魔兽80去哪个副本升级:IBM大中华地区董事长及首席执行总裁周伟焜：IBM愿景2010

主持人：
　　各位尊敬的媒体朋友，各位尊贵的来宾女士们先生们大家早上好！在一段相当有趣的宣传片之后，2006年新春记者招待会就正式开始了，首先请允许我代表IBM企业传播策划部的全体同仁给大家拜一个晚年，并感谢大家抽出时间参加我们会议，刚才的宣传片用非常轻松的方式介绍了IBM是非常注重创新的公司。大家也看到为我们做配音的是IBM中国软件开发中心的郑妙勤主任和她的团队，就如他们做的开发工作一样充满了创新的意味和激情，参加IBM2004年、2005年新春记者招待会的朋友们一定记忆犹新，前两次的活动创新一直都是我们主题，我们今天的主题是协作有道，创新无限，所以创新仍然是我们主题，接下来时间IBM领导们，将清清楚楚对创新进行一番崭新的诠释。 　　下面请允许我介绍一下出席今天活动的嘉宾和IBM领导，首先是中国工程院院士倪光南教授，国家发改委中小企业中心副主任，中国企业联合会研究部李健民主任，清华经管学院党委书记朱和元教授。IDC大中华区总裁谢世和先生，IDC中国区副总经理业务拓展总监万宁，计世资讯总经理曲晓东。IBM大中华区董事长兼首席执行总裁周伟焜，IBM大中华地区执行副总裁沈安石先生、IBM大中华首席技术总监叶正天博士。另外还有远道而来来自香港的媒体也一并欢迎您。接下来由周总开始今天的演讲。 周伟焜：
　　各位大家好！请允许我代表IBM公司感谢大家参加今天发布会，本来春天已经要来临，今天外面下了一点瑞雪，希望瑞雪给大家带来今年更多的进步和突破。首先解释一下为什么今天选这个题目，第一是创新，大家认为创新的空间是无限的，我们希望跟大家分享一下我们经过不断思考不断跟客户创新的一些经验和我们一些想法，怎么样用一种方式来看创新。我们认为创新其中一个很有效的方法是协作，所以我们今天选的题目是协作有道，我会跟两位同事提出在协作方面成功的案例，所以今天各位媒体朋友，很抱歉我今天没有新产品介绍给大家，也没有新的服务项目跟大家介绍，也不会在这边挑战我们的一些竞争对手，因为我们每天在市场上都跟它们竞争，我们希望把过去一些在创新方面经验跟大家分享，最后我会分享一下我们对未来五年以后，整个IBM在中国未来的一些想法。 　　去年我们的目标是三个，一个要保持快速成长，我们去年是成长一年，去年在很多领域有很多突破，在系统方面，我们p系列、x系列都有很好的成长，我们储存也有不错的成长，我们在分布式的软件，中间件有很好的成绩，我们在服务方面也有不错的进步，等一下沈安石先生会介绍一下其他特别我们新的服务方面做了什么事情。但是我们最骄傲的是去年我们说我们要把IBM在中国的实力加强，所以花点时间跟大家讲一下去年在这里面做了什么事情。 　　去年四大中心成立，三个中心是在新地方，今天下午会有一个创新中心的开幕，是在中关村那边北京软件园区里面一个新的地址，里面有中国研究中心、中国软件开发中心、加上新的中国创新中心。去年年初的时候亚洲最大的中国系统中心建立，为客户提供高可用性的IT基础设施，我们有十多位全世界来的专家，跟客户一起研究高端系统的技术。我很高兴刚才介绍的郑妙勤女士，她是一位华人，同时是IBM公司本身的院士，也是最近当选美国工程院的院士，现在是负责中国软件开发中心，我们有很多银行、电信、政府客户用我们系统中心，我们有超过2500位软件工程师和超过200位科学家在这三个中心里面服务中国客户。今天正式宣布了本来三个中心变成两个中心，一个院，因为我跟我们研究中心的主任谈过，我们过去十年的成就，我们希望把中国研究中心的名字从今天开始改变IBM在中国的研究院，往后希望在这边可以研发更过硬的IBM技术。 　　我们去年初建立了所谓IBV（IBM 商业价值研究院），总共有16份白皮书出来，在金融、制造、电信、零售医疗方面，谈到对这些行业的看法，帮助客户怎么在随需应变时代里面创造商业的价值，等一下沈安石先生会谈更多。我们也把中国的整个布局建立，我们公司办事处站立了很多。去年庆祝沈阳十周年，去年加了杭州分公司、济南分公司、也把深圳、昆明、福州的分公司升级。我们也建立了六个跟合作伙伴开放的伙伴中心。这是现在IBM在中国的布局，华北有三个中心加上系统中心，华东有全球服务部中国总部，软件开发中心、系统技术开发中心，华南地区是服务器的生产基地，全球服务的技术中心跟指挥与技术支持中心，这是整个2005年IBM公司在中国的布局。 　　我们今天希望谈一下创新的问题，十周年前、二十年前、三十年前、五十年前大家都是在谈创新的，为什么今天又谈创新。各位看到的一本书，中国好像还没有翻译，但是在香港飞机场可以买到中文版的书，书名是《全世界是平的》（繁体字）。当全世界是平的，全球化在这里面引起了振荡，引起很多企业想未来要成长未来要生存的方法，本来创新的两个字也在改变，我们希望和大家分享一下IBM公司本身对创新两个字的看法。我们做的行业里面也看到，整个信息技术天天在改变。企业需要有更快的速度来跟别人寻求差异化，单说成本低不够，说把低成本移到中国、印度做不够，一定要跟别人有差异化，其中惟一的方法是创新。人口结构在改变，而全世界会有更多的变化没有办法预测它的影响，因此创新也是重新在我们很多人嘴边和会议室谈的事。 　　