韩国人废除汉字:价值在左，利润在右

　　《高成本压力下的企业抉择：左手价值右手利润》

　　在高速发展了30多年后，中国经济开始进入一个全新的时代，即高成本时代。这个时代的特点是经济发展的要素成本、节能减排成本和出口成本快速上升，导致以往以低成本为主要竞争优势的发展模式举步维艰。

　　近年来，能源、原材料、交通运输、土地与环保等生产条件、人工成本以及人民币升值和国际反倾销等众多因素的急剧变化，加速了高成本时代的到来。当企业丧失成本优势，将会怎样?是择机转行或转型;是以偷工减料作为应对策略，苦苦挣扎;还是选择向价值链上游转移，加大创新及研发投入?在高成本压力下，中国企业正面临着生死抉择，亟待寻找一条新的生存路线。

　　从总体来看，企业应对高成本压力有四条基本途径：一是从粗放型增长转向节约型经济;二是从成本优势战略转向技术优势战略;三是调整产业结构，抛弃那些容易引发成本上升的产品，转向高附加值产品;四是通过变革提高企业效率抵消高成本影响。

　　我国产业结构之所以对于要素成本的上升敏感度很高，主要原因在于我国产业大多处在“微笑曲线”的低端，依赖低廉的要素投入来获取微薄的利润。缺少自主品牌与技术含量，靠低劳动力成本、资源消耗和牺牲环境换取利润，将使企业失去生存和发展空间。

　　“中国制造”走到了十字路口，是保持“中国制造”的现状，靠日渐丧失的低成本优势存活，还是蓄势待发，在阵痛中实现转型、升级，由“中国制造”变身“中国创造”?毋庸置疑，“中国创造”才是中国企业化解高成本压力的唯一出路。

　　由“中国制造”变身“中国创造”，在于实现产业升级，提升产业在“微笑曲线”中的地位。为此，企业必须不断创新，不断进行产品升级、技术升级、生产升级、管理升级、经营升级、市场升级、资本升级，通过升级来改善成本，提升价值，这样才有出路。这是一个阵痛期，至少需要三五年，就看谁反应快。

　　高成本时代，重新洗牌是必然的，不变只能等死，变了可能找死，但变了更可能死里复生。升级必然产生蝶变，蝶变才能使企业脱胎换骨，涅槃重生!

　　高成本压力带来威胁，也能导致改变，孕育突破和希望，这必将给中国企业带来更强的生命力!

　　高成本压力也使成本产生革命性的转化，形成新的成本力量，这就是成本软实力!

　　按照企业软实力理论，成本是对生产要素耗费的量度，属于硬实力范畴，成本改善、成本优化体现的是企业软实力，换言之，将企业软实力应用到成本管理上，就是促使成本持续得到控制、优化、改善和创新，形成成本优势，增强成本竞争力。成本是硬实力，改善成本靠软实力，将软实力融入成本硬实力中，就形成一种持续改善成本的力量，就是成本软实力。

　　成本软实力不是简单的“成本+软实力”组合，而是将企业软实力作用到成本上产生新的价值，获取超额利润，这也是企业软实力的特性决定的。价值创新是企业软实力的最高形态，成本是支撑产品或服务价值的根本，创新价值必须从根本上实现创新，所以，成本创新是成本软实力的最高形态。成本软实力具有软、硬双重特性，也是企业成本活动的内生力，其作用不只限于企业内部，对企业所处的产业链、价值链各环节也起到协同、整合、创新的作用。

　　在合作、共赢的战略联盟时代，企业要强化对相关利益者的协调，必须靠软实力，也只有靠软实力才能将供应商、生产商、销售商以及其他合作伙伴等价值链上的各环节利益主体聚集在一块，通过整合各方面的核心能力，为实现共同的价值创造而齐心合力，从而最大化地发挥价值链竞争优势，持续实现各环节的成本降低和整体运营效率的提升。

　　“成本软实力”概念的提出，是软实力思维和成本博弈相结合的产物，顺应了企业从硬实力竞争向软实力经营转变的要求，为企业软实力的作用发挥、为企业综合价值从根本上得到提升，为企业成本管理实现突破开启了新的思路。

　　国家“十二五”期间的重要任务是加快转变经济发展方式和提升国家文化软实力，落实到企业中，就是要提升成本软实力。基于我国仍处于可以大有作为的重要战略机遇期，加上高成本时代的到来，增强成本软实力已成为我国企业最为紧迫的任务。成本软实力重在降低、改善、创新成本，让硬成本持续变软，不断提升成本价值，努力化解高成本压力，促进企业从粗放型增长转向节约型经济、从成本优势战略转向技术优势战略，推动“中国制造”向“中国创造”转变，实现产业升级，提升产业在“微笑曲线”中的地位。

　　下刀留心 成本是支撑价值的根本

　　成本是企业业绩的晴雨表，成本上下波动，推手在市场，操手是企业，如何对待成本，这是一场企业自身实力的博弈。软实力强，在成本外围化解成本压力;软实力弱，成本就成了企业攫取眼下利润、苟且赢市的挨宰羔羊。

　　祸根源于视利润为命根子

　　企业走投无路才会砍成本，一个“砍”字暴露了企业软实力的缺乏。

　　——软实力“成”语

　　很多企业把“砍成本”当做救济利润的万能之策，以为只要成本降下来了，利润就唾手可得。其实这种认识和做法是非常片面的，因为成本的本质是价值，而不是简单的费用和消耗。如果不看对象和项目，随意动刀子，表面上可能压缩了成本，深层次则可能伤筋动骨。降成本不是说砍就能砍的，要讲策略方法，更要讲辩证法，尤其要注意不能伤害了成本本身所应体现的价值。

　　砍成本的祸根源自把利润看做命根子，把成本当做随意可以舍弃的“敝屣”。市场竞争激烈，同质化厮杀，利润空间越来越窄，由于两头(一头是市场，另一头是现场)缺乏创新而难以作为，经营迟钝，管理僵化，企业遭到市场和现场的围堵夹击。值此生存的危急关头，企业又想不出更好的办法力解眼下的困局，拼到最后就只好拿成本开刀，于是成本也就自然成了企业舍卒保车的替罪羔羊。因为这时候企业通过砍成本确实能更直接地保住自己所谓的目标利润。

　　为什么成本不能毫无顾忌地砍?因为涉及价值创造的那部分成本你如果轻易下刀，就会伤及企业的根本要害，让企业付出更大的成本代价。比如，你如果轻易地降低人工成本，对员工减薪，就会挫伤员工的积极性，员工在你看不见的情形下，就会磨工耗工，降低工作效率和劳动生产率，就会使企业付出更大的耗费。你如果将自己推行的低成本战略强加给合作者，压缩供应商的合理利润空间，你采购的原材料和零配件就难免会出现以次充好的现象，以致影响终端产品的质量，最后因质量问题，消费者的板子就会直接打到你身上，而不会打在供应商身上，叫你信誉扫地，付出更多的赔偿成本和诉讼成本。你如果觉得当下正处于产销两旺的时候，急需周转资金扩大生产规模，借口资金短缺，将“三废”治理资金改作生产资金，致使正在实施的“三废”治理项目因资金断炊而停工，结果越生产越污染，最后环保部门亮出红牌，给你开出数倍于治理成本的污染罚单。

　　说实在的，像上述所列的“成本刀”现象，现在的企业中比比皆是。这反映了企业在经营上患了“利润短视症”，表面上节约了一些资金，实际上却为企业未来更大代价的付出埋下了隐患。在眼下激烈的竞争环境下，企业的生存很重要，利润也是不可或缺的。问题的关键是，企业靠什么赢得利润，怎样才能保持持续的利润源?有人肯定会说，企业不就是靠产品和服务赢得利润，还有什么的诀窍?没错，企业就是靠经营产品和服务赢得利润，但是，差异就体现在经营上，同样的产品同样的服务，不同的企业就有不同的经营回报。眼盯着利润，其经营无非是投机取巧，拿成本做大文章，左一省右一节，其获得的利润非常有限。这类企业创新的本事有限，跳不出同质化，又开拓不了“外援”，就只能守在自己的一亩三分地靠过“穷日子”来赚取微薄的利润。

　　同样的产品同样的服务放在不同的企业，其经营绩效肯定不一样，产生的价值自然也不一样。就好比贴牌，同样质地、款式的服装，一般厂家靠廉价劳动力成本获取低得可怜的利润，而拿到市场上去问津的人也不多，如果贴上“皮尔·卡丹”的牌子，则价值倍增，利润也倍增。我要说的意思是，那些没有能耐的企业，虽然你有能力生产出同样的产品，但没有能力使产品在市场上增值。

　　按理说，一件同样的产品，研发、生产、供应、营销等各环节上的人员都付出了自己的努力，凝聚了团队的价值创造和奉献，大家本应该获得体现自己价值的那份报酬，就因为企业不能有效实现产品的增值，就只能跟着企业过平凡的日子，却享受不到“皮尔·卡丹”、“耐克”等知名品牌所带来的荣耀和价值自豪。话又说回来，知名品牌毕竟凤毛麟角，并非每个企业都能创造得出。按中国人的老话，嫁鸡随鸡，嫁狗随狗。既然大家都在一个锅里吃饭，不求日子越过越好，能够保证薪酬基本过得去也就算了。即使今天砍去这个费用明天省去那笔开支，这都没得说，也是可以理解的。但是，如果企业就因为竞争激烈，想多赚些钱， 让员工勒紧腰带和企业一起过“穷日子”，奖金越发越少，工资越拿越低，这样大家就有话说了。一则没盼头，日子越过越穷，到哪里也说不过去，况且企业并没有亏损，只是想多“抠”出点利润;二则没意思，企业多赚的钱都是大家活命的血汗钱，内部挖潜变成挖员工的钱，令人心寒;三则没价值，同样的创造投入，别的企业员工能拿大钱，享受各种福利，凭什么跟着你一起过“苦日子”、“穷日子”，不如辞职、跳槽，另择高枝。

　　在高成本“叫嚣”的今天，似乎一切都在上涨，原材料涨价、人工成本涨价、能源涨价、环境治理涨价……企业在高成本压力下采取各种降本措施是完全可以理解的，尤其在一些效率低下、机构臃肿、管理粗放、费用滥支的企业更应大刀阔斧砍成本。但是，如果到了企业不择手段降成本的时候，就说明企业经营上出现了难度，没有以前那么顺顺利利、风风光光了，这大都是市场所逼，并非企业长期一贯的主动作为。俗话讲，饥不择食。企业为市场所困，往往容易昏了头，为扭转经营困局，手中的“成本刀”就会不分青红皂白，一顿乱砍，这个时候就怕砍了眼下的成本，伤了长远的元气。

　　企业砍成本，动刀之前必须有系统的思路，哪些砍得哪些砍不得，必须做到心中有数。既然涨是成本运行的大趋势，现在的情形是该砍的必须一分不留地坚决砍去，不该砍的比如员工工资、研发成本、培训费用等反而要顺势而为，水涨船高，适当有所增加，这样才能真正体现企业的价值创造取向，激励大家为企业化解高成本压力献智出力，创造更多更新的价值。

　　作为企业决策者，必须明白砍成本不是目的，仅仅是使成本更加集中体现价值本色的手段。砍成本应该是去粗取精，去掉水分，留下干货。因此，把握成本的结构，弄清成本的价值分布很重要。

　　“成本刀”将砍向何方

　　有竞争力的成本，是软实力与硬实力结合的产物，成本能否砍，以价值为标准。

　　——软实力“成”语

　　砍成本之前，企业决策者必须对本企业当下的成本结构有一个综合、全面、精确的评判，这个评价将决定企业的“成本刀”砍向何方。对成本结构是否合理的评价，考验决策者自身的经营功底和对情况、信息的充分把握。

　　二战期间，美国市场上的各种原材料供应都趋于紧张，通用电气的一些主要原材料由于受货源不稳定，价格昂贵等因素影响，一度接济不上，企业正常的生产运营无法保证，企业非常被动。在这种情况下，通用电气的一位化学工程师就针对公司急需的石棉板材问题，开始研究材料代用问题，通过分析公司使用石棉板的功能，发现其用途主要是铺设车间地板，避免给产品喷漆的涂料玷污地板而引起火灾，后来，这位化学工程师在市场上找到一种防火纸，成本低，容易买到，使通用电气获得很好的经济效益。

　　通用电气的防火纸替代石棉板，就是运用价值工程实现材料替代的典型事例。通过材料改善，通用电气将其推广到企业其他的地方，对产品的功能、费用与价值进行深入的系统研究，提出了功能分析、功能定义、功能评价以及如何区分必要和不必要功能并消除后者的方法，最后形成了以最小成本提供必要功能，获得较大价值的科学方法。

　　价值工程中所说的“价值”有其特定的含义，是一种通过性能改善达到资源最佳利用的经济价值。这种“价值”就是一种“评价事物有益程度的尺度”。价值高说明该事物的有益程度高、效益大、好处多;价值低则说明有益程度低、效益差、好处少。总之，价值工程把“价值”定义为：“对象所具有的功能与获得该功能的全部费用之比”，从消费者的角度看，就是对产品或服务综合性价比的衡量。其中，“功能的全部费用”讲的就是成本，包括人力、物力和财力资源的耗费，实际上就是价值资源(劳动价值或使用价值)的投入量。

　　从技术经济决策的过程看，价值工程活动基本程序如下：

　　第一步：选择对象。价值工程选择的对象往往是存在诸多问题，需要改善的。选择的出发点不一样，确定的对象也就不一样。从产品构造方面看，可以将复杂、笨重、性能差的产品作为改善的对象;从制造方面看，可以将产量大、消耗高、工艺复杂、成品率低以及占用关键设备多的产品作为改善的对象;从成本方面看，可以将占成本比重大和单位成本高的产品作为改善的对象;从销售方面看，可以将用户意见大、竞争能力差、利润低的产品作为改善的对象;等等。选择的具体方法有：重点选择法、百分比法、产品生命周期法等。

　　第二步：收集情报。收集情报资料，在于掌握评价和分析产品功能的依据。日本企业相信，强大的情报网络对商品交易特别重要，比如中国景泰蓝工艺、宣纸工艺等早被日本企业盯上，并让中国相关产业付出了惨痛的代价。情报资料涉及的内容很多，需要进行系统的整理，去粗取精，加以利用。

　　第三步：功能分析。功能分析是对产品，对产品的部件、组件、零件或是对一项工程的细目，系统地分析它们的功能，计算它们的价值，以便进一步确定价值工程活动的方向、重点和目标。功能分析包括：明确对分析对象的要求;明确分析对象应具备的功能;进行功能分类，并进一步把功能明确化和具体化;确定功能系统;绘制功能系统图，把功能之间的关系确定下来;进行功能评价，以便确定价值工程活动的重点、顺序和目标(成本降低的期待值)等。

　　第四步：提出设想。也就是在充分分析的基础上，拟订改进方案，便于下一步实施。

　　第五步：评价方案。针对方案，就经济可行性、技术先进性、市场竞争性、价值回报性进行全方面的权衡，不断优化，使项目达到最佳的性价比，即以最少的成本支出获取最佳的利润回报。

　　第六步：进行试验。一方面验证方案选择过程中的准确性，发现可能发生的误差，以便进一步修正方案;另一方面从性能上、工艺上、经济上证明方案实际可行的程度。

　　同质竞争 混乱的成本厮杀

　　俗话说：物以类聚，人以群分。同质竞争圈大抵是价值趋同者，相同的价值没有可以较量的，只好相互杀价，于是，成本就成了此类企业生杀予夺的最后利器。而气质不同凡响者，总能鹤立鸡群，独领风骚，轻松赢得市场，这就是软实力经营所带来的异质效应。

　　互相杀价最终砍的是成本

　　同性相斥，在硬实力竞争的世界里，成本倾轧是市场乱象的共性。

　　——软实力“成”语

　　这里说的利润，并非价值创新所得，而是从同质竞争中抢来的。自古华山一条道，若是新开辟一条，谈何容易。现存的这条路，虽然登起来艰险而费力，毕竟可以顺顺当当地走上去。于是，大家拼命挤到这条路上，虽然人挨人拥挤不堪，但是大家兴致极浓，并不觉得累，似乎山顶上有一块美味的蛋糕等着大家，谁先登上山顶谁就能抢到更多的蛋糕。不过要说明的是，这蛋糕只有一块，登山的人愈多彼此能分到的就愈少。这就是现在的价格竞争引发的成本厮杀。

　　“淘金的不赚钱，送水的赚钱。”这是美国淘金时代留下的一句谚语。那个时代，美国人都想着如何一夜暴富，于是千百万的淘金客向西部涌动，然而真正暴富的人却寥寥可数，但是，为这些人的梦想提供支援服务的送水商却实实在在地淘到了真金。淘金的人都想着去分这块含金的蛋糕，就像大家都去拥挤华山一条道一样，结果绝大多数人都没分上，这是混乱的成本厮杀破坏了共赢的生态所致;倒是送水的人轻而易举地赚了一笔不菲的钱，这是跳出了同质竞争，进行价值创新所得。

　　现在，企业都感到市场竞争越来越残酷，生存空间越来越狭小，不是你死就是我活。有人才的用技术，没技术的用人脉;有资金的上规模，没规模的压成本;有信赖的强品牌，没品牌的用吹牛。最后的结果不是你死就是我亡，对谁都没有好处，况且弱肉强食，没有永远的强者，也没有永远的弱者。但是，一些企业为了争夺用户一味地“下血本”，搞恶性竞争，互相挖墙脚使得市场混乱，一方面容易引发成本大战，造成企业效益流失;另一方面将导致企业注意力转移，产品质量、经营服务水平下滑，损害用户利益。

　　市场很怪，刚兴起的时候，大家不觉得有多少钱可赚，一旦成熟了，确实有钱可赚，就一拥而上，唯恐错过了抢钱的好时机。这说明多数人的思维不是先知先觉，也不是后知后觉，而是都知都觉，都这样的话就可证明没有多大风险，只是看谁的手脚快一点，先抢到手。实际上，都想吃现成的，是惰性使然。

　　竞争一旦到了成本混乱厮杀的地步，已不再是“竞”和“争”的本意，而是搅浑一池水，大家都捞不到鱼。积极的竞争是你好我好大家好，属于正和博弈;一般的竞争呈两极分化，就是你有我没有，属于零和博弈;而恶性竞争则是反正我没有，干脆大家都搞不成，属于负和博弈，其性质尤为恶劣。

　　成本混乱厮杀，反映了经营者典型的“螃蟹心态”。钓过螃蟹的人都知道，篓子中放了几只螃蟹，不必盖上盖子，只要不是特别容易翻越，螃蟹是爬不出去的。其中的原因不在于螃蟹没有这个能力，而在于只要有一只螃蟹想往上爬，其他螃蟹便会纷纷攀在它的身上，用脚把它钩下来，结果，没有一只螃蟹出得去。从螃蟹世界的现象反观企业成本厮杀心理，所谓螃蟹心态，就是一种抱残守缺又怕别人进步的狭隘思想。

　　20世纪20年代，美国西部电器公司霍桑工厂的管理者，曾让14名男工人在一个单间中进行电话线圈的装配工作。14人中有9人进行电话线圈的装配工作，3人是焊工，2人是检验工。其中把9个绕线工和3个焊工平均分成3个小组，2个检验工共同负担3个组的检验工作，工资标准是按小组的总产量制定的。该厂管理者原以为实行这套制度可以使工人更加努力工作，但结果却出乎意料，这些工人的实际工作效率只保持在中等水平上，每个工人的日产量平均差不多，而且工人并不如实地上报产量。

　　为什么会有这样的结果?管理者经调查发现，在这个14人的小团体中，如果某个工人表现过于突出或管了点“闲事”，立即就会有一种团体压力袭来，譬如讽刺、嘲笑、鄙视等。员工为避免这种压力，就会采取各种手段，压制自己的工作效率，向大家看齐。

