该行业。另外，多数酒店在员工招聘时过于注重其年龄及婚姻状况，即使是在职员工（尤其是女性），到了婚育年龄时也面临被解聘的危险，因此，很多员工不是把酒店当作一项事业来做，而是一个跳板，一有机会就另谋他就。
2.2 对员工信任不够，授权机制不灵活。信任是最好的管理，这一点很多企业都深有感触。但国内也有一些酒店对员工信心不足、信任不够，管理者往往拿着放大镜来审视员工，将员工的缺点无限放大，对员工持有怀疑戒备之心，员工稍有差错就严加训斥处罚，全然不顾违规者的内心感受，使员工心怀不满，与酒店离心离德。
在授权机制方面，酒店的管理人员却往往忽视培养服务员工有效运用权力的能力、忽视员工对企业所采取的授权管理措施的心理感受，忽视激发员工内在工作动力的重要性。没有创造一个增强员工的心理受权感的企业环境，员工并不一定能在工作中发挥自主决策权，积极主动地为顾客提供优质服务。
2.3缺少必要的培训，员工的发展空间不大。新员工被招进以后，只是简单的培训就上岗了，而对老员工的培训也很少。以领导人才的培养为目标的员工深造就更不必提了。这使得员工的工作热情受挫，认为没有前途，看不到未来，因而加剧了人员流动。由于酒店在员工培训上不肯花费精力，导致员工整体素质下降，从而不能适应酒店的经营发展。
2.4缺乏有效的沟通，对员工关注不够。管理人员与员工之间缺乏必要的沟通，管理人员只注视员工的工作表现，对表现不好者只是一味地批评，而没有进行面对面的沟通，了解其原因，致使员工逆反情绪高涨，从而影响他人。
针对以上酒店管理中“以人为本”存在的问题，酒店管理应采取相应的措施加以改善，强化“以人为本”管理，提高员工的满意度，从而也促进酒店的可持续发展。
3. 酒店管理中强化“以人为本”的对策
3.1 建立合理的薪酬制度，完善用人机制。提高酒店员工的工资待遇，实行薪酬与贡献挂钩，对有突出业绩的员工给予重奖。薪酬问题对酒店员工来说是最关心的问题之一，所以高薪是留住人的一种有效手段。酒店管理者应该意识到这一点，尽可能地提高员工的工资。同时，要正确对待实习生，酒店要真正获取高额利润，只在减少员工的薪酬投入上下功夫是解决不了问题的，那样做可以说是本末倒置。因此，酒店在用人方面，应减少实习生的比重。对录用的实习生也应像对待正式员工一样，给予合理的薪酬和工作安排。这样也可使实习生能摆平心态，并愿意长期留下来为酒店做贡献。
完善用人机制，不以年龄、婚姻状况为决定员工去留的标准，而以工作能力作为衡量标准。
与业绩好、能力强的员工签订较长期的用人合同。这样可以解除员工的后顾之忧， 有助于留住人才。
对饭店内年轻的业务骨干、有发展潜力的管理者和掌握专门技术的特殊人才分层次运用各种方式加以培养。在饭店内部建立起真正的“能上能下、人尽其才”的机制，最终使“不断追求更好”成为员工的自觉行为，由此提高客人的总体满意度。
即便不是一线员工，也会通过他们对一线员工的后勤服务间接地影响顾客的满意度。
3.2 信任员工，对员工授权。凡事尊重、相信、理解员工，充分释放员工的潜力和激情，使员工真正将企业视为“家”来挚爱、来创建。在尊重制度的基础上对员工做到感情上融合、工作上放手、生活上关心，使信任成为酒店和员工之间的黏合剂、连心锁，让员工自己管理自己、自己提高自己，最大限度地减少管理成本，促使酒店业和员工和谐共振，共同发展。
谈做好基层思想政治工作几点认识