创新谈了很久了，为什么我们认为今天是可能，我们认为科技的创新，特别是IT技术的创新允许我们现在做很多以前不能做的事情，这里列了一些，小小的芯片里面可以有很多人工智能，所有的人，所有的机器都可以联起来，通过互联网，通过网格计算，通过新的科技大家都联上去，用到超级电脑。当我们由整合技术做到去年谈到整合的事情，当你谈到整合的时候需要你把所有的信息放在一起，当你有把所有信息放在一起的时候你们会看到一些你以前看不到的事情。新的协作方式，而且新的需求人对技术人员的需求，所有这些都变成创新对企业来讲是可以具有另外一个阶段，以前很多不能做的事情现在都可以做了。 　　对CEO来讲有两件事情，成长赚钱，再加上成本，以前一直是降低成本，现在你没有办法选择两者之一，两个同时都要做，同时你一定需要找一个新的、特别的、聪明的办法把整家公司的潜力挖出来跟别人竞争，因此创新围绕所有的公司跟政府里面谈到的话题，这里是我们公司董事长说的话，现在越来越多的CEO正将创新提上他们的议事日程里面，这是飞利浦公司、通用、索尼三家公司对创新的看法。这是通用对创新的重要性（演示图表），索尼公司认为对索尼来讲未来不单纯是把成本降低，要在低价钱里面竞争，也需要把层次提出有更多创新。右边是三位国家的领导谈到创新（演示图表），美国政府有一份白皮书谈到美国未来竞争力的一些看法，政府在创新方面需要扮演的角色，怎么样鼓励创新，怎么样训练更多的人才。日本认为它的经济未来最重要的是怎么持续的创新。英国政府认为对他们来讲并不单单是发明，创新是怎么样用这些科学的发明、真正将其用到商业里面。不约而同的在过去24个月里边大拥抱创新。 　　电子公司营运商的创新对倚重现金表现的电子公司很重要，一家公司拥有市场稳定的产品和运营提升空间，而只有专注产品服务市场中间的创新才能实现。电信行业用户认为，业务创新引发技术整合越来越变成未来发展的趋势。现在来讲，中国很多客户比较喜欢用白纸黑字，比较喜欢面对面，但是研发还是要根据市场的需求和希望带来市场等服务。这里不约而同的业务创新、产品服务跟市场的创新，营运的创新都在中国的CEO的脑袋里面。 　　去年3月份麦肯锡对全球9300多人员进行了调查，一家公司里面最重要的是什么事情？以前人们会说人才、基金，移动存储，这一次超过50％的主管人员提到创新的能力，你没有创新的能力，没有办法去竞争，没有办法竞争就没有办法跟别人有差异，就没有办法做到同时有成长，同时有利润，同时降低成本的做法。 　　创新本身也是在改变，创新本身很久以前说创新等于大家关起门来在自己书房里面想一些新东西，在一个车库里面想一些新的点子出来。创新本身也是在改变，我们在2004年提出想法，创新是发明跟这个行业洞察力的交叉点，这是2004年的看法，现在还是这个看法，创新不是先于发明，我们发明很多事情，每一天都有人申请专利，但是这些发明有没有办法被应用到是最重要的事情。2005年是把创新的层面改变了，我们把整个公司对创新的看法从几个层面来看，我们认为创新，我们寻找创新的机会跟时间不能停留在过去的技术这边，我们同时要看商业，要看到每一行业里面的变化，更重要的是在2005年开始要看到社会上的一些变化，来看有没有创新的空间。把三方面放在一起来看未来创新的机会在哪里。 　　2006年我们希望提供给大家的看法是我们对创新方面的分类，我们认为有六个领域里面可以提供空间给大家去创新，我认为这六个领域是可以带来创新无限。这六个是产品创新，服务创新，业务流程的创新，业务模式的创新，管理跟文化的创新，政策和社会创新。这六个包含很多很多，这六个代表创新无限，但是你可以把创新的空间带到这个层次方面，等一下会跟两位同事围绕这讲一下IBM本身如何在这些领域做一些事情，我们如何帮我们客户在这边来做。 　　我们是从2004、2005、2006对创新事情有一些看法，我们同时也发现创新也有一些趋势的改变。过去讲的是封闭的，大家希望把发明做出来是关起门来做，现在我们要求是开放的。另外过去要求分散的，我们看到创新的事情慢慢整合，过去创新限制在企业以及内部环节，一个企业很骄傲的说它有多少发明，现在看到，企业认为一个企业本身自己创新以后要跟自己合作伙伴，要跟更多的伙伴一起协作做这事情，最后创新慢慢从一个区域化，一个很地方性的事情变成全球的趋势。这些信息在我们身边发生，如果我们只是停留在过去的模式，我们没有办法发挥这个功效，没有办法运用全球化的力量，没有办法运用你的伙伴，没有办法把你的资源整合在一起，也没有办法在一个公开的平台上大家协作创新，这是我们看到的一些趋势。而协作创新变成这样一个由企业内部协作到企业间和合作伙伴，和社会各组织间到全球协作，全世界是平的。 　　前面介绍了自己本身对创新的看法，下面介绍IBM本身创新的路线，我们从开始20世纪90年代里以技术创新驱动企业发展，这可以看到很多年份，每一个年份代表一些特别的事情，比如1944年是IBM第一台大型机器，1962年是跟航空公司的合作，1964年开发出360，1969年是人类登陆月球，1981年是PC的诞生，1986年是IBM科学家拿到诺贝尔奖，1997年是人类第一次输给计算机"深蓝"。2002年是最新的芯片工厂，我们不断在连续13年技术专利排名冠军。