九乡新闻网韩国女主播金荷娜42:电信营运商ERP建设重点与难点
来源：百度文库 编辑：九乡新闻网 时间：2024/04/29 00:26:45
电信营运商在经过从上世纪八十年代开始的大规模信息化建设之后，到目前为止，基础营运系统已经全面实现信息化。在原邮电部（现信息产业部）电信总局在全国范围领导实施的“97工程”全面竣工后，电信营运商的营业、计费、网管这三大块主要生产业务已经完全实现计算机化管理。电信营运商的下一步信息化建设重点应该是以管理信息化为中心的ERP、CRM等方案建设。
目前流行的ERP（EntERPrise Resource Planning, 企业资源规划）是从制造行业的管理信息化系统发展而来，历经进销存、MRP、闭环ERP、MRPⅡ等环节。
而电信营运行业由于其特殊的行业性，传统的ERP方案并不适合，主要特征是全程全网、产品为无形化的通信服务、带有公共服务行业性质、资产密集等。
由此可见传统的ERP解决方案并不能适用于电信营运行业。目前国内的ERP厂商都还没有专门的针对电信行业的解决方案产品，电信、移动、联通等营运商目前的管理信息化产品提供厂商都是传统的电信行业集成商或电信BOSS（Bussines Operation SurportSystem，业务运营支撑系统）提供商，并且在行业内还没有形成独立的ERP观念，多是做为BOSS的一个附属系统。
而随着电信市场的竞争日渐加剧，某些细分市场（如固定电话）的市场日渐饱和，粗放式的占领市场、增加用户量等经营策略已经难以保持企业的竞争优势，随着中国移动在香港上市、中国电信紧锣密鼓的上市步骤，电信营运商提升内部管理水平，向管理要效益正在成为新的应用热点；同样的，营运商的信息化建设也必然从重点为基础业务应用转到重点为管理信息化建设上来。
一．电信营运商ERP的主要业务模块
电信营运商的ERP建设包含以下一些重要模块：营业、计费、大客户、财务、人力资源、设备维护、资产管理等。其中营业、计费已经包含在现有的BOSS中。
电信营运ERP的营业部分主要包括用户受理和话费结算两大功能，其中营业受理部分包括开户、移机、过户、销户等和客户相关的业务，话费结算部分包括缴费、催费、开停机等和话费相关的业务。营业部分相对于传统ERP中的sales(销售)部分，担负为企业直接创造利润的重要作用。
计费部分主要实现从交换机等通信设备采集原始通话数据并计算用户的话费的功能，同时产生业务帐，相当于传统ERP中的AR（应收帐）部分。
大客户部分主要实现大客户销售功能，即相对于传统ERP中的sales（销售）部分。
财务部分应实现企业的财务核算、分析等功能，相对于传统ERP中Financials（财务）部分的GL（总帐）、Cash（现金）等部分。
人力资源部分应实现基本人事管理、招聘、培训、薪酬等功能，由于目前电信营运商的劳动生产率相对较低，绩效管理应是其人力资源管理的重点。
电信营运业的设备维护应包括对机房生产设备、通信线路、通信终端设备的维护管理，同时应和其CRM系统的报障排障功能相连接。
二．电信营运商ERP建设的重点
1．新的ERP系统和原有BOSS系统的整合
现有BOSS系统中，已经完整包括了营业和计费部分，并且基本上已实现了无缝衔接，在营运商的市场经营这一部分已经构成了一个完整成熟的信息化系统。但是新的ERP系统中的其他模块，却迫切需要和BOSS系统进行衔接，以实现整个ERP系统的整合。其中最重要的部分，即财务模块和计费系统的连接。
目前营运商的计费和财务部分基本上是完全割裂的，相当于传统ERP中销售模块和财务模块完全分开，销售部门产生的业务数据不能直接和实时地生成应收帐，或生成应收帐却不能实时更新总帐，即Sales到AR再到GL不能实现实时Post(传递)功能。目前大多数营运商的做法是计费部门产生话费数据后，再整理核算成业务会计报表(相当于传统ERP的子帐报表)，定期(一般是一个会计月份)报送财务部门，财务部门再根据业务会计报表更新总帐数据。这种做法达不到业务数据实时生成财务数据这一ERP的基本要求，财务部门无法实时计算构成企业收入主要部分的应收帐，企业不能实时获得准确完整的财务数据，严重时会影响应运商的生产经营决策。
电信营运商的计费系统和财务模块必须真正实现无缝连接，才能达到标准ERP系统的业务要求，并且采用计算机网络系统来处理这一连接功能，减少中间业务环节，更能保证由海量话费数据形成的应收帐数据的准确性和完整性。
