魔兽世界术士天赋7.0:企业如何加强现金管理？

现金之流哪里来

企业借钱，就得付利息。你借得越少，需要付的利息就越少。可是你又希望能够尽量减少甚至完全避免这笔支出，这时候应该怎么办？通过加快应收账款的回收，加快现金流的流转。

　　修改一下客户的付款条件，然后快速稳当地收回应收账款，你就能做到这一点。如果某个客户喜欢拖欠款，等你可以向他收钱时，你已经被他拖到没有利润了。在评估每个客户的盈利性时，关键的标准就是该客户的采购量及其订单的利润率，同时还必须考虑其财务实力。

　　应付账款的安排处理必须跟应收账款的事务放在一起考虑，尽量把付款时间延后到供应商能接受的最后期限。在不造成任何不愉快的情况下，尽可能与供应商重新商议付款条件。另外，找别的能够提供同样产品，并且付款条件更加宽松的供应商合作。你还可以让供应商就付款条件、价格和交货时间进行竞标。

　　库存管理如果做得到位，是能够帮助企业减少利息成本的。也就是说，库存“周转”得越快，你压在这上面的资金就越少，你的资金成本就越低。在压缩了库存空间的同时，你花在库存货品上的保险金也少了，相应的水电费和安全费用也同样减少了。

　　在采取了加速应收账款的回收，放慢给供应商的付款，将库存量减少到最低等一系列措施之后，就能大幅节省利息成本了。此外还有一个好处，即筹资的需要也随之降低。

　　这样与银行打交道

　　谈到筹资，就得谈谈企业与银行的关系。记住，银行是你的业务合作伙伴。它们不会分走利润，但是从一开始提供服务它们就要收费，而且你还需要支付利息。

　　跟银行打交道，最重要的就是培养与它们的关系。常见的情况是，企业在银行里开了个账户后，根本不认识它的客户经理。你必须经常把企业的情况告诉这些客户经理，一年至少跟他们见一次面—要是能每季度见一次就更好了。

　　只有一个资金筹集来源是不够的。如果你只依赖一家银行，而这家银行又决定不再涉足你所在的行业，接下来会怎么样？你的筹资渠道就断掉了。而且，跟多家银行打交道的另一个好处在于，当其中任何一家银行的服务开始让你不满意时，你因为还有别的银行可以选择，就可以以此为筹码，来督促这家银行提高对你的服务质量。

　　这样找到更多现金

　　具体来说，你可以从下面所列的项目中找到现金。

　　设施成本。现有的设施、厂房或办公楼、仓库、设备以及其他资本资产可能大大超出了公司的真实需要。对之做一个详细的分析，并提高资本资产的使用效率，就能套现一些你所急需的资金。这类分析会明确指出企业有哪些用不到的、可以出售的过剩资产或设备。这种方法可以帮你很快筹到现金。还有，避免豪华装修，存在银行里的钱最能体现你的实力。

　　沟通成本。在邮寄、快递、电话、传真和其他沟通方式上浪费的钱，同样会加重你的成本负担。两个人因为都在路上而打了六次手机谈事情，就是一笔不必要的现金支出。因为公司允许员工使用手机处理公务，是否就在无意中助长了有人借此打私人电话的情况呢？公司必须禁止员工将在紧急情况下才允许使用的公司资产用作私人用途，同时确保因为使用这些资产而产生的支出全部都是用于业务上的沟通。

　　出差成本。企业有没有寻找价格最合理的航空公司、汽车租赁公司、酒店和餐馆？如果预先认真计划，就能在这些方面节省大量成本。此外，你还应考虑像网络会议或者视频会议等新技术能否替代出差。

　　广告支出。对现有广告的有效性研究会让你发现，低成本策略一样可以扩大产品知名度。邮寄产品目录所费不菲，也许可以用有品位的电子推销邮件取代它。不过一定要小心不要像垃圾邮件那样无孔不入，不然就适得其反了。

　　预先收费。如果客户认为自己能从你的产品和服务中获得很大的利益，他们的满意度和忠诚度就会提高。你一定希望客户接受现在付款随后才给他们提供服务的方式。这种预先收费的做法常见于出版公司、健身俱乐部和服务型行业。

　　权益筹资。传统的贷款方式以应收账款作为还款保障。例如，如果应收账款是30万美元，那么用这笔应收账款做抵押担保，可以迅速获得10万美元的贷款。同样，像房地产这类资本资产也可以作为某种备用权益进行筹资。

　　其他部门。其他部门的运营表现是否也为企业整体盈利能力的提升做出了贡献？回到企业的核心业务上去，剔除掉那些要求专门技术而企业又不具备这类技术的流程或业务。

贷款成本。检查所有的贷款协议、商业信用条款、信用证和银行收费。有没有什么巧妙的现金管理方法能够帮助你减少利息成本呢？对银行的服务收费进行复核，看看你是否需要或正在使用你所付费的全部服务。一般情况下，对于企业启用但从未使用的服务，银行也会收取一个固定费用。

　　员工成本。在工资和福利等利益分配上，企业能否对所有员工做到一碗水端平？如果减少员工，公司能否保持以往的效率？虽然企业主都知道员工可能是企业最重要的资产，但是他们还是应该研究一下这几个方面：

