魔兽电影结尾彩蛋:全球最大财经资讯公司——彭博

2004年4月，金融专业杂志《市场内部数据参考》公布的研究报告显示，电子信息和媒体集团彭博资讯在金融服务业的市场信息销售收入已超越路透集团，成为全球最大的财经资讯服务商。在价值67亿美元的实时数据市场，彭博的销售份额从39.7%增加到了43.1%；据悉，实时数据市场的用户包括股票交易员、外汇交易商和机构投资者等。相比而言，路透去年的份额则从42.7%下降到39.8%，其销售收入从28.9亿美元下跌到26.7亿美元。彭博的销售增长反映了它的高定价策略，其月度平均终端服务价格为1342美元，相比之下，路透仅为521美元。此外，市场数据销售业务仅占路透总营收的60%，相比之下，彭博则占约90%。
　　目前，路透仅在已安装“交易终端”（又称交易屏）的总数方面仍领先于彭博：路透拥有42.7万个为金融服务业提供服务的终端设备（包括移动设备），少于2002年的49.3万个；而彭博的终端数量则从去年的17.13 万增加到17.9271万。
　　创建于1981年的彭博资讯是一家全球性的信息服务、新闻和传媒公司，总部位于纽约，在世界各地的100多家办事处雇佣了8000名员工。在国际金融界，彭博资讯的旗舰产品“彭博专业服务”（Bloomberg Professionalservice）将新闻、数据、分析工具、多媒体报告和“直通式”处理系统前所未有地整合在单一的平台上。通过即时提供历史财经数据和研究方法，彭博改善了证券交易的运行模式。对于华尔街的投资银行家和交易商而言，彭博资讯终端不仅是一种独特而有价值的信息渠道，而且已成为身份与地位的象征。

彭博的青葱岁月：
从哈佛MBA到所罗门合伙人

　　彭博资讯的创始人彭博文（Michael R. Bloomberg）1942年2月14日出生在美国波士顿的一个中产阶级家庭，小时候父母从东欧移民至美国。母亲夏洛蒂是家庭主妇，父亲威廉姆则在当地的牛奶公司当会计，家境并不富裕。彭博文在约翰.霍普金斯大学就读时，还干过一段时间“代客泊车”的工作以贴补学费。虽然彭博文在大学期间成绩平平，但他始终是学校活动的积极分子，曾担任过兄弟会会长、校际兄弟联谊会主席和班长。或许正是得益于他的上述经历，彭博文本科毕业后被哈佛商学院录取，并在2年后获得工商管理硕士（MBA）学位。
　　1966年，24岁的彭博文加入了美国著名投资银行所罗门兄弟公司。凭借踏实的工作和出色的交际能力，他仅用了6年时间就成为所罗门兄弟的合伙人，主管股票交易、销售和系统开发业务。1981年，所罗门兄弟被飞波公司（Phibro）收购，合并后的新公司因为裁员，解雇了彭博文，并付给他1000万美元的一次性遣散费。