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点击数： 7 更新时间：2010/7/18 10:03:10 www.zxwh.com随着油田改革的不断深入,各种深层次的积累问题、新问题不断凸现。在新形势面前,我们不仅要继承和发扬我党思想政治工作的优良传统,而且要探索符合基层职工群众思想实际的富有成效的新方法、新渠道、新载体,提高基层单位思想政治工作的科学性、针对性和有效性,推动基层各项工作顺利开展。下面,根据我单位思想政治工作实践,就实施四个转变,做好基层思想政治工作谈几点认识。
　　
　　一、坚持“两面向、三到位”,工作思路由输送式向交流式转变
　　
　　基层思想政治工作担负着向基层单位职工群众灌输马列主义,宣传贯彻党的路线方针政策,帮助职工群众提高政治觉悟,树立正确的世界观、人生观、价值观的重要任务。因此新形势下我们的思想政治工作的思路必须适应新形势的需求,适时调整。
　　近年来,我们针对基层思想政治工作的新形势、新任务,坚持“生产经营活动到哪里,思想政治工作就延伸到哪里”的工作方针,在工作实践中实施“两个面向、三个到位、四个转变”的基层思想政治工作思路,即:面向职工、面向生产;思想政治工作到一线、形势任务教育到班组、政策宣传到职工;由单一说教式向典型引导式转变,由号召式向激励式转变,由“我讲你听,我打你通”的单一灌输模式,向“共同参与、双向交流、相互提高”的模式转变,由会议传达会议,文件传达文件,向与职工面对面教育转变。例如针对各项上级指示、方针政策、工作部署,必须在传达动员、过程实施、工作总结的三个阶段,与职工群众面对面交流、学习。这种方式易于营造和谐亲切气氛,在交流、沟通过程中,能不断在新的层次上与广大职工群众达成共识,使思想工作更加富有成效。
　　
　　二、切实解决实际问题,工作内容由空向实转变
　　
　　基层思想政治工作需要讲大道理,但归根到底是要围绕生产经营中心任务、增加职工待遇福利、稳定基层队伍这个大局,从关注基层职工群众切实利益为出发点,把抽象的大道理变成具体的、平实的、感性的小道理,使群众感到亲切实在、易于接受。
　　近年来在基层思想政治工作方法上,我们要求各基层支部积极做好三个结合。首先是思想政治工作与生产经营具体工作相结合,使思想政治工作贯穿于各项工作的各个环节,成为推动各项工作的强大精神动力。其次,思想政治工作要与解决难点、热点问题结合起来,岗位变化、收入差距,“劳”与“酬”不符等一些具体问题是最容易引起职工思想波动的事,思想政治工作要瞅准时机,摸清“病”情,对“症”下药,才能达到良好的效果。第三是解决思想问题与解决实际问题相结合,深入到工作一线去了解和关心职工群众的学习、工作、身体等,切实帮助他们解决一些实际问题。例如试井支部认真抓好基层民主管理,做到分配方案公开、工资奖金分配,评先树模、材料消耗等张榜公布,让全队职工充分行使主人翁的权利。这样做大家都感到舒心、放心、安心,工作起来也更热心。
三、继承传统不断创新,工作手段由被动向主动转变
　　
　　目前干部职工的思想活跃、加上各种热点难点问题不断出现,决定了基层思想政治工作不能靠老办法、老经验,必须在继承传统的基础上,实现方式方法的不断创新。
　　近年来,我们从职工“上访”向思想政治工作者下访拓展,变被动为主动, “因地制宜、因人制宜、因事制宜、因时制宜”地做好思想政治工作。要求基层干部多深入群众调查研究,例如规定月度干部跟班劳动制度,准确把握不同文化层次职工的思想脉搏,做到心中有数,有的放矢地做好教育引导工作。二是善于把握工作主动权,真正发挥思想政治工作的先导作用和减震器功效。近几年,随着改革的不断深入和利益关系的调整,部分干部职工的心态发生了变化,针对这种新情况、新问题,要求坚持用邓小平理论武装干部职工的头脑,及时给干部职工解释疑惑,消除思想障碍,使干部职工增强信心和对改革发展的心理承受能力。三是善于总结运用榜样力量,增强正面感召力。通过大力开展评选表彰活动,树立了一批体现当代职工精神风貌的群体形象,这些典型来自于职工群众之中,有坚实的群众基础,易于为人们所接受,远比一般的讲道理更具生动性、鲜明性,有较强的说服力、感染力和号召力,对于弘扬社会正气,帮助广大职工确立正确的荣辱观有良好的效果。
　　
　　四、立足制度化、规范化,工作机制由从传统管理向科学管理转变
　　
　　思想政治工作制度是进行思想政治工作必须遵守的规则和程序,是思想政治工作内在规律的反映和要求。当前,由于基层生产任务繁重,思想政治工作如果没有强有力的机制作保障,势必会影响思想政治工作的效果。
　　总结我单位一些行之有效的做法,我们着重健全四个方面的制度。一是思想情况汇报制度。各基层支部负责人定期向上级组织汇报本单位这个阶段的队伍建设情况、职工思想情况、生产经营运行情况。二是基层单位月度职工思想动态分析制度。主要分析月度职工的现实思想反映,包括倾向性和个性,尤其是当前需要注意解决的倾向性问题,研究提出对策。三是政治学习日和专题教育制度。基层支部随生产任务运行情况,利用班前晨会、干部会、班组协调会、支委会等各种学习载体,每月至少保证1天进行政治理论学习和形势任务教育,或针对本队一个时期、一段时间内出现的带普遍性的现实思想问题进行专题思想教育。四是检查总结制度。基层支部结合半年、年终或重要工作总结,对思想政治工作进行检查分析,交流经验,找出薄弱环节,提出改进措施。机制的健全、制度的规范使思想政治工作的良好开展有了一个科学的前提,同时思想政治工作也就真正做到了与时俱进、开拓创新。
