韩版女式短款外套:销售就是一场战争.

成功要付出代价，不成功将付出更大代价！
世界同时进行着两种战争：硬战争与软战争。
硬战争的手段是杀戮，其组织形式是军队；
软战争的手段是销售，其组织形式是企业。

销售是在没有疆界的市场进行竞争，是一场没有硝烟的战争。“策略至上;兵力集中;知己知彼(在营销战中，知彼更多的是指要了解消费者)；以正合，以奇胜；军令如山(在销售上就是目标执行力)……”这些原则，在战争与销售战中同样适用。

长久以来，销售人员总是笃信面向客户，二次世界大战以来，“客户就是上帝”这一观念整个营销业。多家公司曾一度忠实地执行了营销专家的指示，然而却看到上百万的资产白白地流走，留下的只是面向客户的灾难性的努力。

假如十几家公司都在竭尽全力满足客户的雷同需求，这不仅不能创造更多客户的需求，反而提升了客户的期望值，而这无疑将为提高客户满意度设下障碍。

企业在竞争什么？解释是唯一的。那就是抢占市场份额，争取更大的规模效益和品牌效益。因此，现在一个公司要想成功，必须面向竞争对手，必须寻找竞争对手的弱点，并针对那些弱点发起营销攻势。这是一场不流血的争夺财富、转移财富的战争。

几乎所有的企业都在喊“以市场为中心”、“以消费者为中心”，为消费者奉献优质产品。这些都没有错。但都是处在市场竞争的基础阶段。就像一个人打牌，只是注意到自己手上的牌、而根本看不到或者估计不到对手手上的牌一样。高手打牌不但自己要打的牌不让你发现，而且你要打什么牌手上有什么牌他都能知道。研究竞争对手，研究他们的破绽，他们在市场上的弱势。研究与之开展战争的战略。例如，一个市场上，现在你有三个竞争对手，你们一起占有大约占百分之八十市场分额。这里面，你自己占有百分之二十。现在你的研究中心不是去如何向市场挖潜，因为消费已经呈现饱和迹象。你唯一能干的事情就是研究竞争对手，然后打败他们，从他们手中抢夺市场分额。

正道是：走好自己的路，看好别人要走的路。自己的孩子考了90分就乐得不得了。殊不知这是一张120分的考卷，别人的孩子考了110分。

市场是最坏的老师，还没上课就考试了！考试不及格者立马会遭到淘汰。“市场不相信眼泪”，市场不同情弱者。

进入市场，你才会体验到销售这一场无声无息的凶险与残酷。稍一不留神，对手就能将你致于死地。这也逼着我们要把握"善"与"狠"的关系。在“战争”中，消费者总是跟紧强者。总会被强者所征服。消费者不会同情弱者，消费者不会去认同败下阵的品牌。所以这是一场战争。

今天的珠宝市场已经不存在规模空白，所谓的“蓝海”也只是空想的“市场乌托邦”，竞争只能愈演愈烈。中国珠宝零售业，是一个充分竞争的市场。销售战以抢占市场战略高地为目标，对每一个企业、每一个品牌而言，我们的对手来自两个方面，一方面是直接的竞争对手(往往比较多)，另一方面是我们的消费者(人数更多，但他们是一个群体)。

任何行业或领域的参与者都会在市场中扮演四种不同的角色：市场领导者、市场挑战者、市场追随者和市场补缺者。他们分别占有的市场份额大约为：8：5：3：1。

市场领导者在相应市场中占有最大的市场份额。在价格影响力、主题产品创意、分销网络覆盖和促进力度等方面处于领导地位。对于他来说主要是巩固自己目前的地位，捍卫市场占有率，所以采取的战略必然是防御战略，例如寻找、创造新客户群，扩大市场份额，保持盈利率，改善成本；推出新款主题系列产品等；或者坚守市场份额：即防御战略。现在，特别是大企业之间，小企业做大靠不断的折腾，而大企业做强，靠整合资源，把资源利用到最大化。没实力靠智慧，都有实力还是比智慧。