把握危中之机：
彭博文打造金融帝国

　　人到中年的彭博文意气风发，正处于事业的高峰期，面对突如其来的打击，他经过冷静思考后，决定自己创业。还在当经纪人的时候，彭博文就已经对华尔街信息储存方式的落后感到惊讶，如果他想要查一下三周前某一只股票的交易情况，就不得不找出那一天的《华尔街日报》，而当时的股票交易还要靠记录员用铅笔写在特大号的账本上。彭博文意识到，计算机可以用来收集、分析过去和现在的各种证券数据，并把它们迅速传递给用户。因此，他打算发动一场革命来彻底改变华尔街商业行为的方式。
　　根据彭博文的分析，80年代初的美国经济正在转型，服务业占国内生产总值的比重越来越大，自己应当将拥有的才能、经验、资金以及时机结合在一起，开创一家向金融机构提供服务的公司。他说：“有比我更好的交易人员和销售人员，有比我更好的管理人员和计算机专家，但是没有人像我一样既懂得证券和投资业，又知道如何让信息技术在这两个领域里提供服务。”
　　按照彭博文的设想，这一服务业应该是建立在大量的证券信息的基础之上，它既能让人们选择他们认为最有用的信息，也能向人们提供计算机软件，这些软件简便易用，即使不是数学专家，也能用这些软件对选择的信息进行分析。市场上正缺少这类服务— —不少大型投资银行已建立了内部信息系统以满足这一需要，但这些系统并不是普通人拿来就能用的。
　　当时，每一家大证券公司都在花费巨额资金独立搜集信息。更糟糕的是，他们实际上都依赖于计算尺或者是更现代一点的掌上计算器来处理他们搜集的信息。彭博文认为，自己能给他们提供一套更先进更完善的系统，而价格只有他们现在花费的几分之一。因为有众多的用户来分担他的花费，所以彭博的成本优势很大。而且，如果大多数公司都采用彭博的数据和分析，他就会创造一个产业标准，因为互相竞争的原因，各家公司的内部系统做不到这一点。由于彭博文不属于经纪人和交易人中的任何一方，因此，他的产品具有独立性。彭博文对目标客户的定位就是：每一个在金融证券投资领域工作的专业人士。

初试财经信息终端：
与美林共同成长

　　借助于在金融界的广泛人脉，彭博文创建公司之后不久便做了一些咨询工作，这既使彭博资讯在起步阶段有了现金收入并有机会在媒体上曝光，知名度和市场地位给彭博资讯带来了更多的客户。通过研究美林证券与其机构客户之间的关系，彭博文不但赚取了公司成立后第一笔10万美元的收入，而且成功地说服美林资本市场部董事总经理艾德·默里亚第支持他的计划，建立一个能提供数据和数据分析的财经信息系统。美林的两位交易商甚至帮助他计算哪些数据应该放到这一系统中去。1983年6月，彭博的系统一出台，美林就向其支付了60万美元专项开发费和为期2年每个终端1000美元的月租金（共计86.4万美元），安装了22台财经信息电脑终端。此外，美林投入了3000万美元策略性投资，购买了彭博资讯30% （现为20%）的股份。1987年，美林首席执行官丹尼尔·塔利还慷慨地解除了彭博与美林签署的独家合同，以使他能够向其他客户销售自己的产品和服务。有了美林这样的大客户之后，彭博资讯的系统销售渐入佳境，英格兰银行（英国央行）、梵蒂冈教廷、世界银行、国际清算银行（BIS）和美国各大联邦储备银行也陆续订购彭博信息终端。
　　彭博资讯与美林的联盟对双方都有好处——美林擅长于个人投资者的经纪业务，但缺乏和机构投资者往来的历史。通过彭博终端显示其信息，该行在与央行或退休基金等大客户的交往中就拥有了服务方面的优势；彭博为了提供及时的证券分析需要得到实时的价格，而美林每天要向数十万投资者出售证券，同时还管理着几千亿美元的资产，所以它的报价比其他任何公司都要全面、准确。
　　在彭博资讯的推动下，美林1987年已具备了世界最大的股票和债券承销商的实力，同时美林向彭博提供债券数据，使该公司打入美国新闻界。几年之内，彭博资讯就发展到除美林外还有数百个证券信息渠道提供价格信息的规模。彭博的做法被业内人士评价为“与美洲航空公司和联合航空公司电子订票系统对旅游业的作用一样，把每个人都钓在它的数据上。”