　　总之,基层思想政治工作是一个单位和谐发展有力的思想保证和强大的精神动力,只要我们坚持解放思想、实事求是,立足实践不断改进思想政治工作,就一定能够化解矛盾,理顺情绪,凝聚人心,推进单位持续、健康、稳定发展,创造辉煌的工作业绩。

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谈人力资源会计的建立与核算

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点击数： 6 更新时间：2010/7/18 10:12:32 www.zxwh.com人力资源会计是反映人力资源的取得和运用的一种会计程序和方法，在向企业和外界信息使用者提供会计信息的同时，还要注意调动职工的工作积极性，促进智力资源的能动利用。
　　
　　1　人力资源会计的建立
　　
　　1980年，上海《文汇报》发表了著名会计学家潘序化先生的文章，他提出我国必须开展人力资源会计的研究。中国会计学会“会计新领域专题研究组”于1999年在首都经济贸易大学举办了首届“人力资源会计理论与方法”专题研讨会。人力资源会计在我国越来越受到重视，但其只是在理论方面获得了发展，在实务应用方面仍然处于停滞不前阶段。在我国建立人力资源会计是十分必要而且可行的。首先，它是财务信息使用者的要求。又是企业内部管理的需要；其次，建立人力资源会计是国家宏观调控的需要。也是财务会计核算原则的要求。单从会计核算原则来考虑，现行会计对人力资源的处理也有诸多不妥。一方面，将人力资源投资计入当期费用违背了权责发生制的原则；另一方面，人力资源投资支出的受益期不易辨别，其受益程度更是难以计量。所以从遵循会计原则的角度而言，实行人力资源会计也很有必要。通过人力资源会计的实施，这样可以极大地提高职工的劳动积极性和主观能动性，同时也可以促使企业最大程度的挖掘职工的潜力，合理进行决策，以使人力资源达到最优配置，从而大大提高企业的资本利润率。更为重要的是，职工成为权益所有者在相当大程度上体现了社会主义制度的本质。
　　
　　2　人力资源会计的核算
　　
　　2.1人力资源会计的核算对象
　　人力资源会计的核算对象是人力资源。就某个经济组织来说，人力资源的占用形式表现为“人力资产”，来源形式表现为“人力资本”。人力资产是指企业拥有或控制的能以货币计量的人力经济资源，即通过人力资产的使用和支配能为经济组织带来未来的经济利益。人力资本是与人力资产相对应的概念，代表劳动力的所有权投入企业形成的资金来源，它的确立意味着要承认劳动者在经济组织中的应有地位。
　　2.2人力资源会计的核算
　　2.2.1账户设置
　　(1)“人力资产”账户。属资产类账户，用来核算企业人力资产的增减变化情况。借方登记人力资产的增加数，贷方登记人力资产的减少数，其余额在借方。由于劳动有简单劳动和复杂劳动、体力劳动和脑力劳动之分，为了反映人力资产的质量，该账户应按劳动的“等级”设置明细分类账。
　　(2)“人力资本”账户，属劳动者权益类账户，用来核算企业劳动者权益的增减变化情况，贷方登记劳动者权益的增加数，借方登记劳动者权益的减少数，其余额在贷方。该账户应按具体的劳动者设置明细分类账。
　　(3)“人力投资”账户，属资产类账户，用来核算企业在员工的招聘与培训、人力资源开发方面的投资及摊销情况，借方登记企业对人力资源的投资成本应予以资本化的部分，贷方登记每期摊销数，余额在借方。
　　(4)“人力费用”账户，属期间费用类账户，借方登记企业对人力资源的投资成本应费用化的部分及人力投资(资本化的部分)的每期摊销数，贷方登记期末结转到“本年利润”账户借方的数额。需要说明的是，人力费用是劳动力的取得、维护与发展成本已费用化的部分，而工资是劳动力的使用成本，应在“应付工资”账户核算并分配到相关的成本费用账户中。
　(5)“人力资源开发”账户，该账户的借方归集劳动力受雇后其成本应予资本化的部分，包括招聘费、选拔费、培训费、开发费等项目，贷方登记雇员交给有关部门使用时结转到“人力投资”账户借方的金额。劳动力受雇后成本直接费用化的部分归集在“人力费用”账户的借方。
　　2.2.2账务处理
　　(1)当雇员被录用时，应该根据人力资源评估机构对其评估的价值，借记“人力资产”账户，贷记“人力资本”账户。年终，企业应对其人力资源进行财产清查，由人力资源评估机构对人力资源重新评估其价值以保证账实相符和会计报表的真实性，如评估价大于原账面价值，应按差额部分，借记“人力资产”账户，贷记“人力资本”账户，反之，则作相反的分录。
　　(2)当雇员被解雇后应按评估价值借记“人力资本”账户，贷记“人力资产”账户。
　　(3)在发生应予资本化的招聘、选拔、培训、开发等费用时，借记“人力资源开发”账户，贷记“现金”、“银行存款”等账户，雇员正式交付给有关部门使用，结转人力资源开发成本时，借记“人力投资”账户，贷记“人力资源开发”账户。
　　(4)企业进行人力资源投资时，借记“人力费用”(直接费用化的部分)账户，借记“人力投资”(资本化的部分)账户，贷记“现金”等账户。摊销人力资源投资时，借记“人力费用”账户，贷记“人力投资”账户。
　　(5)期末，结转人力费用时，借记“本年利润”账户，贷记“人力费用”账户。
　　目前，我国人力资源会计的研究理论上虽有所发展。但还很不完善，而且大部分理论还来源于西方论著的翻译，与国情联系不够紧密，人力资源会计的全面实施更是任重道远，这将需要理论工作者与实务工作者共同的不懈努力。