　　减少加班时间

　　鼓励员工自动辞职

　　去掉分红

　 把全职岗位转化成永久性的兼职岗位

　　把已知的短期性项目外包给专业人士，或聘请他们来做这些项目。

　　裁员如果处理不当，就会产生很严重的后果，所以必须谨慎地进行。因为，不论是实行裁员的企业，还是被裁的员工，都会受到严重的影响。

　　如果你选择的是减工资，就必须一视同仁。对大多数人而言，工资被降影响当然很大，但是，降工资对有些人的影响比对其他人的影响更加厉害。所以，企业在处理这个问题时必须非常小心。也许需要逐个对员工单独解释。格式化的方法肯定是行不通的。

　　货款回收。应收账款承购(Factoring)是一项收费昂贵的服务，但是，当企业急需一笔周转资金，否则便要宣告破产的时候，这也是一个选择。

　　近期不用的物业。在经济繁荣的时候，企业都预期好光景会持续下去，于是进行扩张。但是当经济低迷的时候，这些扩张时期的产物就可能成为多余的东西。那么，能不能把它们租出去收取一些租金呢？

　　另外，企业会发现有些预付的会员费、保险费等并不是它们目前所必须支付的。缺钱的时候把不需要用到的那部分费用收回来也能应急。

　　管理专业人士。在选择会计服务的时候，你完全可以采用招标的方式。而且，你的文件资料准备得越充分，就越能把付给会计师事务所的服务费压到最低。当涉及到律师费的支付时，同样可以应用这种方法。不管是选择会计服务还是律师服务，你都可以事先对需要对方提供服务的范围、可能需要对方花费的时间等进行严密的估计，然后分析哪一家最能帮你控制成本。律师和会计师来你公司开会的时候，不要让他们带低级职员来“见识”。还有，要求他们提供明细账单，仔细复核，要保证你对你付钱而获得的服务感到满意。最重要的是，确保你不必为糟糕的建议埋单。

　　更聪明地采购。高效企业能够从每一个供应商那里拿到最低的价格、最优惠的条款。沃尔玛就是一个例子。因为能够用最低的价格采购到最好的货品，沃尔玛无论在什么样的经济环境下都能取得预定的利润率。企业要经常复核采购成本，每一样东西都要讨价还价。更低的采购价格就意味着你有更多的钱存进银行。

　　废物利用。每个企业都会收到或制造一些可以重复利用的纸张。例如静电感光复印纸、收到的邮寄广告单、纸盒等，这些都可以收集起来卖掉。虽然卖不了多少钱，但都是净收入，不无小补。

　　安全支出。在很多企业里，家贼都是防不胜防的。这种情况在零售业里尤其严重。此外，各行各业中白领犯罪、侵占公款和诈骗等犯罪行为也越来越多。企业要在这些方面防患于未然。

　　重新检验产品/服务供应商的资历。能否重组一个流程，使企业既可以利用到更便宜的材料和技术，又能保证从供应商处得到的产品或服务的质量与原来一样？

　　保险费用。在复核保险成本的时候，必须谨记两个问题：我们是不是需要这么多保险？我们能不能在得到应有的保障的同时，少花些钱？灾难险很贵，但在某些城市，购买地震险可能更明智。

　　很多时候，要想省钱，你就得跟供应商、债权人、物业所有人以及员工进行协商。你要考虑的问题就是：“到底是我更需要这些人，还是这些人更需要我？”如果他们需要你多过你需要他们，你就跟他们谈条件。（

这样提高财务流动性

流动性是指你的公司支付到期账单的能力。有句俗话说得好：现金为王。

　　www.entrepreneur.com上的一篇文章，从一些关键科目提出了方法，你可以用来提高流动性。

　　管理费：分析你公司的管理费用，发现是否存在减少费用的机会。管理费用比直接材料和直接人工费更好削减，而且对公司赢利性迅速产生效果。

　　不再具有生产力的资产：如果你公司贮存有这样的资产，是时候把它们清理出去了。你把钱花在资产上的唯一理由是，这些资产能够制造收入。

　　应收账款：有效地监测你公司的应收账款，确保你公司正在以适当的方式，快速收到客户的付款。

　　应付账款：同你公司的供应商谈判，尽可能争取更长的付款期限，以便把你的钱更长时间地留在你公司。

　　股东支取：有效监测那些从公司中提取的、不是用于公司经营目的的资金，支付给股东的、用于他个人目的的钱。尽可能减少这样的支取数额。

　　赢利性：分析你公司不同产品和服务的赢利性，看看哪些产品和服务可以合理地提高价格。市场变化了，成本提高了，价格可能也需要调整。

七步改善现金流

有一个这样的黄金法则：不管企业卖出了多少产品，如果收不回来钱，那么企业就将出局。有的经理人经常说自己很忙，没有时间去考虑现金流的问题。但是当你的公司没有钱付账单的时候，情况就变得很糟糕了。一个小小的变动就会给你的现金流带来很大的问题，因此一定要经常检测并控制好你的现金流。

　　《创业家》杂志最近发表文章《7个步骤改善现金流》（7 Tips for Improving Your Cash Flow）提出了7个小技巧，确保现金流健康、顺畅。