再拓新闻服务：
借力《华尔街日报》

　　1987年5月，彭博说服《华尔街日报》和美联社，取代了纽约联邦储备银行，成为惟一为它们提供美国政府债券价格的信息来源。从此，《华尔街日报》每天免费刊登的整版彭博债券价格起到了很好的广告宣传效果。道琼斯公司当时并没有留意彭博资讯这个潜在的竞争对手，在类似的数据信息服务方面，取彭博而舍子公司德励财经是其犯下的严重失误。
　　随着财经终端业务的发展趋于稳定，彭博不再满足当提供信息的小角色。面对路透集团和道琼斯德励财经同类产品的竞争，彭博文从《华尔街日报》挖来资深金融记者马修·温克勒，创办彭博新闻社并担任总编辑。
　　90年代初，美国经济的衰退已初见端倪，新闻业开始裁员，许多有才能的记者都在匆忙寻找工作，而此时正当彭博新闻社成立不久，他们纷纷加盟彭博新闻社。
　　彭博资讯进军财经新闻的时机抓得很准——1989年柏林墙的倒塌，正式宣告长达44年的“冷战”结束，告别了“核弹”恐惧的人们开始关注如何赚钱，金钱成为主要话题。当时即使在《华尔街日报》，也很难在高级编辑中找出几个以报道股票和债券为主要方向的人，有野心的记者都忙着报道战争、革命和动乱。道琼斯和路透社对彭博不是毫无所知，就是不以为意。这种忽视为他创造了机会。
　　1990年，彭博新闻社正式成立，推出财经实时新闻服务。12年来，彭博新闻社从成立之初的20多名记者，已发展为拥有全球85个分社、1200多名记者和编辑的传媒。
　　目前，彭博新闻社能够提供从债券收益、美国证券与交易委员会（SEC）文件，到有关公司首席执行官的自传以及分析师的分析报告，可谓应有尽有，彭博新闻已经成为类似金融新闻的代名词，虽然每月1285美元到1640美元的服务价格可谓不菲，但是在全球范围内，彭博新闻拥有将近16万终端用户，其收入一直以每年25%的速度增长。

构建跨媒体平台：
结合本地资源

　　广播：1991年，彭博资讯用1350万美元买下了纽约市的无线电台 WNEW，聘用10多名记者，节目预录完全摒弃传统录音带，采取数字化和电脑化。彭博电台则于1993年正式成立，现在，彭博王牌电台纽约 WBBR1130每天24小时广播，此外，还有城市商业报道和第一家专门为非裔美国人和西班牙社区居民提供服务的电台Negocios Bloomberg。
　　电视：1992年，彭博资讯为马里兰公共电视台制作的每日30分钟的早间节目是该公司涉足电视的第一次冒险。1994年，彭博电视台设立，现已发展为每天24小时在10个电视网上以7种语言向全球播放。
　　互联网：1995年，www.bloomberg.com开始试车，很快就成为访问量排名美国前五位的财经新闻和信息网站。
　　杂志与出版：彭博资讯在美国市场出版4本专业杂志。其中，《彭博个人理财》针对交易活跃的散户投资者；《彭博财富经理》）面向基金经理与咨询顾问；《彭博市场》作为“彭博专业服务”的补充，提供给投资专业人士；On Investing则是专为嘉信理财（Charles Schwab）的高端客户打造的个人投资杂志。在英国和意大利，彭博分别与当地伙伴合作出版了《彭博金钱》和《彭博投资》（Bloomberg Investimenti）。此外，彭博出版社还发行系列财经类书籍。

企业文化与经营管理模式

　　虽然彭博文毕业于著名的哈佛商学院，但在实际的企业经营中，这位名校MBA并没有拘泥于课本上的理论知识，喜欢“利用所有机会，做出许多独立的、心血来潮的决定”。

不做太多长远的打算

　　彭博文认为，在产品还没有出来之前制订6个月甚至5年的计划根本就是本末倒置，“在双方同意结婚之前就做婚礼的准备是荒唐可笑的”。正因为如此，他不仅提倡把银行和风险投资家当作最大的敌人，还不喜欢听从顾问的意见，认为在创业开始时就建立管理机制是无效的、分散注意力的做法。彭博文的理论是：因为一切都是未知的，所以没有必要把一切都预测得那么清楚。他认为灵活——在必要的时候做某些事情——比提前做更重要。计划和分析并非无足轻重，应当利用它们而不要让它们牵着自己的鼻子走。要在冷静下来之后，把你想做的事情写成一个从头到尾都有逻辑、完整、可执行的东西。彭博文表示，“至于我们不知道到底要去哪儿，那又有什么关系？哥伦布也不知道他要去哪儿。问题的真谛在于我们正在向前走。”