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探讨以学习实践活动提升石化管道员工素质

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点击数： 6 更新时间：2010/7/18 10:13:49 www.zxwh.com随着科学技术、工业现代化进程的日新月异,石化管道改革发展的不断推进,生产运行方式的不断变化,生产自动化、信息化程度的不断提高,石化管道流向的不断调整和扩大、精益化、标准化管理的不断实施,必将对职工的思想观念,业务技能和综合素质提出新的、更高的要求,这就迫切需要石化管道全面贯彻落实科学发展观,扎实开展“争做知识型职工”活动,全面提升职工队伍素质。那么,在新形势下,如何扎实开展“争做知识型职工”活动,对于全面提升职工队伍素质,增强石化管道的市场竞争力,发挥专业化优势,促进石化管道又好又快发展我认为应从以下几个方面入手:
　　一、提升管理理念
　　一是以转变观念和创新思维为切入点,以安全生产为核心,以完善制度和强化管理为立足点,以提升管理理念和提高队伍素质为落脚点,大力开展“创建学习型班组,争做知识型职工”活动,精心搭建职工与石化管道共进步、共发展的“双赢”平台,激发职工求知进取的愿望和团队意识,进一步提高职工的整体素质。
　　二是从提高职工的政治素质、业务素质入手,以培育“自学、勤研、巧用、实践”为目标,强化终身学习理念,引导职工学管理、学技术、学科学,采用集中学习与个人自学相结合、岗位学习与培训相结合、业务学习与技术创新相结合、班组学习与技术练兵相结合,形成“学习工作化,工作学习化”,做到学以致用。
　　三是以强化爱岗敬业为主题,大力弘扬“开拓进取,追求卓越”的企业精神和“爱岗敬业、诚信为本”的职业道德,牢固树立民主、法制和“以人为本、长输为业、固本强基、精细管理、做强石化管道”新理念,以先进典型为榜样,牢固树立正确的世界观、人生观、价值观、道德观,把自己的幸福与管道的发展紧紧连在一起,认真学习,刻苦钻研,扎实工作,把知识和经验创造性地运用到实践中去,为提高中国石化管道管理和技术水平贡献自己的聪明才智。
　　四是坚持“以人为本”的原则,把学习型班组理论融入到企业管理、企业文化、企业发展和职工个人成长等方方面面之中,使职工深刻理解“工作学习化、学习工作化”的真正内涵,全面了解石化管道发展的新形势,更新观念,坚定信心,把握今天,着眼未来,根据各自的工作特点,确立个人的职业生涯,将新理念转化为新行为,新行为产生新绩效,从而达到“知”和“行”的统一。
　　二、建立管理机制
　　一是建立党政工团齐抓共管机制,将学习活动与分管工作同研究、同部署、同检查、同落实,形成整体合力,广泛开展学习型领导班子、学习型站队、学习型班组、知识型职工和学习型家庭创建工作,丰富创建载体,将学习活动与日常工作生活紧密结合,充分调动职工的积极性,全面参与,共同提高。
　　二是建立岗位考核机制,从职业道德、安全质量、技术业务、岗位技能、劳动纪律等进行百分制考核,采取月考、季评、年终总评的形式,站队考核班组、班组考核个人的良性循环,从而达到自我控制、自我提高、自我规范的能力,进一步促进企业管理水平的提高。
　　三是建立持证上岗机制,把职工教育培训作为人力资源开发的主要任务,克服过去重知识轻技能、重技术轻技能的培训方式,强化职工岗位技能培训,考试合格后颁发上岗证书,持证上岗。
　　四是建立“职业技能带头人”机制,把那些具有突出业务技术和良好职业道德,并在生产经营活动中能够起到“传帮带”作用的技术人才,形成培训领导小组。
　　五是建立与生产经营和管道发展相适应的人才资源开发管理机制,保证职工队伍素质建设制度化、规范化。在HSE作业指导书的基础上,确定制定各岗的岗位说明书,明确站领导、管理人员、专业技术人员和操作人员应知应会管理目标。使站内每名员工上岗有标准、工作有目标、学习有方向。技术人员打破专业界限,互帮互学,取长补短。以适应石化管道持续发展的需要。
　　六是建立健全终身学习激励机制,将职工的读书学习活动与用人机制挂钩,重奖学有所成者,提拔任用学有所长者,积极营造学有所用、学有所创、学有所为的良好学习环境。
　　七是建立动态管理机制。在人事制度上,制定实施“能上能下、能进能出”、“能者上、平者让、庸者下” 的动态管理机制,进一步增强员工的危机感、紧迫感、责任感和进取意识,真正形成“要我学”为“我要学”的浓厚氛围。
　　三、营造学习文化氛围
　　一是紧紧围绕安全输油生产这条主线,经常开展合理化建议、技术改造等形式的竞赛活动,鼓励职工通过努力学习发挥自己的专长。对在竞赛中涌现出来的先进集体和个人,将其树为学习“标兵”,努力营造“比、学、赶、帮、超”的学习氛围。
　　二是把管道整体发展目标与员工个人发展目标紧密地联系在一起,把站队年度总目标层层分解到每一位员工身上,形成“千斤重担大家挑,人人肩上有指标”。让每位员工深刻认识到:管道要想实现长足发展,离不开每位员工的不断赶超进步;员工生活质量的不断提高,离不开石化管道的长足发展,从而牢固树立“管道靠我得发展,我靠管道求生存”企业命运共同体意识,每位员工都要服从管道发展的需要,通过学习不断提高自己的水平。在此基础上,积极鼓励员工制定个人发展计划,协助员工通过学习与本职工作相关的新知识、新技术,努力提高多方面的技能和技巧,通过推动管道发展来实现自己的人生价值。
　　三是培育管道创新源泉和核心力,为管道发展奠定了坚实的基础。在员工中广泛开展五小活动,鼓励职工进行技改技措活动,不设置相应的奖励机制,发挥职工主观能动新。四是铺设促进新职工成才的“绿色通道”。 建立人才运营机制,发现人才、管好人才、用好人才,达到“证多企业好用人,星多企业好发展”的人力资源管理理念。将年度评先选优、任命管理人员、选拨技术干部等工作与个人业绩挂钩,激发每个职工积极进取的积极性。
　　第四,创新学习方式方法。采取校企结合、多渠道、立体化、分层次实施。以“读书、学习、实践、成才”活动为载体,组织职工开展丰富多彩的读书自学、技术创新、劳动竞赛、岗位练兵等学习实践活动;建立以精神鼓励为主、物质奖励为辅的荣誉激励机制,通过开展活动,为人才脱颖而出搭建平台,提供机会,创造条件,引导员工走上正确的成才之路,学习新知识、掌握新技能。以强化职工素质培训为龙头,以学习型团队为主体,以班组为支撑,以职工个人自主学习为基础,以信息网络系统为中枢的学习型组织创建系统,形成学习型企业、学习型站队、学习型班组、学习型家庭、学习型个人等多层推进,点、线、面结合的创建推进网络。五是把“争做知识型职工,树新时期职工形象”活动作为提高职工队伍素质,促进管道全面发展的有效途径,通过劳动竞赛,合理化建议等形式,为职工搭建学习创新、施展才干、建功立业的平台,形成工作学习化、学习工作化的良好局面。六是推进职业生涯设计,拓宽培训渠道,加
强网络管理,根据不同的岗位和学习目标设置课程,制定学习计划,评估培训效果。
　　总之,全面、协调、可持续是科学发展观的基本要求,对日常工作也有极强的指导意义,这就要求我们在工作中学习,在学习中工作,要做到统筹兼顾,只要我们团结一致,众志成城,实实在在地干好每一项工作,发挥好每个人的作用,石化管道的未来将更加辉煌。