我们公司也在改变，自己本身除了继续投资在我们技术，把我们业务转型之外，我们自己本身也不断努力把我们公司创新的事情变成公司的核心价值，当IBM公司继续成功，我们认为创新的责任不能只是在研发人员身上，研发人员发明一个新的东西出来，我们就有机会在市场里面取得胜利，而是要在每一个员工的身上。所以过去三年里面做了很多事情包括全球所有员工在网上给意见给我们说我们公司价值观应该怎么样，我们公司应该怎么样做什么事情可以真正实现我们的价值观，而因此我们有三个新的价值观出来。 　　上面是六个创新的定义，接下来我们认为有四件事情是最重要的，就是开放、整合、协作和全球化。我们也有新的业务把商业价值带给客户，并帮助客户创新，比如在业务转型方面有很多方法，帮助客户做业务转型，分析他们流程，如何帮助他们把企业的利益改善，整个行业有很好的解决方案。我们IT基础设施里面，以前是卖硬件、卖软件到看IT基础设施，未来我们希望很灵活的虚拟所有的服务器，所有的储存可以虚拟化的。我们把面对服务的架构SOA也从去年开始跟客户介绍，同时协作研发使得我们研发的力量帮助客户把他们的研发力量加强，把随需应变创新的服务提供给客户。我们也把创新的范畴扩充了，过去对我们的实验室很骄傲，我们现在也很骄傲，我们把我们协作创新的生态系统建立很好的例子是刚才各位看到的图例，我们有全球创新的观点，两次都在全球6个城市里面举办论坛，邀请政府、客户、大学、非政府组织，伙伴、软件开发商、分析师、媒体、IBM专家一起看这些领域未来的一些发展。因此，我们对这些领域未来的发展有一些更深更新的看法。 　　如果总结一下IBM自己本身的创新经验，我在前面介绍了我们对创新的看法，我们自己本身的经验，我们是一个技术的公司，我们现在所做的是把创新的事情变成我们公司的价值观，我们认为创新的事情是超出技术的，所以我们现在做的是跟客户协作来帮助他们解决问题，为什么用协作解决事情，而不是我帮你解决什么问题，我们认为解决客户问题是两方面一起做的事情，而不是单方面做的事情，我们把创新的视野变得更宽，不是光看技术，也不是帮客户，要延伸到社会全面，我们为未来建立了生态系统，我们有我们的朋友，有我们伙伴跟我们想法一致的往前面走。我刚才讲创新每年有一些什么事情，成就是我们辉煌的过去，我们也有信心创新会成就IBM公司辉煌的未来，这些短短的介绍，接下来介绍我很好的朋友，我们的CTO叶天正博士，他之前是中国研究中心的主任，下面有请叶博士，谢谢大家！ 叶天正：
　　各位尊敬的领导、媒体的朋友，刚才周总向大家介绍了协作有道、创新无限的总体概念。接下来我想把整个题目再仔细解剖一下，我们来寻找一下协作创新的这条道路里面牵涉到方方面面各种不同的因素。我们再把刚才创新的六个层面稍微回顾一下。刚才说到创新不只是在产品方面，甚至于在服务方面，业务流程方面，业务的模式方面，甚至牵涉管理和文化的创新，政策和社会的创新。这六个层面来讲创新怎么样开始，怎么样执行，怎么样结束有什么样环境达到创新的结果。从这里提到整个科技影响创新的变化，刚才看到周总给大家介绍的这这张图表，实际上创新里面有很多的机遇，首先看到各种因为技术衍生的变化，比如网络的普及，区域的运作到全球化的运作，事实上时间、空间、距离全部缩小。因为信息的普及我们可以从封闭式变成开放式，因为有工具普及，我们可以从零散变成整合的。这样的环境之下看到几个很有意思的现象。 　　第一个现象，创新现在越来越难，什么意思？也就是在某一个领域里面要想再突破的门槛会越来越高，投资会越来越大，简单的事情已经被人想完了、做完了，要再想在上面创新越来越难。同时因为业界对于标准的支持和重视。 　　我们又发现另外一个现象，创新越来越容易，也就是我们怎么样把创新的门槛降低的时候，是因为业界的标准已经公开了一些方法让很多人不需要做底层的东西，在同一个平台上面往上面做更多创新的动作，我们看到创新有两个非常有趣的现象，一个越来越难做，同时也越来越容易做。 　　光这么说大家不会被说服，我们看一下整个创新里面基本模型。从模型上来讲，首先看到的是创新要有进去心和超越思考，进取心很可能发生于个人、单位或一个国家，想要往前走，也可能是外来的驱动，你竞争的对手逼着你这样做，你不做可能你就不存在了。所以这种进取心是发自内心的，不管怎么样要有一个超越的思考，如果不是超越的思考你就不是创新的点子，你跟别人的区别就非常小。有了超越的思想你就会有新的看法，有不同的洞察力有新的想法以及新的发明。发明不是唯一的，你的想法不见得非要由发明来实施，你新的洞察力可能往另外一个方面发展，不一定要发明，可是技术眼光来讲发明还是非常重要的。 　　前面讲的都是非常容易的，难的是开始怎么样把你想法发明了真正可以实践。这是我的发明，为什么别人要实践你的发明，它的好处是什么？你要把整个社会都改变，整个业界可以接受你的东西，事实上需要有渠道，需要有方法，需要整个的生态接受你的东西，所以实践推行不是一个人、一个单位自己可以做到的，要把整个生态环境想清楚，每个人利益点在什么地方，然后整合起来这件事情才能推动。推动在公司的内部也在公司的外部甚至包括整个的社会。除此之外还有一些新的方法来做，这些新的方法本身也是一个创新的方法。