2. 绩效管理（Performance Management）的提升和强化
目前电信营运商在经过了扩张式的粗放经营后，面对日渐饱和的市场，内部的管理水平急待提升，而绩效管理应是重要手段。
在营运商目前的人力资源系统中，普遍缺乏全面完善的绩效管理解决方案。
在电信营运商ERP系统中，绩效管理应注重全面性和指标可变性。电信营运商内部的业务流程和产品(通信服务)种类相对其他行业要简单，所以考核易于量化；但同时由于流程单一，考核指标很难做到全面，如对于大客户部门的销售人员很容易用销售量进行考核，但由于流程的单一，销售部门很少和售后服务部门(如线路维护部门)发生关系，所以很难对大客户部门的销售人员对大客户的服务活动情况进行量化考核。同时由于电信市场竞争异常激烈，营运商在详细时间段内的经营指标会频繁发生变动，所以对销售人员的绩效考核指标一定要达到可变性的要求。
3. CRM（Customer Resource Management,客户关系管理）的应用
电信营运商的客户具有总体数量大、个体消费水平差距大两个显著特点，如一个中等省会城市的中国移动用户普遍在100万以上，同时月话费最高的用户可以达到上万元甚至数万元，但最低的用户却是买一张100元的神州行卡可以打半年，而在固话方面也存在同样的问题，所以营运商特别需要分析型的CRM系统协助管理和甄别客户，以分别提供相应的服务。
营运商的CRM系统建设要坚持以分析型为主、业务型为辅和CRM系统必须与原BOSS系统紧密连接这两个原则。
电信营运商由于带有公共服务行业性质，所以主要的销售方式不是销售员销售而是营业厅销售，在这种销售方式下，具体的销售业务流程处理应该由ERP系统来实现，即由原BOSS系统的营业部分实现，而不是由CRM系统处理。CRM在企业内起的作用主要是管理和甄别客户、商机等分析型功能。同时营运商的大客户销售、代理商销售等也需要一部分业务型的CRM功能，但是CRM系统的重点不应在这里。
由于营运商原始的客户和话费数据都存储在BOSS系统中，所以CRM系统必须和原BOSS系统无缝连接，才能得到分析和挖掘的原始数据。
4. EAM（EntERPrise Asset Management，企业资产管理）的应用
电信营运行业属于资产密集型行业，资产（主要是各种通信设备、通信线路）数量众多，价格昂贵，资产管理对于企业来说是一项非常重要的任务。EAM在我国刚刚起步，在电信营运行业几乎还没有成功的应用，营运商可以在时机成熟时，对EAM方案进行考察调研并且做进一步的尝试。
三．电信营运商ERP建设的难点
1. ERP管理思想的体现
ERP目前在我国制造、商贸等传统行业已经有了很好的实践经验和大量的成功案例，但是对于流通行业如电信、邮政、铁道、民航、电力等具有显著全程全网和服务行业特点的企业，还没有形成统一的解决方案体系。国外的管理软件厂商有很多对于这些行业的专版，但是在国内几乎还没有完整实施的案例，最多只是部分模块的应用。究其原因，这些行业在我国多为垄断型行业，对内部管理的提升还没有迫切感，而更重要的是这些行业的管理体系和传统ERP有差异，传统ERP的很多具体操作手法和这些行业不匹配。
在电信运营业的ERP建设中，不能照搬传统ERP的内容和实施方法，而应该结合电信企业具体的业务流程和思路，建设真正实现电信企业业务功能，同时又体现传统ERP先进管理思想的ERP系统。
ERP管理思想运用于电信营运商，主要有两个重点：一是ERP整合企业内外部各种经营资源的特性的体现，二是ERP固有的闭环特性的体现。前者因为电信运营商的供销关系极其简单，并且在电信营运企业内部已经搭建好的各种信息系统（BOSS，财务系统，人事系统，大客户管理系统等）的基础上，实现起来难度并不是很大，主要应注意理顺业务流程，取消因整合而不再必要的业务环节。而后者在电信企业实现起来会有一定的难度，因为虽然电信市场竞争激烈，市场对企业的经营策略起着至关重要的作用，但是由于电信营运企业具有公共服务行业性质，所以某些具体的生产经营调整并不能完全按照闭环规则进行；同时由于电信营运行业成本构成中极大部分是投入产出期很长的固定资产投资如高端通信设备、骨干通信线路等，如果依照传统ERP中的闭环规则很难实时对生产经营产生影响。所以闭环思想在电信运营ERP中只能作为大的指导原则，在ERP系统中某些具体的计划和控制功能不能完全按照闭环来处理，而应该考虑其他一些影响因素。