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探讨新时期下医院人力资源管理

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点击数： 6 更新时间：2010/7/18 10:15:07 www.zxwh.com新的经济时代加速了信息科技的发展,也加快了医院从旧的传统管理体制过渡到以适应市场需求为导向和以顾客需求为中心的新的发展模式。而人力资源的管理又是医院管理的核心环节。但医院的人力资源管理凸显出的诸多弊端,在很大程度上影响了医院的发展,以至于约束了整个医疗卫生队伍素质的提高,并在客观上制约了医学事业的发展。那么如何通过专业的、有效的人力资源管理,对实现和促进医院可持续发展,这已经成为医院管理中所面临的一项重要课题。
　　一、目前医院人力资源管理存在的问题
　　医院人力资源管理是医院发展的关键,建立一支素质过硬、结构合理的卫生人才队伍非常重要,但是现阶段,我国的医院特别是国有医院的人力资源管理还留有很重的计划经济痕迹,在管理体制、运行机制等方面与社会主义市场经济体制不相适应。其存在的主要问题有如下几点:
　　(一)缺少正确的人力资源管理观。在旧的医院管理体制下,医院内部人力资源管理观点陈旧,其内部无规范化、科学化的人力资源管理机制。
　　(二)没有科学的选人用人机制。有的医院采取行政分配机制引进人才,人事部门根本没有职权。
　　(三)流于形式的绩效考核体系。目前大部分医院的绩效考核仍参照行政机关、事业单位工作人员年度考核制度。
　　(四)无竞争性的薪酬管理。薪酬管理是人力资源管理的一个重要的方面,也是实现医院科学管理的一个有用的工具。
　　二、对医院人力资源管理对策及建议
　　为了在市场经济中求得生存和发展,创立竞争之本、适应医疗体制的改革,促进医院的发展,就必须建立一条优质、高效、低耗的人才管理队伍,建立一支高科技、高水平、高素质的人才队伍,从而实现医院发展的科技之路。以下是关于如何加强医院人力资源管理的对策及建议:
　　(一)树立正确的人力资源观。
　　(二)实施管理职业化[1]。
　　1、转变观念。医院管理职业化是发展的需要,要想提高人力资源管理的水平,首先必须更新观念,进行体制和制度创新,以适应发展的需要。那种选拔医院管理者特别是院级领导要“学医的”、“干临床的”、“外行不能领导内行”的标准应该摒弃。“院长不一定是医学专家,但必须是管理专家”[4]。
　　2、大胆使用管理人才,加快职业化进程。医院的人力资源管理可以从获取管理人才着手,这是人才资源管理的功能之一,也是医院上层管理层和主管单位领导的主要职责之一。任用或聘用管理理论、知识、技能丰富,有一定管理经验,具有相关学历或学位的管理人才当院长或进入医院上层管理层,人力资源部门的负责人一定要是管理人才,以此加速医院管理职业化的进展。目前,我国现有的职业医院管理者的数量严重缺乏,因此,聘请工作必须大胆、创新。同时,本系统,本单位已有的这方面人才应当首先得到合理使用。
　3、努力改变现有管理人员知识和学历的不合理结构。可以通过从外引进具有相关管理学位的人员和对现有管理人员进行学位、学历培养以及系统培训解决。学习、培养应与岗位结合,与事例结合,与管理职业为终身之追求相结合,与职业态度、道德、热情、奉献精神相结合;还要引入激励机制,鼓励边在岗边参加系统的管理理论学习,鼓励管理岗位学习,鼓励边学习、边解决实际问题。
　　(三)营造良好的人才发展环境。医院作为员工职业生涯得以存在和发展的载体,要为员工提供良好的个人发展空间,让他们获得事业上的成功与满足,必须为每一位员工提供一个不断成长和发展的机会。营造良好的医院人才发展环境也要紧紧围绕培养、吸引、用好人才三个环节。
　　(四)建立公开、平等、竞争、择优的选人用人制度。选人用人是搞好医院人力资源管理的第一关,只有建立公开、平等、竞争、择优的选人用人制度,并通过实实在在的实施,选拔和使用了与所需岗位相匹配的优秀人才,才能为诸如薪酬待遇、培训开发等其他人力资源管理工作奠定良好的基础。
　　(五)建立科学、公正、公开的绩效考核制度[3]。在医院人力资源管理中,绩效考核是对医院职工劳动付出的一种反馈,同时也是支付薪酬的重要依据。目前,绝大多数公立医院没有发展绩效管理这个管理工具的强大作用,多数医院只是停留在绩效评价阶段,缺乏对绩效管理的深入理解。在绩效评价过程中,指标的选择与权利的分配方面缺乏科学的理论与依据,医院里不论什么专业什么层次的人员,都在使用统一的考核标准,所考核的德、能、勤、绩内容也很笼统,无法解决不同类型科室之间的公平性。
　　(六)建立公正、公平、合理的薪酬体系。薪酬是医院进行人力资源管理的一个非常重要的工具。薪酬分配得当,既可节约医院的人力成本,又可以调动职工的积极性,从而能使医院保持良好的效益。如果薪酬分配不当,不仅导致职工满意度低,工作情绪低落,而且还会导致人员流失,工作效率和整体效益下降,甚至可威胁到医院的生存和发展。因此,在现代医院管理中,建立公正、公平、合理的薪酬体系显得尤为重要。
　　三、结论
　　总之,医院的人力资源管理已经成为医院管理的核心环节。加强医院的人力资源管理不仅可以整合医院的资源,而且能够提高医疗人员素质,进一步加强医院的核心竞争力,为创立医院的品牌形象提供发展基础,从而经一步促进医院的可持续发展提供有力的保证。医院只有通过改变管理理念,调整管理思路,应用先进管理技术,才能有效地开发、合理地使用、科学地管理好人力资源,才能使其立于不败之地,得到可持续的发展。
　　