　　可见，企业内部“螃蟹”心态的存在，对组织效能的干扰和影响是非常大而可怕的。它严重损害了员工创造力的发挥和组织的弹性设计及市场应变能力，而且，由于在此基础上所形成的管理平衡，只不过是无原则的一团和气，管理者所期望的依靠良好的团队氛围激活、提高整体绩效水平也就无从谈起。

　　成本混乱厮杀的根源在于经营者总把企业定在一个相对封闭孤立的市场同质圈子中，在这个圈子里由于没有新的价值思维引入，大家死扣一个利润，互相杀价，最终使市场生态走向无序竞争，有限的利润越来越少，企业之间彼此的内耗越来越多，最终使竞争沦为一潭死水，大家无利可图。这场无序竞争最终的牺牲要素就是成本，因为成本是价格的直接承担者，互相杀价最终砍的就是成本。

　　价格低于成本所释放的危险信号

　　没有软实力价值的引领，价格就不是围着价值波动，而是围着成本波动。

　　——软实力“成”语

　　不少亏损企业的经济分析报告论及亏损原因，首先就是全球经济形势的影响，其次是国家宏观经济大环境的影响，再就是市场疲软，这些是外部因素;而内部因素，就是什么设备老化、工艺落后、资源吃紧、资金短缺等，而这些企业的产品在国内的市场份额逐年下滑，说白了，这些企业亏损的根本原因是产品老化造成。由于产品缺乏创新，或者创新跟不上市场的需求，使得产品销量萎缩，收入提不上去，成本又居高不下，不亏损才怪呢。

　　从这些亏损企业的经营状态可以看出，中国企业分蛋糕的多，做蛋糕的少。中国人多，企业也多，市场潜力巨大，但为什么大家分析不景气因素老是不离“市场疲软”这一词呢?因为我们总喜欢挤在同一个市场，这个市场就好比一块完整的蛋糕，进入这个市场的企业越多，每个企业所能分得的份额就越少。当市场处于成长期的时候，企业主要是抢机会，随着进入的企业越来越多，市场也日益趋向成熟和饱和，这个时候，大家主要争份额。当企业的市场份额逐年下滑时，这表明，同质化竞争愈加激烈，而且集中在成本和价格上。如果企业都想去争，而不想创，市场自然难如人意。由此看来，没有疲软的市场，只有懒得创新的疲软企业。

　　现在消费者对价格因素都比较敏感，在同质市场的情况下，企业产品能否受到消费者的青睐，很大程度上取决于价格因素。价格导向使不少企业放弃价值创新的追求，互相在压低价格上大打出手，于是就出现低价竞争，甚至是低于成本的价格竞争，这反映了企业追求短期利益的心态。低价竞争如果长期持续下去，损害的不仅是竞争对手，对消费者也会带来质量隐患，比如企业为了实现低价竞争，不惜以次充好欺蒙消费者，而最终损害最大的是企业自身。质量、成本、价格这个要素集于产品一身，压低价格必然压低成本，而压低成本如果缺乏质的改善，最终伤及产品质量。所以，低价竞争的负面体现就是低质竞争，低质竞争则是市场竞争的大倒退，必须即时遏制。比如在奶业市场上，牛奶的低价竞争必然导致大量劣质奶粉流入市场，伤害消费者。这种现象近年来屡见不鲜。“三聚氰胺事件”就是奶业市场低价恶性竞争的集中体现。一般情况下，在保证质量的情况下，合理的低价竞争有益于消费者，但如果市场处于低价失控的状态，那将是全社会的一场灾难。

　　当前中国正处于转变经济发展方式、调整经济结构的重要阶段，如何走出低成本、低价格的恶性竞争模式，不断创新求变是非常关键的一点。创新不一定带来成功，但不创新的结果一定是失败。只有创新出有利于消费者的商业模式，才能使企业摆脱模仿跟风的被动处境，在产业链中获取更高的收益，保持平稳快速的良性发展。

　　有学者将竞争策略分为两种：第一种是低成本策略;第二种是差异化策略。但不管采取何种策略，企业的最终目的都是为了攻占市场。从短期效果看，低成本策略来得快，但成本之低总是有限的，况且企业的经营不可能总是被成本牵着走，因为成本在企业内部现场，如果总盯着现场，企业就会丧失经营的方向，如果产品不能与市场接轨，不论你成本怎么低，市场无论如何都是不会接受的。从长期效果看，差异化策略虽然来得慢，但反映了企业的经营特色，也符合消费者的个性需求，因而更具有价值创新的本质。以特色经营，有时候虽然成本高点，但只要路子打开了，终究会受到消费者的欢迎。从这个意义上讲，特色竞争超过了成本竞争，甚至超越了竞争，引领市场需求，因为价值常新，所以企业能够长期持续收益。

　　在价格导向下，低成本竞争往往缺乏创新，企业抠的是自己，利润增加是有限的。而差异化竞争，因为摆脱了价格的围堵，在一片独立的蓝海经营领域，企业掌握着引领市场的主动权，变满足需求为创造需求，企业不受成本左右，企业创造的价值更能在价格上自由发挥，也就是价格高低由企业说了算，更重要的是，因为企业第一个吃螃蟹，因而最先掌握市场竞争的主动权和话语权。

　　##3利润死水 成本山穷水尽

　　人是企业中最具活力的因素，也是构成企业软实力的第一资源。企业利润是否处于可持续循环，就看企业活力能否持续下去。如果利润日渐枯竭，员工待遇一年不如一年，就说明企业价值不仅创造停滞，而且正走向滑落，成本正沦为资本榨取血汗的工具。

　　流水线上令人窒息的利润主题

　　如果流水线上只有产品，无疑是用硬实力思维指导生产管理，与同质厮杀无异。

　　——软实力“成”语

　　何谓利润死水?就是那些靠砍成本获取简单利润的企业，其成本已接近价值的边缘，不能再往下砍了，否则会伤及质量。这个时候，企业利润池就像一潭死水，不能再供利了。这种情形尤其在一些代工企业比较典型。代工企业一般靠贴牌生产，处于产品制造的价值低位，资源增值的空间很小，以廉价劳动力支撑低成本优势，从加工量上赚取利润总额。

　　从根本上讲，利润死水是价值低位造成的。很多企业为了摆脱利润死水的困境，不在工艺革新技术创新上下工夫，而是靠做大总量扩大加工量来苦挣利润。也就是说，通过规模优势来消化总成本，从而降低单位成本，获得利润总额的提升。在这类企业中，员工的工资比较低，劳动负荷强度大，工作单调枯燥，一天8小时甚至十几个小时都是重复同一个动作，由于劳动力价位和所从事的工作价值含量都比较低，就决定了员工加薪的机会不多。一方面，企业为了更多地获取利润，最大限度地保持低成本(尤其是低人工成本)，想尽一切办法提高产量;另一方面，物价飞涨，长期的低工资却难以上涨。员工既要生产还要生活，面对这样的情形，于是，企业推出了似乎“两全其美”、看起来“合情合理”的做法，告诉员工要多赚钱就要多上班，多加班加点。一些为生活所迫、要钱不要命的员工就拼命上班，甚至24小时连轴转，天长日久，赚钱不多，却弄得身心疲惫、精神负重，对生活、前途失去信心。

　　在利润死水的背景下，员工几乎成了企业赚钱的机器。富士康员工一连串的跳楼事件，就暴露了企业想摆脱利润死水而加大员工精神成本的问题。从富士康出来的员工反映，“工作感觉就像是一个机器，流水线上单调枯燥的动作要反复不停地重复着。”“我已经在这里做了有5年多了，每天都重复着枯燥的操作。到现在虽然工资涨了一些，却总是感觉没有出头之日，看不到希望，这样下去终究不是办法。”

　　富士康对员工的信条是“想赚取更多钱就得加班”。在生产线上最普通的一道工序是贴胶纸：在主板上贴18张胶纸，两分钟内完成。每个工人每天要完成220块这样的主板，他们每天10个小时的时间，都是在这样简单而又重复的工作中度过的。每个工人每天都在重复着同样的动作。这些工人每天工作8小时，每个月只能拿到900元的底薪，如果他们想赚取更多的钱，就不得不选择多加班，不得不选择放弃自己休闲娱乐的时间，进行简单而又重复的劳动。富士康员工称，每天加班两个小时。要打工的话，平时肯定喜欢多加一点班，多赚一点钱。赚的钱里面，加班赚的比重有一半。

　　2010年5月26日，富士康负责人、台湾鸿海集团总裁郭台铭从台湾飞赴深圳揭开了“危机处理序幕”。郭台铭鞠躬道歉的形象被境内外媒体所广泛报道，“精神血汗工厂”等名词出现在境外媒体上。连续的自杀现象，还让苹果、惠普等全球知名IT企业发表声明，可以说，富士康一连串跳楼事件已经成为境内外舆论所广泛关注和探讨的话题。香港《明报》发表文章分析富士康深圳厂跳楼事件。文章说在物质层面，富士康是待遇优渥的公司，所以吸引很多人进入，但在精神层面，富士康是“血汗工厂”。一般而言，血汗工厂是指一间工厂的环境恐怖，工人在危险和困苦的环境里工作，包括与有害物质、高热、低温、辐射为伍，而且工时长、工资低等。如果是在工作上精神压力大，管理上存在一些非人性化做法，就是“精神层面上的血汗工厂”，称为精神血汗工厂。

　　2010年6月1日，富士康科技集团宣布全面上调薪酬标准，基层员工上调薪资30%以上，其中作业员从原来每月基本薪资900元上调至1200元，线组长在原有薪资标准基础上调升30%以上。6日晚，富士康再次发布公告称，自10月1日起，对富士康集团深圳地区各厂区经考核合格的作业员及线组长的标准薪资再度上调为每月2000元，调薪幅度超过66%。

　　当然，富士康吸取跳楼事件教训，及时宣布给员工加薪，既是“必须的”，也是涨势所趋。有人说，现在什么都在涨，唯独员工的工资没涨。什么都在涨，因此企业感受到了高成本的压力，也是企业成本难以降下来的一个客观原因，水涨船高，给员工涨工资也是应该的，情在理中，形势所迫。

　　从代工的角度看，比亚迪与富士康有许多相似之处，就是以低成本获取利润，这也是中国代工业的本质。所不同的是，富士康的利润增长已出现瓶颈，而比亚迪的利润仍在翻番增长。即使在共同下滑的手机代工领域，富士康的下滑幅度也远大于比亚迪。

　　郭台铭有一个著名的“全球成本竞争”概念，也就是“社会成本、国家成本、公司营销成本”的竞争。社会成本包括资金、原料、人才成本;国家成本指国家对于企业的支持力度和优惠政策;营销成本就是营销过程中的花费。所以，郭台铭1988年将鸿海拉到了中国内地，这里各项费用都低，政策又优惠。至今，郭台铭仍在沿着这条低成本的道路前进，比如沿海劳动力成本提升了，郭台铭就把工厂从东边移向了西边的重庆，继续享受低成本和优惠政策。

　　在王传福看来，从大处着手降低成本，比和员工一分一厘地计较更有效。在比亚迪，没有全自动化的流水线，车间里全部是自己开发的非标准自动化设备(半自动化)。把每一道工序分解成若干个工位，由廉价的熟练工人和他们手上价值只有几元钱的夹具完成。郭台铭却恰恰相反，他对自动化设备情有独钟，只要有钱就去买最先进的设备，甚至将机器人应用到生产线上。但是，在简陋的生产环境中，比亚迪生产出了比索尼、三洋便宜15%的手机电池，比富士康低20%成本的手机。“光是设备，我们的成本就比他们节省40%。”王传福对此颇感自豪，并将这种模式延续至汽车业。

　　机器越像人，人不能越像机器

　　企业实力演绎就是将硬的变成软的，将软的整合成价值，最终赢得利润。

　　——软实力“成”语

　　企业要生存，利润是必须的。但是，不管企业怎么降成本提产量，千万不能忽视员工的精神成本。利润死水是价值低位造成的，价值低位是因为缺乏创新，创新活力来自员工，如果员工精神压力持续上增，得不到缓和与及时释放，精神压抑就会变成工作的阻碍力，从而影响整体士气。精神成本不下降，企业成本就难有质的改观，长此以往，企业就要付出更大的代价和更多的成本。

　　法国经济学家、曾任法国保险公司总裁的米歇尔·阿尔贝尔(Michel Albert)总结莱茵河流域的西欧国家所奉行的市场经济模式，提出了莱茵模式(Rhineland Capitalism)。与英美模式相比，莱茵模式突出“人文价值”，强调社会保障体系的建立，利用税收和福利政策来实现社会的和谐和公正。后来，盖尔·阿芙利教授根据这些观点，写成了《莱茵模式——如何开创和谐的常青基业》一书。阿芙利教授认为，在莱茵模式下，企业首席执行官的角色多是倾向于低调，更像是整个管理团队的发言人，很少存在英雄式的个人崇拜;企业比较抵触来自资本市场对短期赢利的压力，而是关注更广泛的利益相关者，包括雇员、顾客、供应商、政府、社区、工会乃至整个社会和未来的利益。莱茵模式的核心就是充分体现人文关怀，重视员工的发展，着力优质高水平的员工雇用安全和较低的员工流失率，为大多数雇员提供持续的培训，重视员工的内部提拔，同雇员、工会、管理层分享权力。

　　在以资本、效率和市场为名的“自由经济”模式下，企业组织的唯利润导向掩盖了自发的激烈阶层分化和不具有可持续性的生态危机。作为一种矫正，社会企业家的目标是要在资方、政府、劳方三方合作主义的模式下，让员工参与管理、分享收益甚至生产资料所有权。

　　有位管理学家曾说过，“当机器越来越像人的时候，人不能越来越像机器。管理是任务，管理是原则，但管理也是人。”现在，越来越多的企业家意识到：除了有竞争力的薪酬体系外，还须在营造组织氛围方面下一番工夫。因为他们已经看到，同一家公司，在相同的薪酬体系下，仅仅因管理层采取不同的管理手段，员工之间的绩效便有惊人的差异。

　　霍桑实验说明，高明的管理者总是造就快乐的员工，快乐的员工总是造就企业的未来;要想创造更好的绩效，管理者都要努力成为营造宽松工作环境的专家，使员工“工作并快乐着”。

　　国内媒体曾开展过一项“你为‘什么’而工作”的调查，调查显示，有78%的员工认为在企业“被人尊重”最重要。这种工作价值观占了绝对主流位置。而众多人力资源专家则认为，如果一家聪明企业的终极目标是让所有员工获得工作乐趣，那么同样道理，只有员工获得了最大限度的乐趣，企业才能被称为聪明的企业。

　　快乐管理已成为当今企业重要的管理方法。要让员工干起来，得先让员工乐起来。快乐是人的一种深层次的心理快感与成就感。快乐是一种巨大的力量，快乐可以激发员工激情，促进员工全身心投入工作，最大限度地挖掘自己的潜能，产生对工作的热爱，把组织的意志变为自己的自觉行动。可以说，没有快乐的员工就没有满意的工作质量，就没有满意的顾客。

　　在快乐情况下激发出来的积极性可以保证员工自愿接受工作，员工一旦有了自愿和主动，就能够在工作中主动地发现问题、解决问题，不论交给他们什么样的任务，都会想方设法完成好。快乐，是企业管理的理想境界，让员工快乐起来，让员工每天每时都以快乐的心情投入到工作中去，是管理者的天职。

　　一个企业，就像一个家庭，家庭温暖，员工们才有快乐，有快乐才有活力。反之，“家”里一股“冷空气”——用探头窥视员工的行动，强迫员工加班加点，把员工当牛马，当做只会干活的机器人。这样的企业，其员工不仅没有一点快乐可言，反而会感到是一种痛苦。试想这样的企业，员工还有什么积极性可言，企业又怎能有向心力、凝聚力和活力呢?

　　企业不仅仅是员工赚工资的地方，也是实现人生价值的平台，这是企业软实力基于人力资源整合的核心所在。员工快乐指数是构建和谐劳动关系的重要指标。企业要增强活力，必须为员工营造一个好的工作、学习、生活环境，让他们在良好的环境和氛围下工作、学习和生活。为员工营造快乐的环境，不是说要为员工多发票子，而是要尊重人、理解人、关心人，建立以人为本的“友情管理、民主管理、和谐管理”的氛围，以人格的力量凝聚人心。作为一个企业的领导者，有了高尚的人格，就会在自己周围形成“强磁场”，产生巨大的凝聚力、向心力，在员工中享有很高的威信，从而能有效调动员工的积极性和创造性。

　　价值洼地 现场捉襟见肘

　　一条“微笑曲线”把中国企业价值地位的情况分析得淋漓尽致，其现状是硬实力不强，软实力不足，反映到成本问题上，就是以所谓低成本的“农耕式”劳力挥霍着老祖宗给我们留下的宝贵资源，刀耕火种的代价弄得现场满目疮痍。

　　粗放式经营让企业深陷泥潭

　　价值创新是企业软实力的最高形态，成本的价值不是利旧，而是创新。

　　——软实力“成”语

　　过去，中国不富裕，物资匮乏，国人过日子尤其懂得节约，资源的利用率总能发挥到极致。在普通家庭中，成员较多，一件衣服哥哥不能穿了弟弟接着穿，破了缝补一下继续穿，依次传递，即使衣服不能再穿了，还可以把旧布裁剪一下做鞋子和鞋垫，直到不能利用为止。于是就有了“新三年，旧三年，缝缝补补又三年”的说法。

　　经过30多年市场经济的发展，今天中国的物资丰富程度以及国人生活水平已远远超过历史上任何一个时代。尽管中国人的形象已不再是过去“补丁加补丁”的形象，但是，中国企业的经营管理似乎还在延续“缝缝补补”的思维。很多企业一门心思总想赚钱，而且很会捕捉市场机会，产品出来投放市场后，回过头来算自己到底赚了多少，却所得无几。

　　价值低位、管理粗放、廉价劳动力、环境污染、资源浪费等状况从根本上制约了中国企业的发展。出现这种状况的直接原因主要有三点：产业低端化、经营同质化和市场无序化。低端化是指产品档次低、技术含量不高;产业低端化导致经营的同质化，而同质化必定导致低端产品价格竞争的升级，并由此形成市场无序化的陷阱。产业低端化、经营同质化和市场无序化反映了一种反技术化、反差异化和反聚焦化的趋势，从而使中国企业的发展面临一种非持续型的战略性危机。

　　有外国专家评估“中国制造”，认为“中国制造”除了价值含量低，最主要的问题还是低水平，尤其是制造现场低水平的非增值劳动和浪费现象严重。某计算机公司对其一个分厂生产键盘的66道工序进行了一项调查，首先把生产过程中的每一道工序记载下来，实际观察现场工人做了什么，以确定要记载的工序。每道工序都用非常简明的语言加以记录，接着对所有的工序进行分类。如“熔断”、“放置新元件”、“焊接”等为产品增值的工序被归为一类;如“登记测试结果”、“运去检查”、“等待箱子装满”等非增值性的工序归为另一类。统计表明，生产计算机键盘的66道工序中，仅有21%的工序是增值的，其余均是无效劳动。很显然，这些费用被计入生产成本，不是提高了产品价格，就是降低了销售毛利。上述可以被去除的79%非增值的工序，在精益生产中被称为浪费，可以说它是任何的制造现场自诞生之日起就有的先天产物，但若任其蔓延成长，将导致企业逐步丧失市场竞争优势。

