魔兽世界裁缝赚钱:向上管理韦尔奇

14年来我一直是一台人工答录机、自动拨号机、文字处理器、一个过滤系统以及一名事实调查员;也是一个发声板、搬运工、好运和厄运的承受者;除此以外，还承担着批评者、外交官、修理工、拉拉队长和说“不”的人的角色。以上这十几种角色都来自我为杰克·韦尔奇——这个在1984年被《财富》杂志评为“美国十大最强硬老板”的人当助手。

如果我说我热爱这份工作的每一分钟，你可能会觉得我疯了，或者怀疑我是否在说真话。但是我真的热爱我的工作，千真万确。在为杰克·韦尔奇担任助理的十几年中，我作为一个工作伙伴关系中的成员和管理者，我相信我的谋生手段依赖于成功运用管理上司、下属和同侪的艺术。管理和善于经营人际关系并不是贬义词，也不是那些拥有工商管理硕士的人们所专享的权力。

我们都是管理者。无论你是否喜欢，我们每个人都置身于某种组织环境之中，需要运用多种不同管理工具以应对不同的情形。与此同时，我们也都是后勤人员，不论其服务对象是内部股东还是外部的顾客，比如美国总统就是为美国公众和美国宪法服务的后勤人员。这种管理者和支撑者的双重身份有重要意义。

实际上，能有一个像杰克·韦尔奇这么强硬的老板，我应该感到幸运。是的，他强硬。他对平庸强硬，对官僚作风强硬，对各种各样的不诚实强硬。受杰克的影响，整整一代商业领袖变得更强硬，也更聪明，他们的企业也变得足够坚强，能够更好地应对恶劣的经济形势和市场动荡。

《新闻周刊》曾做过一篇报道，给我起了个绰号：杰克·韦尔奇的“秘密武器”。这是一个不错的赞美，但并不恰当。赢得企业经营胜利的不是秘密武器而是士兵。就我而言，不算什么秘密的窍门之一就是我知道如何为上司创造时间。虽然没有科学准确的方法来衡量，但是我想在近15年的时间里，我给杰克额外节省了两万个小时，这相当于每周增加了一天的时间。

我会为杰克做准备工作：我会帮他用两个小时进行电话沟通、阅读成堆的文件、审核各种报告材料，然后杰克只需要用30秒的时间进行最后的处理。如果他递给我一张便条，问一个我还没有料到或者无法回答的事情，就说明我的工作做得还不够好。我是否天生善于读透别人的心思呢?完全不是。但是我善于注意周围正在发生的事情，并确保自己了解它们为什么会发生。我假设自己是一个因果问题的研究者，这样我就能够相当准确地估测主管需要怎样的材料，然后适当地压缩材料。任何一个想成为精简材料专家的人都要这么做，无论他的具体工作任务是什么。

举个例子，忽略一个客户投诉或者问题并不能创造时间，相反还会浪费时间，你会发现邮箱很快就爆满。如果不能提供协助，主管就必须停下手头的工作，查清出现的问题，谁在处理这个项目以及正在采取什么行动。这意味着他们打乱了轻重缓急的顺序，分散了注意力，无法顾及更紧急的事情。有了适当的协助，放在主管桌子上的投诉就会有要点的注解或备忘录。这样，原本要花费几小时的事情在几分钟内就能解决。

我筛选杰克收到的每个事项，确保里面没有无关紧要的内容或者其他可以由另一层次的人员处理的事件。如果杰克问我：“哈里怎么处理这件事情的?”下次我就会只递给他关于这件事情的汇报文件。时间太宝贵了，不能浪费，除非绝对必要，否则不要多接触一页文件、一个项目或者一个问题。训练有素的文件精简方法会为上司提供额外的缓冲时间，他可以用来消除那些有可能毁掉整个企业的潜在危险。

商业企业和其他非商业组织是复杂的事业。要成功，就必须融合、安排和协调众多零件以应对紧迫的最后期限。没有奉献和坚决的协助，所有的战略思想、详细计划、命令—控制结构、创新和高科技都会失败。