能够做到这些的事情就会有很好的效果，可能达到你的利润或者很大的市场份额，很多人喜欢你的产品或者喜欢你的用户，所以得到的影响跟效果可能是你公司方面的，也可能是影响整个社会生态的一个，所以这里面为什么用Innovation，因为每一个字都是由I起头，跟创新Innovation同一个字母，我们要做到这些要有创新的能力和创新的文化。有了创新的文化和能力是不够的，对管理的关注是非常非常重要的，换句话说常常在一个公司也好一个单位也好，我们常常说领导拍了脑袋算，领导不是一个神人，领导一天也只有24小时，他能够想的东西也是有限的，怎么样让每一个成员在一个单位里面、一个公司里面、一个社会里面全部都可以加入创新的行业是需要一个创新的文化。 　　同时，在一个管理者角度来讲怎么样营造这个创新的文化，怎么样鼓励创新的士气就变得非常非常重要，所以管理的专注非常重要的，另外是促进创新的环境，很可能是市场投资的环境，很可能是内部流程的环境。怎么样营造创新的环境呢，没有这个环境，创新就走不下去，全部做完了以后事实上还有非常重要的一个观点，也就是说，不管得到什么样的结果，一定要有一个正的反馈，否则创新就进行不下去。 　　一会儿会有几个例子，也就是说创新需要资源来推动的，是要有资金、有人才，人才也是要资源来养，创新的工具是需要资源来养，创新的生态也需要资源来养，这些资源从哪儿来，一定是从创新的结果得到利润，回头养资源，所以有一个正的反馈是非常重要的。我们常常讲到创新的时候，是因为得不到正的反馈，常常创新中途夭折，这种例子非常多，而真正得到正反馈回头养活创新来说，在整个过程里面也只有少数。 　　刚才讲到发明很重要，也提到IBM在发明13年来领先的历史，蓝线是IBM创新的结果，其他颜色是一些竞争对手，实际上很多是竞争的伙伴、业务的伙伴或其他业界公司在上面。 　　刚才说创新非常难，用半导体例子来说，半导体在中国也是非常专注的行业，有一个非常重要的定律叫摩尔定律，每18个月，不管密度还是技术功能都要翻一番，怎么样能够翻一番？事实上需要非常多的创新，今天很多技术上有很多的瓶颈，这时候需要新的材料、新的结构来让计算加快，我们光谱技术越做越小，已经超过可见光谱的极限，我们设计越来越繁杂，功耗也非常多，所以冷却变得非常重要。每一项东西要有创新才能加以突破。刚才讲需要新的材料，90年代半导体可能只需要几个元素，比如硅、氧、铝，几个简单的元素就可以把半导体做出来。到了90年代以后我们发现材料已经到了它的极限，怎么样改变它的电子结构，这时候需要一些新的材料新的元素加进去，从而改变电子结构，增加它的物理性质。现在到2006年的时候，整个化学元素表差不多1/3的元素都要拿来用，因为要在各种不同材料上面加以创新，想想看每一个元素每一次加一个材料进去，每一个产品，不管是它的可靠度会不会有影响，我需要什么工艺来使用，那投资、研发都是非常大的经费。刚才讲需要正的反馈，近35年来集体集成电路有100万倍功能的提升，中间经过非常多带半导体的变化，从二极管到CIMS，用不同作用，不同光刻的尺度，有十几代半导体的变化，每一代的创新都达到了非常大的利润，每一次创新得到新的得到新的功能，都在社会上产生了新的产品，在社会上得到新的效益，也得到新的利润，有了利润以后才能把这钱拿进来做研发下一代产品、下一代材料、下一代结构，所以这有一个创新再创新的概念在里面，所以正反馈是非常非常重要的。 　　刚才诸位看到这张图，是讲全球的创新需要协作，很多人有各种不同的讨论甚至争论，创新就是有一个自主的观念，有自己的知识产权，这是绝对没错的，任何一个创新都会制造新的知识产权出来，你在创新这些就是你的。可是协作和创新是不冲突的，甚至于协作和自主创新也是不冲突的。不讲别的，光看发明行，看看这些数字就可以了，2005年年底10到12月前200个优先申请的专利，以及国内从去年6月到12月200个优先专利的申请，其中这200里面有单一发明人是35％到45％，其他的发明都是两个人、三个人或三个人以上，甚至多达10个人共同发明的。 　　这说明即使发明本身就是一个协作的成果。一个公司的内部，一个单位的内部，几个人互相讨论得到新的点子就是一个协作的例子，所以即使是发明，也有超过60％、70％是协作的结果。我们做协作创新除了集思广益、众志成城之外，集成的时候需要整个生态系统支持你创新的想法，跟人家协作的时候，我们可以发现扩展创新的能力，自己的能力有限，自己的资源是有限的，自己的人才也是有限的，怎么样取人所长增加创新的速度，这时候我们分享成果也分担风险和成本，不能说这东西跟人家一起做不是100％是我的，但是不要忘记你做的事情成本和风险也降低很多，非常重要的是互相鞭策、相互激励的机制。在协作的时候为什么人家和你协作，一定是你有什么所长人家要索取，不能偷懒，人家会逼着你往前走，因为人家有创新的目标，你也有创新的目标，所以你不能骗人，也不能骗自己，所以这里面互相鞭策、互相激励是协作当中非常重要的效果。 　　重新回到半导体，刚才讲需要结构的创新、材料的创新、冷却、设计等等。今天看整个半导体生态，我们有设计的工厂，有研发的单位，他们一定要跟别的生态环境里面单位协作，为什么？