　　美国管理大师彼德·德鲁克在《管理未来》里指出的：假如我们获得利润的代价是以降低生产率或者没有创新，那么，这些利润就不是真正的利润，而是在破坏资本。类似“缝缝补补”粗枝大叶的“商业模式”不断让中国企业在国内外市场上四处碰壁，无处安身。可以这么说，中国的企业正面临着战略性危机，必须通过转变发展方式，也就是转型才能走出这种深陷泥潭的困境。

　　对现代产业价值链的研究表明，产业链利润呈现一个“V”字形，即所谓的“微笑曲线”。在这个曲线中，一头是研发、设计，另一头是销售、服务，中间是加工生产。处在两头的产业利润率在20%～25%，而处在中间的加工生产产业的利润只有5%。有专家估计，外国人拿走了92%的利润，中国最多拿到8%。诚然，中国得到的只是这点微薄的加工费，换来的却是环境严重污染的苦果。著名环保问题专家梁从诫有一个形象的比喻，他说，中国在成为“世界工厂”的同时，也成了世界的“厨房”，成了世界的“泔水桶”。我们把做好的美味端上世界餐桌，让外国人享用，但是，做饭过程中产生的垃圾，却留在了自己的厨房里，留在了自己的泔水桶里。

　　中国参与全球化的结果之一就是成为“世界工厂”——中国要么接受大量投资和产业转移，要么以本土制造能力参与全球化，为全球市场生产各种商品和工业产品。中国作为“世界工厂”，意味着要为全球市场来生产，要为这种生产来消耗能源与各种资源，从碳排放角度来看，中国的“世界工厂”地位恰恰是产业链上碳排放强度最大的环节。

　　面对环境污染、资源和能源短缺等硬约束，中国只有通过利用国内外“两种资源、两种市场”，才有可能突破经济增长的瓶颈。低碳经济的实质是高能源效率和清洁能源结构的问题，核心是能源技术创新和制度创新，与建设资源节约型和环境友好型社会，转变经济增长方式的本质是一致的。

　　低碳经济对中国的含义不是要求减少煤炭等化石燃料的使用(至少在相当长的时期内不可能做这样的要求)，而是要全力地提高中国的能源利用效率，使单位GDP的“碳消耗”逐步降低，使中国的产业与技术在未来适应气候变化的产业竞争中能占据一席之地。

　　中国制造业走到了十字路口，是保持“中国制造”的现状，靠越来越少的成本优势存活，还是蓄势待发，在阵痛中实现转型、升级，由“中国制造”变身“中国创造”?毋庸置疑，“中国创造”才是“中国制造”唯一的出路。为了提高产品利润率和增强产业话语权，中国企业正在努力从附加值低的产品与服务向附加值高的产品与服务、从产业链低端向产业链高端升级。

　　低成本优势在渐行渐远

　　低成本加硬实力，是中国企业的历史;低成本加软实力，是中国企业的未来。

　　——软实力“成”语

　　应该说，中国正在走一条赶超型或压缩型的工业化道路。欧美部分国家用了200年左右的时间完成了其工业化进程，中国将在50年左右的时间内完成。发展和富有是要有物质基础的。中国今天走到了工业化的中期，取得了令人瞩目的经济成绩，也付出了巨大的资源和环境代价。

　　勒阿恩·马多克爵士在1982年的《新科学》杂志上告诫人们：“珍惜传统、古建筑、古典文化和典雅的生活方式是有价值的，不过在科技的世界，固守过时的生产方法、旧的生产线、旧市场、管理者或工人的陈腐态度，则是一剂自杀的药方。”

　　无可置疑，“中国制造”是中国经济增长的引擎，甚至约有一半的国内生产总值都是制造业贡献的。改革开放以来，中国制造业以势不可当的草根韧性打破计划经济的堡垒，盘活了中国经济，提供了大量丰富的就业机会，也造就了一大批有实力的本土制造型企业。“中国制造”以令人难以置信的速度，在中国的市场经济中指点江山，甚至在世界市场中已成为一股不可忽视的力量，很大程度上在于其低成本优势。

　　在中国，土地、能源、矿产资源以及劳动力等价格明显被低估，这些低成本的资源曾一度成为“中国制造”的乐园，并让“中国制造”在世界市场中分得一杯羹。珠江三角洲是典型的工厂林立的世界工厂。无数的打工者在这里找到工作，也有无数个老板在打价格战。他们不管自己的生产是否需要创意和管理，他们只关心哪家同类工厂的价格又降低了。

　　一直以来，“中国制造”都靠着“低成本优势”这个法宝抢占世界市场的制高点。然而，这种所谓的“低成本”好日子似乎要到头了。2008年7月，石油的价格飙升到每桶140美元，尽管受金融危机影响，原材料价格有所下降，但原材料价格上涨已无可争议。新《劳动合同法》的颁布，意味着中国的劳动力资源充裕，勤劳能干却不廉价。接踵而来的还有人民币升值、环境污染、能源消耗等方面的压力，成本越来越高，“中国制造”的低成本优势变得越来越不明显，能走多远?应该说，低成本优势在渐行渐远，而且也走不了多远了。

　　2005年，前商务部长薄熙来向欧盟的官员算了一笔账：中国出口8亿件衬衫，才能换回一架空中客车飞机。一席话击中“中国制造”的要害——低成本、低利润、低技术含量、缺乏自主品牌。据国家知识产权局的统计，中国99%以上的中小企业从来没有申请过专利，只有万分之三的企业拥有核心知识产权。中国企业因而成为世界性的“技术洼地”。

　　随着经济环境的日益严峻，技术洼地的负面效应最终会显现，中国企业一直倚重的成本利器，变得越来越钝了，尤其是对外出口企业，中国商品的低价诱惑在逐渐消失，而他们又由于无品牌、无技术，海外采购上并不接受成本上涨后的涨价，提价意味着市场萧条，不提价意味着亏损，令很多企业进退两难，因而企业倒闭被淘汰在所难免。

　　价值洼地使得“中国制造”在提价中相对被动，而质量问题又成为制造业的一大软肋。许多国家越来越多地对“中国制造”的质量表示担忧，不断提高产品质量监管门槛，每提高一次，总有一批企业遭淘汰。国外机构对1994年到1997年全球成长最快的200家公司的调查表明，这200家高成长公司给其投资者带来的回报平均达到45%。同时，也不得不注意到，全球成长最快的200家企业中，只有16%的公司能够保持10年以上的高速成长;我国的高科技公司在近20年间，有近90%的企业被淘汰。

　　“中国制造”有近200个产品产量独居世界鳌头，但其大多品牌籍籍无名或者贴上其他国家的知名商标，只能赚取微薄的加工费，却搭不上品牌价值的顺风车，产品的含金量就低了很多。

　　管理大师德鲁克说，当前社会不是一场技术战，也不是软件的速度的革命，而是一场观念上的革命。现在国内企业需要洗脑的地方很多，但最紧迫的是要扭转观念落后、管理粗放、执行力不强等突出问题，要在转变观念、精细管理、强化执行上狠下工夫，才能开创企业新局面。

　　有家药企刚刚起步，资金很不充裕，有一批价值数十万元的六味地黄丸，配料时在其中一个配料锅里发现了一块不明物体。事故发生后，不少员工认为其实只要把这一锅物料废弃，同批其他产品的质量是不会受到影响的。然而公司的领导层却作出了一个出人意料的决定——把整批产品销毁。命令下达后，全厂震惊，在销毁现场，不少人还痛心地流下了眼泪。从表面看，这家企业的做法显得过于冒险，但日后的事实证明，其良苦用心收到了奇效，从此以后，质量意识深入人心，该公司的六味地黄丸凭借上乘的质量信誉，迅速占有了全国市场的半壁江山。后来每一位员工在谈起类似几起危机事故时都面色凝重。看得出，这些事件对他们的震撼之深、影响之大。

　　这也给我们一个启示，只要处理得当，危机可转变为契机，关键是我们如何利用和引导，如何加强宣传教育，这也是企业经营者观念转变的一个案例。

　　中国30多年的改革开放，培养了一批有希望的企业，也“宠”出一批懒汉企业。就好比过惯了好日子的人，心底总认为好日子还在延续。其实，这是阻碍中国企业进步的最大的精神绊脚石，这种维持现状的观念不打破，中国企业就很难脱胎换骨，重新获得生长的力量。在笔者看来，企业一旦萌发“安生”的念头，就意味着面临生存危机。这种潜伏的危机来自企业本身，而且迟早会发生，只是中国30多年来持续增长的大好经济形势为“安生”的企业们提供了苟延残喘的平台，使企业本身潜伏的危机一直推延发生。

　　不可否认，转型中的很多企业正遭遇着各种不同的困难。糟糕的公司可能在抱怨中消亡，普通的公司在逆境中辛苦经营，唯有优秀的公司会在变革中成长和壮大。经济转型给企业创造了一个“打破坛坛罐罐”的机会，可以重新建立规则。从表面看，这是一场静悄悄的产业革命，从深处看，却是思想观念的深刻变革。

　　裁员减薪 推平小成本耸起大成本

　　降成本需要软实力，除了价值创新外，还得适时进行利益整合，在内部营造和谐的成本运作环境。成本运作久了必然结成千丝万缕的利益网，如果不顾全局，只就某个方面某个环节或细节降成本，势必牵一发而动全身，弄不好会挫伤员工积极性，催生新的成本。

　　员工积极性与成本代价

　　员工积极性是企业软实力的根本，一旦受损，企业要付出更大的成本代价。

　　——软实力“成”语

　　解读成本到深处，你就会发现，为什么成本不能轻易地一砍了之。因为成本是支撑价值的根本，是质与量的统一，顾名思义成本就是“成就根本”。如果图一时的利润，毫无顾忌地砍成本，就会给企业埋下质与量的祸患。西方有民谣则更为形象地阐释了同一道理：丢失一个钉子，坏了一只蹄铁;坏了一只蹄铁，折了一匹战马;折了一匹战马，伤了一位骑士;伤了一位骑士，输了一场战斗;输了一场战斗，亡了一个帝国。现实生活中，很多企业一味地追求低成本，对员工动辄以严苛，压工资、降福利、提工时，把员工当利润机器，实际上这给企业付出更大的成本代价埋下了隐患。挫伤了员工的积极性，利润不但没上去，成本反而急剧增加，有的甚至到了难以为继的地步。

　　有家生产零配件的制造企业，生产一直很平稳，产品质量也过硬，而且适销对路，市场口碑也不错。令人费解的是，企业经营十年，规模不断扩大，赢利却一年不如一年，甚至出现巨额亏损。总经理一直犯嘀咕：企业严格实行低成本管理，而且每年都投入了大量的资金，适应不断扩大的市场规模，可是，资金总是不能按预期收回，这些钱都跑到哪去了呢?金融危机期间，这家企业因为资金断流，不得不宣布破产，同时被另一家企业并购。新企业进驻后，决定在保持原来生产线的基础上新建两条生产线，选址就定在紧靠生产车间旁边的那片区域，无意中抽干了旁边的小河，却发现了一个惊人的事实，很多零配件丢在里面。原来企业为了控制工人的成本，制定了严格的惩罚措施，如果谁损坏了机器设备，就罚1000块钱，职工怕受罚，就把用坏的东西悄悄扔掉。粗略一算，损失居然达千万元之多。

　　《第五代管理》作者查尔斯·M萨维奇认为，怀疑和不信任是公司真正的成本之源，它们不是生产成本，却会影响生产成本;它们不是科研成本，却会妨碍科研的进步;它们不是营销成本，却会使市场开拓成本大大增加。作为一个企业，组织成员之间的信任是“和气生财”、健康发展的前提，在组织的发展过程中，遇到的最大难题其实并不在于外在的环境，而在于内部的氛围——员工之间、员工与经理之间，经理与经理之间是“心心相印”，而不是疑神疑鬼。

　　企业软实力既讲整合也讲回报，回报是对合作者价值贡献的肯定和尊重。调薪原本是“做好事”，然而一旦方法不对，就会变成“做坏事”。经济不景气的时候，企业往往被迫收缩战线，减少员工工资的发放。在困难面前，企业首先要尽量顾及员工的利益，共克时艰。工资收入能不降低，就尽量不要降低，即使要减工资，也要多做说服解释工作。危难见真情，这个时候，企业对员工好一尺，将来员工就会回报企业一丈。至于员工，也应尽量体谅企业的难处，把企业的事当成自己的事来对待，积极主动出主意、想办法，和企业一起打拼，争取早点过上好日子。

　　在遭受金融危机冲击最艰难的时候，很多企业不以一己之难而为难，不以一己之利而唯利，公开承诺不随意裁员、不拖欠工资，切实保障员工利益，与广大员工一道同舟共济、共克时艰。这体现了作为企业公民的良好道德修养，尽管这是企业的基本社会责任，但在所谓“裁员潮”、“减薪潮”、“倒闭潮”一浪高过一浪的情势下，企业能够挺住潮汐，引领潮流，坚守道德底线对企业未来发展十分重要。

　　想起经济危机刚刚爆发，不少企业就将重点都放在保利润上，由此上演出一幕幕“危机裁员”的悲剧。有的企业在《劳动合同法》颁布实施前，早就动了裁员的念头，只是碍于社会责任的公理，迟迟未动手，危机来了，正好就汤下面，顺势辞工。有的员工为企业奋斗了大半辈子，只因危机当头，被无端请出。有的企业老板对于裁员之举，口口声声是出于无奈，生死关头，公司利益高于一切，多个员工就多个负担，企业都没法生存，就更没法顾全员工了。

　　更有甚者，有些企业老板拿了下游客户交付的定金后，“半夜逃逸”，留下一堆债务和被拖欠几个月薪水的员工。有家合资企业突然裁员1300多人，让当地政府猝不及防。像这样不顾员工生存的企业，完全是不负责任的，是把职工当“包袱 ”，统统甩给社会，是为社会制造负担!企业家的良知在于，在困难的时候，绝对不能牺牲国家、企业及员工利益换取效益增长，因为，每一个岗位背后都牵涉一个家庭。

　　减薪，对企业来说是降成本，对员工来说则是降低生活水准，要勒紧裤腰带过日子。人们都在诅咒“该死的金融危机”。说实在的，金融危机“该不该死”倒是次要的，因为经济周期是不断交替循环的，关键看企业以什么样的态度对待。如果长期以来企业好日子不断，员工薪水在顺风快车中逐年递增，观念上越来越像“温水中的青蛙”，企业借这次金融危机的“西风”，给好日子刹刹车，给员工的安乐意识降降温，注入一些危机意识，这对企业的长远发展未尝不是好事。但是，如果企业以压成本为名，不开动脑筋想其他办法，一门心思盯着工资做文章，而且过紧日子的第一刀砍的就是一线员工，就未免做过头了。

　　企业要生存，员工也要生存。企业一遇到外部困难或业绩不佳便打起员工的主意，甚至把员工赖以生计的那一点点应得的“奶酪”作为“节流”优先对象，这是舍本逐末，愚蠢经营。要知道，皮之不存，毛将焉附?如果员工不能存，企业又何能独存?

　　遇到市场不好，一些公司不仅打出促销降价来吸引消费，也在纷纷想办法减薪，员工的收入遭遇大幅度的缩水，都在艰难地生活着。有这样一家民营企业，因为减薪(注意：不止一次减)，而且员工加了班也不给加班费，弄得民怨沸腾，说企业是“黑厂”。与其得不到补偿，还不如尽早把企业搞死搞残搞关门算了，员工集合在一块儿，与企业公开对抗，三天两头组织罢工，不补发工资就停产。企业无奈，只好将工资补齐。结果员工拿到钱后，感觉待在这样的企业太没意思了，希望早些跳出火坑，不但没及时复工，而且纷纷一走了之，企业至今仍无法组织生产。笔者以为，像这样对待员工的减薪态度，对企业来说真是得不偿失，钱花了，精力花了，结果戏不好看，人财两空，名声也搞臭了，今后谁还愿意到这样的企业来?真是愚蠢至极!

　　上下一心，抱团降成本

　　上下一心，其力断金。软实力集拢人心，可形成强大的成本控制力量。

　　——软实力“成”语

　　企业之“企”字，道出了管理的精髓——以人为本。离开了人，企业就会停止，就不能走远。具体来说，企业是一群志同道合者的组合，人比较多，用一个“众”字来表达，更加形象生动。笔者一直认为，企业是个大写的“人”，一撇一捺，分别代表员工和顾客，合在一起就是一个不可分割的大写“人”。再看“众”字，三“人”组合，上面的“人”凸显企业人格，下面的两“人”，可以说是员工和顾客，也可以说是企业内部一个协同的整体团队，就是“从”。企业由“人”而“从”至“众”，就是用企业的软实力聚合共同生长的力量。

　　应对危机，企业最需要软实力。胡锦涛主席在第七届亚欧首脑会议上指出，由美国次贷危机引发的金融危机对国际金融市场造成严重冲击，给世界各国经济发展和人民生活带来严重影响，引起了世界各国政府和人民的忧虑。面对这一全球性挑战，世界各国需加强政策协调、密切合作、共同应对。在此关键时刻，坚定信心比什么都重要。只有坚定信心、携手努力，我们才能共同渡过难关。应该说，这场危机彰显的企业软实力，其主题词就是信心、携手、克难。

　　金融危机中众多企业与员工共克时艰的几个缩影，共同的特点是员工对企业充满感情，有很强的认同感和主人翁责任感，工作上满怀激情，有干劲、有闯劲，顶住困难与企业一道“爬坡过坎”。应该说，经济危机情势下员工所表现出的积极的精神状态，是任何企业所希望的，也是任何企业在任何情况下都需要的。

　　2009年3月29日，当国家电网公司“节约一分钱、节约一张纸、节约一寸导线”活动启动时，辽宁省电力有限公司(以下简称“辽宁公司”)不失时机地召开了加快推进精益化管理、深入开展“三节约”活动经验交流会。2009年以来，辽宁公司面临前所未有的复杂形势和挑战。受国际金融危机影响，辽宁公司售电量急剧下降。同时，不确定性因素还有很多，及时疏导电价困难重重，经营亏损压力不容低估。要克服前进中的各种困难，必须转变思想，更新观念，突出实践特色，找出薄弱环节，解决实际问题，实施精益管理，最终以最合理的投入，取得最优的产出。

　　辽宁公司首先抓住提高广大员工对“三节约”活动的认识。同时，辽宁公司党政负责、工会牵头、全员参与，成立“三节约”活动各级领导小组与办公室，作出相应的具体部署。辽宁公司组织了4个形势报告团，深入基层单位，大力宣讲“三节约”活动的目的和意义，并利用报纸、电视、网站等，展开立体式宣传。

　　“今天，你节约了吗?”这是大连供电公司的一家分公司挂在电梯间的小条幅。温馨提示，意味深长。沈阳供电公司的一家分公司通过发动员工制定《节约公约》，让节约理念走进每一位员工的心里。鞍山供电公司高新区分公司组织员工开展“降本增效、厉行节约”签名活动，营造了“三节约”活动的浓厚氛围。这场大教育、大宣传、大讨论，带来了各个层级思想观念的大转变。

　　正确的决策是最大的节约——辽宁公司各级管理者一致认为：决策者的每一次拍板，都是对企业人财物的一次调配。要建设节约型企业，必须以成本效益分析为基础，从正确决策开始。这是对国有企业保值增值负责、对历史负责、对员工负责。在这种理念的指导下，辽宁公司各级决策层更加注重学习实践科学发展观，更加注重调查研究，更加注重决策的科学化、民主化和规范化，更加注重培养全局眼光和战略思维，以一项项正确的决策，推动辽宁公司可持续发展。

　　一次性把事情做好是最大的节约——辽宁公司各级管理层员工深刻认识到：管理层担负对上参谋、对下指导、对外协调的重要职责，是实现集约化经营、精益化管理、标准化建设的重要力量，其工作质量直接决定辽宁公司运营成本和经营成果。因此，必须以最优化的方案和经受起历史检验的标准，创造性地履行管理职责，避免由于管理原因带来工作的反复，这是降本增效、建设节约型企业的最大潜力。