　　1、为客户开发产品或项目时，向他们收取预付金，让他们而不是你自己，为该项目提供资金。

　　2、设置一个交货后全部收回账款的期限，比如要求在交货后30天内或60天内付款。尽可能快地收回资金。

　　3、和供应商谈判，争取获得30天或更长的付款期限。先从顾客那里收到钱，再付款给供应商。

　　4、预先设置一个收款的程序。如果顾客延期付款，就要不断催款。

　　5、银行的贷款利率通常要比供应商收取的滞纳金要少。在紧急情况下，不妨向银行贷款，还清供应商的钱，这也能在短期内弥补你现金流的不足。

　　6、收账代理机构可以帮到你，让你不必等30天或60天，立即就可以拿到现金。但是使用代收服务需要费用，在使用代收服务前，先想想哪种方式更划算。

　　7、个人需要花的钱，尽量不要从公司支取。从公司拿走钱，也就减少了现金流的总量，而它本来可以促进你公司的增长。

提前应对财务危机

在充满挑战的时代，作为企业之舟的掌舵人，你必须在雷雨云聚集之前，就为迎战恶劣的天气做好准备。是一帆风顺，还是船毁人亡，那要看你的航行方式如何。

从事拯救亏损企业与咨询业务的TeamWork Technologies公司的CEO比尔·哈斯（Bill Hass）说："举个例子来说，如果你把现金全部用完了，那就太晚了。早在现金危机发生之前，有很多信号在提醒你注意，其中包括：你的客户群所在的行业出现了危机；竞争对手的业绩不断领先于你；财务报表出现愈演愈烈的负面倾向，如销售额不断下跌，盈利能力和销售利润率也在走下坡路；负债过高、不能履行债务契约、现金流状况不佳。"

哈斯补充说，公司的管理层常常对此予以否认："很多公司都能意识到财务困境的来临，但他们觉得这只是短期的，业绩会自然改善。管理层会这样说：'我们以前也失去过顾客，但还是挺过来了。'但是，他们没能认识到自己所处的行业已经发生了结构性的变化，如果不采取周密的干涉行动，好时光可能一去不复返。"

当危险信号开始闪烁时，拯救自我的唯一途径就是：果断地行动起来。企业转机管理协会的主席、FTI咨询公司高级常务董事兰德尔·艾森伯格（Randall Eisenberg）说："你必须设想最坏的情况是什么，不要坐以待毙，而是要行动起来。"

    咨询公司Recognition Group,LLC的总裁兼常务合伙人卡莱尔·艾沙泽·突兹曼（Kaleil Isaza Tuzman）说："时间比金钱更加宝贵，越早处理问题就会越好。"

具体的处理计划要由公司当时的特殊情况来决定，但是有很多方案可供选择。俄勒冈卫生科技大学OGI科技学院科技管理系的主任杰克·雷顿（Jack Raiton）说："作为债权人，银行并不想看到你出局，因为这不是他们的最佳利益所在。如果你能坦诚地与他们沟通，顺利的话，你们之间的合作关系就能够持续下去，你可以与借款人和债权人谈判，以获取新的贷款，或者请求更改还贷日期。"雷顿以前是一家公司的财务总监。

再仔细看看你公司的成本---分摊的成本和真实的成本。成本分摊经常都会出错，哈斯说："必须削减额外的成本。你可能觉得赶走顾客是无稽之谈，事实上，有些顾客可能正在造成你的损失，或者你花在他们身上的成本高出他们的价值。想一个办法，让他们体面地脱离你的顾客群，以更加有利可图的顾客取代他们。为了削减成本，你可能会考虑至少裁员15%，但是，你要做的可能还不止这些，你要让高级管理层做出改变。"

应对现金流短缺

在财务困境时期，对资产变现力的监控和管理可能要由每月一次变为每日必行。困难时期，公司的主要目标之一是：保证现金足以支付债务。百森商学院（Babson College）的兼职教授詹姆士·拉姆（James Lam）认为，公司应该在运作良好时期就准备好应对变现力危机的应急计划。

财务顾问公司强森集团的财务顾问丽塔·加拉格尔（Rita Gallagher）认为，出售资产或出售公司的一部分，提出破产申请，或者解散公司都可能是可选方案之一，具体要看你的目的是什么。"如果是上市公司，它需要对股东承担信托义务，如果是私人企业，其管理层可能觉得更应该对雇员负责。"她继续指出，在这种情况下你不会对公司的前景表现得过分乐观。"如果你硬撑两年，然后才将公司出手，其市价肯定暴跌，你将失去你原本可以得到的，这个损失可能令公司失去自我复兴的机会。"

在公司危机四伏之时，财务信息的披露便成为一件微妙的事情。艾森伯格说："你应该把事态的进展告知关键的当事人。债权人以及其他人都想清楚地了解事情到底发展到何种严重地步，你将采取什么办法来补救，在哪个期限内可以完成。不要等到他们提起这个问题你才行动，这样将进一步危及你的信誉以及你与他们之间的关系。"

而且，如果你避而不谈自己的财务困境，市场可能会自行假设。突兹曼说："人们可能会猜测你将破产，然后你公司的股价就会大跌。不久，这种猜测就变成了现实。"

    如果一家公司的股票低于市场表现，它将遭受指责，因为市场认为你没有能足够快地鉴别公司财务状况的严重性。你有责任补偿这些过失。艾森伯格说："你需要领导全公司的员工加快提高认识，打造紧迫感，并弥补财务上的严重状况。"

应对财务欺诈

不管公司规模大小，财务欺诈和不正当的财务手段是你应该迎战的另一个危机。在发现财务欺诈的最初24至48个小时是一个特别关键的时段。

    提供诉讼支持及全套会计服务的Russel Novak & Co.,LLC公司的老板，克里斯蒂安娜·贝赞伊斯（christiana Bezanis）认为："调查财务欺诈是一件棘手的事情，需要有经验丰富的舞弊稽核师、电脑侦破专家及法律顾问的参加。虽然你可能不管怀疑的主要罪犯是谁，都有与他对质的冲动，但是，这有可能成为调查过程中的一个关键错误。在你没有准备充分的情况下，不要打草惊蛇。并且，在采取调查行动之前，你必须对这种不道德的行为有深入的了解，而不仅仅是一种模糊的猜疑。"