2业务流程的重整
目前电信营运商的内部业务流程多为手工状态处理流程或依照97工程业务模型组织的流程。在ERP系统中，很多业务环节会由于整合而取消。如前面提到的计费和财务的衔接问题，目前很多电信企业都在计费部门专门设置了业务会计或业务统计小组，工作职责为专门处理话费数据，同时生成业务会计报表，再报给财务部门入帐。在ERP系统中这种小组由于计费模块和财务模块的直接连接可能会被取消或精简后划给财务部门。但是在实际的实施过程中，可能并非如此，如一些计算机设备较老化并且规模较大的营运商，因为每天都会产生海量的话费数据，而基础的计算机设备不足以支撑这些海量的业务数据到财务系统的实时更新，并且可能更新设备的投资远远大于保留这些业务统计人员的人力成本，所以可能会仍然沿用以前的处理方法，但是采取一些改良的办法，尽量做到降低数据传递周期，效果也还是不错。
所以在电信营运ERP的实施过程中，业务流程的重组很多时候并不能照搬传统行业ERP的作法，因为在电信的管理信息系统中，很多复杂情况下信息技术上的因素对管理系统的影响要大于业务上的因素。这可能和传统ERP很不相同，因为电信营运业是高科技、高投资行业，电信设备的营运产生的收入在整个企业收入中占大部分，直接人工产生的收入只占小部分，这和传统制造业是很不相同的。
3. 技术上的难题
由于电信营运企业过去的信息化建设缺乏统一规划，并且盘子过大，没有哪一家方案提供商有能力解决一个相当规模的电信营运企业的全部信息化建设，于是造成目前的电信营运企业的信息系统形成了一个多系统、多数据库平台、多网络及系统硬件设备、多网络技术的复杂的软硬件网络环境。
ERP系统牵涉到和原有BOSS系统的连接，和原有其他遗留系统的连接，以及ERP系统应用原有基础软硬件和网络环境等等问题，这些技术上的难题比其他任何行业ERP实施中遇到的技术问题都要复杂。在解决这些问题时，要注意先要有一个系统的、全面的技术规划，并且一定要做好前期的技术调研，多发挥客户方的技术人员的作用，因为只有他们才对复杂的技术环境最了解。
在具体的技术运用上，首选应该是尽量采用单一供应商的解决方案套件，如果系统实在过于复杂，很多知名的EAI厂商提供的产品也是不错的选择。
目前流行的ERP（EntERPrise Resource Planning, 企业资源规划）是从制造行业的管理信息化系统发展而来，历经进销存、MRP、闭环ERP、MRPⅡ等环节。
而电信营运行业由于其特殊的行业性，传统的ERP方案并不适合，主要特征是全程全网、产品为无形化的通信服务、带有公共服务行业性质、资产密集等。
由此可见传统的ERP解决方案并不能适用于电信营运行业。目前国内的ERP厂商都还没有专门的针对电信行业的解决方案产品，电信、移动、联通等营运商目前的管理信息化产品提供厂商都是传统的电信行业集成商或电信BOSS（Bussines Operation SurportSystem，业务运营支撑系统）提供商，并且在行业内还没有形成独立的ERP观念，多是做为BOSS的一个附属系统。
而随着电信市场的竞争日渐加剧，某些细分市场（如固定电话）的市场日渐饱和，粗放式的占领市场、增加用户量等经营策略已经难以保持企业的竞争优势，随着中国移动在香港上市、中国电信紧锣密鼓的上市步骤，电信营运商提升内部管理水平，向管理要效益正在成为新的应用热点；同样的，营运商的信息化建设也必然从重点为基础业务应用转到重点为管理信息化建设上来。
一．电信营运商ERP的主要业务模块
电信营运商的ERP建设包含以下一些重要模块：营业、计费、大客户、财务、人力资源、设备维护、资产管理等。其中营业、计费已经包含在现有的BOSS中。
电信营运ERP的营业部分主要包括用户受理和话费结算两大功能，其中营业受理部分包括开户、移机、过户、销户等和客户相关的业务，话费结算部分包括缴费、催费、开停机等和话费相关的业务。营业部分相对于传统ERP中的sales(销售)部分，担负为企业直接创造利润的重要作用。
计费部分主要实现从交换机等通信设备采集原始通话数据并计算用户的话费的功能，同时产生业务帐，相当于传统ERP中的AR（应收帐）部分。