“软硬兼施”的人才政策

　　彭博文认为，公司的主要资产不是技术、数据库、专用通讯网，甚至也不是客户，而是雇员。他总是把办公地址设在最好最贵的区域，对世界各地的办公室都做最好的装修——用温暖的材料显示豪华。彭博资讯采取的完全是开放式办公，为的是让员工在专心致志的同时能从周围吸收信息，防止同事间背后拆台，鼓励团结合作。公司每次活动都让员工家属参加。他在公司内部倡导平等——包括彭博文本人在内，没有人拥有私人办公室，没有高级经理专用停车场和餐厅。
　　当员工离开的时候，彭博文不会说出任何祝福的话。“离开我们，你就是外人”，所以他从来不会重新录用离开公司的人，也不会花钱买忠诚。如果有人想讨价还价，他会坚决让他走。彭博文强调要员工献身：在他的公司里，员工每天工作12到14个小时是家常便饭。对于成功者，加薪升职的背后则是令其发挥更大价值的期待。彭博文要求公司与员工之间彼此忠诚——他让员工的报酬以每年15%的速度增长，公司则以25%的速度增长。
　　彭博文从不增加不必要的人手，也不会大规模的裁员，而是经常不间断地改进自己，培训多余的职员适应别的岗位，并提高每个人的工作能力。他重视人才培养，主张提前挑选接班人。他经常向经理们说：“谁能接替你？如果你现在没有一位人选，我就不能考虑让你担任更重要的职务。”
　　重视客户。彭博资讯总是先把产品制造出来，等到会计和运输问题出来之后再停下来调整重点。销售是他们惟一与产品开发同时进行的工作。这反映了他们对客户的重视。在产品开发过程中，他们不断收到客户的信息反馈，并使客户成为开发工作的一部分。他们对新老顾客一视同仁，所有产品尽量多优惠最好的顾客。
　　注重声誉和职业道德。因为彭博资讯最初的4名员工都来自所罗门兄弟，所以新公司的第一项工作，就是让大家回家查看是否有可能属于前任雇主的文件——他们担心有人会控告自己剽窃别人的软件和思想成果。彭博文要求员工花大力气摆脱以前工作的影响，采用不同牌子的计算机，用不同的计算机语言编程序，记录下在随时随地搜集到信息，甚至用不同以前的术语和句法建立整个系统。在新闻报道中，彭博新闻社十分注重职业道德，努力做到独立公正，不受外界影响，不搞幕后交易。
　　脚踏实地，积少成多。在现实生活中，彭博文需要的是行动和挑战，他凡事喜欢自己干。对他来说，从事必躬亲到放手管理是一个艰难的过程。
　　危机感与竞争力。彭博文总是告诫员工：“我们今天最大的挑战是什么？抵抗成功中的反面作用，抗击发展带来的陶醉感，治愈站稳脚跟后让人们丧失斗志的癌症。”
　　从第一天开始行动。多年来，彭博资讯的员工在编写软件时总是反复地编写、检查，直到改正所有的错误。彭博文曾经不无得意地说：“当竞争对手还在全力完善他们的设计时，我们已经在最初样品的基础上出了第5个修订版。当他们准备好动手干的时候，我们已经出了第10个修订版。”这就是计划与行动的区别。
　　为什么彭博的终端那么贵，还能不断发展，而其他试图在互联网上出售数据的公司即使只收几分钱也拉不住客户？秘密就在于独特。彭博资讯早在80年代就制造了一台多用户的个人电脑，从一创建起就在推动着软件和硬件发展的历史，并且相信内容高于一切。彭博所做的工作，不是信息组装线上的机器人，而是传统意义上的分析师——根据从各种渠道汇集现在和过去的信息，对某个市场或行业进行详细的全面的分析。比如，他们在全世界收集公司收益报告和资产负债表，为了让不同地区的公司具有可比性，他们特意请来顾问，学习各国会计制度，从而使自己的数据能够显示各国标准的差别。
　　注重改进和发展。彭博文时常提醒员工：“你与买主是朋友，而你的对手已经与他们的继任者交上朋友！”他告诫要时刻警惕竞争对手的威胁，不能只靠最佳产品度日。他说：“一个公司今天吆喝昨天的产品，明天他就要关门。”对于发展的方式，彭博文主张增加基本产品，同时增强产品的功能性。在增加新产品的同时，不要忘记对现有产品进行改进。他还重视基础的扩充——认为后援、意外计划、可靠性甚至比新产品更重要。
　　战略战术灵活多变。如果竞争对手财大气粗，彭博资讯就会采用非资本密集型策略；如果对手精力集中在某一地区，他们就注重另一部分。而且坚持以自己想要的速度发展，不受外界影响，在保持一贯性的同时做到灵活。彭博文认为，调整自己的位置以作出反应是竞争的意义所在。面对比自己大几倍的公司，他们只在有优势的情况下才进入商战。采取比对手更快的决策过程，对自身能力和不足的充分估计，还有坚持只做自己熟悉的业务这一原则，都使他们在竞争中占有优势。