    一旦装配好了攻击对方的"武器"，你就可以接近那名问题员工或那群问题员工。在与他们进行谈话之前，你应该先咨询人力资源部门或首席财务官、审计委员会以及法律顾问的意见。在处理方式上，贝赞伊斯认为不应将这个员工/怀疑对象立即开除，而应该对他采取停职留薪的处理办法，并要求他签订一份保证书，保证如下内容：他不会转移、销毁或破坏某些文件与设备；会将公司财产如数归还；在调查进行过程中，不会出于任何理由与竞争对手、员工、顾客、债权人以及供应商透露此事；他将全力配合调查的进行。任何背离或者违反该保证书的行为都将导致调查的终止。据贝赞伊斯说，遵循这些方法有助于调查人员赶在怀疑对象聘请法律顾问之前，至少与他进行一次至关重要的会谈。

    虽然你的第一本能是把知晓此事的人的圈子尽量缩小，但是，你还必须快速考虑一下，公司的形象或者员工是不是正处于某种危险之中。经营媒体与演讲培训业务的Karen Friedman Enterprises,Inc.公司的老板---凯伦·弗里德曼（Karen Friedman）认为，在处理这种情况时，"必须行动迅速。要问问自己，保持沉默会对公司的社会公信度造成什么样的潜在影响。这个时候，公司的声誉是最重要的。"

在突兹曼看来，你应该"首先把它说出来，并且是诚实地说出来"。他认为"阳光政策"或者坦诚相待的重要性是无与伦比的。他警告说："公布这样的信息可能会引起恐慌，这几乎是毫无例外的。但是，这是最好的处理办法。如果信息是被泄露出去的，你就会失去员工、顾客、卖家、债权人以及其他人对你的信任。"

    发现财务欺诈并且处理好它所引起的短期影响外，你还需要认真反思一下这件事情是怎么发生的，这一点同样重要。财务欺诈发生的原因可能有很多，包括：季度业绩压力过大；员工持股计划结构松散。这些都是导致违规操作、内控不严或监督不力的诱因。

    Litigation Management咨询公司的总裁帕特里夏·艾尔斯（Patricia Eyres）问道："你公司的政策和流程中有哪些漏洞，使得员工敢于踩过界？"你要把这些问题找出来，采取必要的行动消除它们。

    管理咨询师南·安德鲁斯·阿米什（Nan Andrews Amish）说："对于冒进的企业而言，需要保持谨慎，以防止陷入某些问题领域，这是它们始终面临的一个挑战。以安然为例，在爆出财务丑闻的前一年，它还因为大胆进取的企业文化被《商业周刊》评为年度企业。如果是公司的财务总监发现了欺诈行为，那他真是幸运，因为他有权对此采取行动。如果是更低级别的经理首先发现了这个问题，可能就不会有人相信他们的说法，腐败的行为就会像毒瘤一样渐渐扩大。"

应对灾难事件

业务连续性咨询公司Strategic Recovery Solutions总裁斯图亚特·默里（Stuart Murray）认为，如果以1到10这几个数字来代表公司应对意外事件的准备状态（数字越大就表示准备得越充分），那么不管这种意外事件是人为的还是自然灾害，一般公司都只是处于4级准备状态。而4级准备状态是不够应付这些意外事件的。

    灾难恢复计划公司Sales for Agility Recovery Solutions的副总裁斯科特·伯德（Scott Bird）认为，虽然世贸大厦遭受恐怖分子袭击一事使人们提高了为意外事件作打算的意识，但是，这种意识并没有转变为行动。为什么会出现这种脱节？原因是，很多公司都不愿意为此花费。这又是一种"不要倒在我家后院"的态度。

     柯蒂斯·西格尔（Curtis Siegel）是RSM McGladrey,Inc.公司旗下的税收与咨询子公司---Integrated Tech--nology Solutions的经理，他说："很多公司都认为这种事情不会发生在自己身上。但是实际上，所有的公司都可能会受到影响。"

    SunGard Availability Services公司负责中部地区咨询业务的副总裁格雷格·劳伯（Creg Lauber）说："既然财务总监有风险管理的义务，他就应该与公司其他高层管理人员一起，说服公司为应对意外事件做好准备。"

    灾难恢复计划或业务连续计划可以起到蓝图的作用，帮助公司平稳地应对某些无法预料的、具有潜在破坏作用的事件---不管它是飓风、恐怖袭击还是持续一两天的大停电。换句话来说，这种计划是为任何可能导致你的业务流程中断的事件而准备的。

    西格尔说："你的目标是：公司的业务能一直做下去，在业界也能一直站稳脚跟。"你要问自己一系列"要是……，怎么办？"的问题。你必须估计潜在的风险，为最坏的情况做好打算，做这些事情可能都需要业务连续咨询师的帮助。

    伊莱恩·普赖斯（Elaine Price）是一家名叫CYA Technologies的软件公司的CEO兼总裁，这家公司为全球企业提供创新的业务连续解决方案。他说："你必须分析计划的内容以及驱动你的业务运转的流程，确定公司的关键使命是什么。是什么在驱动公司的运作？哪些业务环节是你必不可少的？没有了它们，你可能无法服务顾客或执行关键职责。你必须保护这些程序和流程，因为它们是你公司的智力资产。"