大客户部分主要实现大客户销售功能，即相对于传统ERP中的sales（销售）部分。
财务部分应实现企业的财务核算、分析等功能，相对于传统ERP中Financials（财务）部分的GL（总帐）、Cash（现金）等部分。
人力资源部分应实现基本人事管理、招聘、培训、薪酬等功能，由于目前电信营运商的劳动生产率相对较低，绩效管理应是其人力资源管理的重点。
电信营运业的设备维护应包括对机房生产设备、通信线路、通信终端设备的维护管理，同时应和其CRM系统的报障排障功能相连接。
二．电信营运商ERP建设的重点
1．新的ERP系统和原有BOSS系统的整合
现有BOSS系统中，已经完整包括了营业和计费部分，并且基本上已实现了无缝衔接，在营运商的市场经营这一部分已经构成了一个完整成熟的信息化系统。但是新的ERP系统中的其他模块，却迫切需要和BOSS系统进行衔接，以实现整个ERP系统的整合。其中最重要的部分，即财务模块和计费系统的连接。
目前营运商的计费和财务部分基本上是完全割裂的，相当于传统ERP中销售模块和财务模块完全分开，销售部门产生的业务数据不能直接和实时地生成应收帐，或生成应收帐却不能实时更新总帐，即Sales到AR再到GL不能实现实时Post(传递)功能。目前大多数营运商的做法是计费部门产生话费数据后，再整理核算成业务会计报表(相当于传统ERP的子帐报表)，定期(一般是一个会计月份)报送财务部门，财务部门再根据业务会计报表更新总帐数据。这种做法达不到业务数据实时生成财务数据这一ERP的基本要求，财务部门无法实时计算构成企业收入主要部分的应收帐，企业不能实时获得准确完整的财务数据，严重时会影响应运商的生产经营决策。
电信营运商的计费系统和财务模块必须真正实现无缝连接，才能达到标准ERP系统的业务要求，并且采用计算机网络系统来处理这一连接功能，减少中间业务环节，更能保证由海量话费数据形成的应收帐数据的准确性和完整性。
2. 绩效管理（Performance Management）的提升和强化
目前电信营运商在经过了扩张式的粗放经营后，面对日渐饱和的市场，内部的管理水平急待提升，而绩效管理应是重要手段。
在营运商目前的人力资源系统中，普遍缺乏全面完善的绩效管理解决方案。
在电信营运商ERP系统中，绩效管理应注重全面性和指标可变性。电信营运商内部的业务流程和产品(通信服务)种类相对其他行业要简单，所以考核易于量化；但同时由于流程单一，考核指标很难做到全面，如对于大客户部门的销售人员很容易用销售量进行考核，但由于流程的单一，销售部门很少和售后服务部门(如线路维护部门)发生关系，所以很难对大客户部门的销售人员对大客户的服务活动情况进行量化考核。同时由于电信市场竞争异常激烈，营运商在详细时间段内的经营指标会频繁发生变动，所以对销售人员的绩效考核指标一定要达到可变性的要求。
3. CRM（Customer Resource Management,客户关系管理）的应用
电信营运商的客户具有总体数量大、个体消费水平差距大两个显著特点，如一个中等省会城市的中国移动用户普遍在100万以上，同时月话费最高的用户可以达到上万元甚至数万元，但最低的用户却是买一张100元的神州行卡可以打半年，而在固话方面也存在同样的问题，所以营运商特别需要分析型的CRM系统协助管理和甄别客户，以分别提供相应的服务。
营运商的CRM系统建设要坚持以分析型为主、业务型为辅和CRM系统必须与原BOSS系统紧密连接这两个原则。
电信营运商由于带有公共服务行业性质，所以主要的销售方式不是销售员销售而是营业厅销售，在这种销售方式下，具体的销售业务流程处理应该由ERP系统来实现，即由原BOSS系统的营业部分实现，而不是由CRM系统处理。CRM在企业内起的作用主要是管理和甄别客户、商机等分析型功能。同时营运商的大客户销售、代理商销售等也需要一部分业务型的CRM功能，但是CRM系统的重点不应在这里。
由于营运商原始的客户和话费数据都存储在BOSS系统中，所以CRM系统必须和原BOSS系统无缝连接，才能得到分析和挖掘的原始数据。
4. EAM（EntERPrise Asset Management，企业资产管理）的应用
电信营运行业属于资产密集型行业，资产（主要是各种通信设备、通信线路）数量众多，价格昂贵，资产管理对于企业来说是一项非常重要的任务。EAM在我国刚刚起步，在电信营运行业几乎还没有成功的应用，营运商可以在时机成熟时，对EAM方案进行考察调研并且做进一步的尝试。