因为研发单位得到创新新的结构会提出新的工艺要求，有研发的做不出来，生产设计的单位，生产的时候不是完美的，一定有一些小的缺陷，或者整个生产工艺本身有一些参数的变化，如果不把参数的变化告诉设计公司不可能设计出来可以用的材料和单位，同时设计公司设计出来的东西一定要回到研发单位，可不可以有新的结构做得更好？反过来走也是一样的，我有新的结构就会影响设计，设计是为了帮助弥补工艺上的缺陷，同时，有了新的生产工艺就有更多的结构出来。这样一个协作的状况要依靠你的生态伙伴才能把你的成本降低，事实上才可以把生产的产品率提高，今天已经到这个阶段，在20年前每一个单位可以自己做，今天没有办法一定要跟其他的单位协作。 　　IBM的协作有很多伙伴，在半导体里面，IBM即使这样强大的公司也跟东芝，跟西门子在半导体开发研究方面做协作。想想看IBM是全球化的公司，西门子也是一个全球化的公司，把全球文化融在一起不容易，但是结果远比不同公司融合在一起更大。我们跟索尼公司有很好的合作，我们跟国家地理杂志全球合作探讨一些人的基因到底怎样发展，以及人的流向怎样的。甚至于在全球有IBM志愿者贡献自己个人电脑，都能贡献到全球社区网格上面让大家分享计算的功能，从而看是不是用这样的计算功能做生态方面的分析，或病理方面的分析。索尼已经是一个非常创新的公司，甚至可以生产各种不同的产品出来，创新各种不同的产品出来，今天索尼跟IBM共同开发研究下一代，或新一代的游戏机，它为什么要找IBM？因为我们有超越的技术和创新能力，事实上我们跟很多伙伴有创新协作的历史，即使非常有强势的公司今天也走到非和别人协作创新不可的阶段。 　　讲到协作创新，我们全球40万员工随时随地都参与创新协作的动作。给大家点击一个Think Place，刚才看到创新的地区，我们40万员工每个人在一个地方，只要可以上网也可以进入IBM的网站，你有一个新点子有一个新想法，就可以在这上面发布新的想法，发布很简单，详细信息是什么？分类是什么？你希望别人看到什么东西，这有这样一个环境。下一张是我前几天个人投进去的，我做的是怎么把协作创新更广泛的应用，想法引用号是23979，也就是我们公司第23979个想法，有其他的想法在我前面，别人也可以发布意见，你这想法不好，或者有什么可以改进的地方，也可以打分数，比如商业价值好不好，技术价值好不好，文化影响好不好，可行性好不好，别人都可以打分数。这一个环境让全球40万员工随时随地都可以加入创新的行列，你可以看到别人创新的点子，从上面延伸再往上走创新再创新的点子，这样的环境是每天都执行也是每天在做的。 　　刚才谈到创新平台、标准上创新会降低创新的门槛，也就是在一个创新的平台上面，下面的基础事情已经标准化，这时候大家往上面创造新的价值时候有一个新的起点，是一个更公平的起点。这样会产生新的知识财产，是在平台上面有价值的应用，并不是平台底下的东西，这样会减少市场的混乱，接口不匹配，加速全球市场认同接纳，以及扩展协作生态系统。 　　我们讲一些例子，比如我们在网页上查询，不管用哪个搜索引擎都得到很多搜索的结果出来，为什么可以做到这一点，并没有任何一个公司拥有全世界所有资料，可是今天如果把你的资料在网上发表是用HTML的形式做的，你上面也加了Page link以后，别的公司就可以利用你这样一个规范看出一个网页查询出来，所以这个平台是在HTML标准之上，所以为什么你今天自己写了一个文档是别人搜索不到的，因为你没有在大家共用平台上提供你的东西。另外一个例子是用网络的服务（Web Services）产生新的应用。右上角的图是开发的一个界面，目的是假如今天想要开发一个应用给别人，在整合一个地址都可以查世界上哪一个股票收盘或实时报价多少，如果今天想要提供这样一个服务，我只需要一天的时间把这个应用做成，怎么做？首先去网上看一下有没有股票报价系统，实际上已经有别人提供了，也是用网络服务的方法提供，一看是用美金来报价，那看另外一个Web service有一个地址板块的应用，所以只要是用Web service就可以很快的把个应用加在一起，这样就变成任何一个币值都可以报价，构造或组织新的应用，为什么可以做到这一点，主要因为Web service有一个标准，在这个标准下提供各种不同的服务，可以利用别人的服务做新的服务，没有标准做不成，有标准可以做。我们看到在今天环境下怎么跟别人协作，在开放的生态环境之上做创新的时候可以加快速度。 　　所以今天探讨是在开放的平台和标准上创新，事实上是中国在世界舞台上迅速创新的契机。因为在中国有很多创新的体制基础是比较薄弱的，如果今天重新做一个操作系统要花非常大的能力，如果要创造新的商业价值，新的应用新的解决方案可以在一个开放的平台上往上冲，事实上把过去不优良的环境抵销掉，在新的环境上是一个更好的契机。 　　讲到整体的模型，今天很高兴看到我们国家在自主创新里面采取各个不同的政策，包括高尖人才储备，培养创新的文化，协作创新环境，为行业和企业转型构建开放和协作的构架平台，完善创新实践体系，保护知识产权，降低恶性竞争，鼓励创新思路的教育，以及健全投资体系，各个方面达到完善创新模型的执行。 　　最后IBM愿意成为中国创新的伙伴，我们愿意为中国创新步伐加速，与政府、学校、企业一起合作，分享我们经验。那么关于如何和我们伙伴和我们客户协作创新，提升他们在市场的竞争力，有很多很多的经验，接下来有请IBM大中华区执行总裁沈安石先生为大家阐述。 沈安石：