    在员工无法进入办公室的情况下，让他们从另外一些安全的地方接触重要的电子信息及业务流程，可能不失为一个办法。要做到这一点，你必须经常并且高效地备份电子数据，保证数据的完整性，并把它们发送到第二个地点，以确保在某个服务器失灵的情况下，这些数据依然可以无缝传递到员工、合伙人以及客户手上，从而最小化业务中断的机率。

    虽然你想备份，但是你可能不需要双份或负担不起双份的费用。西格尔说，为了削减开支，不要去操心那些可以轻易替代的物品、原料或者系统。

    一旦你的计划成形了，就把它写下来，然后分发下去。在计划中，应该明明白白地说清楚员工各自担当的角色，即，你希望谁在什么时候做什么事。光有一个计划还不够，你需要理解计划的内容，并试运作一下计划，以确保它有效。SunGard公司的一项研究表明，在过去的六个月里，只有不到50%的公司真正测试了它们的灾难恢复计划，有20%的公司按兵不动。

    强森集团的一名财务顾问丹尼斯·瓦锡（Dennis Vath）认为："你必须把灾难恢复计划看成一个动态的计划。它应该随着你的业务的改变而改变。你不能对它不闻不问，然后说：'我们曾经展开过这个计划，现在它已经执行完毕了。'"

你要做的事情成百上千，那么这一件到底有多重要呢？瓦锡说："非常重要。一个计划可能保证不了企业有个光明的未来，但是，如果不未雨绸缪，你就一定会失败。"

准确预测现金流

如果企业能够精确预测现金流，就可以保证充足的流动性，将投资收益最大化、借款成本最小化，获得新的信用额度，管理货币汇率风险，并预测财务风险。反之，若现金流预测不准确，企业就会在市场竞争以及与银行和其他商业伙伴的合作方面处于不利之境地。

　　“错误的利润预测会导致企业在资本市场受到打击，看到这一点，就很容易理解为什么财务预测对于首席执行官和首席财务官来说非常重要。”财务及商业咨询公司Parson Consulting的业务主管霍尔（Bryan Hall）说。

　　预测是一项特别困难的任务，但借助新的科技手段和改良后的模型技术，并督促各个业务部门及时提供全面的预测，企业可以越来越精确地预测现金流，并且精益求精。由于预测所涉及的各种因素完全取决于每个企业具体的业务流程和现金周期，所以没有一种预测方法可以适用于所有的企业。不过，大部分企业的预测目的相似，面临的问题也具有一定的共性。了解并掌握各种各样的预测方法，可以形成一个有用的方案库供企业备选。

　　不同类型企业如何预测现金流

　　1、受不可控因素影响的企业

　　在变化无常的行业中进行现金预测尤为复杂，例如能源行业中的集团公司。安特吉公司（Entergy Corp.）是一个能源集团企业，每年的营业收入达到90亿美元。公司要预测在长达5年的时间里，包括从汇率波动到天气变化在内的各种不测可能产生的费用。

　　公司进行这项预测的目的有两方面。“第一，意外停产所造成的即时现金需求和其他开支，必须通过投资短期欧元和商业票据来解决。”现金经理迈尔斯（Steve Myers）说，“第二，公司长期的运作目标，比如收购、支付股东红利、回购股票等等，要求公司利用长期的投资工具管理现金，以达到在低风险的前提下提高现金收益的目的。”

　　对于短期目标，公司的资金部门为公用事业部门准备了一个为期90天的滚动现金预算计划，以确定短期投资战略，并为公司的流动资金需求提供充足的准备。为了提高准确性，资金部门确定了诸如采购燃料、纳税、支付红利等经常发生的支付项目，同时确定如购买债券和回购等一次性的大宗支付。各业务部门每周通过电子邮件或者企业内部网邮件，向资金部门提供必要的数据，资金部门每周更新一次现金预测数字，提供最新的信息。

　　除了短期预测，安特吉公司的公用事业财务部门利用咨询公司Utilities International Inc.提供的财务计划模型，做出一个五年预测报告。这份报告为公司提供了全面的财务状况预测，公司可以据此决定是否需要长期的债务融资。财务部每月与业务部协作，将最新的数据输入到模型中，提供最新预测结果。

　　2、业务多元化的企业

　　业务多元化或者运营周期性强的公司可能无法做出长期的现金预测。与安特吉公司的五年计划相反，Gehr Enterprises的预测时间不超过一年。Gehr是一个多元化的跨国公司，涉足制造业、批发分销、高科技设备销售，同时经营商业和住宅房地产。“一般情况下，如果预测的时间比业务经营的现金周期长，预测的准确性就会降低。”公司副总裁兼首席财务官利夫希兹（David Lifschitz）说，“超过了这个周期，预测更多地是假定条件下的主观猜测-尽管这种猜测有时也很有见地。但就我们的情况而言，虽然一些预测长达12个月，但是超过60天，预测的准确程度就降低了。”

　　Gehr的有些分支机构面对的市场周期性非常强，而另一些分支机构的市场则比较稳定、有规律。“因此，我们利用预测来避免流动资金波动对公司带来的不良影响。”利夫希兹说，“现金预测的难易程度与行业和市场的波动性和周期性有关。比如，对大型零售商的应收账款回收受制于消费者的周期性需求，而长期生产合同货款或者房地产的租金回收就有规律得多了。”