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有关建筑工程施工项目管理创新的探讨

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点击数： 13 更新时间：2010/7/18 10:16:39 www.zxwh.com目前,我国绝大多数建筑企业在进行工程施工时,采用项目管理的方法进行管理。但是,我国建筑工程的整体项目管理水平远远落后于国外先进的建筑企业,也落后于我国其他行业,如信息产业、制造业等,而一些所谓的建筑项目管理仍停留在简单的模仿水平上,并没有充分领会和消化国外项目管理的精髓,在实施上还有很多亟待改进创新的地方。因此,科学进行建筑工程施工项目管理是值得思考并深入研究的课题。
　　1、我国建筑工程施工项目管理存在的一些问题
　　1.1 管理模式不合理
　　我国建筑企业经济效益不高,其主要原因是管理模式不合理,而目前我国建筑工程的管理模式是由计划经济的管理模式传承下来的,大型国有企业在这一点上体现得尤为明显。具体表现为:以行政手段和硬性指令代替科学的管理方法,建筑企业按固定建制组织生产,违背了工程建设的客观规律,使建筑施工企业无法根据工程项目的具体情况优化配置生产要素,不可避免地造成资产利用率低下。
　　1.2 管理方法的落后
　　1.2.1 工期制定方面
　　制定进度计划依靠以往积累的经验,“拍脑袋”定工期。编制方法只使用简单的横道图,而不使用先进的网络计划技术。
　　1.2.2 人员素质方面
　　目前,施工项目的直接作业人员普遍存在素质不高的现象。技术人员流动性非常大,难以进行统一的技术业务培训,技术水平参差不齐,施工质量难以得到保证,因此有些技术方案难以实行,造成每个工程项目之间的质量差别非常大。
　　此外,一些业主在项目竣工通过验收后没有及时结算工程款。而施工单位不愿为了结算款而依据合同与业主打官司,因为施工单位担心由此得罪业主,破坏在整个施工工程中与业主结下的良好合作关系。但是,结算款往往包含了施工单位的利润,甚至还包括施工单位垫付的成本或以施工单位名义赊购的材料款。业主拖欠支付结算款严重影响了施工单位扩展壮大的时机。
　　1.2.3 控制方面
　　在工程项目的实施过程中,控制的理论和方法应用得比较少,尤其是前馈控制和日常控制没有落实到具体的应用上。量化的控制手段更是不多见,采用的控制方法随意性非常大。
　　1.3 组织形式不科学
　　1.3.1 管理上高度集权
　　地域性公司和各工程公司没有独立经营权,易导致决策不及时,难以适应市场的变化,同时也难以调动各分公司的积极性。
　　1.3.2 组织机构的设计不合理
　　直线职能制组织结构适用于产品固定的生产制造型企业,对于市场变化快、产品具有单件性的建筑业是不适用的。
　　1.3.3 部门设置不科学
　　一些建筑工程公司没有考虑新产品的开发和新事业的开拓而科学设置部门,工程公司中各部门多数按专业划分,每建设一个项目就要调动所有专业的工程公司,造成资源的浪费。
　　1.3.4 用工制度不灵活
　　由于建筑行业具有生产能力的不均衡性,在任务不饱满的情况下,企业也要承担大量固定工的工资,加重企业负担。
　　1.4 材料供应缺乏系统管理
　　在材料供应上突出的问题是不急需的材料被大量囤积,而急需的材料往往因为资金的原因不能及时进场。造成这种结果的原因是大多数建筑公司的供应缺乏系统管理,材料计划和仓储计划没有纳入进度计划体系中,材料的进场时间、数量和使用部位落实得不具体。如钢材、水泥等大宗材料,往往采取大批量进货的方式,这样既占用大量资金和场地,还容易造成材料损失和二次倒运。而且,当工程进度和工期变化时,材料供应计划难以得到相应的调整,造成大量暂时不用的材料涌入现场。由于资金被大量占用,一旦后续资金出现困难,工程项目的建设将受到影响。
　2、对策
　　下面笔者根据自身的工作经验,对建筑工程施工项目创新管理措施进行探讨,对不断深化施工管理体制改革提出自己的一些观点。
　　2.1 管理模式的调整
　　建筑企业的生产经营过程具有流动性、阶段性、季节性和生产能力负荷的不均衡性,要求管理模式必须符合建设产品的特点。我国的工程项目管理应该借鉴国外科学的、成功的管理模式,结合我国建筑企业的实际情况,对现有的工程项目管理模式进行调整。调整后的管理模式应当具有以下特点。
　　(1)建立具有弹性生产力、刚性产业结构和贴近市场等特点和科学合理的组织体系。
　　(2)施工管理与施工作业职能分离。
　　(3)建立科学务实的项目计划手段和严谨有效的项目控制手段。
　　2.2 观念的调整
　　我国正处于从计划经济体制向市场经济体制过渡的阶段。在计划经济体制下,我国企业是以完成上级下达的计划任务,追求产值为目标。在市场经济体制下,这种传统经营观念必须转变。即,要将计划观念转变成市场观念、将产值观念转变成利润观念、将行政指令管理观念转变成科学决策管理观念、将经验管理观念转变成科学技术管理观念、将因循守旧的观念转变成追求创新的观念。经营观念对一个企业的生存和发展至关重要,只有树立科学的经营观念,适应新的经济形式要求,企业才能够不断发展壮大。
　　2.3 组织机构的调整
　　目前,我国建筑企业的组织机构基本上都采用直线职能制,然而这种结构形式适用于生产企业,不适用于建筑企业。我们应建立一种新型的、符合建筑工程施工项目特点的组织体系。这种组织体系应满足以下要求。
　　(1)符合弹性生产力原则。总承包人的施工管理与作业职能分离,用工制度有弹性。总承包人可以根据经营状况和工程施工的需要,将施工作业任务分包给专业化劳务公司,自身不配备固定的生产工人,只承担施工管理职能。
　　(2)符合刚性产业结构原则。总公司可以跨地区经营并能直接与业主签订承包合同。专业化劳务公司不能流动,只能从总承包人手中分包施工作业任务。
　　(3)贴近市场的要求。由于总承包是可以跨地区经营的,如果采取高度集权的管理模式,必然影响决策的及时性和准确性,同时也增加了大量的管理成本。因此,其组织机构的设置应符合贴近市场的要求,权利要适当下放到项目部,以此建立集权和分权相结合、机动灵活的组织机构。
　　(4)符合开发新产品的要求。大型建筑公司要想连续经营、持续发展,就必须开发新产品。对此,必须建立相应的组织机构,形成按产品划分的能够独立经营的公司,使其在新产品的开发上逐步发展。
　　(5)符合开发新事业的要求。开拓新事业是大型建筑企业经营的重要目标。
　　(6)达到降低行政成本的要求。“企业办社会”一直是制约企业经营发展的一个严重问题。对此,在设计组织机构时必须符合降低行政成本的要求,可以将义务福利型机
构剥离出去,让其社会化,使其独立经营,自负盈亏。
　　2.4 绩效评价
　　工程项目完成后,要对项目进行评价,为以后的工作提供借鉴和指导作用。绩效评价应该是综合的、全面的、明晰的、量化的,而不应该以单一目标为评价原则。过分追求质量而不顾工期和成本,为追求工期而不顾质量和成本,这些都是片面的评价原则。项目管理的最终目标是在符合合同目标的前提下,以最小的资源投入获得最大的回报,而绩效评价必须从这一原则出发。
　　3、结语
　　我国目前建筑工程施工项目管理水平比较低,对于土建工程项目管理的主要内容、存在的问题及解决策略进行探讨,有助于完善施工企业的项目管理和我国建筑企业在国际市场与国外同行竞争中取胜。探究网络环境下的人力资源管理

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点击数： 15 更新时间：2010/7/18 10:19:34 www.zxwh.com