　　各位嘉宾大家早上好，我今天给大家的报道分四个段落，四个主题：第一个我们在2005年在中国市场，在创新上两个重大投资在2005年取得的成果，以及在2006年这两个重大投资的发展计划；我报告第二个主题是在2006年IBM在中国重大投资是什么？第三个跟大家报告的是IBM在创新的路途上实际成功的案例；最后会很简短跟大家报告IBM在中国业务上的策略是什么？ 　　现在跟大家报告第一段也就是2005年IBM在中国市场重大投资取得的成果，以及2006年这两个重大投资的发展。去年今天在这个讲台上，我跟大家报告在全球化的竞争环境下，企业为求发展，企业为求生存，创新是企业求生存、求发展的一个重大途径。因为产品的创新、服务的创新、业务流程的创新、业务模式的创新都会带来扩大企业与竞争者的差距，差距来自于差异化，从而提升企业生存的价值。在去年基于上述一个认识，因此为协助中国企业创新，我们做两个重大投资。一个重大投资就是IBM中国商业价值研究院。在商业价值研究院主要任务是与中国企业分享对行业的洞察力。大家知道任何产品的创新，任何服务的创新推广应用的时候，单到销售的时候还是要依靠IT的实施为主要的手段，所以因此去年在中国第二大投资就是成立IBM系统中心，通过IBM系统中心可以帮助中国企业打造高可用性的IT基础设施。接下来报告一下在商业价值研究院成立一周年的时候做了哪些事情。2005年商业价值研究院一共发表16本白皮书，以及51篇署名文章，在16本白皮书里面包括各种各样行业里面IBM提出的看法，这些白皮书包括例如中国电子业价值链的协作，我们希望通过这样的白皮书让中国电子业了解在价值链协作上应该积累起来。在银行业我们也提出了银行业的风险管理，在电信业提出了无线上网快乐无限。同时在一般的策略上也提出如何消除企业发展的盲点。广东移动客户告诉我们作者的思路对其未来的业务布局有一定的指导作用。后来他们才知道它是IBV的产品。IDC中国区谢总说，作为一个研究机构，从IBV身上我们也看到了IBM的风格，开放、深入并具有前瞻性。福布斯中文版执行主编说在中国设立商业价值研究院的行为了IBM对中国客户谦逊的态度也将时它的全球客户受益。2006年3月份会推出针对中国企业全球化的白皮书，也会继续在各行各业提出对行业的洞察，以及对行业的看法。这计划包括2010年中国的钢铁业、2010年中国保险业的展望、2010年中国汽车的未来提出看法。以上是商业价值研究院过去一年取得的成绩以及今年的计划。 　　接着报告的是IBM在系统中心过去一年取得的成果，以及2006的计划，2005年系统中心成立以后，与客户一起做了100多个项目，在这100多项目里面取得的重要成果包括与农业银行完成了基于大型主机高可用性验证，这验证了在中国这样一个庞大的交易量环境里面，我们的大型主机是可以做到7×24小时不停机的服务。我们同时与工行做了验证，在异地灾备的架构下，如果当主要生产中心发生了严重状况时候，异地灾备在两小时之内可以把整个生产中心主要业务集成回来。整个系统中心为中国行业发展提供安全生产的保证。系统中心去年一年取得的验证，取得的重大成果，今年2006年系统中心发展的目标是什么？我们发展目标不会限制于金融业，2006年了解到中国除了金融业、银行业之外有几个重大的行业需要负责更多的关系，一个是电信业，全中国大概有3亿的手机用户，我们希望对全中国3亿手机用户一样提供7×24小时服务，希望在IT上保障7×24小时的服务。更重要的是政府重大建设一起合作，我们希望对政府几个重要的单位一样提供7×24小时服务。这包括中国的各级税务单位，包括国家税务单位，包括省级税务单位，大家知道一年国家所征收的税将近3万多亿人民币，我们希望在税务征收的系统里面提供7×24小时的服务，我们也针对海关提出7×24小时的看法，也会针对中国的公安提供7×24小时IT运作看法，希望通过和政府的合作让整个国家不但在金融上得到良好、优质的服务，在政府税收上也得到安全生产的保证，在电信上也得到安全生产的保证。为了达到这样的目标，整个IBM技术能力一定要做好几步的提升，因为在电信业的客户，在政府业的客户是属于多厂商的环境，政府客户、电信业客户包括非IBM主机，有非IBM存储，有很多非IBM软件，IBM要做的就是做其他厂商都做不到的事情，我们希望把这个责任扛下来，希望针对政府环境，复杂多厂商环境里面，一样提供高可用性7×24小时服务，我们承诺客户，把这个挑战接下来。 　　以上报告的是2005年IBM在中国两个重大投资所取得的成果，以及2006年这两个重大投资的发展。 　　接着和大家报告2006年重大投资，2006年在中国重大投资就是成立创新中心，IBM的中国创新中心，我们知道在今天下午邀请诸位到上地参观IBM创新中心，这个创新中心是什么？这个创新中心主要的目的是能够贯穿从理论到实际。因为在IBM的商业价值研究院里面提出了很多很多的看法，创新中心最主要的目的就是希望通过IBM商业价值院提出的行业洞察力到行业解决方案能够做落实。我们希望通过IBM创新中心先进的设备和设施，通过IBM创新中心汇集全球的智慧财产和技能，让我们客户了解全球技术的趋势、行业业务的重点。