　　养成节约习惯是最大的节约——辽宁公司广大员工在积极参与“三节约”活动中，深深体会了节约习惯的重要。广大员工处于操作层，经常与一分钱、一张纸、一寸导线打交道，手中掌控着企业成本。有了节约的习惯，形成了节约的工作方式，员工就会从点滴做起，从自身做起，从现在做起，让每一个岗位的节约小溪，汇成企业降本增效的奔腾河流，让企业的每一个细胞，成为节约型企业的重要基础。

　　正是这种颇具针对性、操作性、务实性、通俗性和普遍性的节约理念，从各自不同的角度，对“以最合理的投入，取得最优的产出”这道命题，作出生动的诠释。

　　辽宁公司有的员工说，规范化、标准化就是最大的节约。有的员工说，安全生产是最大的节约。有的员工说，人力资源的节约是最大的节约……辽宁公司以“大节约”的宏伟气势，吹响了降本增效的冲锋号。

　　辽宁公司把“三节约”活动贯穿企业发展全过程，实行了“三查‘短板’”：一查体制“短板”，解决影响降本增效的体制问题;二查资金管理“短板”，实现对重大项目投资的大额资金使用的全面管控;三查业务管理“短板”，建章立制，堵塞管理漏洞。辽宁公司在“三查‘短板’”的基础上，又把“三节约”活动的重点，放在电网建设、生产运行、经营管理这三个主要方面。

　　辽宁公司按照“三节约”实施方案，分解责任，落实考核目标。在电网建设方面，辽宁公司开展电网规划、工程前期多方案技术经济论证和综合成本分析，优化项目建设时序，提升电网投资效益，当年投产项目造价同比下降2%以上。在生产运行方面，加强技改、大修和运维管理，单项投资平均下降1%~3%;严格无功电压管理，合理安排电网运行方式，有效降低网损;强化备品备件管理，确保废旧物资回收、利用、处置规范。在经营管理方面，强化全面预算管理;提升信息化管理水平;推行供电公司财务集中核算，撤销县区级供电分公司的银行支出账户;拓展跨区跨省电力交易，有效控制购电成本;加强营销基础管理，推进台区承包，使全年低压线损率下降不低于2%;规范各项管理费支出，可控费用总额同比下降5%。

　　国内有家织造企业，2008年下半年的国际金融危机，给这个多年来出口大于内销的外贸型企业带来较大影响，订单越来越少，产量也随之减少，产品价格逐渐回落，公司效益也逐渐下降。在这种情况下，不少纺织企业纷纷裁人减薪保运行，而该公司却提出“不裁一名一线工人，不降一分一线工资”，立足于以人为本谋发展，大大增强了员工面对危机、与企业共克时艰的信心。

　　这家公司通过内部挖潜与组合，分别新成立两家子公司，一家子公司，主要负责针织布生产、销售及毛巾类产品的生产后序工作，破格起用一名有威望、有才能的车间主任担任经理;另一家子公司是主要负责针织服装类的生产与销售，起用了监事会一名有多年搏击市场经验的老员工任“一把手”。两家子公司成立后，都十分注重以人为本谋发展，允许组合进来的部分员工注入资金，积极吸纳员工资本进入企业，增强企业发展的动力源泉，调动员工“抱成团”促进企业发展的积极性。

　　合作苛刻 给紧张的产业链埋下隐患

　　企业能与相关利益者长期共赢地合作，凭的是软实力，“合”是源于彼此信任的良好口碑，“作”的动机是价值创造和利益共享，也就是合作共赢。如果光有合作没有共赢，或者企业强借某种“势”而独赢，这样的合作是不会长久的。

　　“买得贱”与道德成本

　　从供应商那里“贱买”，却损害了供应商的相关利益者，这是软实力的折损。

　　——软实力“成”语

　　产业链是联结企业的纽带，整合资源的磁棒。它表明资源朝价值转换的方向，体现了一个地区的经济结构和生产力水平。产业链上分布的企业，体现了越来越细、越来越专业化的社会分工，越来越紧密协同的社会化大生产合作。产业链不光是资源链、企业链，更是信息链、价值链、创新链。不同的产业链交织在一起，就形成立体的产业网。

　　产业链按照对资源利用加工的顺序和程度，分为上游产业链、中游产业链和下游产业链。这是一条纵向分布的产业轴。上游产业链主要负责整个产业链的原材料生产和供应，中游产业链负责对来自上游的原材料进行第一次加工，形成产品或者半成品，供给下游产业链。下游产业链负责对来自中游的半成品进行第二次也是深度加工，形成消费者所需要的产品，产业链是联结企业的纽带，整合资源的磁棒。在产业链中，上游企业属于资源型企业，资源价值处于原始状态，有待研究开发，但是资源利润较高;中游企业属于微加工企业，使资源产生一定的利用价值，属于半资源半经营型企业，企业利润在整个产业链中处于较低位置;下游企业属于深度加工企业，也称为精细型企业，所生产的产品具有很高的技术含量和较高的产品附加值，因而获得的利润回报在整个产业链中是最高的。产业链内部各企业间的关系是相互依存、相互交换的关系。

　　从企业自身经营特色和核心业务能力来看，企业不可能包打天下，把生产经营的每个环节全部承揽下来，否则，既不经济也无精力，还要付出更多的成本代价。从成本和效率的角度看，企业必然要依赖来自上游的产业链——供应链，为自己分身解负，将一部分自己不擅长的业务或者非核心的业务环节委托给供应商来完成。

　　企业与供应商打交道，必须深入分析上游的原材料市场、加工费用的变化、市场的走势、竞争后的利润水平和客户能够接受的价格，然后分担彼此应该分担的工作，尽可能降低成本，挤出报价中的水分，扩大供应链整体的利润空间。

　　沃尔玛与供应商打交道，向来以苛刻著称，这与其长期的低成本战略思想分不开。沃尔玛从供应商那里“买得贱”，虽然成就了自己的低成本优势，但是，这种所谓极端的压价方式在一定程度上也导致了供应商不得不进行成本转嫁，比如增加员工工作时间，从而也使沃尔玛背上了“专横合作”的恶名。

　　身在美国的中国劳工观察组织 (以下简称CLW)早已将视线指向沃尔玛在中国的供应商。从2009年7月份开始，CLW便开始与沃尔玛方面进行沟通，希望沃尔玛能对CLW所调查的工厂存在的问题进行督促改善。

　　为了观察沃尔玛供应商的用工情况，2009年4~6月CLW分别派出调查员进驻深圳两家企业进行一线调查。部分调查员是以员工的身份进入工厂“卧底”。

　　“为了满足沃尔玛的低价要求，供应商工厂大多都是以伤害劳工利益维持其利润的。在沃尔玛供应工厂，损害工人利益的事情非常多。”CLW对沃尔玛供应商的调查报告指出，不管是计时工资，还是计件工资，工人所得的工资大多都是要通过不停地加班来获得的。如果工人没有加班，那么就只能得到最低工资标准的酬劳——也就750元/月左右(不同地区有不同规定)。

　　供应商反映，沃尔玛的采购要求是，同等质量下，采购价必须最低。要成为沃尔玛的供应商，就必须在工厂设备上投入很多，在软件上也必须投入成本进行改善。沃尔玛订单的一大好处就是量大，相应的人力成本的支出就更大。在越来越低的采购价下，供应商要寻求利润，就只好压缩自身的成本。在“天天低价”的商业政策下，沃尔玛在众多供应商中竞价采购，使得供应商利润空间不断降低，只能以不断降低劳动力成本作为竞争手段，甚至可能不惜代价。

　　沃尔玛不断增加农超对接业务，使中间供应商的生存空间变得越来越窄。沃尔玛此举，无非是想打造符合自身低成本战略的独有产业链，以此将外来的中间供应商全部挤出去。沃尔玛通过加强自身品牌建设、培植直接采购基地、先进的信息技术和功能全面的物流系统，使其日渐形成一条成熟、畅达、低廉的产业链，从而达到独享全产业链利润的目的。

　　经济全球化，社会分工协作的跨区域，生产要素在全球范围内的新一轮重组，必然带来新的产业调整和价值转移，必然使广大企业越来越重视对供应链的管理。“外包”就是在这个背景下产生兴起的一种先进的商业模式，所谓“外包”，就是企业只做自己擅长的核心业务，把不擅长或者非核心、成本高、污染大的业务直接划出去，交给那些比较专业的外部企业来做，而外部企业的选择以劳动力成本低的地区为主。“外包”对发展中国家来说，加重了劳工的负荷和环境的破坏。基于此，全球性采购的供应链管理加大了对企业履行社会责任的考察。

　　企业社会责任要求企业在经营过程中善待各方利益相关者，对顾客、员工、社会、社区、合作伙伴、政府、环境、投资者等各方切实承担起相应的责任。将企业社会责任作为供应链管理的首要内容，意味着企业之间的商业行为向精神层次提升，也就是，企业选择供应商，首先考察供应商履行社会责任的情况，如果供应商“履责”不佳，就绝不能将其作为自己的战略合作伙伴。供应链中的社会责任，就如同一张相互监督的网，推动广大企业自觉履行应尽的社会责任和义务，实现绿色采购，促进整个社会的共同进步。

　　现在很多有抱负的企业都想做“全球公司”，因为“全球公司”比跨国公司更进一步，不仅规模要大，管理企业的层次、企业自身的追求和素质都比较高。“全球公司”面临的就是在全球范围内配置生产要素，不仅跨地域、跨文化，还跨不同的法律和制度环境，这就给全球经营带来了很大的难度和风险，处置得不好，企业的负面影响也将是全球性的。

　　“全球公司”的生产要素组织和配置，首先取决于全球性的供应链管理，而全球性供应链的建立是否稳妥、牢靠、可持续，又取决于对全球供应商的社会责任考察。这是一个多层次的经济活动，不但要考虑企业自身的利润，还要兼顾各方、各环节的利益，也是一个公司从优秀到卓越所必须历练的。

　　在合作共赢的时代，供应链上企业之间的关系已经不是相互压榨、你赔我赚甚至有你没我，而是相互支撑，互惠互利。新的供应链共赢理论认为，只有在传统的以产品为导向的“推式”供应链管理体系下，链上企业之间才是简单的交易关系，供应链伙伴之间也才会为了各自的利益牺牲链上其他成员的利益，而在供应链共赢的时代里，链上企业都是战略合作伙伴，大家一荣俱荣、一损俱损，所有个体都将自觉意识到，追求单体利益的最大化并不能带来供应链整体竞争优势的最大化，相反，那样做的结果，最终只能是使单体企业自己受损。

　　质量与成本谁先谁后

　　软实力化解经营风险，打了折扣的软实力必然给企业带来风险。

　　——软实力“成”语

　　经济全球化时代也是整合与合作的时代，凭什么进行“合”呢?这应该是影响经济全球化最关键的内容。古人云：天下熙熙，皆为利来;天下攘攘，皆为利往。这个社会从来就没有免费的午餐，从来没有天上掉馅饼的事。经济全球化谋的是资源，是利益，一个主体绝不会平白无故地拉另一个主体来“合”，如果找上门来主动与你合作，理由不外乎两个：要么你对他有合作价值，能给他带来更多的利益;要么你很有魅力，能够吸引他自愿和你走到一起。前一种理由是出于功利，更多的是逢场作戏，因利益而走到一起，利益没有了合作也就终结了，正如牛根生所言：财聚人散，财散人聚。后一种理由是以综合素养和独特气质影响人，主体的精神、品格、能力、形象、价值等无形要素，就像太阳的光芒辐射到每个角落，使众人心情愉悦地沐浴其中，可以达到招之即来挥之即去的游刃效果。后一种理由就是软实力，它就是促进整合和合作的黏合剂。

　　成本是企业的龙头，而来自供应商的采购成本几乎占了总成本的大头。所以企业提倡“买得贱，卖得贵，中间环节不浪费”!对中国企业来说，大部分采购金额占销售额的比例普遍在70%～80%，净利润率普遍在6%以下。优秀企业的净利润率一般在5%左右，而普通的制造业企业净利润率均在3%以下。

　　假如一家公司的年销售额为2000万元，采购占销售收入的70%，采购金额就是1400万元，净利润率按照3%计算，净利润就是60万元人民币。如果采购每节省6%，就是1400万元×6%=84万元，这84万元加到原有的60万元中，就是144万元，净利润率就变为72%，净利润率上涨240%。由此可见，每节省6%的采购金额，净利润率就提升240%!由此看出，采购对利润支撑起着巨大作用，是企业持续增效的金矿。换言之，采购对利润的影响越大，采购就越重要。在影响利润的众多因素中采购是最重要的因素，因此，企业应该加强管理，提高采购的绩效。

　　如果有两家企业在价格、质量、技术、品牌、服务体系、销售、关系等方面的实力都差不多，那么如何评价它们的竞争水平呢?主要看供应链竞争。一看供应商的质量稳定，如果供应商提供的原材料以次充好，企业生产的产品必然埋下质量隐患，产品上市会给企业带来更多的麻烦;二看供应商的价格波动，如果供应商在材料价格上涨的时候，能够少涨一些，无疑消化了一定的成本压力，实际上为企业保住了一定的利润;三看供应商的合作关系，如果供应商能够在供应紧张的时候，优先保证供应，这说明企业与供应商结成了唇齿相依的合作关系，这种感情是维系双方命运的精神纽带，超出了利益需求，能够持续稳定发展;四是看原材料的转化速度，速度胜于规模，供应快，还要生产快、推向市场快、占领市场快等诸多快节奏的环节予以配合，才能释放出供应链的最大效益。换言之，供应链管理是企业竞争的优势所在。

　　在微利时代，尤其是处于产业链价值低端的企业，成本高低决定企业存亡。因此，如何控制成本，持续保持低成本的竞争优势成了企业制胜的关键。

　　成本是企业绩效的牛鼻子，成本水平是检测企业经营状况的晴雨表，成本控制反映了企业的综合管理能力。按照企业软实力理论，成本不仅是一个量的概念即成本额度，成本还是一个质的标尺即成本价值。因此，成本是由量和质组成的。成本量体现的是硬实力，成本质蕴涵着软实力。综合来讲，成本控制是一个系统工程，充满辩证法，说到深处，成本控制是一场实力博弈，表达了企业的价值取向。

　　从量上观，成本直接与效益挂钩，利润是成本额度的延伸，成本是试“金”石;从质上观，成本是支撑价值的根本，品质是成本价值的外显，成本是试“心”石。

　　成本控制并非一个简单的“降”或“砍”字所能达到。一则成本有极限，二则成本有心态。若是为了追求利润，过度降成本，很可能导致成本投入不足，伤及品质。因此，成本有条价值基准线，成本控制就是围绕基准线而展开，并演绎着成本量的上下波动。

　　成本量若在价值基准线之下，就说明成本不足，品质无法保证，比如以降低产品质量来降低生产成本，就可能引发一系列影响、损害甚至危及相关利益者的问题，这无疑是饮鸩止渴，这是恶性竞争所致。这个时候成本要充实要加强，这反映企业的诚信和责任，无论从合规还是道德操守来看，这是企业的生存底线。

　　成本量若在价值基准线之上，就说明质量过剩，资源存在浪费，比如在满足用户需求的情况下，继续无止境地提升产品质量就可能造成成本浪费。这个时候成本要节约要毫不留情地砍，这反映企业的效能和效率，关系到企业的可持续发展和永续经营。

　　随着高成本时代的到来，一切要素成本趋涨，竞争对手之间的价值个性也日渐趋同，企业要在窄缝中赢利，千方百计降成本是必须的也是必然的，但是，如何把握好降成本的分寸，保证成本不多不少恰到好处，这就是一场成本量与成本质的战争。

　　“三聚氰胺事件”引发了中国奶业的诚信危机，这种靠质上作假赢得量胜的手段，最终是搬起石头砸自己的脚，自毁信誉，自葬前程。

　　丰田汽车“召回门事件”暴露的不仅是简单的质量问题，而是成本合作共赢的问题。换言之，在产业链合作中，如果一味地只考虑企业自己的成本控制，忽视相关合作者合理的利润回报，也就是足额的成本合作，比如过分压低对供应商的采购成本，虽然成本量控制住了，但最终成本质的防线却失控了，让企业付出了巨大的损失代价。这就是成本竞争直接导致血腥的成本量与成本质的战争。

　　富士康员工“跳楼事件”，从深层次分析，这是长期以来代工薄利催发的“低成本跳楼”。 代工企业一般靠贴牌生产，处于产品制造的价值低位，资源增值的空间很小，只能以廉价劳动力支撑低成本优势，从加工量上赚取利润总额。“低成本跳楼”已超出了物质形态上的成本量与成本质之争，上升到了利润与社会责任之争。

　　世界上没有永不枯竭的金矿，只有无形的软实力才能生生不息。成本量是硬实力，靠紧巴巴地节省成本所获得的利润，是硬利润;提升成本的价值含量是软实力，因价值创造创新而赢得的利润，是软利润。硬利润是暂时的，软利润是长期的。追求硬利润必然大开成本杀戒，不择手段，不计长远，轻则拆东墙补西墙，弄得捉襟见肘，苦力经营，重则伤筋动骨，伤及相关利益者，危及企业生存发展;追求软利润要视品质和价值为生命，工序虽繁不省人工，品位虽贵不减物力，用成本保证品质，用价值支撑成本，即使出现亏损，也阻挡不了企业持续赢利、基业长青的大势。

　　成本控制实际上是保证量与质的平衡。成本高压，利润紧迫，量与质的战争考验企业软实力!

　　竭泽而渔 付出更大的生存代价

　　世界上没有永不枯竭的金矿，只有无形的软实力才能生生不息。靠软实力整合资源，并善于利用，企业就能以少赢多，持续发展。靠硬实力强占或抢占资源，企业可得一时之利，却毁了自己的万世基业，当然，这类企业压根儿就没考虑万世，以逞一时之强为痛快。

　　急功近利的“成本浮躁症”

　　蛋糕好吃，要慢慢吃。软实力的吃法，第一口垫底，第二口作为创作新蛋糕的成本。

　　——软实力“成”语

　　春秋时期，晋文公率军在城濮与楚国对峙，他问狐偃如何胜强大的楚军。狐偃献计用欺骗的办法。他又问雍季如何处理，雍季说用欺骗的办法只能是把池水弄干捉鱼，到第二年就没鱼捉了，打仗还是要靠实力。晋文公用狐偃的计策打败了楚军，但在论功行赏时雍季却在狐偃之上。他说：“我们怎么能认为一时之利要比百年大计重要呢?”