随着我国的社会生产力不断提高,人才的竞争也变得非常激烈,企业人事工作也因此由计划体制下组织控制模式转变为市场体制下的人力资源开发模式。[4]同时,由于网络技术超乎想象的发展,已使网络成为社会上相互传递信息的重要载体,进而使网络信息化管理成为社会管理工作一个新的领域和新的趋势。而如何在网络环境下有效开展人力资源管理工作,这是值得我们研究的课题。 
　　 
　　1 人力资源管理工作的内容 
　　人力资源管理是对组织人力资本的管理,即对人力资源进行计划、组织、控制,使得人力和物力保持最佳比例。其管理工作主要包括人才引进、素质管理、岗位管理、绩效管理和薪酬管理、人才外包等。而企业人力资源管理的核心必须围绕企业战略这个中心来展开,并以“人”和“岗位”作为两个立足点,因此这样的管理内容就形成一种以4P管理模型为核心的管理模式,这种4P管理模型如以下的图1所示。 
　　该管理模型最终目的是为了实现人与人、人与岗位、岗位与岗位、人与企业的最佳匹配。
　　 
　　2 传统人力资源管理存在的一些问题
　　2.1 信息获取渠道小,信息获取速度慢
　　在传统的人力资源管理中,由于不同地域、不同企业的信息来源渠道不同,过程也不同,不能共享信息,因此信息量非常少,且获取速度极慢。
　　2.2 信息冗余,资源浪费
　　由于信息不能共享,因此各单位或企业,包括单位或企业内的各部门,很多信息与资源往往是重复的,造成了信息冗余与资源浪费。 
　　2.3 各管理环节容易脱节,协调性较差,统筹性也不强 
　　由于各管理环节在工作过程中是相对独立的,因此很容易使各管理环节之间不能很好的协调,造成工作脱节,统筹性差,而且也容易造成管理过程的不规范。 
　　2.4 传统管理手段单一生硬,不够人性化 
　　传统的管理手段基本是以“人”的形式来管理,这种管理手段单一生硬,往往会因为“人”的原因而造成管理效果低下,甚至造成工作上的抵触和损失。 
　　2.5 工作效率低,质量不高 
　　信息来源少、慢、冗余,工作不能很好地协调统一,统筹性差,因此这样的管理工作效率非常低。且又因为管理过于依赖“人”,从而造成工作质量不高。 
　　2.6 培训形式单一,效果差 
　　传统人力资源管理在实施培训环节的过程中,通常遵循讲授、讨论、活动这样一种固定模式来进行,形式过于单一,培训效果差。 
　　3 网络信息化管理的特点 
　　网络信息化管理是当今行政、事业、企业等单位业务管理发展的必然趋势。网络信息化管理具有以下几个特点: 
　　3.1 网络资源可实现共享 
　　网络资源共享可使人们能够按自己的需求,通过网络来获取各种各类的信息。这种功能可让人们方便地获取有价值的信息。 
　　3.2 信息传输速度快,即时性强 
　　在网络环境下,信息传输速度非常快,而且准确性高,可以达到完整的即时传输效果。因此,这一特点可以实现跨时间、跨地域地沟通或获取数据。 
　　3.3 集数字媒体于一身,信息交流更人性化 
　　在网络环境下,图像、声音、视频等流媒体数据均可随意地快速传递,使得交流方式非常丰富,跨地域的沟通更具人性化,也更趋于真实,甚至可以构建一个虚拟的世界。 
　　3.4 信息容量大,涵盖内容广 
　　在网络的大环境里,有着丰富的存储资源,因此网络中的信息存储量非常大,这也使得网络的信息结构非常完整、内容非常丰富且涵盖面广。
　　4 网络环境下开展人力资源管理的思路 
　　我们根据人力资源管理与网络的特点,将二者有机地融合在一起。而要实现这一目的,我们需要在网络平台上开发一套人力资源管理系统。首先,这一个系统将集成人力资源管理的每个管理环节,实现统一、协调、统筹的管理,使管理过程得到规范化。再者,系统将利用网络共享资源、快速并准确传递的特点,扩大信息来源的渠道,提高获得信息的速度,减少信息的冗余和资源浪费,大幅提高人力资源管理的效率和质量。最后,该系统可以在管理的过程中,充分利用网络中的多媒体功能,使平台的管理、培训形式更丰富,更具人性化、效果更佳。 

　　5 网络环境下实现人力资源管理的具体措施 
　　5.1 人力资源管理系统的开发 
　　根据上述网络环境下实现人力资源管理的思路,我们首先需要在网络环境下开发一套人力资源管理系统。而开发这样一个管理系统需要先搭建一个网站,通过网站来构建一个Web平台,然后通过Web来开发人力资源管理系统。这种方案的优点是,在Web平台中,除了可以通过人力资源管理系统来进行常规各种业务管理外,还可以通过Web平台来对外发布消息、在线交流、宣传介绍、信息采集等等,使得整个管理内容生动而丰富。
　5.2 人才招聘的措施 
　　人才招聘是人力资源管理的前提。人才招聘是否合理,关系到整个行政、事业、企业单位的人才结构是否合理,是否会造成人才和人力成本的浪费。为此,我们需要在系统中建立一个人才数据库,将单位的人才信息存储于数据库中。执行人才招聘前通过系统按一定要求自动统计分析数据库中的数据,并快速得到人才招聘最佳方案,这样大提高了工作效率和工作质量。 
　　还有,在实施人才招聘的过程中,我们还可以利用网络视频实现网络在线招聘,这样既可以大幅节省业务开销,又可以方便应聘者和单位的招聘人员,使得招聘工作效率非常高,也极具人性化。 
　　5.3 素质管理的措施 
　　素质管理是指在素质测评的基础上,按单位战略需要对员工进行素质增进的过程。对于一个单位来说,形成合理的员工素质结构是实现单位战略的保证。而且还可以有效地控制人力成本,增强竞争力。素质管理通常包括几项内容:⑴素质获取管理,即通过素质测评和招聘甄选获得。⑵素质保持管理,即通过激励机制来实现。⑶素质增进管理,即通过员工培训获得。⑷素质使用管理,即通过激发员工的潜能,使其聪明才智得到充分利用。 
　　在管理系统中实现人员素质管理,需要建立一个测评与培训题库,每次测评或考核由系统自动组卷,使测评或考核结果更趋于合理,工
作效率更高。同时,还可以结合多媒体技术,使考核更人性化,形式更丰富。需要对员工培训时,可以先将授课内容制作成课件或将授课人员的授课过程录制并存储于数据库中,培训员工可以在任何时间进行在线学习和接受考核。激励机制主要由决策层制定,但可以通过Web平台对有成绩员工进行宣传介绍,由于网络涉及面广,这样的宣传对个人而言影响是非常大的,其起到的激励效果也是非常大的,也有助于员工发挥其聪明才智。 
　　5.4 岗位管理的措施 
　　岗位管理包括岗位设置管理、岗位轮换管理、岗位价值管理、员工上岗和下岗的管理等。在系统中,岗位的设置方案与岗位的价值评估可以经过系统对整个单位进行相关分析后提供一定的决策参考,这样在提高工作效率的同时,也使岗位设置管理和岗位价值管理更具时代性的战略意义。岗位轮换管理和员工上岗和下岗的管理可以采用自动调度和人工调度相结合,但调试过程和结果都在系统中实现和体现,这样既方便调度人员,同时也使员工即时获得调度结果,工作效率和质量都得到大幅提高。 
　　5.5 绩效管理的措施 
　　绩效管理由绩效计划与期望、绩效实施与支持、绩效考核与评估、绩效反馈与发展的管理闭环组成。在系统中实现绩效管理只能实施绩效考核与评估、绩效反馈,而绩效计划与期望、绩效实施与支持主要由单位决策层及政策执行及监管部门来实现。事实上,绩效考核与评估、绩效反馈在素质管理中已得到体现。 
　　5.6 薪酬管理的措施 
　　薪酬管理一方面要能按不同层次的员工合理分配薪酬,另一方面要能从单位战略出发来激发员工工作积极性,从而夯实竞争优势。薪酬管理内容主要包括薪酬的目标管理、薪酬的水平管理、薪酬的体系管理、薪酬的结构管理、薪酬的制度管理。管理系统通常只能在量化管理、财务管理上对薪酬管理起到辅助作用,而薪酬的目标管理、结构管理、体系管理、制度管理都需要单位决策层来规划。但是,由于计算机处理的准确性和快速性,因此系统可以为决策者提供有价值的数据做决策参考。 
　　  6 结束语 
　　实现人力资源网络信息化管理,不但可以高效能、大容量地收集、处理、存储管理信息,大幅提高管理工作的效率和质量,还可以在第一时间掌握管理中的各类情况,提供完整的人事信息,规范整个管理流程,从管理系统中获得的统计数据来实现优化性决策。