也希望通过创新中心为客户提供诸如软件的模式，软件的解决方案，以及全球解决问题的远程访问。非常希望大家下午参观我们IBM的创新中心。 　　第三个报告一下在整个创新之路上，IBM在中国以及国外累积的创新案例，待会儿提出四个案例向大家报告一下我们帮客户做了哪些事情，在周总开场里面提出对创新的看法，以及创新的范围，我们认为创新在实务上包括六个不同的创新，包括产品创新、服务创新、业务流程创新、业务模式创新、管理及文化创新、政策和社会创新。 　　首先报告的就是产品创新，在商业化的世界里面，IBM今天确实有能力在适当的时间，在适当的地点为我们客户提供具有开创性，具有独特性的产品。以下用游戏机市场的案例说一下IBM如何协助客户创新的，在游戏机市场里面决胜主要是游戏软件的趣味性、挑战性、想像性。这些关键点的具体实现其实是决定于游戏机硬件的核心技术处理三维一体空间图形计算的能力，如果大家玩过游戏机应该了解到图形计算能力，图形计算能力是它的创新系统。索尼是在游戏机市场里面非常重要的一个参与者，索尼在整个创新过程里面选择的重要创新技术，能够高速处理图形三维计算能力的芯片、是IBM与索尼以及东芝一起共同开发的芯片叫CELL，这块芯片的原始技术来自于IBM－PowerPC的芯片，PowerPC是IBM在超级电脑所使用的芯片，IBM协助创新的过程里面，IBM本身创新，把我们在超级电脑里面芯片搬到里面，今天游戏机芯片里面已经使用了IBM在超级电脑运算的芯片。这样一个芯片索尼首席执行官的看法是什么？PS3只是CELL的起步，在新的CELL开发中心，有专门的团队开发基于CELL技术的新应用。这个例子向大家表明两个国际性大公司创新和协作里面产生的效果。CELL的应用不止在游戏，同时可以应用到医疗，在医疗的设备里面大夫可以通过CELL几乎可以看到人体内部，从各种角度看到真实影像，通过这样技术可以协助大夫在人体医疗做到更准确的诊断。不但可以应用医疗，同时可以应用到娱乐业，将来的TV就要到数字电视，将来看电视观赏运动比赛的时候，如身临其境一般，是一个三维空间处理的比赛，而且可以有一个选择，比如喜欢看某一个球员表现可以做一个定位图形。以上用这样的例子向大家报告在产品创新里面IBM公司给客户提供的服务。我们非常愿意在中国由世界工厂慢慢转型到高价值产品转型过程里面，同样提供核心技术，与中国客户一起开发具有特色的商业化产品。 　　接下来报告服务创新，在去年报告里面，记者曾经有反响说提的案例都是大型城市，那有没有中小城市，接下来报告是有关宁波市商业银行的，2003年年底，宁波商业银行通过与IBM合作伙伴以及IBM的合作实施了网上银行，2003年网上银行在宁波正式上线，网上银行是一个新的服务品种，对宁波商业银行来讲在服务上有创新。通过这几年实施取得的成果，宁波商业银行在实施第一年后交易量达到65亿人民币，到2005年已经达到250个亿，这是一个新的服务提供以后产生的效果。看一下银监会对商业银行的评价，宁波商业银行是宁波地区经济发展所依托的最主要的金融机构，业务涉及市属重点骨干企业，发展城市建设，到中小企业、个体、私营经济等各个经济领域。根据2004年底银监会综合排名在全国112家城市商业银行中，排名第二。这是给大家做的一个验证，创新对企业发展的重要性。 　　接着报告的是业务流程的创新，今天提出的案例就是联华超市，联华超市分成三块，首先是属于卖场、第二个是属于便利商店（快客便利）、第三期是超市，联华超市经过这几年努力，大概有3千多便利商店、卖场以及超市。随着企业的发展它的供应商增长到6千家供应商，今天看到联华超市有3千多家卖场、超市与便利商店，应对6千多家供应商，在实际的操作上产生供应链系统巨大的负担，在这样一个复杂的用户环境里面从点货到订货到送货到结账、到收账，对联华系统会产生多大运营的负担。在2005年联华与IBM合作，把这样一个供应链系统整合起来移到网上，这样推出以后看看所得到的评价，联华超市供应链系统在2005年得到了中国供应链管理大奖。先看一下得奖的评价，联华供应链管理项目本身已经不仅局限于IT建设，而是体现了从IT架构到企业商务模式全面创新。国内的零售业界长期以来都意识到改进供应商和零售上之间的关系对于各方重要性，但真正做到双方协同的程度，联华是全国第一家。 　　再看看上海百联集团和联华超市高层表示上海联华超市之所以和IBM合作，不仅仅看重IBM行业成功经验，还有一个重要原因是IBM在全国搭建了完善的数据中心体系，能够跟进世纪联华全国卖场建设速度，迅速展开服务，实现平台服务功能，保守估计在合同期内该平台可为世纪联华显著节省成本。实际3千多店面跟6千多供应商一起交互运作提供的网上运作系统得到的社会评价以及客户的评价。 　　最后一个案例是发展中国家的急速发展的案例，这是一个印度的案例，今天提这个案例是因为是一个业务模式很大的创新，印度最大私营电信公司，Bharti，当它发展到一定时间就考虑往下路怎么走，大家知道整个电信行业分成几大块，第一块所谓电信设备的运用。IT包括客户关系系统，计费系统，包括数据库系统，电子邮件系统包括所有等等方面的IT系统。第三块在市场和销售，所以看到Bharti在发展过程中，市场、销售、设备、以及运营。