　　“竭泽而渔”的典故告诉我们，企业不能为了眼下的功利而破坏自己可持续发展的环境。图一时的利益，可能只要付出一点点成本，可是，一旦赖以生存的资源、环境、诚信、形象等遭到破坏，企业就要为后期的生存发展付出数倍于所获利润的代价。

　　美国股神巴菲特有一句名言：“只有退潮时，你才知道谁在光着身子游泳。”中国的企业似乎正是这样，经济狂潮一经消退，夕阳下的沙滩上留下的，便是曾经喧闹一时、又瞬间烟消云散的朦胧足迹，这正是浮躁给中国企业所带来的一大致命伤。

　　茫茫宇宙，至诚无息;芸芸众生，熙熙攘攘。世界潮流，浩浩汤汤，顺之者昌，逆之者亡。天地万物生生不息，周而复始地从过去走到现在，矢志不移地又由现在迈向未来，是什么力量在推动?那就是理念!这个理念就是宇宙万物所秉承的生命运动规则，我们称之为核心理念。核心理念的本质在于“道”。“道”者，乃规律、规则、规矩也。大海航行靠舵手，万物生长靠太阳，企业生存发展靠的是核心理念。

　　一般来讲，企业理念并没有“对”与“错”的说法，只有顺“道”与逆“道”的做法。理念无“道”，就是企业随心所欲，没有自己的核心理念，违背规律、规则、规矩办事，就会四处碰壁，举步维艰，长此下去，企业难逃衰败的厄运。理念有“道”，就是企业痴心不改，坚守自己的核心理念，遵循规律、规则、规矩办事，就会得心应手，游刃有余，企业就能兴旺发达，长盛不衰。

　　像新疆德隆、郑州亚细亚、秦池酒业、三株口服液这样的企业，一段时间内扩张发展之迅猛、成绩之斐然是令人惊叹的，而其迅速的衰亡所造成巨大的反差又是令人记忆深刻的。

　　这样的流星谱在全球范围内也是常见的，据统计：

　　20世纪70年代世界上最大的500家企业，到今天很多已消失。

　　1990-2000年，近一半的世界最大企业从500家排名中退出。

　　在日本和欧洲，所有公司的平均寿命值在125年;40%的公司不到10年便夭折了，即便是大型公司，也很难维持40年。

　　在美国，平均有62%的公司存活不到5年，寿命超过20年的公司只占公司总数的10%，只有2%的公司能存活50年以上。

　　为什么会有这种现象呢?其原因有很多，比如美国LAND公司曾经做过一个调查:世界上每倒闭1000家企业，可能有800家企业是决策失误造成的。而在这800家企业中又有650家是多元化所致，这说明经营理念出了问题，实际上这就是规律性。珠海的巨人集团，“脑黄金”让一部分人先聪明起来;可史玉柱环顾四周，凄然发现，身边从未有过一个所谓的“巨人集团”，而是一盘缺乏凝聚力的散沙。珠海“巨人大厦”被称为巨大的基坑。天津的大邱庄曾因经济上的暴发，被称为现代社会的“庄园”。可是禹作敏倡导 “只有向钱看，才能向前看”，靠运气凭胆大，才是赚钱的高手;因为没有能力聚集文化精英，“庄园文化”最终衰落。

　　“三株”失败后，总裁吴炳新发表了一份数百字的《吴炳新自白书》，第一句话就是：“没有利益，就没有生存的意义。”不错，利润是企业生存发展的基础。三株虽然认识到了利润的重要，却没有看到支撑利润的价值追求，那就是不唯利润而利润，企业要通过履行社会责任、维护市场生态、保护环境、为社会创造更多的价值来获取公平合理的利润回报。可惜的是，三株错误地选择了一种竭泽而渔的实现方式，“以一个极端冷酷的、狂热的功利主义者，采取对竞争对手的无情打击和带有阴谋色彩的颠覆，在产品上的夸大无度”，结果不仅毁掉了自身，又破坏了整个保健品产业健康发展的生态环境，使企业失去了持续赢利的产业基础。

　　企业是有生命的，企业最终的目的是希望自己长寿，能够基业长青。企业的短期繁荣可以通过许多方式获得，而企业持续增长的力量却只能从核心理念中获得。只有那些符合社会规律和人性健康需求的核心理念，才会把企业逐步引上更加宽阔的成功之路。纵观那些优秀的百年企业，在追求自我生存和永续发展的过程中，总能够保持一贯的核心理念，所以能够适应环境变化，不断学习创新，始终保持持续的赢利增长和竞争能力。

　　今天企业为什么迫切需要核心理念?美国管理大师吉姆·柯林斯积11年心血写下的两部经典著作《从优秀走向卓越》和《基业长青》给我们提供了最权威的答案：只有坚持核心理念，企业才能从优秀走向卓越;只有坚持核心理念，企业才能基业长青。当企业只是一个团、一个师时，靠阵地战、运动战、歼灭战等，就能拥有自己的攻防优势;当企业要上台阶，有很多部队的时候，要打赢规模战、持久战，就必须要有核心理念。

　　世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力，这些一流公司的企业文化同普通公司的企业文化有着显著的不同，他们最注重四点：一是团队协作精神;二是以客户为中心;三是平等对待员工;四是激励与创新。凭着这四大支柱所形成的企业文化力，使这些一流公司保持百年不衰。在大多数企业里，实际的企业文化同公司希望形成的企业文化出入很大，但对那些杰出的公司来说，实际情况同理想的企业文化之间的关联却很强，他们对公司的核心准则、企业价值观遵循始终如一，这一理念可以说是世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。

　　因为拥有并坚持自己的核心理念，通用电气公司(General Electric)、惠普公司(Hewlett-PacMrdl)、索尼公司(Sony)等企业所以能够由小到大，由弱到强，并跨越数十年、上百年而长盛不衰，最终成为翘楚中的翘楚。因为不改自己的初衷，同仁堂、全聚德等百年老店所以能够历久弥香。

　　因为张瑞敏、柳传志、王石等一批企业家深谙核心理念之道，所以成就了像海尔、联想、万科等一批优秀企业，在21世纪的商海横流中共领风骚。

　　正如管理大师德鲁克所说，验证管理有效性的标准是总体经济绩效的提升。中国企业要生存，要发展，要多向世界级的优秀企业学习，树立正确务实的经营观，摒弃浮躁，张扬韧性，多些沉静，耐得住寂寞，注重科技进步和管理水平提升，致力于营销思路的创新、产品质量和员工素质的提高、国际国内市场的有效拓展等等，在踏踏实实和埋头苦干中发展壮大。

　　“三低一高”的循环经济

　　循序渐进折射出软实力，付出的是小成本;大乱后回头大治则要付出巨大的成本。

　　——软实力“成”语

　　1968年，美国学者哈定在《科学》杂志上发表了一篇题为《公地的悲剧》的文章。英国曾经有这样一种土地制度——封建主在自己的领地中划出一片尚未耕种的土地作为牧场(称为“公地”)，无偿向牧民开放。这本来是一件造福于民的事，但由于是无偿放牧，每个牧民都养尽可能多的牛羊。随着牛羊数量无节制地增加，公地牧场最终因“超载”而成为不毛之地，牧民的牛羊最终全部饿死。

　　“公地的悲剧”远超出环境和生态问题，折射出一条极不正常的生存潜规则，那就是在一个公共的生态环境中，每个人都在尽最大努力为自己谋求生存资源，每个人都在破坏共同的生态环境。古典经济学的一个基本理论假设是企业利益和社会利益并不矛盾。亚当·斯密认为，无数自私自利的“经济人”在一只无形的手的指挥下，从事着对整个社会有益的经济活动。根据人的利己主义本性和趋利避害的行为动机，他指出每个人越是追求自己的利益，就越会促进社会利益的实现。这种理论假设与现实的经济生活显然不相符，原因之一是现在的企业生存环境与亚当·斯密时期有着重大的差别，完全竞争的市场模式是极少存在的。在西方，企业经营中的一系列丑闻如贿赂、垄断、欺诈、环境污染、非法政治捐助、非法股票交易、窃取商业秘密等，引起了社会的强烈不满，要求建立企业和社会相互信任的关系。美国管理大师德鲁克指出，企业首要的社会责任是经济责任，但利润不是企业的目的而是一个限制因素，满足社会需要才是企业的永恒目的，利润不过是企业实现社会责任的回报。松下幸之助也认为，企业从社会中获得合理的利润，是企业完成了使命，对社会作出了贡献而得到的报酬。

　　其实，人们在寻求自己利益的时候，既有可能是个体间的相互利用、交易、竞争甚至相互欺诈、掠夺，也有可能是没有节制地利用无人所有的资源，人们出于私利为他人生产时，既包含自己承担的成本，也包含看似免费的社会成本。英国学者约翰·埃尔金顿把这种企业描述为同时追求“三重盈余”——经济盈余、社会盈余和环境盈余的企业。企业公民意识的有无，首先表现在对企业的所有权的认知。没有企业公民意识的企业，认为企业的股东仅是为企业提供资金者，企业经营的目的，就是为股东的投资带来回报并且使回报最大化。但追求三重盈余的企业认为，企业的股东至少有三个：自然环境、社会和投资人。企业经营者的真实身份是受托于这三个股东的“公民CEO”，其经营行为是确保三个“出资人”同时受益，而不是为了一个股东利益的最大化而牺牲其他两个股东的利益。

　　根据“三重盈余”标准，我们可以将成长和赢利的企业置入一个坐标系中，横轴是企业自身的规模和利润的成长，即企业的影响力，受益者是作为企业出资人的股东，竖轴是企业对环境(包括社会环境和自然环境)的回报，受益者是社会和自然这两个“股东”。按高影响力和低影响力、对环境的回报和破坏，将这类企业分成四种类型：

　　蜜蜂型企业：影响力高且对环境的回报率高;

　　蝴蝶型企业：对环境有回报但自身的成长性和影响力小的企业;

　　毛毛虫企业：对环境有损害但自身的成长性和影响力小的企业;

　　蝗虫型企业：破坏环境且由于其成长性和影响力大而对社会和环境有巨大破坏性的企业。

　　上述四种类型的企业，蜜蜂型企业应该是中小企业成长的典范。蜜蜂为了酿蜜，就必须从各种植物中采集花蜜——这可以看做是对环境资源的索取。而它在采蜜的同时，它翅膀上沾附的花粉就会给花授粉。如果没有蜜蜂来采蜜，花也就成了不结果实之花。蜜蜂与环境之间的这种索取回报的关系——在从环境中索取资源的同时回报环境，使自己的“赢利”空间获得了可持续性和成长性。

　　在经济全球化趋势深入发展的条件下，我国企业正处在“战略”退出的高发期，几乎所有企业都会遇到这样的问题：你凭什么生存?你的生存方式是什么?按昨天的生存方式你还能生存多久?你凭什么参与全球经济竞争?这些问题的提出既是全球经济一体化给企业所带来的生存革命，又是全球经济面临的环境压力、资源压力等共同问题给企业所引发的战略思考。处于成长中的中小企业不容回避，而且必须以前瞻的眼光及时作出战略调整。

　　“循环经济”是由美国经济学家波尔丁在20世纪60年代提出的。受宇宙飞船的启发，波尔认为飞船是一个孤立无援、与世隔绝的独立系统，靠不断消耗自身资源存在，最终将因资源耗尽而毁灭，飞船延长寿命的方法是实现飞船内的资源循环。而地球经济系统就如同一艘宇宙飞船，尽管地球资源很多，地球寿命很长，但也只能通过实现对资源的循环，地球寿命才能更长，经济才能持续发展。循环经济是对特定闭环流动型经济的简称，其本质是一种生态经济，即经济活动要按生态学的规律运作，让能源和物质在经济活动中循环流动，在发展经济的同时，使资源得到最充分和最持久的利用，并将经济活动对自然环境的影响降到最低限度，传统经济是资源—产品—废物单向流动的线性运行模式，循环经济是资源—产品—再资源闭环流动的循环运行模式。

　　循环经济的主要特征是“三低一高”，即低开采、低消耗、低排放和高利用。按照自然资源—产品和用品—再生资源的新思维，以物质的闭路循环使用为特征，从生产到消费的各个经济活动领域倡导新的行为规划和准则，并把清洁生产、资源综合利用和可持续消费等融为一体。循环经济不仅能节约资源，减轻污染，增加经济效益，而且能从根本上协调人类和自然的关系，促进人类可持续发展。

　　削质充量 让企业吃不了兜着走

　　企业软实力分为三个层次：第一层是基本软实力，以做人为主，讲究诚信和责任;第二层是核心软实力，以做事为主，讲究效率和创新;第三层是综合软实力，将做人做事融为一体，讲究价值。从现状来看，一些企业基本软实力欠缺，成本加大，甚至付出生存代价。

　　产业链就是一条诚信链

　　从企业软实力到产业软实力，反映了一个行业看待利润与价值的素质水平。

　　——软实力“成”语

　　哈佛大学研究结果表明：一个能生存50年以上的企业，其核心生存“秘诀”，并非人们通常所认为的产品，而是他们的企业文化。企业经营的核心在于文化，文化的核心在于价值理念。企业文化因价值理念而生，企业执行什么样的理念就有什么样的文化。真正的企业文化充分体现诚信、责任、尊重、关爱、包容、协作、开放、创新、规范等价值理念，是知行统一。如果企业偏离价值轨道，必然造成灾难性后果。正所谓“做人百年，毁誉一旦”，这恰恰是许多企业风光一时却活不长久的软肋。

　　在经济活动中，最浅层的软实力就是“你办事，我放心”，其支撑底线是诚信和责任。“人无信不立”，何况企业。对于企业来说，最重要的文化就是要坚守一种诚信正直的态度，只有在此基础上才能延伸出更优秀的企业制度。企业没有诚信和敢于负责的精神就不可能存活，被社会淘汰是迟早的结果。

　　改革开放30年来，中国经济取得了举世瞩目的成就，中国企业获得了迅猛的发展，同时也暴露出诸多问题，与国际一流企业相比，中国企业的差距不是产品、技术、规模、资本等硬实力，而是诚信和责任的缺失。从1996年的“三株口服液事件”到2008年的“三鹿奶粉事件”，都是一个“三”字，按老子的说法，“三生万物”，“万物”就是消费者，可是，三株、三鹿们的做法是让问题产品大行于市，直至出了人命才收场，这就不是“三生万物”，而是“三害万物”。企业因诚信缺失导致责任懈怠，最终的结果是产品质量出现问题，消费者遭殃。这样的企业能让其生存发展吗?不可能，人无信不立，企无信则亡。这是最基本的市场规则，也是企业最起码的伦理要求。

　　当前，诚信和社会责任缺失恰恰击中了中国企业软实力的软肋。反过来，软实力缺失不光制约了中国企业的成长发展，而且企业也因此付出了惨痛的代价。中国企业联合会、中国企业家协会发布的一项调查显示，中国企业诚信建设还不能完全适应社会主义市场经济体制改革和经济全球化的要求，由企业失信引发的重大事件呈多发趋势。调查显示，目前中国企业的诚信建设存在两大问题。一是经济领域中的失信现象还比较突出。企业受到多种失信行为的困扰，主要包括拖欠款、违约、侵权、虚假信息、假冒伪劣产品、质量欺诈等。据不完全统计，中国企业每年因信用缺失而导致的直接和间接经济损失高达6000亿元。二是企业重大失信事件呈多发趋势。近年来，我国每年由企业失信引发的重大事件已由1～2起增加到4～5起。

　　中国企业在“2008全球最佳品牌排行榜”上的“全军覆没”，因素可能是多方面的，不过，我们的所谓“免检”品牌所暴露的信任问题，肯定是一大要因，更深地讲，今后国际上对我们所谓权威的品牌评定还有多大可信度?

　　对中国奶业出现的质量问题，中国奶业协会顾问王怀宝表示，“这不仅仅是三鹿集团个别企业的问题，存在的范围涉及整个行业。”主要由几个方面所引起：一是中国的养牛方式十分散，没有形成规模效益，在通货膨胀的压力下，养牛利润减少，造成了奶农这种掺假行为的发生。二是中国奶业过去太注重快速发展、抢占市场份额，而忽视了奶源、产品质量的管理。三是国家相关部门的监管不到位也是重要原因。王怀宝介绍，我国对牛奶品质的检测

　　标准还是1984年的标准，至今尚未更新，已跟不上时代发展的步伐，必须重新制定。

　　对企业来说，软实力的发展首先看你的价值理念，比如诚信、责任、关爱、尊重、创新都是永恒不变的精神法则，其次，在价值理念上建构自己的商业模式，就是标准和规则的制定。从整个“三鹿奶粉事件”来看，我们的企业首先是诚信缺失，然后又是标准滞后，你说，中国企业的软实力在哪里?

　　不诚信是最大的“软骨病”

　　尽管危机下的软实力行动可能会给企业带来阵痛，但是，值得付出这个代价。

　　——软实力“成”语

　　对企业来说，不诚信是最大的“软骨病”。企业若不诚信，在任何时候任何场合都挺不起来，只能畏畏缩缩、偷偷摸摸。而一个讲诚信的企业，往往先做人后做事，重责任守规矩，能赢得社会的信赖和尊重，企业也因此积累了深厚的可持续发展的无形资源，这就是诚信给企业带来的软实力，所以，讲诚信实际上是为企业未来生存发展的一项特殊投资。

　　围绕企业做人做事，可以将企业分成四种类型：一流企业做人，二流企业做事，三流企业做样，四流企业做假。

　　一流企业做人，主要表现为始终如一的精神追求和高瞻远瞩的核心生存境界。做人的企业表现为一种负责任的企业公民态度，不管什么时候，企业都将诚信、责任、社会价值作为自己的核心追求，并在经营管理各个环节严格要求。这样的企业受人尊重和青睐。

　　二流企业做事，主要表现为脚踏实地、真抓实干的企业作风。做事的企业没有过多的“标榜”语言，实实在在地用自己的行动说话。体现在守法经营、风气淳朴、雷厉风行、善抓机会，属于激情创业，是一种充满生机与活力的企业原生态文化。

　　三流企业做样，主要表现为在先进企业文化上做样子。很多国有企业为了响应市场、社会和上级主管部门的号召，正在加快企业文化建设的进程。有的企业确定企业价值观和核心理念，不会找词汇，就到处寻章摘句，就捡最漂亮、最时髦、最能煽动人心的话往自己企业脸上贴，有的为了避抄袭之嫌，就改头换面，换一种说法，有的就干脆将这个任务转包给社会上的咨询公司。一夜间，就能将企业文化的种种要素完全补上来，看起来还真有那么一回事。做样的企业完全是为了吸引公众眼球，带有明显的功利广告行为，根本谈不上先进文化。

　　四流企业做假，主要表现为伪先进企业文化。如2001年美国“安然事件”使安然公司成为经理控制企业种种弊端的象征;随后，美国世通公司的假账丑闻又暴露在光天化日之下;事隔几天，另一知名大公司施乐又爆出新的丑闻——连续5年夸大营业收入60亿美元。仅2001年第一季度，美国证券交易委员会就调查了64宗会计和财务造假案。这些跨国公司长期以来吹捧以“诚信”为核心理念的企业文化，但其行为始终不诚信，显然是伪先进企业文化，这样的企业如果还不悬崖勒马，最终要葬送自己的前程。

　　“三聚氰胺事件”加上百年难遇的经济寒冬，直接引发了中国奶业的信誉危机和质量危机，进一步地讲，就是企业的硬实力受挫，从另一侧面也反映了企业的硬实力不足。因此，摆脱这场危机的策略不外乎两种：一种是以硬实力补硬实力。比如，通过整合，提升奶牛养殖的产业能级，扩大奶源基地规模。另一种是以软实力提升硬实力。比如，改进奶业的运作模式，完善生产经营管理体系，提升工艺控制标准，开发新的奶品，在提升奶业综合素质、实现可持续发展上下工夫。

　　“以硬补硬”的经营策略只能维持一时，在当下也仅仅只能维持这场经济危机气候下的大冬天，却不能摆脱企业因软实力欠缺而永远存在的小冬天;而“以软强硬”的经营策略是穿越冬天走向未来希望所在，尽管冬天里的软实力行动可能会给企业带来阵痛，并付出代价，可一旦挺过来，不仅是摆脱了目前的冬天，而且为奶制品企业铺就了永远的春天之路。

　　企业软实力的使命定位是实现资源整合，整合的关键是形成新的商业模式。著名管理大师彼得·德鲁克说：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”商业模式是用企业软实力搭起来的一种个性化的资源整合平台，其核心是经营创意，通过整合相关资源，为消费者创造新的价值，为企业创造高附加值的利润源。