在中国，有一个独特的市场现象：一线品牌，包括国际品牌和港台品牌，在“北上广”等发达地区占尽优势，但进入二三线市场，往往打不过本土品牌。以什么模式去攻打二三线市场？如何把握二三线市场消费者的需求？华人珠宝第一品牌周大福也开始了它的三线突围之战。在二三线市场消费者需求、品牌诉求均与一线大城市有所不同情况下，周大福正以其“金字塔式”的多层次产品体系，以及变直营连锁为加盟发展的渠道策略，试图打破过去一线品牌在三线市场水土不服的宿命。

近年来，珠宝首饰行业在国内的发展风起云涌，且有愈演愈烈之势，因此寻找未来商战的突破点与增长点成为必须。作为远东珠宝零售业龙头老大的周大福，在这次战略战术的调整上，周大福仍然先人一步，率先提出了“珠宝时装化，首饰生活化”的突破性营销概念，把首饰变成生活必需品，将珠宝变成时尚，甚至是一种艺术。

他发起的战争攻势咄咄逼人：

金字塔式的产品结构。产品从均价300多的银饰，到均价800多的K金，到均价1000左右的黄金，再到几万、几十万、上百万的配饰，从中低端到高端，形成了适合从大众到新富等各个消费阶层的、多层次的产品结构。

“一口价”式营销策略。珠宝业普遍存在的打折，并且能打非常低折扣的规则，导致消费者在交易中感觉好像到了批发市场，大幅度的讨价还价，不知道产品的真正价值。周大福多年来贯彻的产品成本加合理利润的“一口价”策略，在消费者心目中建立了不容置疑的品质印象和物有所值的感受，成为了货真价实的代名词。

纵向一体化的垂直供应链管理。加工制造、切割打磨、毛胚打造、矿石采购，周大福形成了自己垂直经营的链条。珠宝业钻石等资源属于稀缺资源，谁能拥有稳定的供应链、稳定的价格，谁就拥有很大的市场控制力。周大福为确保上游矿石供应，多年来一直努力与大型供应商建立合作，是国际DTC看货商，2010年也成为了全球第三大采矿商力拓公司的看货商。

直营连锁为主加盟为辅的渠道控制体系。20世纪90年代，周大福在内地首创珠宝业连锁经营模式，并且为了控制经营品质和标准，一直以直营为主要方式，但也保持有20%左右的加盟店。

自驱动式的长期共赢式职业经理人发展体系。前面几点很容易被对手模仿，但企业人才发展体系和企业文化建设体系，竞争对手不容易照搬。周大福掌门人郑裕彤所强调的“真诚”、“和善”等品质，成就了公司和谐共进的企业文化。周大福珠宝金行现任董事总经理黄绍基在公司从基层员工做起，已经超过30年。

市场挑战者要想进一步发展，就要采取进攻策略，以扩大自己的市场份额，而进攻的前提就是首先要明确战略目标和竞争对手，也就是说要明确谁是市场领导者，抓住市场领导者的薄弱环节，进而攻之。

市场追随者的首要任务不是挑战，而是保持和增强现有竞争力，所以一般采取寄生策略，避免直接竞争，在适当时机发动侧翼战，夺取或剥削领导者的薄弱市场份额环节。

市场补缺者是指小型企业，这些企业主要是靠特色经营，专业化定位，看准一个专业市场来精心耕作，对于他们来说，需要集中力量做好目前的事情，需要顽强抵制分散力量的诱惑，绝对不能搞多元化发展，可以发动游击战，看准时机打一仗。

这意味着企业必须做好准备，发动销售战争。成功的销售战将越来越像军事战争一样，必须制定战略和战术——即作战计划。一份好的销售计划应该有相当部分是关于竞争的：仔细分析市场中的每一个主要参与者，列出竞争中的弱者与强者，同时制定出行动计划，去排挤弱者，抵御强者。更为理想的情况是这份计划中还应该包含一份竞争对手的主要销售人员名单，包括他们惯用的销售战略及运作风格，就像二战时德军拥有盟军将领的名单一样。　