三．电信营运商ERP建设的难点
1. ERP管理思想的体现
ERP目前在我国制造、商贸等传统行业已经有了很好的实践经验和大量的成功案例，但是对于流通行业如电信、邮政、铁道、民航、电力等具有显著全程全网和服务行业特点的企业，还没有形成统一的解决方案体系。国外的管理软件厂商有很多对于这些行业的专版，但是在国内几乎还没有完整实施的案例，最多只是部分模块的应用。究其原因，这些行业在我国多为垄断型行业，对内部管理的提升还没有迫切感，而更重要的是这些行业的管理体系和传统ERP有差异，传统ERP的很多具体操作手法和这些行业不匹配。
在电信运营业的ERP建设中，不能照搬传统ERP的内容和实施方法，而应该结合电信企业具体的业务流程和思路，建设真正实现电信企业业务功能，同时又体现传统ERP先进管理思想的ERP系统。
ERP管理思想运用于电信营运商，主要有两个重点：一是ERP整合企业内外部各种经营资源的特性的体现，二是ERP固有的闭环特性的体现。前者因为电信运营商的供销关系极其简单，并且在电信营运企业内部已经搭建好的各种信息系统（BOSS，财务系统，人事系统，大客户管理系统等）的基础上，实现起来难度并不是很大，主要应注意理顺业务流程，取消因整合而不再必要的业务环节。而后者在电信企业实现起来会有一定的难度，因为虽然电信市场竞争激烈，市场对企业的经营策略起着至关重要的作用，但是由于电信营运企业具有公共服务行业性质，所以某些具体的生产经营调整并不能完全按照闭环规则进行；同时由于电信营运行业成本构成中极大部分是投入产出期很长的固定资产投资如高端通信设备、骨干通信线路等，如果依照传统ERP中的闭环规则很难实时对生产经营产生影响。所以闭环思想在电信运营ERP中只能作为大的指导原则，在ERP系统中某些具体的计划和控制功能不能完全按照闭环来处理，而应该考虑其他一些影响因素。
2业务流程的重整
目前电信营运商的内部业务流程多为手工状态处理流程或依照97工程业务模型组织的流程。在ERP系统中，很多业务环节会由于整合而取消。如前面提到的计费和财务的衔接问题，目前很多电信企业都在计费部门专门设置了业务会计或业务统计小组，工作职责为专门处理话费数据，同时生成业务会计报表，再报给财务部门入帐。在ERP系统中这种小组由于计费模块和财务模块的直接连接可能会被取消或精简后划给财务部门。但是在实际的实施过程中，可能并非如此，如一些计算机设备较老化并且规模较大的营运商，因为每天都会产生海量的话费数据，而基础的计算机设备不足以支撑这些海量的业务数据到财务系统的实时更新，并且可能更新设备的投资远远大于保留这些业务统计人员的人力成本，所以可能会仍然沿用以前的处理方法，但是采取一些改良的办法，尽量做到降低数据传递周期，效果也还是不错。
所以在电信营运ERP的实施过程中，业务流程的重组很多时候并不能照搬传统行业ERP的作法，因为在电信的管理信息系统中，很多复杂情况下信息技术上的因素对管理系统的影响要大于业务上的因素。这可能和传统ERP很不相同，因为电信营运业是高科技、高投资行业，电信设备的营运产生的收入在整个企业收入中占大部分，直接人工产生的收入只占小部分，这和传统制造业是很不相同的。
3. 技术上的难题
由于电信营运企业过去的信息化建设缺乏统一规划，并且盘子过大，没有哪一家方案提供商有能力解决一个相当规模的电信营运企业的全部信息化建设，于是造成目前的电信营运企业的信息系统形成了一个多系统、多数据库平台、多网络及系统硬件设备、多网络技术的复杂的软硬件网络环境。
ERP系统牵涉到和原有BOSS系统的连接，和原有其他遗留系统的连接，以及ERP系统应用原有基础软硬件和网络环境等等问题，这些技术上的难题比其他任何行业ERP实施中遇到的技术问题都要复杂。在解决这些问题时，要注意先要有一个系统的、全面的技术规划，并且一定要做好前期的技术调研，多发挥客户方的技术人员的作用，因为只有他们才对复杂的技术环境最了解。
在具体的技术运用上，首选应该是尽量采用单一供应商的解决方案套件，如果系统实在过于复杂，很多知名的EAI厂商提供的产品也是不错的选择。
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