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谈路桥施工企业的人力资源管理

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点击数： 8 更新时间：2010/7/18 10:38:17 www.zxwh.com路桥施工企业人力资源管理
　　1、路桥施工企业人力资源管理背景在我国属于典型的劳动密集型产业,工程服务中的技术含量比较低,尤其是对以提供劳务为主的路桥类企业,相应的资本壁垒和技术壁垒都很低,这使得路桥类企业人力资源管理主要集中在企业作业层管理方面,许多路桥企业人力资源的开发也仅仅停留在人事管理阶段,对员工采取粗放的管理方式。这在一定程度上严重制约了我国路桥施工企业的迅速发展壮大,应该引起我们的重视。
　　2、目前路桥施工企业人力资源管理中存在的问题及现状
　　2.1 目前路桥施工企业人力资源管理中存在的问题
　　首先企业人事制度改革明显滞后,不能适应市场经济的要求,市场在人力资源配置中的基础作用不明显;人才使用管理上存在较多问题,激励机制不完善,职工积极性难以调动;人力资本投资严重不足,人才队伍素质有降低趋势;人力资源优化配置还不到位等。其次领导更换频繁,导致企业行为明显短期化,只重眼前利益;即使制定了企业长期发展战略目标,也不能保证它在下一任内的延续性,领导者本身的素质和管理水准亟待提高。再次是企业文化建设范围狭窄,对员工的凝聚力微弱,多数企业对企业文化的理解还很肤浅,也没有明确的价值观,传统的文化氛围反而造成僵化、保守、形式主义的形象,不能吸引企业外部的优秀人才。
　　2.2 目前路桥施工企业人力资源管理的现状
　　人力资源管理理念滞后,大部分路桥企业经营者在观念上不重视人力资源管理工作,对其缺乏了解,认为企业的发展就是靠投入,没有意识到企业首先需要一支高素质的管理人员队伍。
　　人力资源管理体制落后,首先,路桥企业普遍缺乏统一制定企业的发展战略,甚至与企业发展目标相匹配的人力资源管理体系;其次,路桥企业缺乏长期有效的激励手段与规范化,定量化的员工绩效考评体系;人力资源管理部门基本上还处在传统的人事管理阶段,工作然局限于企业员工的聘用,辞退和员工的档案管理等,不能有效的支持本企业的经营与发展。
　　人力资源管理不健全,不规范,在招聘、培训、工资管理等方面的工作主要遵从上级指示文件,而不顾企业实际需要。人员结构不合理,高级管理人员,高级专业技术人员,开拓型经营人员和熟练的技术工人严重缺乏,而素质较低的各类人员则供大于求。在人才的选拔,使用上,科学公平的竞争机制还没有真正形成。
　　企业更好地进行人力资源开发和利用的对策建议
　　1、“牢固树立人力资源是第一资源”、“人才就是财富,人才就是竞争力”以及“科技以人为本”等一系列管理理念,要通过制定和实施企业人力资源管理规划,在企业内部建立起科学系统的人力资源管理制度,对企业人力资源的组成,分布等信息进行全面综合的收集和整理,确定出待开发、培养的以及急需引进的人才,建立起流畅的企业人力资源管理信息网络,使得人力资源管理制度为企业选择、培养、使用人才提供依据优化人力资源配置。
　　2、优化人力资源配置,加大人才引进和人力资源开发力度,要合理配置企业人力资源,按市场化的需要配备人员。首先要建设一支有战略眼光,能驾驭全局、维护国家与企业利益,为企业领航带队的企业中高层领导、队伍;建设一支兢兢业业、会经营管理、执行能力突出、善于应用现代经营管理手段的专业经营计划管理人员队伍 ;建设一支思想活跃、观念创新、时刻追踪前沿技术的人员队伍;建设一支工深业精、刻苦努力,以高中级技工为主,以技师、高级技师为骨干的企业技术工人和一般工人队伍。其次要大胆引进人才,对企业一些重要岗位和特殊专业人才要通过主动加强与高等院校联系、拓宽社会人才交流服务平台,实行多种优惠政策等形式吸引企业急需的人才加盟企业。最后要注意留住人才,进一步完善以“事业留人、待遇留人、感情留人、机制留人”的各项制度,把企业管理目标与员工的个人发展目标有机结合起来,在追求员工与企业的互利发展的同时最大限度地吸引留住人才。
3、完善员工教育培训体系,要把员工培训列入企业重要议事日程,全方位、多层次的培训,不仅意味着员工综合能力的提高,而且意味着人才资源再生能力的增强。完善员工培训体系,重点要做好三方面工作:第一要抓好全过程培训,坚持把对员工的教育培养贯穿到员工在企业供职的整个过程,保证通过培训持证上岗。第二要抓好多样化培训,即岗前培训与在职培训相结合、专题培训和相关知识培训相结合、长期培训和短期培训相结合;根据施工企业特点,要加强与高校科研机构的横向联系,进行专题讲座和科技培训,为企业培养专业技术骨干和管理人员。第三要积极鼓励企业管理人员参加社会注册类或职称类考试,专业技术人员参加执业资格考试 ,员工接受继续教育,对获得证书的所有人员进行相应的奖励和提高待遇,促进职工学习的积极性,形成良好的学习风气。
　　4、建立有效的激励机制和绩效评估体系。建立激励体系和绩效评估体系是振兴企业的必由之路,针对施工企业的具体情况,主要有以下几种激励方式:一是薪酬激励,企业可以通过工资福利,把员工的薪酬与绩效挂钩,以经济利益的形式来激励员工的积极性,让他们感到个人利益与企业整体利益息息相关。二是精神激励,精神激励包括对企业员工的尊重理解与支持,信任与宽容,关心与体贴,正确运用精神激励可以有效地培育员工对企业的忠诚和信任度。三是事业激励,积极鼓励专业技术人员在专业上有所建树,创造机会和条件让他们能够施展才华,提升专业领域的成就、名声、荣誉以及相应的地位。四是企业文化激励,通过企业文化激励能使员工体验因能力差异而引起的收入和地位差异,激励员工不断自我完善,从而形成一种良性循环。

 

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