彭博与路透的决战：
模式与平台之争

　　模式的差异：由于道琼斯6年前已经退出实时财经终端领域，德励10 多年来经道琼斯和桥讯等公司多次转手后业务发展受到不利影响，所以，现在彭博资讯的全球竞争者仅剩下路透一家。作为世界上最大的新闻制作和播发机构，路透服务的客户涉及几乎所有的行业与市场；而对于全球金融领域的参与者而言，路透提供财经实时信息、交易系统与解决方案。
　　与路透“大而全”的格局不同，彭博资讯奉行的是“专而精”的发展模式：锁定金融市场与专业人士。彭博旗下的跨媒体业务：终端、广播、电视、杂志和出版无不围绕着财经领域而展开。路透旨在使其客户能利用手中的任何网络接入工具，如台式机、手提电脑、掌上电脑、移动电话以及诸如此类的所有新产品获取安全可靠的即时信息服务。把分析、图表和图形转换成扩展标记语言后，路透就能让自己的信息与其他网站及软件包实现无缝接合。如果进展顺利的话，路透的这套系统将会无处不在，无论是银行家、商人还是银行收帐员，无论他们在世界的哪个角落旅行，他们都能使用这套系统。路透希望通过这一转型进一步扩大与彭博竞争中的规模优势。
　　为了实现这一目标，路透准备在2000年至2003年的四年中，投入总额达8亿美元的资金。格罗瑟甚至还在集团内部建立了名为“瞪羚计划” （Project Gazelle）的行动小组，专门开发基于网络的产品与服务。
　　然而，改变规则带来的风险也不容忽视。法国兴业证券的股票分析师 An tho ny De Larrinaga指出，在为网络设计新产品的同时，路透有可能因此影响传统业务的发展。事实上，路透目前使用的专线系统运行状态良好，不少人甚至认为它比互联网还要完善。
　　与路透迫不及待地进军网络相对应的是，彭博资讯目前还没有计划要淘汰自己的专线系统。彭博文认为，互联网太不可靠，不能保证将他的信息产品准确无误地传递给客户。服务器经常会发生故障，网络安全也是危机四伏，所以，他将保持现行的发展策略不变。