　　奶业正兴起的新商业模式，就是奶牛养殖牧场化运作模式，就是把分散的奶农聚合到一块儿，在统一规范的基础上实现标准化、科学化、规模化经营。奶业靠什么凝聚奶农，就是共生共赢共同发展的和谐价值观，这是确保高品质奶源可持续发展的核心。当务之急，奶品龙头企业应抓好奶源，采用国际先进饲养管理模式，加强良种繁育体系建设，采用先进原奶采集系统及标准化检测管理体系，推动国内奶业的牧场化进程。

　　标准国际化，是提升奶业软实力的又一着力点。标准是生产、建设及商品流通过程中共同遵守的技术依据，对一家企业或者企业联盟而言，掌握了标准就等于掌握了整个行业。对奶品生产企业来说，软实力的提升是建立在先进的硬实力装备基础上的。只有拥有一流硬实力，才能创造一流的软实力。只有软件与硬件相匹配，才能从根本上实现奶业的转型和升级。因此，在奶业生产上要舍得在硬件上投入，如果生产中的每一道工艺都采用世界上最先进的设备，再加上严格的高标准控制，奶业振兴就指日可待。

　　创新思维 跳出传统成本管理圈子

　　穷途末路身无奈，思维一转天地新。成本在企业中是一个老话题，也是一个永恒的主题。如何让这个主题常抓常新，常抓常有效，就要摆脱以往的硬思维，用一种全新的软视角，给传统成本管理注入软实力，从思想源头创新成本管理。

　　挑战成本极限需要拐弯

　　思维创新加上新的成本价值，就是最高形态的成本软实力。

　　——软实力“成”语

　　成本是有极限的，这是成本的价值性决定的，如果降成本到了极限的地步，就说明企业必须注入异质思维，进行价值创新，从根本上开启新的降本篇章。传统成本管理的目标是降低成本，所采用的方法是限制消耗、节约开支等硬方法，追求成本的绝对下降与相关利益者(比如供应商、员工)的利益挂钩，将成本指标压得很低，弄得人人自危，甚至被“逼”得偷工减料以达到指标。

　　市场竞争激烈，尤其是同质产品充斥，利润日趋微薄，不少企业只能靠降低成本维持生存。而在降成本上只会做简单的减法，因为缺乏创新改进，无法从根本上化解成本压力，弄得企业走上了恶性成本竞争的怪圈。比如，同质产品多，说明市场进入成熟阶段，按道理企业的精力要放在开发新产品上，可是，有的企业为了降成本，继续加大生产投入，不断扩大生产规模，以求通过规模生产来摊薄成本，增强价格竞争力;有的企业则在产品的质与量上打起了主意，减少产品功能，降低产品性能，甚至不惜采用劣质原材料，通过牺牲质量水平来降低生产成本。如此这般，竞争到最后，这类企业因承受不了长期的降价竞争或产品形象受损而不得不关门倒闭。

　　彼得·德鲁克告诉我们：“生产能力永远是一个决定性和限制性的因素，生产不是将工具应用于原材料，而是将逻辑应用于工作。每一种生产系统都有其自身的逻辑，并对企业和管理提出自身的要求。”任何企业都会输出产品或服务，因而任何企业都具备生产能力，而企业的生产能力取决于管理，也在一定程度上受制于企业对成本的管理。

　　创新思维，就是要透过成本投入看到长远更大的赢利，不要对事关未来的投资斤斤计较，普通人看到的是目前的利润，聪明人看到的是隐藏在成本中的巨大财富，这就好像海底冰山一样，普通人是很难察觉的。国外流传着这样的商业故事：雷克里是一位无利不起早的典型建筑商人，有一天，他似乎做起慈善家来，决定为一位流浪老者免费盖房子，从建筑材料到人工支出，他统统一手包办。有人不禁问：雷克里与老者是何关系?没有一点儿关系，作为商人的雷克里也不会做那种很单纯的慈善。是一次偶然的机会，他遇上了流浪老汉，老者手中持着一张很陈旧的房子效果图素描，雷克里灵感顿发、善心大发，要为老者造一所他手中描画的房子。老者感动不已，当即就把图纸交给了他。雷克里如获至宝，他知道这张素描出自毕加索之手，也就是说，他的投入要远远小于他所得到的毕加索亲手素描的价值。雷克里超值的成本思维就具有高度的创新性，初看这种成本投入与赢利没有一点关系，但其中蕴藏的价值玄机只有行家里手才懂得。

　　企业经营讲究投入与产出，而产出不仅仅是一种物的产出，更重要的是这种产出要转换成企业所预期的利润。因此，如何产生利润，如何获取尽可能高的利润率，是企业经营决策的第一选择。如果企业的利润率大于社会资本平均利润率，企业获得的就是超额利润，其经营水平就在行业平均水平之上。利润与成本是一对矛盾统一体，既相互作用又密切联系。没有成本就无从产生利润;同时，成本过高，利润就低或者是无利润，甚至是亏损。企业产量收益一定，成本降低，利润就上升。在绝大多数情况下，企业要获得高利润，实际就是要使一定的产出成本最低。从辩证的角度看，要有效降低成本，就需要解决成本管理中的一系列矛盾冲突，包括观念、思维和具体行为上的矛盾与冲突。

　　企业经营最重要的是一个方向性问题。创新，就是让我们选择正确的经营方向，不断开拓新的利润空间。在今天，经营者作为一方市场的将帅，能否成功，最关键的在于能否创新、能否突破思维的局限和个人的瓶颈，更有效地整合各种资源，为企业创造更多的利润。蒙牛集团董事长牛根生说过，资源的98%是靠整合而来的。更进一步地讲，应该是98%的资源是靠2%的创新整合出来的。一个企业能够调动多少资源，在于企业的经营眼界，而有什么样的眼界，就决定企业有什么层次的创新思维。一个封闭的企业，不管其如何开动脑筋创新，其资源的整合范围也无非就在那一亩三分地内;而具有开放胸怀、更宽眼界的企业，其拓展资源的思路总是放之四海，其创新思维就是用全球资源满足全球市场，在全球范围内消化成本，赚取全世界的利润。

　　创新事关企业的发展大计，创新的作用尤其是经济成效有时需要一定的时间来支持。许多创新在短期内不一定能见到实际效果，而且还会冒一定的风险，这就要求企业从长远发展来考虑，不要只图一时之利，而放弃长远战略的实施。创新有没有风险在于所选择的经营路子对不对，创新有没有利润在于整个经营决策论证是否合理充分科学。如果企业仅仅从自身利益出发，为了短时赢利而不考虑客户的利益，甚至打着创新的招牌，利用各种手段蒙骗消费者，这是“伪创新”而不是真正的创新。一旦消费者发现自己上当受骗，就要将企业推上市场审判台。

　　对于技术型企业来说，在提升产品性能与质量、降低产品成本的过程中，尤其重视对创新的运用。然而，现在技术发展、技术普及的程度都相当高，在一定层次上抬高了创新的门槛，使创新的难度越来越大，如果企业长期投入大量的人力物力，无法取得创新上的突破，反过来就会拖累企业，使企业步履艰难。其实，创新并不那么高不可攀，如果注意循序渐进、持续改进，创新又是非常容易的事情。因为真正的、彻底的创新并不多，现在多数的创新无非是持续改进和“合成”的结果。对于企业来说，颠覆性创新、突破性创新都是由持续改进日积月累的，只要在改进的过程中逐步把握新的事物规律，坚持将正确的路子走到底，终究会结出硕大的创新果子。

　　持续改进最先用于生产环节，以改善产品质量，并降低成本。过去的成本管理重点集中在生产环节变动性成本控制以及现有产品生产成本的改善和降低。比如丰田最初实施成本控制时，提出的是“过去需要由10个工人完成的工作，现在我们必须想办法让1个工人完成”，生产效率的提高，丰田并不寄希望于加大员工的强度，而是强调要通过生产作业的改进来达到目标。当时，丰田以美国通用汽车公司作为行业标杆，结合自己的实际，设定“基准成本”，通过实施标准成本，进行全方位的成本控制，成本削减确实取得了很大的成效。但新的“基准成本”推行后，成本削减的速度却大不如从前。为什么?因为在生产环节，成本的改善和降低是有一定极限范围的，随着时间的推移，成本改善和降低的投入所产生的边际收益会不断减少。这表明，传统成本管理的范围比较狭窄，必须创新成本思维，才能开拓新的更宽的成本管理之路。

　　从相关因素入手控制成本

　　效能代表企业软实力运作的方向，成本效能不在成本本身，而在相关因素。

　　——软实力“成”语

　　企业的一切成本管理活动必须以成本效益作为指挥棒，投入的成本既要有必要性，保证生产经营管理正常运行，又要讲合理性，不能过度投入，要保持从紧开支，节约从事，确保效益的最大化。成本绩效追求“尽可能少的成本付出”。“尽可能少的成本付出”，并不是单纯地控制成本，也不是简单地节省或减少成本支出，而是运用成本效益观念来指导运营。比如设计新产品或者改进老产品，如果消费者希望在产品的原有功能基础上新增某一功能，这样改进就会使产品的市场占有率大幅度提高，那么，尽管为实现产品的新增功能会相应地增加一部分成本，只要这部分成本的增加能提高企业产品在市场的竞争力，最终为企业带来更大的经济效益，这种成本增加就是符合成本效益观念的。这是一种新的成本观念——“花钱是为了省钱”，也是成本效益观的体现。

　　1987年，库珀和卡普兰发表了一篇题为《成本会计怎样系统地歪曲了产品成本》的文章，首次提出“成本动因”(cost driver，成本驱动因子)的理论。成本的本质是一种动因函数，是不同因素(自变量)相互作用、合力驱动的结果。传统的成本观点认为，产量或者业务量是发生成本的唯一动因，或者说，对成本分配起决定性的制约作用，由此就产生了变动成本和固定成本的划分，形成了量本利分析、基于产量的弹性预算等成本管理方法。

　　库珀和卡普兰站在多重动因影响的角度，对传统的唯一动因观点提出了异议，将成本动因归纳为五类：数量动因、批次动因、产品动因、加工过程动因、工厂动因。按照库珀和卡普兰的多重动因理论，扩大了传统成本管理的因素影响和分析范围，从而为创新成本管理开辟了新的途径。比如，按照作业成本法(ABC法——Activity Based Costing)对成本动因的分析，企业成本可划分为由业务量动因驱动的短期变动成本(如直接材料、直接人工等)和由作业量动因驱动的长期变动成本(主要是各种间接费用)。基于两种因素对作业成本的影响，企业的成本控制就可以跳出传统的简单减法，可考虑通过实现扩大一定经营规模来进行单位成本的控制，用现在的话说就是做大规模，摊薄成本，因为通常较大规模比较小规模更有利于降低单位产品成本。同样，按照成本多重动因理论，采购费用支出不只受采购数量所制约，还与采购次数有关，大量采购能降低单位采购成本;营销费用支出也不只受销售数量所制约，还与销售批次有关，大量销售能降低单位产品负担的营销费用。对这类问题，若能分析出各动因(自变量)与成本(因变量)之间的关系，建立成本函数的具体模型，即可进一步运用数学方法确定最优经济规模。

　　按照成本多重动因理论，影响成本不仅有客观因素，还有人的主观因素，甚至在一定条件下，人的主观因素对成本驱动起决定性的作用。所以，成本函数可表示为：成本=f(客观动因、主观动因)。为什么现在很多企业在成本管理中强调员工参与的主体性、能动性和创造性?比如推行全员成本管理、实施全员成本控制，就是基于成本主观动因的考虑。实际上按照业务流程运作所发生的成本，应该是必须的客观成本，而由于员工的价值观、做事作风、工作态度和责任感、办事能力、对成本管理的认知以及团队中的组织沟通等主观因素所形成的成本，是最难把握的，也是最难控制的，因为这类成本多属于隐性成本，在短时间内很难看出来。要控制主观成本，必须加大成本管理责任建设，落实成本控制责任，建立目标责任成本，将成本指标分解落实到岗位、班组和每个员工，建立强有力的成本指标执行和考核体系，将主观成本风险控制在严密的制度流程之中。

　　信息技术的发展，为企业带来了新的生产和管理手段，也使全球经济日趋一体化，全球化的采购、生产和销售，这些变化深刻地影响着企业的利润和成本。在这种背景下，企业成本管理必然出现新的发展态势，产生新的获取利润的策略。

　　成本新策略一，从成本的多重动因入手控制成本，而不是仅仅聚焦于产品的制造成本。因为产品的知识含量增加，产品成本的发生，有的与产品数量(生产工时)相关，有的与非产品数量相关。所以，企业就必须按与成本发生相关的其他因素去追溯计算成本。

　　产品的生命周期并不只限于市场的持续时间，应从产品概念的产生和产品的设计开始算起，直至企业放弃与该产品相关的一切业务活动为止的全过程。整个过程各环节都有成本发生，比如设计开发成本、制造成本、使用维护保养及废弃成本。因此，企业成本控制要跳出制造成本范畴，从产品全过程进行成本控制。

　　成本新策略二，成本可以控制更可以避免。所谓成本避免思想，就是不要等到成本发生了再来节省，也就是说，在成本没发生前，就采取了严密的控制和保证措施，做到精细管理、精确生产、精益创效。传统的降成本措施往往偏重于事后的改进、节省，这很难从根本上避免成本的发生。其实，生产过程除了必要的成本投入，很大一部分成本发生时由于生产组织不严密造成的，就是浪费。现在流行的精益生产，就是从避免成本、杜绝浪费的角度来组织生产作业的，比如即时生产，倡导“零库存”，就可以尽量避免所有的存货成本;全面质量控制，倡导“零缺陷”，就可以避免几乎所有的维修成本和因产品不合格带来的其他成本。

　　成本避免的思想体现的是一种主动的、预防性的成本控制，从管理优化的角度去探索成本降低的潜力，强调事前预防重于事后调整，避免不必要的成本发生。这种高级形态的成本降低需要企业在产品的开发、设计阶段，通过重组生产流程，来避免不必要的生产环节，达到成本控制的目的。

　　成本新策略三，辩证地看待时间、成本和利润三者之间的关系。在价值链的各个阶段中，时间所体现的就是效率，是影响成本发生的一个重要动因。现在是一个速度制胜的时代，凡事都讲效率，讲快速应变。在市场节奏加快，产品周期变短的情况下，企业要想实现持续赢利，就必须快速掌握商机、快速研发、快速生产、快速投放，快速占领市场，这样才能在行业中处于领先地位，并迅速捞到第一桶金。运转加快了，企业资金就能快速循环，相应的一些费用也能得到快速消化，即使有时需要投入更多的成本来推动新产品上市，但是因为及早地抓住了商机，使企业快速赢利，这一点成本付出也是值得的。

　　成本新策略四，将成本效益的理念渗透到企业的每一个环节。成本效益的理念是站在企业战略的高度，不仅包括生产过程中的各种有形的物料及人力的消耗，还包括企业的规模、市场开拓、企业内部结构调整等无形的成本动因。这就要求企业全员对成本效益有充分的认识和把握，将成本效益观念渗透到企业的每一个部门、每一个环节，这样才能相互协调，共同努力，合理控制成本，追求最大利润。

　　总之，一个合理的成本对于一个企业的获利是至关重要的，而成本优势的取得绝对不限于成本本身，应从战略的高度去看待运作成本，使企业每一项工作的代价更趋合理。

　　创新流程 提升运营绩效，加快资金流速

　　成本是硬实力，业务流程设计得合理，成本就可以变成软实力，像水一样在流程中自由顺畅地流淌。流程是企业软实力整合资源的模子，充满价值创造的业务流程能够持续整合成本，保证成本运作的效能和效率，提升成本的内在价值。

　　为成本铺设快速运转的跑道

　　要提升成本增值的频率，就得让硬成本变软，就如让石头在水上漂起来一样。

　　——软实力“成”语

　　生产力决定生产关系，这是众所周知的政治经济学原理。纵观历史，每一次社会的进步无不是由先进的生产力推动的。信息化技术作为一种先进生产力，正日趋深入影响企业组织和管理，在信息化技术推动下引发的企业技术管理变革，最典型的就是业务流程再造(Business Process Reengineering，BPR)。在20世纪90年代，美国麻省理工学院教授迈克尔·哈默(Michael Hammer)，在《企业再造》(Reengineering the Corporation)一书中对“业务流程再造”是这样定义的：“从根本上重新思考并彻底重新设计业务流程，以实现在关键业绩上，如成本、质量、服务和响应速度上，取得突破性的进展。”

　　现代化的企业生产作业将信息技术与业务流程合二为一，业务流程是资源流动的链条，信息技术则是这个链条上的高精密润滑剂。沃尔玛高度发达的物流系统，其核心就是先进的信息技术，如果将沃尔玛以卫星定位为代表的信息系统卸掉，沃尔玛的业务流程立马就陷入瘫痪，也无法精确控制其庞大的零售帝国。过去是机器“解放”人，现在是信息技术精简人。福特公司通过运用信息技术，实施了业务流程再造，其采购人员就减少了80%。据国际信息化组织公布，目前全球有62%的公司通过引入信息技术，成功地进行了业务流程再造。根据信息技术的内在理念和运行要求，变革业务流程，对流程优化、简化或重新设计，可以使生产组织协调更加紧密、合理、精确，更经济更有效率，最终为企业带来巨大效益。

　　流程创新的主要作用体现在两个方面：一是贴近市场。企业业务流程再造要达到预期目的，必须根据市场来配置作业流程，在充分了解市场的前提下，反思各作业环节有哪些不适应市场的地方，然后对症下药，通过信息软件的优化来推动流程的改造，从而创造更加简洁有效的流程。二是减少成本。业务流程再造一个显著的特点，就是在全过程突出全面质量管理，从市场调研阶段开始就保持精确的成本投入，做到不多避免浪费，也做到不少保证质量;由于信息技术的无缝衔接，剔除了作业过程中无效作业环节，也就避免了不必要的投入;信息化催生了扁平化管理，减少了管理层级和管理机构，实现了资源共享、即时沟通，从而提高了工作效率，也降低了成本的投入。

　　流程创新是全方位的，包括生产经营过程的各个方面、每个环节，企业在全面调查研究和细致分析的基础上，重新设计和安排企业的整个生产、服务和经营过程，对其中不合理、不必要的环节进行彻底的变革，使整个运营更合理更科学更有效。流程创新，其步骤如下：

　　1.分析、发现问题。按照企业现有的作业程序，精心制作周密细致的业务流程图，根据新的市场要求，对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现其存在的问题。按照惯例，有什么样的市场需求和技术条件，就有什么样的作业程序。当市场需求、技术条件发生变化时，如果现有的作业程序难以适应就应当重新设计或改进，否则，作业效率或组织结构的效能就会降低。

　　2.重新设计、改进。流程设计讲究科学、合理、经济、效率，广大员工是流程的直接作业者，他们对流程的效能、结构和存在的问题最为了解，企业要创新业务流程，少不了员工的直接参与，因此，企业要想方设法做到群策群力、集思广益、鼓励创新，给予员工参与决策的权力，对于员工提出的流程改进建议，既要进行适当的激励和及时的反馈，还要从成本、效益、技术条件和风险程度等方面进行评估，在可行的基础上将不同的建议综合成可行性强的改进方案。

　　3.制定规划，完善组织。流程再造方案确定后，就要有配套的组织改进，比如按照新流程就要完善相应的组织结构、人力资源配置、业务规范、沟通渠道。深知企业文化，企业要及时跟进，制定相应的组织改进规划，与流程再造一起形成系统的企业再造方案。当然，流程再造是核心，组织改进是保证，只有二者相辅相成，才能保证企业整体再造的成功，也才能使流程从根本得到改进。

