决断力 一堂职场必修课

　　在苹果的Apple Store 上有一个热门软件叫“i decide”，其实说白了就是一个帮你做决定的工具，从工作到生活，任何大大小小“艰难的决定”都可以由它不同设计的轮盘和指针来帮你做出。在这个软件的介绍中有一句话：它十分适合有选择恐惧综合症的人。

　　当然，这只是一个游戏。不过由此不难看出，“决断”的艰难是多么的普遍。特别是在职场中，如今几乎所有的公司都要求自己的员工有一定的灵活决断力。能否在关键时刻做出正确的决断，可能将决定是为公司创造利润还是造成损失。对于天生犹豫的天秤座，这似乎是个先天的疑难杂症，但如果能将其解决，聪明如天秤，谨慎如天秤，还有什么能拦着他们在职场大放光彩？

　　弄清“你是谁”，再做决定不迟

　　虽然在很多公司里，团队的一号人物是决策的拍板人，但是其他成员也都起着侧面影响决策的作用。让自己做出决定是至关重要的一件事，这就要求团队成员都应该有意识地培养自己的决断力。

　　很多情况下你的决定体现为一锤子买卖，但它涉及到的却是方方面面，包括是否掌握足够多的信息、是否已经了解可能带来的各种影响，甚至包括自身的状态是否已经调整好等。但首先最重要的一点无疑是明确是否应该由自己来做决策，要考虑你将要做出的决定所涉及的职权范围和限制因素，然后才能分辨出应该由谁来做出决断。

　　不该包办下级或者同事决策的时候，一定不能轻易展示自己的决断力，比如，各子目标的具体化、各承担群体的方案等。同时，有关的事务性、执行性、例行性规范化的程序性、上级有明确指示的指令性工作，也应该交相关部门或下级去做。决策的范围应该是目标的最后认可、方案的决定、宏观的措施和要求、总体的组织和指挥、经费投资和来源的确定、预期效益等。总之，决策是同决策目标有关的战略性、全局性、整体性和关键性的问题。

　　适度最好，不必匆忙

　　管理咨询大师拉姆-查兰说过，“等待时机的心情像等待春天一样，时机一定会来临”。

　　什么时候做决断，对一个决策者来说是一个非常重要的因素。条件不成熟时就匆忙做决断是冒险的行为；条件成熟了却拖延不决，优势将会变为劣势。把握时机，当机立断是胜利之本。

　　在这一点上要遵循哲学上的“适度”原理，要审时度势，善把机遇。

　　其实所有关于做决定的烦恼，本质上都不来源于快慢，而在于该怎么把握住那个正当其时的度。那么对“度”的把握就是能力问题了。

　　拉姆。查兰认为想要拥有这种能力需要大量的实践。这项技能的本质是在广泛变化的趋势中找出拼图碎块，并将可能催化出集中效应的未知因素定位。许多伟大的领导者在自己年纪不大，面临的局面也非如此复杂的时候，就开始锻炼自己这方面的能力。日积月累，他们就练就出必需的技巧和判断力。

　　如何在头脑中构建大格局的思维模式，并在此基础上做出决策，拉姆。查兰对此提出了六个有益于培养决断力的问题。

　　今天世界上发生了什么？(指与自己工作生活息息相关的事情)对别人而言这意味着什么？

　　对我们而言这意味着什么？

　　我们首先得做些什么？(要想发生我们想要的后果)我们要在其中发挥作用必须做些什么？

　　然后我们又要做些什么？

　　艰难之后，如何保证这是一个正确的决定

　　诚如诺埃尔-蒂奇(Noel Tichy) 和沃伦-本尼斯(Warren Bennis) 在他们的代表作《决断：成功的领导者如何做出重大决定》(Judgment：howwinning leaders make great calls) 中所说的：领导力的本质就是做决定的能力。

　　要怎样才能具备出色的决断力？ 商学院提出的往往是高度理性化的决策工具和模型，而现实运作中，经理人更多凭据经验、悟性和直觉来决断。这种分离导致二者处于紧张状态，经理人认为商学院的刻板工具模型不实用，而学院派则认为经理人的“自然决策状态”是一种非理性的表现。

　　在《决断》一书中，作者试图从另一个方向来解决这个问题，通过对大量顶级CEO( 包括通用电气的杰夫-伊梅尔特和杰克-韦尔奇、波音公司的詹姆斯-麦克纳尼、宝洁公司的雷富礼等等) 的决断案例和过程进行长期的研究，仔细分析了决断的复杂环境，发现大多数重要的决断发生在三个领域：人、战略和危机。而在每个领域，决断的内容、侧重的把握都非常不同。对于企业经理人来说，明确决断的事务范围至关重要，一旦界定失误，那么决断失败的可能性大增。但是，在实际运作中，了解并明确需要决断的范围并不是一件很容易的事情。尤其是关于人的决断，这是最难以把握但却是最重要的。因此，理清究竟需要在哪个领域进行决断是非常重要的。

　　因此，在两位作者看来，决断分为准备( 界定范围)、决策、执行与调整三个阶段，而不仅仅只包含决策这个短暂的过程。一般人通常认为决断是领导者需要做的，而执行才是下属和追随者的任务。但在实际运作中如果将决策当做是一个独立事件，制定完一项决策就赶着制定下一个，那么在执行时注定会遭遇失败，因为这些决策缺乏必要的支持。