Bharti董事长做了非常大胆的策略，他认为以Bharti有限的资源和实力全部要亲历亲为一定会影响到发展，所以Bharti做了一个决定，把有关设备的运营交给特定的设备运营商，把IT运营交给IBM，它与IBM和设备的供应商用一个非常特殊的计费方式达成这样一个协议。看看他怎么说这事情，在我谈到评价之前，这企业与IBM谈这样一个交易的时候，它的客户数6百万，今天已经超过2千万客户群。这位董事长说，对我而言，转型外包，就象让我改变对这个行业的信仰，人们对此表示震惊。你怎么能把核心业务给别人呢？但是通过这样的核心业务创新，你会干这个活就交给你干，而我最厉害就是市场业务，我把整个公司精力专注市场业务。而不是我最擅长的活，有关设备、IT方面，就交给设备厂商、IT厂商经营。还有很多经验就无法一一报告了，比如波音、飞利浦、有很多很多的案例。以上报告的是今天内容的第三段，IBM在创新领域里面所拥有的实际经验。 　　报告内容的第四段就是IBM的策略，IBM策略非常简单，2006年IBM唯一的策略就是协助客户创新，没有别的策略我们只有这个策略。我们如何执行这个策略？我们希望透过我们商业价值研究院、创新中心驱动以及协助客户在创新高价值的服务，希望通过系统中心支持业务创新的IT基础架构，也希望通过IBM世界研究开发机构与客户一起工作在客户创新之路上得到强有力的支撑。IBM（中国）是如何期许自己，我们希望IBM是中国企业最佳创新伙伴，以上是我今天和大家报告的内容，今天报告的内容四段，第一段2005年创新重大投资所取得的成果，以及2006年的计划；第二段是2006年的重大投资，IBM创新中心，希望今天下午大家可以来观摩指教；第三段是IBM如何帮助客户创新；最后是IBM唯一的策略就是协助客户创新。 　　非常感谢大家，接着请大家欣赏一段短片，短片结束会请周总对今天做一个总结。 周伟焜：
　　各位贵宾刚才我和我的同事在围绕创新和协作创新报告了我们的想法和经验，我就不再准备重复他们讲的，希望花点时间讲一下我们自己本身对IBM中国公司未来的看法，今年是"十一五"计划的开始，我们在未来几年里面到2010年时候是一家什么样的公司。 　　在开始之前讲一下我们目标，目标很简单，今年图表比去年更简单，希望通过创新追求成长，我们希望我们的创新跟我们伙伴一起来做的，我们伙伴包括我们的客户、合作软件商、政府、大学，希望有办法和他们一起协作创新，大家一起追求成长，我们希望IBM中国公司追求成长，而我们客户、我们的国家也同样可以追求一个成长。到2010年希望是什么样公司呢？有很多人去年问一个问题，你把PC部卖给联想之后靠什么活下来，你活得好不好？剩下我们花点时间想一下我们未来是什么？我们对我们未来很有信心，我们希望我们品牌的定位，希望大家看到"IBM"三个字的时间想到什么？我们希望我们是独一无二的合作伙伴，能够帮助中国在科技基础设施的建设，提高国际影响力里面帮助它达到另外一个高峰。因为我们有这个条件做这事情，我们也想过自己本身能做什么事情，什么事情做得好，什么事情做得没有这么好，而把我们未来的方向定得很清楚。这是一个伙伴有能力在基础设施帮助中国和提升国际影响力方面达到另一个高峰。我们目标是致力于帮助中国顺利融入21世纪全球化经济。第二我们希望帮助中国的企业能变成全球化企业的典范。我在很多场合里面跟很多朋友谈到，我最希望到2010年时候，媒体朋友访问一些CEO的时候，他们变成很成功的全球化公司，你问他，究竟你认为谁帮你最多，我希望他回答的是IBM。我们同时希望培养本地人才，提高人才素质，希望通过把公司的人才以及人才素质提高，最重要的是有这个能力推动协作创新。之后我们认为我们在全球化扁平化里面，我们目标在中国并不光是在中国做了多少生意，而是我们能够运用到中国方面的资源，IBM公司能够扮演更重要的角色，在研发、生产服务之方面，我们希望2010年争取做到这些。 　　怎样做这些事情？首先我们认为要有对客户创新的解决方案，我们在行业方面、服务方面的能力、在基础设施方面的能力能够帮助关键行业客户。我们目标并不是今天给你一个例子，是要帮助一些关键的行业往前面走。另外我们希望帮助成百上千的企业成功走向海外。我们并不是一个投资银行，我们不是帮助他们IPO的，我们希望帮助他们提高管理的能力，提供一个管理的平台，让他们更有效管理全球化的公司。我们希望我们的生态系统和合作伙伴彼此有一个共同的看法对创新的事情一起协作，把创新的事情落实到中国。最后我希望在中国变成IBM公司全球创新之源。下午参观的创新中心、中国研究院、中国软件开发中心在全球里面扮演更重要的角色。几年以后来这边参观的不止是中国的客户，而是全球的客户。这是关于我们未来的很简单的看法，我们认为我们有这个能力做这个事情，也很有信心能够做这事情，因为我们有全球的研发力量，技术是我们的基础，我们过去几十年里面积累了很多很多的经验，是不同行业的、大型客户、小型客户的经验。我们在服务方面已经花了十多年的时间来建立我们服务的能力，我们已经把创新的事情变成我们公司的价值观，而是我们公司每一个员工知道这事情重要性，建立了一个公开的平台，也建立了生态系统跟我们伙伴一起做事情。所以我们认为我们是有能力做这事情，当然最后能不能达到是看我们实施的能力，能不能把这事情做起来。谢谢大家！