　　4.系统组织，稳步实施。企业再造，实际上是对企业内部人员一次利益的调整，肯定会触及一些人的利益，有反对声音在所难免。因此，企业要慎重考虑，周密部署，稳妥进行。既要克服各种观念阻力和利益障碍，坚定改革的信心和决心，又要积极做好宣传思想工作，通过多种形式在全体员工中开展形势任务教育，讲清改革的利和不改革的弊，让员工了解改革、支持改革、参与改革，以保证企业再造各项工作的顺利推进。

　　生命在于运动，成本在于流动。在经济动荡、高度不确定的环境下，各企业都在暗中较劲，加快资金周转，降低成本费用。企业要化解高成本压力，必须重视业务流程的创新，在变革过程中，要注意发挥团队的力量，及时聚合员工的创意，跳出同质竞争，化解成本压力，创造新的价值。这就需要企业发挥团队精神，心往一处想，劲往一处使，形成强大的软实力。这种软实力表现为彼此借力、共同出力、群策群力，是内部与外部无缝隙对接，内部之间协同运作的结果。

　　对企业来说，应对成本高压，并不是储备，不是收缩，更多的是要放开，是要变革创新，是要比平时跑得更快些。企业最需要的是正向现金流，但市场萎缩，需求下降，成本又居高不下，怎么办?唯一的办法就是创新流程，强化流通，迅速将产品消费掉，而不是变成库存。即使变成库存，只要能保证原材料价值，哪怕降价少赢利，也要将它迅速处理。遵循这种快动法则，亏损的企业可迅速赢利，薄利的企业能迅速增加利润。

　　如果企业有资金沉淀在某个角落里发霉了，就要把它挖出来。资金是企业的血，要让它流动起来。在经济的冬天，企业最缺的是资金，最浪费的也是资金。反应慢的企业浪费最大，反应快的企业可加速资金循环，赢得更多商机。危机下的生存，赚钱要放在第一位，也不要让钱变成库存。现在所谓的冬天就是现金流不够，然后才是考虑成本问题。所以，企业要造血，要让血流动起来，要想尽办法节省成本。

　　在产品过剩的时代，任何一种产品都是过剩的，如果不加速周转，企业将有可能被困死。运转速度直接影响利润，只有速度快，才能利润多。

　　灵活机动的成本应变力

　　速度制胜的时代，成本软实力体现在灵活应变力和快速周转力上。

　　——软实力“成”语

　　竞争的速度快是现在市场环境的一个最为突出的特点。速度制胜，企业如果反应慢，就要被市场淘汰;而“快”并不是萝卜快了不洗泥，要求企业不仅要反应快，更要快速准确反应。比如获取订单、执行订单与交付订单的所有环节都必须准确，如果哪个环节粗枝大叶，不够准确，将会给企业带来更多的麻烦和难以估量的损失，因为高速运转中的企业只要有一个环节不准确，都可能导致库存失控，进一步加重企业负担。

　　亚信近几年的电信软件业务之所以快速、稳健增长，成为这个市场的最大供应商，年销售额达到10亿元人民币，很大程度上得力于流程创新，建立快速反应机制，而且非常准确。亚信的服务团队，有员工2000多人，其中技术服务团队1400人，他们就像亚信的神经触角扎进客户，随时满足客户需求，更能敏锐地捕捉住客户和市场点滴变化，让企业从整体上随时作出响应。拿分析系统(BI)业务来说，早在2001年，亚信就清晰地看到电信市场的竞争会越来越激烈，客户对“我的用户在哪儿”、“如何让用户选择我的产品”、“用户为什么放弃我”这三个问题就开始表现出极强的个性需求。于是，亚信就迅速行动，很早就投入BI的研发。不仅帮助客户找到用户群在哪儿，还能帮助客户分析用户的特点，满足其个性化需求，成功地实现了对用户的精细化营销。

　　面对高成本压力，企业既要放下思想包袱，又要放下组织包袱。这既是缩减成本的需要，更是创造轻松环境、激发员工创造力的需要。其实，企业最大的成本不是直接支撑产品价值的那部分投入，而是企业管理资源、运作资源那部分的过程消耗，也就是效率成本。就像寒冷的天气，有活力的人穿得很少在户外运动一点不觉得冷，甚至在冰天雪地里冲凉，在大江大河中裸泳，朝气蓬勃，热血沸腾。为什么?就是周身的机制处于运动之中，因而能抵御严寒，这是最根本的御寒之道，也是最低成本的过冬办法。

　　企业应对经济危机，最根本的方法是“形散而神不散”。所谓形散，就是将企业组织缩小到最佳状态甚至虚拟，这可以减少企业庞大的管理支出和巨大的效率损耗;所谓神不散，就是说，员工虽然处于“自由”状态，但是，企业可根据需要随时整合员工的智力资源，集中精力办大事。

　　高成本环境下的运营，最大的风险是不怕货销不出去，就怕货积压。产品价格的整体趋势处于下降通道，即使偶尔有点上涨，也是下降通道中的上涨。这种情况下，如果手上有货，很容易产生亏损，给企业带来风险。一旦货物积压，造成的损失是连贯性的，这批货销不出去，就影响资金周转，使下批货无法及时组织，也加大了管理、营销费用，冲击着后面的利润。企业运营就好比一个螺旋式的时间链条，当前面的循环圈因某个环节不畅而停顿下来，后面的循环圈就跟不上来，前面的运转停滞越久，后面运转的次数就越少，由此整个运营就会逐渐陷入恶性循环、高成本循环。

　　传统经济是以标准化、规模化、效率化和层次化为主要特征的，而新经济方式追求的是差异化、个性化、网络化和速度化;生产方式及消费行为的这种变化与技术差异逐步缩小、产品日趋同质化的冲突，不仅加速全社会范围内的产品更新换代，也迫使企业在运营方面进行更多的变革。

　　加速运营必须始终坚持两个原则：一是零库存。存货就意味着市场给企业报警，坚持零库存理念，企业运转就没有包袱，就显得轻松自如，就有更多的精力和财力应对市场变化，因此，即使在市场萧条的时候，哪怕亏本，企业也要想方设法快速将存货处理掉。二是第一时间 。对于每一笔业务，企业都应该以最短的时间、最低的成本为客户提供最大的价值，就是海尔所说的“日事日毕，速战速决”。零库存是目标，第一时间是动作，就是说，要保证零库存，必须在第一时间将货物处理掉。当然，第一时间不仅要求快，更要求准，就是要在第一时间精准把握客户需求信息，在第一时间实现精益营销，这也可避免不必要的浪费。

　　在国内，海尔称得上是最早推行“第一时间”理念的企业，这主要集中在其独特的“市场链”模式。 “市场链”模式的核心是“人单合一”，就是人与市场的无缝隙化对接。海尔把过去的金字 塔结构推倒，对所有流程进行了全面的、突破性的重新设计，使之不再“支离破碎”。再造后的组织主要不是依靠“分工”和“职权”来运作，不是“谁大听谁的”，而是根据工作流程间的“配合”和“衔接”关系来运作，并主要遵循“谁重要听谁的”原则。同时在基层设立了对流程工作全面负责的流程员和流程团队，不同的业务流程之间通过市场链咬合起来，不管是核心流程，还是支线流程，都有自己直接的“客户”，流程的工作方式是针对客户的要求“直接做”，而不是“等待向领导请示后再做”，即每一个流程都有一个市场，每一个流 程都与市场零距离，每一个流程的效益都由市场支付，这样可大大提高流程的积极性和回应市场要求的速度。

　　企业与顾客竞争，就是要以顾客为中心，要从顾客的角度去寻找顾客最需要的是什么，根据不同顾客的需求来决定企业的营销方式与营销内容，从而成功地体现不同顾客间的差异，从而增加商机，实现企业赢利目的。其实，与顾客竞争就是企业通过正确的渠道，在正确的时间，对正确的顾客，提供正确的内容。

　　现在，IBM倡导的经营理念是随需应变，其含义是：“由于信息的爆炸式增长，使得企业保证在第一时间得到精确的信息成为它们保持竞争力的关键，其中涉及三个要素：信息、人或流程以及时间，只有三者能流畅地配合，即实现了在需要的时间能立刻将正确的信息传递给需要的人，才表明企业的信息系统已相当完善，这就是IBM的Information on Demand要达到的目的。”

　　信息随需应变(Information On Demand，IOD)是信息化时代创造的一种全新企业应用信息的理念，是从信息化思想中提炼出来的先进流程理念，其核心要旨是在正确的时间，以最正确的方式和流程把最可靠的信息传递给需要信息的人，来帮助他们把握商业机会，确保获得核心优势。

　　随需应变在于贴近市场、贴近顾客，迅速反应，实现有价值的创新，满足顾客个性化需求。信息随需应变，管理将业务和信息融合成为一个统一的、密不可分的整体，业务和信息的融合创造更高的用户价值和赢利能力，这种融合为企业带来成倍的回报。信息和业务的融合，给信息赋予了业务的商业含义，而业务同时又扩展了信息的技术内涵。信息的商业价值包括两方面的含义：一是成长与创新，企业通过创新，获得充分的发展动力、持续的赢利以及良好的口碑。二是卓越的运营，通过改进业务流程、降低运营成本、提高管理效率，从而获得更多的利润。

　　创新业务 利用合作使价值链持续增值

　　利润是企业存在的根据，但是价值才是以软实力整合资源，就是在将企业原有的产业链上升到价值链的高度，构筑行业生态圈，在共赢的前提下，创造出能长期控制、比竞争对手更擅长、具有特殊价值的关键业务。企业存在的意义，没有价值的合作就是对资源的浪费。

　　可持续发展的价值链成本控制

　　成本一旦与价值结盟，就能迅速从硬实力中解放出来，释放出巨大的软能量。

　　——软实力“成”语

　　美国战略管理学家波特认为，企业的每项生产经营活动都是其创造价值作用的经济活动，企业所有的互不相同但又相互联系的生产经营活动，构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。

　　价值链从原材料采购供应开始，接着依次是零配件的生产、制造和装配、批发分销，最后是零售产品或服务到最终用户。价值链的各项业务活动彼此联系，企业价值链内部如此，企业价值链与供应商的价值链也是如此。这个链条蕴藏着一定的利润空间，因为在开展各项业务活动，在进行价值创造时，除了必需的成本投入外，还存在物资进购所承担的价格部分。价值链上的任何业务活动都有成本支出，都要耗费企业的资源，把企业的运营成本和资源耗费分摊到价值链的每一项活动中，就可以算出每项活动的成本。

　　价值链的重要职能就是用共同的价值创造，将企业业务流程分布的包括生产、营销、财务、人力资源等在内的各项职能环节有机地整合起来，对各个环节进行计划、协调、监督和控制，使它们结成相互关联的整体，真正按照价值链的特征运营业务流程，使得各部门各个环节既紧密关联，又能自主处理资金流、物流和信息流。

　　价值链的本质就是要使业务链上的资源增值，而资源增值是通过提高效率、避免浪费来体现的，这就决定企业必须按价值链的要求优化核心业务流程，降低企业组织和经营成本，提升企业的市场竞争力，最终是为企业赢得更多的利润。价值链是与业务流程相匹配的，通过价值链和信息技术，企业可建立一套与市场竞争相适应的、数字化的管理系统，从整体上降低组织成本，提高业务管理水平和经营效率，实现资源增值。

　　要成功实施价值链，就必须把企业的外部价值链与企业的内部价值链有机地整合起来，形成一个集成化的价值链条，环环相扣形成一个一体化的管理体系。这是因为价值链并不是一个孤立业务活动的简单集合，而是一个有机的系统，其内在活动相互依存、相互影响。

　　在企业内部，各种业务活动因为共同的价值创造而紧密相连，并串成一个价值链条，并不断将成本演化成不同的形式。由于各项活动都存在于一条价值链上，从企业整体运行来看，就有必要对各项活动进行优化和协调一致，以此塑造企业整体的竞争优势。所谓优化，就是各项活动要从企业整体目标的实现出发，做到顾全大局，甚至牺牲局部，这叫取舍权衡。所谓协调，就是让各环节保持一致的运作方向，或者所有资源都向最能增值的环节集中，从而凸显个性价值或降低成本。

　　企业与供应商之间的价值链联系，为企业改善货源配置、优化运营管道扩大了空间。一方面，供应商为企业的组织生产提供及时、便利、充足的原材料;另一方面，企业通过供应商的讨价还价，可以最大限度地降低成本，为产品的制造、投放奠定低成本基础，从而增强产品在市场上的竞争力。不过，企业与供应商的关系处理必须做到合作共赢，不要过分地压低供应商的报价，要给供应商合理的赢利空间，只有通过这样的利益共享纽带，才能与供应商长期保持稳定合作的关系。

　　从利润的角度看，价值链始终坚持顾客导向原则。无论是企业与供应商的价值链，还是与销售商的价值链，都以顾客需求作为价值链各项活动的决策标准，进货要讲优质低成本，才能满足顾客的低价需求，生产要讲高质量，销售要考虑为顾客提供更多附加价值的服务，这样才能不断提高顾客满意度，进而建立持久的顾客忠诚。

　　顾客价值需求决定价值链运作，价值链各环节的细节执行影响顾客满意度。所以，企业价值链的营运一定要做到精细严谨，做到全过程、全环节、全系统、全员的管理，出不得一点纰漏，各环节的业务衔接要做到严丝合缝。满足顾客价值需求，是全价值链的共同追求，产品能否赢得顾客青睐，要靠全员协同，共同努力。

　　顾客提出价值需求，员工执行价值创造。在企业内部，一切工作都靠员工来承担和执行，工作质量取决于员工的工作态度、责任心和智力的发挥，而领导是为员工高质量完成工作提供服务的，所以，企业领导者要视员工为顾客，通过提高员工满意度来提高顾客满意度。在价值链上，各环节要树立“下道工序是上道工序的顾客”的观念，强化内部服务意识。

　　用“全成本”观念统率价值链。所谓“全成本”观念，都是从顾客的角度考虑的，不但考虑顾客的购买成本，而且要考虑顾客的使用成本，不但要考虑内部制造成本，而且要考虑外部社会成本。企业要树立产品全周期成本观念，从产品设计研发开始直至产品报废，都要尽最大努力为顾客降低成本，通过缩小顾客对产品或服务所愿支付的价格(即顾客对价值链活动的心理效价)与价值链活动所耗成本间的差距赢得企业利润。

　　创新价值链接，就是通过不断完善、强化企业的内部价值创造系统，以持续、高效的价值创造能力，达到企业的利润目标，而不以广告、促销的宣传取胜。对企业来说，这是一种可持续发展战略。

　　科特勒曾说：“制造商希望价值链合作，该合作产生的整体价值链利润将高于各自为政的各个价值链成员的利润。”价值链的一个重要原则就是避免与各价值链成员之间的竞争，而以合作的形式促进价值链的增值。

　　价值链之间的战略合作，谋求的是塑造整个价值链的竞争优势，让价值链各成员都因此而受益。成本最低，向消费者提供与众不同的产品和服务，是价值链的主要竞争优势。拿成本降低来说，不仅要求生产厂家要努力降低产品成本，同时要求价值链中的每一个成员都要不断地降低成本。

　　厂家与商家之间的合作关系到资源能否实现增值，这个环节是价值链上最为关键的一环，也是增值潜力最大的环节。波特在《竞争战略》一书中指出，厂家面对商家的是其作为购买方的砍价实力问题，即厂家与商家之间的利益分配问题。价值链合作并不是要改变价值链的原有结构，而是将价值链成员之间由松散的、利益相对的关系变为紧密的、利益融为一体的关系，这种关系可以消除厂家与商家为追求利润而酿成的冲突，厂家与商家结成利益共同体，共同致力于追求企业的利润，由于有时互补，从而减少重复服务，增加经营利润。

　　科特勒指出：“当生产商进入一个新市场时，价值链的选择是一个至关重要的问题。”厂家进入新市场时，如果迟迟打不开市场，则必然会给企业利润带来不利的影响。尤其是在进入品牌和供应关系已经确立的竞争市场时，这种风险会更大。在进军新市场时，厂家应该考虑积极稳妥的销售策略，有实力的企业可以建立自己的直销系统，实力不够的企业可以利用销售商已经建立起来的价值链网络将产品迅速地铺向市场。

　　对于合作的厂家和商家来说，商家把握着企业价值能否实现的最为关键的环节，商家在选择产品的样式、功能以及什么样的产品上更有主动权和话语权。由于商家直接面对市场一线，了解顾客需求和市场走势，掌握的信息充分全面。如果厂家能按照商家的意见设计和生产产品，就能更好地满足消费者需求，实现双赢。当然，商家也要及时给厂家反馈市场信息，便于厂家及时为商家提供及时充足的货源。

　　对企业来说，价值链越长，其业务所经过的环节就越多，所花费的成本就越高，这样不利于最终价值的实现。因此，缩短价值链是价值链优化的必然趋势，尤其是厂商合作之间的价值链应倡导扁平化运作，链条越短，成本越低，效率越高，冲突越少，沟通协调越方便，更加可控。当然，价值链作为一种商业运作，也存在一定的风险，厂商合作某种意义上讲也是化解风险、共担风险。比如现在流行的预购、集中采购以及商业资本向产业资本的渗透，就是厂家与商家共同经营、共担风险的一种体现。

　　不同的企业，其竞争优势也不一样，各家都有自己最擅长的核心业务，反映到价值链上就是独特创造价值的能力。价值链的优化和协调，就是为了共同的价值创造，通过战略合作联盟等形式，将不同企业的核心能力聚合起来，朝着资源价值最大化的目标而各尽所能。战略联盟最大的好处就是改变了传统的“你死我活”的竞争模式，通过纵向产业链的协同与横向竞争对手的合作，共享价值链创造，大家共同受益，用共同的力量降低成本，增强彼此的竞争优势，实现增值、共赢。

　　整合价值链，低成本抵御风险

　　软实力整合出来的价值链，危机下相互帮扶，可以不计成本，甚至不费成本。

　　——软实力“成”语

　　南极的企鹅群有抱团取暖的习惯。圈子中心的企鹅总是不断绕到外围，为外围的企鹅取暖。这个过程让它们之间热量循环传递，最终所有的企鹅都活了下来。在经济不景气的时候，广大企业尤其需要抱团御寒。因为价值链上各环节唇齿相依，环环相扣，大家只有相互支持，诚信联盟，形成利益共享、风险共担的利益共同体，才能共同抵御寒流。

　　企业抱团就是整合资源。资源整合可以加强企业抵御外部风险的能力。抱团式的资源整合就是把各种分散的资源利益主体，以经济利益为纽带，结成一个既有共同使命又有独立责任的命运共同体，形成1+1>2的效果，使各企业获得整体实力的提升，从而强实体魄，增强抵御风险的能力。抱团式的资源整合加强了价值链上各环节的联系和资源朝共同方向集结，改变了各自为战、单打独斗、相互消耗的恶性竞争局面，在一定程度上抵消了同业不正当竞争所导致的人力资源、物料供应、市场份额等相互冲突所导致的浪费，从而节省开支，集中力量共渡难关。

　　资源集结，抱团整合，在经济不景气的情况下最能形成，其中以并购最为典型。金融危机肆虐期间，美国市场所受到冲击最大，也加速加大了企业间并购式的资源整合。2009年第二季度AT&T就斥资944亿美元收购无线设备提供商(Centennial Communications)，以275亿美元现金收购WiFi服务提供商Wayport，这种并购抱团促成AT&T一举成为全

　　球提供WiFi服务的“巨无霸”，不但拯救了同业，也形成了抵抗风险的雄厚实力。

　　抱团式并购不仅风行美利坚，在世界各地市场也大行其道。在欧洲市场，全球主要的移动通信商沃达丰对南非Vodacom集团实施控股;法国电信在英语系国家开展大规模的并购活动。在亚洲市场，李嘉诚控股的和记黄埔筹划收购爱尔兰最大的电信公司Eircom的资产;日本最大的移动运营商NTTDoCoMo则有意以2600亿日元(约27亿美元)的代价买下印度塔塔电信约26%股权。