　　3、各产品线联系紧密的企业

　　即使企业的产品线之间依附程度很高，业务周期也趋于同步，预测的时间范围也常常很窄。联合防务集团（ADG）是一个提供安全保卫服务的跨国公司。其首席财务官哈斯伯（Charles A. Hasper）对现金流的滚动预测时间一般都控制在18个月之内。“不过，要在一年当中一个季度一个季度地做出合理的预测，是一件很困难的事情。”

　　一旦预测时间超过10个月，营业收入就是最难预测的变量之一。“我们大多数的销售合同都是短期的，因此，我们只能估计11到18个月的销售量。”哈斯伯解释说，“我们通过对冲货币头寸将汇率的波动风险降到最低。在这种情况下，我们十分关注汇率的波动，因为我们的绝大部分业务都是在欧洲之外的地区开展的。”

　　“预测帮助我们确定公司须要从各个分支机构调回多少现金，”哈斯伯说，“预测也有助于公司对因发展需要而展开的收购行动进行财务结构计划，并计算与研发及资本性支出相关的内部投资所需的额外现金。”

　　4、提供专业服务的企业

　　专业服务公司的产品线之间通常联系紧密，但他们的业务周期比制造业的企业更难以预测。“一般情况下，我们的业务在第一和第四季度有增长，在夏季下滑，但除此之外，在其他的时间里都很不确定。”评估咨询公司Avail Consulting LLC的首席财务官洛根（Mary Logan）如是说，“因为我们的业务取决于客户的购买和支付周期，所以要预测现金流常常并不容易。打个比方说，在为破产的案子提供诉讼支持时，法院延迟支付的决定常常制约了我们收款的时间。”

　　洛根保持12到18个月的滚动预测，但她最关注的是头三个月的情况。“为了密切监测预测的收益水平和现金流是否准确，我们运用数据管道报表（pipeline report）纪录未来的销售情况。”

企业各部门要提供数据支持

　　企业可以建立准确的模型来提高预测应收账款和费用的准确性。不过这个办法能否有效，很大程度上取决于企业各个职能部门和业务单元能否提供完整的数据支持。首席财务官、资金管理人员和财务分析人员抱怨，由于各个业务单元不能及时地提供准确全面的信息，他们的预测工作常常大打折扣。

　　Avail咨询公司负责销售和客户服务的每个经理和主管，每周都要与洛根以及公司的首席执行官开一次会，检查反映各项机会、建议及销售信息的渠道是否通畅无阻。“会议纪录将在公司内部传阅，从而对与会人员形成一种无形的压力，使他们保持信息的及时和准确性。”洛根说。

　　ADG则在公司中形成政策，要求各个部门都提交一份现金流预测报告，从而避免因这些部门不提供必要的信息而对整体预测造成影响。“每个部门提交的年度现金流报告是整个公司年度预算报告的一部分。”哈斯伯解释说。“在每个季度的预测过程中，他们还必须根据要求更新提交的报告。”

　　ADG每个分支机构的总裁都要为现金流的预测负责，他们可以得到准备这些预测报告的财务经理的支持。预测报告提交到ADG公司总部进行合并。“这些总裁和他们各自的财务总监都有责任将季度的业绩做到与预测报告相符。”哈斯伯说，“如果一整年的结果都超过或者低于预测的数字，他们的奖金就要受到影响了。”

　　在Gehr公司，销售主管负责长期的销售预测，销售与运营经理则负责对短期预测进行日常的更新和维护。负责赊销的经理和分支机构的财务总监负责监测应收账款账户和更新预测数字。采购主管则负责预测采购与库存数字。

　　“业务部门定期按计划提交报告，提供模型所需的最新信息。”利夫希兹说，“公司财务部门定期召开会议对长期预测进行更新。同时，每月的业务反馈中一个关键的环节是报告现金流情况。在业务周期的重要阶段，公司还会召开一些临时会议。”

　　运用适当的技术和模型工具

　　由于现金流预测有赖于各家企业具体的、各不相同的信息，因而到目前为止，市场上尚未有通用的技术和模型系统。不过最近几年里，企业可以选择的方法以及工具数倍增加。许多企业研究出了基于工作表的方法，或者应用资金管理软件，将每天的存款情况和支付安排输入到模型中，从而确定保持流动性所需的现金量。

　　“这种建模方法在即期资金预测中非常有用，同时也为企业提供了一个利用模型提高整体预测水平的机会。”霍尔指出，“总的来说，企业不能使用两个相互独立的系统进行预测，但可以对两个系统加以整合，从而提高两者的预测效率和准确性。”

　　在Sun公司（Sun Microsystems），综合现金预测是卓越流程现金管理（PECM）的一个环节。PECM是基于六西格玛质量控制技术的整体管理方案，它贯穿于企业各个职能部门和现金周转周期的各个方面。

　　“我们使用了直接法现金流报表来完成内部计划工作。”Sun公司助理财务主管戈维尔（Navneet Govil）说，“对于报告中涉及的每个因素，我们由业务部门及财务部门的负责人来保持其数据的可靠性。同时，我们每季度也利用基于互联网的指标评估，来监控应收账款回款、付款和其他现金流情况。” 指标体系可以显示公司期望的现金流量水平，本季度的实际现金流量，以及公司期望的现金流变化范围。"PECM提高了现金流的规律性，将计划与实际现金流的差额控制在一定的范围内，提高了企业的现金流计划能力。"戈维尔说。

　　安特吉公司的资金主管负责纪录实际的现金流情况，这也是现金预测流程的一个环节。公司利用仁科软件（PeopleSoft）的Financials 8.4来完成这个任务。“这个软件非常有用，因为它可以准确反映现金流状况、实际的收据信息和对外支付资金的情况，还可以提供有价值的报告。”财务分析人员安德森（Jan Anderson）说。