公司必须学会怎样对竞争对手发起进攻或包抄、怎样坚守阵地（实施防御战）、以及何时发动侧攻或游击战。

一、进攻战

销售的本质即公司之间的斗争。拿破仑说：上帝站在兵力多的一方，胜利通常属于更强大的一方。市场营销也是如此，决不要低估兵力原则。当你看到“某三线城市珠宝品牌规模扩张”同时副标题为“试图3年内超越周大福取得领先地位”的新闻时，我想你的震惊和怀疑恐怕不会亚于看到“马尔代夫要侵略33000倍于自己国土面积的中国”的新闻。因为袖珍岛国马尔代夫国土面积还不到300平方公里，而中国960万平方公里。

优秀的军官不会向数倍于自己力量的对手挑战。大致看来，进攻要想成功，应该在进攻点投入不少于敌方3倍的兵力。这告诉我们，销售中，从一个根基牢固的竞争对手手里夺走生意，要比从原本不受影响的客户那里得到生意要难得多。

那进攻战适用于什么地位的公司呢？

适用于处于市场第二位或第三位的公司，即我们所说的挑战者。这类公司应该集中力量向市场领导者发动持久进攻。领导者占据的是客户的头脑，要想赢得胜利，挑战者必须去抢占领导者的位置，再取而代之。

然而，让市场的第二位公司认识到这一点不太容易。多数的销售计划都是“增加我们的市场份额”，而且我们经常会看到类似的计划目标。 对于第二位的公司来说，更好的策略应该是盯住领先者：“我们怎么才能在增加自身市场份额的同时，让他们的市场份额减少？”这并非是要去炸掉对手厂房或阻断对手渠道。

领先者都是卓越而成功的公司，要找出他们的弱点并不容易。

第二位和三位的公司可以只专注在一种或几种产品或服务上。“品种齐全”的全面解决方案是领先者才可以负担得起的奢侈。二战中，进攻通常都是在非常狭小的阵地上发起的，有时仅在一条小路上。只有突破防线后，进攻才可以横向发展。因为在整体上不占优势，只能运用集结兵力，达到局部优势。

销售如果一下子在广阔的阵地上投入多种产品，发动全面进攻，企图尽快获取尽可能多的领地，最终一定会丧失所有的领地，损失更多。

如果竞争对手遇到重大人事更迭、重大策略失误时，就是最好的进攻时机。大家应该还没有忘记模拟手机时代的市场领先者摩托罗拉，在向数字手机过渡时因为策略失误，让当时的挑战者诺基亚伺机发起猛烈进攻，进而成为市场领先者。

二、侧翼战

在许多珠宝老板看来，侧翼战只不过是军事上的概念，美国在1950年麦克阿瑟将军领导的仁川港登陆就是一次成功的侧翼战，而很难在市场销售中加以利用。事实并非如此。

比起其他战略形式，侧翼战更需要掌握作战原则。开始实施后，还要有预见战局发展的远见能力。

侧翼战应遵循两项原则。

1、在竞争较薄弱或暂无竞争的地区发起

你不会让伞兵在敌人的机枪口上跳伞吧，自然也不会把产品送入对手已占领市场的虎口之中。发动侧翼战，你的产品中必须有创新或独特的部分，让客户对你有新的认识。

传统的市场营销理论把这种方法叫“市场细分”，即寻找市场空缺。想成功地发动侧翼战，必须抢占细分市场，否则，就变成了向严密防守的劲敌发动纯粹的进攻战。

奔驰（Mercedes-Benz）曾在高档汽车市场向凯迪拉克（Cadillac）发动侧翼战，使后者的潜在客户转而购买奔驰——因为他们已经习惯了“买最好的”。

2、乘胜追击，追击与进攻同样重要

不幸的是，许多公司取得了暂时的胜利——实现了销售目标，就停止了行动。如果用来进行侧翼进攻的产品开始成功，必须乘胜追击。然而现实情况是，当公司有七种产品，三种领先，四种落后，高层管理者却更加关注落后的产品。

而军事指挥官的做法是，把落后的“枪毙”掉，将其资源送给正在取得最大胜利的坦克部队。许多高层管理者的误区是把过多的营销资金用于弥补过去的错误而不是去追求更丰厚的胜利果实。