如果商业人士努力使自己每天必须做的上百个行动富有价值，而不是先确定哪些行动有利于长期目标的话，他们只会把自己逼疯。所以，无论你的职位是什么，我们需要回到支撑者职位的实质：使事情发生。这听起来是否要求太低了?我不这么认为。25年来我担任了各种行政助理职位，每天我都会问自己：今天做的工作是否有助于达到某个目标?问题的回答通常是肯定的，即使我所做的不过是创下人类一天能够回复邮件数的新世界纪录。我也是个投资者，我在身边发生的事情上投资时间和精力。我从不退缩，这也是我能够胜任杰克助理14年的另一个秘密。

支撑杰克·韦尔奇的窍门：

1.永远不要尝试改造上司。你能做的最正确的事情就是读透他的心。

我可以想象某个误入歧途的人试图改变杰克·韦尔奇的急性子。我祝他好运!这种异想天开完全没有意识到，杰克能够登上高位并且如此出色的原因之一就是他的急躁。我的办法是对他日程的每一个细节和据此做出的计划烂熟于心，尤其是接下来一刻钟或者半小时的安排。我训练自己记住杰克所习惯的书桌上所有物品和文件的摆放方式，并据此进行精心编排，以便在杰克每一个急需信息的瞬间让其一目了然。

2.跟上杰克的10秒钟原则。除了自己，还要训练他最重要的沟通伙伴遵循他的时间原则。

给所有行动设定一个自己能力范围之内最贴近上司速度的时间上限。杰克·韦尔奇对任何事情的反应速度都遵循10秒钟原则——他的行动就是那么快。与之对应，我会给自己定一个10分钟原则——虽然这在外界看来，已经快得不可思议。幸运的是，在杰克想要拿到任何结果时，我都能迅速向他解释为什么我需要额外的9分50秒。但只要有可能，我就会快马加鞭赶上他，甚至努力在9秒钟之内解决问题，小胜他一筹。

3.检查杰克扔进垃圾桶的每一样东西。不要觉得检查废纸太让人为难，实际上，因为材料来去无踪而造成的无知才是真的丢脸。

杰克从来不喜欢我检查废纸。我想他是害怕自己扔掉的东西又回到办公桌上，害怕因此又浪费时间再读一次。检查废纸是为了后续工作中不出现任何认知上的空白。比如有些性质相对模棱两可的东西，可能杰克也无法分辨究竟是否重要，如果他将这些东西顺手扔进垃圾桶，所有人就失去了如何进行后续处理的指示。我不能仅仅假设某样东西已经被扔掉，我需要亲手证实。

4.主动跳出来充当上司的替罪羊。向上管理有的时候可能意味着为上司承担过错，维护权威，让最重要的事情发生。

14年来，几乎每周我都可以预料到一个“突发事件”——杰克对当周甚至当天的日程做出临时变动。责怪杰克是毫无意义的，且会造成破坏性后果。通常我会通知涉及的所有部门或公司，用意外紧急情况做借口。大多数被无数次意外洗礼的公司都会理解;另一种做法就是在扔掉所有不必要信息的同时，保留“任何能起作用的信息”。对我而言，这份能随时随地联系到关键人物的“生死档案”就像美国总统助理随身携带的装有核导弹发射密码的公文包一样攸关重要。

5.永远不要隐瞒错误。坦白并迅速吸取教训是与杰克建立信任最朴实也最有效的技巧之一。

大多数上下级的结构并没有隐瞒的余地。如果你喜欢隐瞒错误，就会毁掉往往最能让本来糟糕的事态变得有点价值的学习过程。杰克·韦尔奇很少为失误恼怒，至少对不再重犯的失误还算有忍耐力。他知道因为员工坦率承认错误，或者因为他们有胆量去冒事与愿违的风险而惩罚他们，远远不如借此训练他们更能建立信任。