　　Gehr则使用KCI Computing公司提供的财务管理应用软件Control进行建模。“我们将模型分拆成存货、采购、收入和应收账款等几个模块，每个模块可以设定不同的假设参数。”利夫希兹说，“这些小模块产生的数据结果可以输入模型中进行测试。Control提高了现金流的可预测性。”

　　Avail咨询公司自己开发了一种Excel数据管道报表的方法，与CPA软件相连接。CPA软件是一种高度个性化，并专为财务咨询服务公司设计的软件。企业使用这个方法可以及时了解营业收入的信息。

　　“在决定用这个综合性的方法之前，我们尝试了几个销售纪录系统和甲骨文公司的软件。”洛根说，“考虑到我们一些大订单的回款期比较长，我们与银行密切合作，保证我们可以通过应收账款（包括货物或劳务）质押的方式及时获得流动资金融资。由于我们一直关注并控制负债收入比等财务比率，流动资金的需求得到了保证。”

　　把预测与企业整体目标相结合

　　现金流预测常常游离于企业的整体计划和预测之外。“两个重要的因素-预测重点和时间的安排-使现金预测难以与综合预测整合起来。”霍尔说，“所有的预测都必须考虑损益表、资产负债表和现金流量预测表。但就我们观察的情况来看，很多预测者在预测时只关注费用或者收入，较少关注其他要素。”

　　霍尔说，现金预测必须考虑四个层面：即期现金流（每日到每周），经营性现金流（每月到每季），策略性现金流（每年）以及战略性现金流（1年以上）。“在这四个层面中，较长期的现金预测必须综合考虑公司计划有哪些资本投资和收购项目，公司期望的运营回报有多高。但另一方面-短期预测方面，综合的概念却被忽略了。”企业可以将每日的现金存量输入模型中，提高整体预测能力，从而达到更高的整合度。

　　即使是最好的预测系统，都不可能预知行业特有的风险和市场的波动。“燃料价格和天气的变动都给现金预测带来很大的困难。”安德森说，“资金部门利用历史数据虽然能够比较准确地预测收入，但是，像飓风和热带风暴这样的天灾很可能会引起业务的大面积停顿，这会降低我们的收入，增加成本。”

　　不过，安特吉公司虽然处于一个在受天气影响较大的行业中，却能够准确地进行短期和长期现金预测，并且把两种预测整合到更广泛的业务目标当中，这一点，让那些更容易预判到未来挑战的公司看到了希望。

精明管理流动资本

流动资本匮乏是一长串错误造成的结果。这些错误通常来自一个不完善的商业模式。

    即使商业模式不错，企业依然难逃许多意料之外的变化的袭击：一个拥有更好、更便宜、更快捷的解决方案的竞争对手的横空出世；新的管制措施缩小了你的产品市场；顾客口味突然改变；或者经济走向萧条。结果造成大量库存的积压套牢流动资本。但是，不是流动资本出现问题才导致这样的结果。真正的问题是顾客愿意购买的数量或支付的价格不足以使公司维持下去。

    大多数流动资本危机与绝症晚期相像。虽然呼吸困难可能是病人死亡的技术原因，但造成呼吸困难的癌症却早已经年累月地在执行其致命的任务了。

    一种常见的流动资本危境是一家公司决定购买而不是租赁房产，将可观的资本沉积，变成一个现代的分销中心。由于大多数钱都套牢在新的建筑和设备上，公司穷于应付日常费用和水电账单，只好把产品营销方案放在一边。该公司就有了地地道道的现金流问题。

    不管一家企业是在蒸蒸日上，还是每况愈下，或是正在走出危机，有一条规则放之四海而皆准：如果你仔细跟踪流动资本的高低进出，就有可能及时发现问题以避免严重损失。精明管理流动资本远远不只是精打细算那么简单；它可以作为一种早期预警机制，提醒你毛利率不是特别理想，需要特别关注。

三大原则

    在现金水平变得过低或过高之前，应该有一种控制机制敲响警钟，警醒经理人避免危机和过剩。事先安排好的银行信贷额度可以自动弥补现金短缺。

    在现金慢慢积累的过程中，将现金暂时转化成库存或者机器设备等生产性资产的做法并不现实。在这种情况下，利用过剩资金的最好办法是支付银行贷款（这样减低贷款利息）。有些金融机构提供一种特殊的公司支票账户，可以自动地将公司在存款账户里的赢余资金来支付银行贷款。

    流动资金的熟练管理反映一个公司支付账单，以及解决与顾客和债权人之间的财务问题的能力。要想做得好，应该遵循三个基本规则：

    第一，千万不要因为你可能不喜欢管理流动资产就妨碍你对它的管理。没有对流动资产进行必要的管理会将整个公司置于危险之地。如果你或者公司内其他人都没有这个能力，就请外面的人。财务岗位必须要有称职的人。如果因为想省钱，就让没有受过训练的人来做这项工作，那完全是误入歧途。

    第二，不要冲动花钱，这样才能保存现金。花钱之前要深思熟虑，并要求顾客付现金。精益的库存、较少的应收账款和大量的应付账款都可以帮助你保持强健的现金状况。一个公司应该广开思路，考虑几乎一切可以加速现金流入和放缓现金流出的措施。现金有一种钱上生钱的效果。银行愿意将钱借给现金充足的公司，不愿意把钱借给现金不足的公司。在任何时候都拥有一个健康的现金流是唯一的解决方案。