在珠宝、化妆品、冷饮行业尤为常见的不只是低价战，还有高价战。卡地亚宣称自己是“皇帝的珠宝商，珠宝商的皇帝”，把价格做得奇高，吓退大陆虎视眈眈的地头蛇珠宝商，赢得奢侈品消费者的青睐；一款“愉悦”（Joy）香水在广告中定位自己是“世界上最昂贵的香水”；另一个经典的高价位侧攻的例子就是哈根达斯（Hagen-Dazs），它以超高价品牌跻身冰淇淋市场。

侧翼战不属于谨小慎微的人，它需要胆识。它需要独到的眼光和远见，因为这是在创造或挤进一个新的细分市场。

卡地亚最早进入中国市场时，中国的消费者对于奢侈品的概念可以说儿乎没有。当卡地亚开出第一个手表专柜的时候，很多人会指着6000多元的手表问：为什么你们的表不能防水?为什么还是皮带表?当时，很多瑞士手表的价格也就2000多元，而卡地亚在中国出售的仅仅是最便宜的产品系列。那时候，卡地亚销售人员可不敢一上来就告诉客人，他们还有价值上千万元的产品，不然人家肯定以为卡地亚疯了。卡地亚以前开店更多的是在培育消费者，而不是作为销售收入的来源。现在开店和推广的频率加快，也是为了销售收入和培育消费者    现在北京、上海、深圳这样的大城市有很多奢侈品品牌，奢侈品消费层日趋成熟，卡地亚在这些城市的单店销售额非常高。卡地亚在中国消费者还不了解奢侈品的时候来到中国，并让消费者从卡地亚开始了解、接受奢侈品。

三、游击战

从中国到古巴到越南再到阿富汗，历史事实证明了游击战的威力。商业也是如此，游击战的战术优势在于让小公司也能屹立于强者之林。

当然，公司的规模大小是相对于本行业而言的，比起自己的规模来，更重要的是你的竞争对手的规模。销售战成功的关键在于针对你的竞争对手利用战术，而不是针对自己。

首先是寻找一块细分市场，要小得足以守得住。“小”的意义可不是地理上的“小”，也不是容量上的“小”。游击战并没有改变兵力原则——大公司打败小公司。其目的是，尽量缩小战场以赢得兵力上的局部优势，尽量成为小池塘中的大鱼，即把力量集中于市场的某一特定领域。

找到这个足够“小”的细分市场成为了关键因素。要小得足以让你成为领先者。然而人们的倾向往往是相反的，即旨在夺取尽量大的市场。你很少听说哪家公司因为把力量集中在很小的市场上而衰败的。

有一个很小的日本家族企业，是做口哨的。世界上一流品质的口哨乃至全球各种盛大的赛事都用他们的口哨。相反，我们却经常听到公司因为过度扩张而分裂，或因投入过多的项目或产品而陷入财务困境。从本质上说，游击战还是集中兵力的问题。因为资源有限，为了生存，它必须顽强抵制住分散力量的诱惑，否则只能导致灾难。

不管你多么成功，也别让自己的行为像个市场领导者。游击战的公司为其老板配备豪华奔驰之时，就是公司开始衰败之日。

越战时期，美国带去了无数的厨师、糕点师、司机、牧师、办事员，还有公共关系官员。而对方只有士兵和对付敌人的枪。在1968年，美军的54.3万人的部队中，有8万人是作战人员，其余全是后勤人员。这与大公司的组织系统有什么区别呢？

游击公司应该利用大公司的这一弱点，在最前线上投入尽可能多的人员，抵制大而全的组织模式的诱惑，不留任何“厨师、糕点师”等非作战人员。

这种小而灵活的组织形式还具有速度优势。快速果断、迅速作为是与大公司竞争时的一种宝贵财富。不幸的是大多数的游击公司没有充分利用这一优势，或因人员本身的效率而丧失殆尽。

游击战的常见形式有多种多样：地理游击战、人的游击战（吸引其特定人群）和产品游击战。

游击战的胜利也多是暂时的。这是由这场战争本身的性质决定的：强对弱、大对小。