彭博财经产品的核心优势

　　虽然彭博资讯已发展为财经多媒体王国，但其主要的利润来源仍是以金融界人士为对象的终端产品“彭博专业服务”。那么，与路透和德励财富（原道琼斯/桥讯德励财经）的同类服务相比，彭博信息终端究竟具备什么优势呢？
　　首先是彭博富有特色的分析软件和历史数据。据交易员介绍，这是一种非常有用的赚钱工具，可以根据客户的投资组合计算投资回报，并为客户提供产业分析和投资策略。很多金融机构之所以购买彭博专线，主要就是冲着这套分析工具而来。
　　事实上，彭博财经终端的核心优势在于极为出色的机构关系与市场信息渠道。凭借自己在华尔街多年的工作经历，彭博文与全球主要投资银行和证券公司建立并保持了密切的合作。各大金融机构可以运用彭博的系统，方便地设置公司的研究与交易界面，发布广告和路演等公开业务动态。客户通过彭博终端，可以及时获取不断更新的企业消息与领导人物背景、分析师评论的音频与文字信息；电视直播可以使客户即时观看美国总统的演讲、全球各大交易市场的实时行情、跨国上市公司的股东大会或者是香港银行公会的会场……实时传送产生的互动效果，正是彭博专线的利润来源。
　　单就信息提供而言，彭博主要在企业债券和股票分析领域占有优势，在新闻服务方面，彭博不如道琼斯和路透社，美国国债、国际能源和商品数据方面彭博则不如德励。彭博文曾表示，“道琼斯和路透社大量地收集信息，但它们只限于提供这些信息。”彭博资讯的优势就在于向客户提供专业化的定价与财务分析方法，减少客户对中介机构服务的依赖性。

彭博资讯启动大中华市场

　　在中国台湾地区，彭博资讯已将办事处升级为分公司；香港作为彭博的亚太区总部，业务更为深入：彭博电视与电视广播公司（无线电视）达成协议，自2002年7月开始为明珠台提供一个名为“彭博国际”的财经资讯节目，于每周日上午6:00至7:00播出。从第三季度起，彭博还向该台新闻部提供实时财经消息、数据与图表。2002年10月16日，彭博资讯更成为惟一向《国际先驱论坛报》（International Her ald Tribune）提供亚洲财经新闻的实时资讯公司，该报已用“彭博”的品牌开辟了4个版面的新闻。
　　在中国大陆市场，彭博的全球竞争对手道琼斯和路透十分活跃：2002 年1月，道琼斯通过与新华在线签订《转发、合作生产及销售协议（包括网站）》，拓展专业资讯市场；路透也接连在中国大陆市场拿下大单：为上海证券交易所协助设计企业级数据库。路透的互联网工具组合（原桥讯下属的eBridge业务）已应用在招商银行的网上金融服务。此外，道琼斯路透商业信息查询系统Factiva.com在中国大陆的代表处已发展了200多家企业客户。
　　与路透相比，彭博资讯的中国大陆业务开始较晚，1994年底进入大陆市场，在北京和上海分别设立了办事处。面对中国大陆市场愈演愈烈的竞争格局，彭博不敢怠慢，2002年8月在深圳举办了大型产品推介会，进入数据产品市场；与此同时，彭博新闻社的中文服务团队开始组建——上海与台北记者站招聘的4名专职翻译自当年9月初起正式工作；在香港的亚太区总部，财经终端的中文化正在逐步推进；彭博位于东京的区域客户服务中心为了更好地服务于中国客户，特地从上海等主要城市招募本地员工；2002年11月，彭博资讯现任董事长、总裁兼首席财务官彼得·格劳尔（Peter T. Grauer）更亲自出席上海办事处的开幕典礼，足见其对中国市场的重视与期望。彭博资讯的中国策略非常清晰：在中国加入WTO的背景下，投资者与专业人士对财经信息的品质要求将越来越高。彭博将通过提供更好的本地化产品和服务来拓展市场。2003年1月，经国家广电总局批准，包括彭博资讯下属的彭博财经电视亚太频道(Bloomberg TV)、凤凰资讯台、CNN、HBO、BBC World在内的30家境外卫星电视频道获准在中国大陆实现有限落地（三星级以上的宾馆和涉外社区可以收看）。