    第三，把流动资产和流动负债之间的比率总是保持在健康水平。流动资产最好能够超过流动负债25%到100%的幅度。如果库存和应收账款已经保持了很长时间，流动资产超过流动负债还要多些。对于具体的某家公司，以往的经验可以帮助量化这个具体数字。

最佳方法

    如果你的公司主要的流动资本比率，比如流动资产和流动负债之比，低于本行业的基本标准，这就说明某些地方可能出了差错，你需要找出原因。

    管理流动资本的最有效方法是常规检查。常常，当公司意识到问题的时候已经太晚，简单的干预已经无力回天，有时候大手术成了唯一的希望。这就是为什么必须对流动资本每季度检查一次的原因，而当形势所需，每月甚至每周一次也可考虑。

    跟踪应收账款、库存和应付账款确实沉闷乏味。但是就像更换汽车机油或者掸掉家具上的灰尘一样，这是必须做的。实际上，如果做这些事变得非常激动人心，你已经麻烦缠身了。

    如果经营环境发生了变化，一眨眼的工夫就可能出现管理失误。想一想当经济的风向标指向衰退时的情况吧。

    在经济停滞时很难获取银行贷款或者发行债券，这就意味着保持资产的高度流动性非常重要。当市场放缓时，你希望你在存货和应收账款方面的投入少之又少，以便应付随之而来的顾客购买力的大幅萎缩。恐惧当然可能使得经济衰退持续。面对可能的销售下降，一些零售商开始恐慌。他们不再每月下50,000的订单，而是下10,000。当经济衰退时，购买习惯的变化如此剧烈以及如此迅速，以致造成一种集体性的歇斯底里。购买的突然停滞推倒了供应链上的多米诺骨牌。

    在经济缓慢时期没有密切跟踪流动资本的公司常常是过于自满了，很容易陷身危机之中。通常的紧急情况这么发生：当财务官醒来（在一个月里该支付账单的那一天），意识到公司没有钱支付该季度一次的债券利息，无法在星期五之前筹齐发工资所需的资金，不能满足建筑公司支付大量款项的要求。他通知总裁，总裁问："怎么可能？"财务官解释说资金都因为经济不好而套在库存和应收账款上了。紧接着，债权人开始收紧信贷额度。这就是流动资本危机怎么发展起来的。

为了确切起见，最好的公司试图谨慎管理他们的流动资本。一种避免意外发生的办法是定期总结一份一页的流动资本情况给首席执行官。如果有一些比率接近危险区域，就要在这份总结上标出它们和基准值的对比情况，这样使得首席执行官可以授权相关人员进行补救行动。不然，流动资本的小问题可能迅速失控，成为灾难。

三大举措

    经理人应该采取三项举措使得公司能不停地更新自我，实现持续发展：

    ●发现问题和疏漏，不再逃避。

    ●实施财务控制，避免更多损失。

    ●重新建立对流动资本的控制。

    对成功扭亏为盈的经理进行的一次调查证实了这个明显的事实：几乎每个发生危机的公司都有流动资本问题。令人吃惊的发现是，这些公司几乎都没有现金流管理系统或者管理有价值的财务数据的系统，这些数据包括产品成本数据（每个产品使用的劳动力、原材料和一般管理费用的成本）、盈亏平衡点数据（在固定和可变成本上）、以及通过比较实际和标准成本来寻找高效率和低效率的方差分析。

    警觉的经理人能通过准备能警示即将出现现金短缺的现金预算来起到重要的预测作用。现金预算描述预期的现金流入和流出，包括但不仅仅限于下列项目：工资、供应商费用、顾客付款、债券还款、红利。

    什么也代替不了干净利落的财务报告，就像一个简洁的现金预测，或者本文先前建议的一页的流动资本总结。使用这些总结的时候，向外聘的审计师请教行业标准，以判断你的流动资本比率是否在健康范围之内。如果你的库存周转率超过行业标准，说明可能有了差错。你可能在丢失客户订单。你的审计师（或者会计等其他职业顾问）可以帮助你的应收账款、应收账款的老化程度和应付账款的老化程度、现金的可获得性和其他流动资本项目回到正常水平。

    如果特别标出有问题的地方，比如用粗体红字，流动资本报告会更加清楚。一眼看上去，你就能看出任何不正常的当前数据。例如，如果你的应收账款老化程度超过90天，超过行业标准，你就需要向销售人员和负责催收应收账款的人员了解原因。

    那些财务控制机制较弱的公司常常失去对现金情况的追踪。结果要么是其现金不足导致支票被拒付，要么是过多持有现金。第一个错误会导致银行费用、激怒供货商或给借贷机构留下公司经理层不称职的印象。第二个错误会造成资产闲置。

    为了确保持有的现金适量，最好的办法是为下一年做现金预算，以天、周或月为单位都行。在你的预算年历上，以可能的收款为比照，预测各类花费（税、保险、工资、采购等）。把花费和收款并列起来可以揭示什么时候会出现现金短缺和赢余。有了预算年历，公司就可以准备好，为能够预测到的最大的缺口去向银行申请贷款额度。实际的贷款金额会因公司收款（从而减少额度）和付款（从而增加额度）而变化。

    每个企业都有独特性。怎么阐释和运用这些规则、方法和举措，公司和公司之间会有差异。但是大原则不容争论：管理流动资本非常重要，任何公司都要持续为之，并且要与时俱进。