　　金融危机对国外企业的最大影响是利润缩水、成本增加、消费市场疲软、投资减少等。金融危机造成全球市场一片冷清，很多企业效益迅速下滑。西班牙电信Telefonica2008年第三季度的净利润同比就下降了50%。有专业人士分析，这个时候是收购企业的最佳时机，因为被购企业处于经营最为艰难的时候，一则资产大大缩水，二则企业因赢利能力减弱造成身价难以提升。这时候进行收购，虽然有点“趁火打劫”的味道，但是成本最低，对投资有利。而且在经济冬天里收购，既是救同业，也是壮大自己，增加自身实力，对布局全球或扩充实力有极大的促进作用。不在危机中爆发，就在危机中消亡。这句话是对经济危机下企业间资产重组命运的高度概括。经济萧条下的并购，又称“抄底”，就是一家企业收购另一家企业实行“一锅端”。通过“抄底”，参与收购的企业一夜之间可以变成“超级无霸”，而被购企业则可能匿迹消亡。

　　如果一条产业链各环节缺乏共同的价值创造而各自分散，那么，这条产业链很难进化为价值链。一条产业链也是一条资源流动链，资源能否增值，往往取决于产业链的终端环节。产业链的终端环节应该是产业链上所有资源流动的目的地，也就是说，各环节都按终端环节的指令进行资源优化整合创新，达到要求后依次送往一个环节，最后终端环节就成为所有资源的集结地。当然，终端的资源集结不是松散的资源集合，而是形成具有价值创新的整体性的产品，资源集结考验终端环节的资源整合能力，这种整合就是要将所有环节的价值创造精华有机地融合在一起，才能增强企业或产品的整体价值竞争力。从这点看，产业链的竞争不是某一个企业的竞争，而是企业整合资源能力的竞争，只有融合了产业链上的每个企业，使这些资源高效流畅地运行，才能使企业更具竞争力。

　　在整个产业链分工上，创维处于终端环节，也就是将产业链的资源集大成者。以前，创维与供应商的关系是简单的买卖关系，纯粹靠竞争规则维持，选择哪家供货完全是货比三家，即哪家最便宜就买哪家，这种做法对短期内降低成本无疑是有效的，但对于未来应对不确定的风险未必有利。为了企业的未来竞争，从2003年起，创维开始在产业链上找走得比较远的伙伴合作建立战略联盟关系。如在面板领域，创维选择的合作伙伴是LGD。从2005年至今，这种产品的市场不断波动，但无论遇到何种情况，LGD都会优先考虑创维的需求;而创维不论面对怎样的价格诱惑，也从不改合作的初衷，从未选择过其他企业的产品。

　　管理大师迈克尔·波特认为，在这瞬息万变的数字经济时代，企业已无法对各项事务做得面面俱到，而加强供应链上下游的整合关系与适度地将服务性事务外包，无疑将会是企业面对变化、保持领先地位的关键所在。

　　正当美国金融危机扩散之际，2008年8月28日，世界最大的家居连锁品牌瑞典宜家南京店正式开业。目前，瑞典宜家的产品销往100多个国家，在40个国家建立了243家宜家超市，每年营业额达数百亿美元之巨。

　　宜家是一家资源整合型企业，尤其注重境外产业链的资源整合，先是境外采购，后来发展为国际生产外包。从产品链全程看，宜家善于从源头保证生产质量，把核心的产品设计部门放在瑞典，每年设计1000种不同类别的家居用品。家具制造都采用外包，供应商必须按照图纸来生产，制造商都必须保证是遵循宜家的设计和宜家的质量标准。宜家成功的核心诀窍就是实施全面的供应链管理和低成本的外包业务，通过分布在32个国家的44家贸易公司，以及分布在全球55个不同国家的1300个供应商，将外包地和销售市场在空间上实现协调一致，保证了全球业务高效、敏捷、低成本的正常运作和发展。

　　随着市场分工的不断细化和专业程度提升，价值链各环节得到进一步的深度分解，于是，那些具有一定竞争优势和较强专业力量的价值链环节就在市场上脱颖而出，并成为新的企业而独立运作。生产外包就是对分解后的价值链所凸显的优势专业环节重新进行整合，与原有价值链上那些具有核心实力、成本较低、技术较精的企业结成战略联盟，创造新的价值链。通过价值链重组，各企业充分发挥自己在业务环节上的专业优势，整合各种竞争资源，共同完成价值链全过程的价值创造，从而大幅度地降低成本，实现更多的利润，提高自己的核心能力。

　　生产外包、战略联盟等新型合作方式推动了价值链的重组，为企业从繁忙的“大而全”的业务中解脱出来，集中精力做自己最擅长的核心业务提供了契机。生产外包使企业产生了新的经营组织模式，就是虚拟经营，已成为企业甩掉沉重成本包袱的重要方式。虚拟经营改变了企业原来盲目多元化的原始经营模式，从而紧缩自己过长的业务战线，突出自己的经营特色与竞争优势，专注于做精做强，确保企业持续稳定有效发展。

　　耐克公司在创立后的短短10年内迅速成为美国最大的鞋业公司，之后不到几年，年营业额就超过37亿美元，占领美国超过50%的运动鞋市场，到1992年耐克公司年销售额已达到100多亿美元，成为世界鞋业市场数一数二的公司。耐克为什么能实现快速成长?耐克的成功应归于采取了虚拟生产的方式。在鞋业价值链中，耐克公司只生产其中最关键的耐克鞋的气垫系统，而其余全部业务几乎都是由外部公司制造提供。凭借生产外包和耐克独特的设计能力，耐克公司将主要精力集中于新产品的研发和市场营销上，在全球范围制造和销售耐克牌运动鞋。可以说，耐克的经营非常轻松，既获得了高价值回报，又实现了快速发展。因为，耐克抓住了价值链上最具价值的环节，按照微笑曲线，耐克主抓的是价值高的两端——研发和营销，将低价值的制造外包给低成本的制造商，这不仅节约了大量的生产基建投资、设备购置费用以及人工费用，而且充分发挥低成本区域制造企业的生产能力，因此，耐克运动鞋能以较低的价格迅速成为世界名牌。

　　创新模式 以更少的投入赢得更多的回报

　　物理学上的杠杆系统，只要有个坚实的支点，杠杆一边投入较小的力量，另一边就能撬起很大的物体。软实力的发挥就好比一个杠杆系统，就是以小的投入获得大的产出，要实现这样的目标，就必须找到杠杆的价值和智慧支点。

　　充满创意的低成本模式

　　用你的价值创新方案去整合别人的资源，这是最高层次的成本软实力。

　　——软实力“成”语

　　越是有价值的东西，它在全局中所占的物质分量越少。企业软实力来源于企业的核心价值。核心价值是企业最具价值的关键少数，可少到浓缩成一个圆点，微乎其微，深藏于企业芸芸众生中，乃至大隐无形。评判一个企业的实力，不在于其拥有或占有多少资源，而在于企业是否拥有自己的核心价值，能随时随地随需按照自己的意愿整合资源。所以，软实力经营的特征是从“无”到有，从少到多，成本最低，效率最高，价值最新，回报最久。一个高瞻远瞩的公司的核心价值基础稳如磐石，不会随着时代的风潮变异;在某些情况下，核心价值经历百余年而一成不变。

　　从整体来看，虽然各家企业所拥有的资源十分有限，但是，企业整合资源的能力是无限的。企业如何有效整合内外各种分散的资源，形成新的价值创造，对企业生存发展十分关键。企业软实力在某种意义上是企业的一种特定资源和能力，那些著名企业成功的一个重要因素，就是善于用其最有价值的东西去整合其内外部资源。

　　企业经营的核心是如何将创造的新价值迅速在市场上实现，这涉及商业模式的运作。商业模式的运转就是围绕价值展开，就是将价值创造、价值营销和价值提供有机有效地统一起来，最终实现企业价值最大化。商业模式的运作与顾客紧密相连，商业模式的运营成败取决于企业对顾客的价值需求是否清晰精确，比如向什么顾客提供价值，向顾客提供什么样的价值，怎么样为顾客提供价值等。

　　商业模式是创造价值的流程，在企业软实力时钟模型中表现为“三针”，即战略时针、战术分针、执行秒针，判断其优劣的标准就应该是创造价值的效率。具备优秀商业模式的企业为社会提供一定的产品和服务，占用(消耗)的资源就较少。商业模式也是战略执行力的集中体现。如果一个企业的战略与战略执行力相脱节，其商业模式也难称得上优秀。

　　美国著名投资商罗伯森指出，商业模式就是一块钱在你的公司里转了一圈，最后变成了一块一，这增加的部分就是商业模式所带来的增值部分。“说到底，商业模式就是关于做什么，如何做，怎样赚钱的问题，其实质是一种创新形式”。企业软实力的最高形态是价值创新，而价值创新很大程度上是通过商业模式这个资源运作平台来实现的。因此，一个企业最根本的创新是赢利模式的创新，在赢利模式创新这个核心的基础上，必须通过技术创新、管理创新和业务流程的创新去实现。

　　永和大王创始人林猷澳谈起开餐饮连锁店的成功诀窍时说：“我们至今在广告上的花费几乎为零。”按常规，搞餐饮经营，不做广告是不行的，永和大王没有在广告上投入，并不等于不做广告，那么，林猷澳是采取什么样的商业模式运作的呢?林猷澳的餐饮确实有自己独到之处，他没有按常规用营销手段来打开市场，而是看到了餐饮连锁业的经营本质——规模做大才有效益，基于此，他用自己独创的以融资为主导的商业模式来经营餐饮连锁。林猷澳这个模式推出后，李嘉诚“长江集团”下属的“长江加怡风险基金”立马就参股200万美元，占1/3的股份。永和大王在融资的同时，也借到了“长江集团”的品牌形象和管理，公司很快发生变化，成了一家公众性公司，企业各项管理迈上国际化的轨道。后来，荷兰“霸菱(Baring)”风险投资又投资近1亿元人民币。就这样，永和大王既融资又借牌，靠别人的品牌做自己的广告，不仅形象树起来了，企业也越做越大，到2002年，店铺达到50家时，永和大王扭亏转盈，连锁经营的规模效益开始真正显现，各大股东也获得了丰厚的回报。

　　现在是商业模式竞争的时代，经营商业模式就好比经营产品，不能一成不变，也要不断创新。创新有两种类型，一种是维持型，它的思维是新来者希望提供比既有者更好的产品和服务;一种是破坏型，利用技术成熟所带来的成本下降，给市场提供质量较好、价格便宜的东西。不难看出，林猷澳的商业模式创新属于破坏型，主要是颠覆了传统的靠营销开拓市场的观念。

　　地图这个行当很古老，然而中国有家地图公司把它和IT结合起来，获得了广阔的市场空间。这家公司负责人认为，“我们走到今天，如果说取得了一点成功，确确实实是在赢利模式上有一点小创新。我们有没有未来也在于我们面向未来有没有新的商业模式。”以前中国的地图业都是靠政府投入，可以高枕无忧，但是，现在走向了市场，该如何经营?该企业当时想到：地图能不能作为软件，能不能被大众复制?销售对象是谁，能不能和老百姓结合起来，结合的途径是什么?

　　这家企业是全国第一家以公司的形式来生产地图，这本身就是经营地图的一种模式创新。在运营过程中，该企业结合IT技术，独创用B2B的方式捆绑销售地图的商业模式。正如该公司负责人所说：“在这个市场上用B2B的方式捆绑，存在着一批高端的可爱客户，他们愿意每年付钱，这就是我们的基础。当时看到这一点我们出手，走到今天我们唯一值得骄傲的也在这儿。诺基亚卖出去一个N95，就有我的电子地图。我要求汽车厂家给我零部件号，把我的标准地图纳入到汽车零部件采购体系，由此它可以按照汽车零部件的管理方式向我支付钱，我从来不付账。”

　　当当网在网上做出租、销售，当当网的商业模式其实是对传统的一些办法翻新，把传统的零售业搬到互联网上，让运作效率更高、顾客群更大。当当网的商业模式创造的就是“三更”。一是给顾客更多的选择，别的地方没有的在当当网可以找到。二是给顾客更低的价格，因为他们没有传统店面的硬性成本，可以打得起折。三是给顾客更加方便，半夜买也行，什么时候买都行。

　　一个企业的未来在于自身的价值，评判一个企业有没有未来，就是看这个企业能不能给这个行业、给这个社会，乃至给世界带来新的价值，能够提高行业和社会的生产效率，能够给社会带来优势，能够给国家带来优势。这是一个企业未来的根本。

　　商业模式是企业为达到赢利目的而设计的战略和运作体系，是企业市场价值的实现模式。如果把商业模式比做一种转换器，输入的一端是经营资源，输出的一端则是企业创造的价值。所以，商业模式的运作，就是将资源转换成价值。现在，国际上很多投资者看重的不是投资项目，而是看企业有没有具有创新性的成功商业模式。

　　美国WWGrainger公司是一家专营B2B业务的企业，经营的产品从设备、零部件到办公用具和日常劳保用品，一应俱全，其客户覆盖全球100多万家工商企业、承包商和机构。一直以来，该公司倡导的商业模式就是如何方便客户订货，比如设在各地的分支机构、电话、传真、印刷目录等，就是这种模式经营的体现。现在推出了网上订货，使原有的商业模式得到进一步强化。随着业务的发展，该公司不断创新模式内容，将业务引向新的地域、增加客户数量、调整价格、增加产品线和服务种类等等。

　　美国Teradyne公司是全球领先的半导体测试设备供应商，它的商业模式就是不断升级产品和周到细致的服务。创新产品赢得客户，细致服务稳定客户。Teradyne公司定期向市场推出突破性产品，不仅提高了企业竞争门槛，同时给客户的印象是这家公司有源源不断的新价值，不仅产品先进，而且服务值得信赖，综合起来，客户就像吃了定心丸紧盯着企业，这就是模式创新的魅力。

　　在当前全球经济增长放缓的情况下，成本居高不下，不少中国企业都在选择转型，怎么转?转向哪里?无可置疑，创新商业模式就是一条转型的捷径。经济全球化的一大特征，就是纵横交错，相互影响、相互促进。在此背景下，靠那种“一招鲜，吃遍天”的单一模式求得企业发展和利润增加的时代已经不复存在了，因此，企业必须从战略的高度重视创新，尤其要结合低碳、新能源革命等新形势，要着力创新绿色经营模式和高附加值的服务模式。

　　从某种程度上讲，充满创新的商业模式已成为企业的核心竞争力。商业模式的创新，说到底就是运营业务的创新、运营流程的创新、资源整合的创新，核心是通过资源增值达到企业持续赢利的目的。可以说，企业价值链有多长，商业模式的创新所贯穿的过程就有多长。商业模式贯穿企业价值链各个环节，包括资源开发、研发模式、制造方式、营销体系、流通体系等。每个环节甚至一个细节哪怕一点“微创新”，都可能演化为一种新的成功的商业模式。技术创新是商业模式创新的一部分，但创新的商业模式不一定来自技术上的创新。正如PDCA循环一样，商业模式只要持续改进，坚持从细节着手，就有可能获得关键性的突破，甚至颠覆整个游戏规则。

　　格兰仕，这家全球的“贴牌大王”，为什么能将微波炉做到全球市场占有率第一?它就是善于在价值链中找准自己的合理定位，针对国内国外两个市场，分别采取不同的经营策略和商业模式。在国外，格兰仕放眼全球家电产业链，定位是“全球名牌家电制造中心”，为国外知名企业打工，贴牌生产微波炉，一方面学到了人家先进的技术和管理，另一方面实现了超大规模和专业化生产，极大地降低了产品成本。在国内，格兰仕以自有品牌为主，专注于研发和制造，将物流外包给专业公司，采用区域独家代理的经销商制度。正是由于格兰仕创造了“低成本设计”的商业模式，才使得它在国内国外两个市场中如鱼得水，游刃有余。

　　不为我所有，但为我所用

　　我有红花，你有绿叶，合在一块，就是一幅充满软实力的成本价值画卷。

　　——软实力“成”语

　　IT技术正在迅速改变着商业社会的运行规则，商业模式的半衰期越来越短，企业的赢利模式必须随着市场环境和竞争格局的改变而快速地跟进。企业必须快速变化，利用技术降低成本，提高效率;利用技术强化公司的竞争优势;利用技术与合作伙伴共同形成价值链的竞争力等等。

　　战略合作联盟的兴起，说明竞争的趋势正由单一企业独立创造价值向企业群体合作创造价值发展，以前是彼此孤立的价值链，现在正变成由多条价值链组成的企业价值网。在价值网中，企业以共同的价值创造追求为纽带，将不同的相关利益者连在一起，通过合作供应进行创造性的资源整合，通过有效协同，形成快速、可靠、便利的运营体系，以适应快速变化的顾客需求。

　　思科公司的迅猛发展，正是采用了轻松借力、合作协同的“外部资源生产法”。思科公司的这种商业模式充分发挥价值链和价值网的资源整体优势，将自己置于不同价值链的共同交点上，将产品制造全程融入到合作联盟式的价值网中，实现产品委托设计、委托制造、委托销售。通过网络联系，将价值链上的设计、供应等不同环节当成自己的一个部门来统一协调。这样一来，思科就自由舒展地玩起“空手道”，根本不需要建立自己的工厂，不仅生产能力扩大，加速新产品推向市场，而且省去了人工，每年节省开支达5亿美元。

　　从价值创新角度看，软实力就是整合资源，企业的硬资源和软资源必须通过软实力，才能有效地结合起来创造新价值，所以软实力在企业的价值创新中起到关键的作用。

　　高层次的企业软实力表现为持续的企业创意，企业软实力就像一个“点子库”、“创意库”，一旦发现潜在需求，就可随“心”所“意”整合资源。

　　战略合作联盟，实际上就是一种借力经营模式。国际上一些著名的企业都善于借力经营，在较短时间内迅速成为世界级的品牌。如美国波音公司以制造飞机而出名，可它只做座舱和翼尖，其他都是靠世界各地的企业来完成的。

　　通俗地说，软实力经营就是寻求办法解决问题。找不到办法，就学会借力，借助外力，善借于力，谓之巧。巧就是智慧和创意。《兵经百篇》中云：“艰于力则借敌之力，难于诛则借敌之刃，乏于财则借敌之财，缺于物则借敌之物。”借鸡下蛋，以蛋孵鸡;善借财势，巧妙经营，同样是企业成功的一把钥匙。借力经营是当今国际化经营的一大特点，据国际权威机构公布，以服务外包为主要内容的借力经营，对经济增长的贡献是来料加工制造业的20倍，能耗却只有制造业的20%。

　　“好风凭借力，送我上青天”。“最大的智慧莫过于博采众人的智慧，最高的才能莫过于善借众人的才能。”借力而行，就是当自己的力量不够时，借取别人的力量，把外界的力量集中到自己身上，以壮力前行。孟子说：“上君集人之智。”意思是说高明的人善于集中众人的智慧，形成合力。韩非子也曾说：“上君集人之智，中君尽人之力，下君尽人之能。”意思是说不同层次的人有不同的借力方式，所借之物也不同。“借力”是做事的技巧、成事的桥梁、成功的捷径。

　　1991年，美国学者罗杰·内格尔提出了“企业联盟体”的概念，建议企业之间以战略合作联盟的形式，实施灵活的资源重组，共同应对需求急速变化、产品周期日益缩短所带来的市场挑战。这种经营方式就是一种合作共赢的软实力战略，也蕴涵了借力经营的软实力思维。

　　伴随着信息化革命的推动，市场需求越来越个性化和快变化。如果说成本与规模是传统市场竞争制胜的法宝，那么，灵敏与速度则是现代市场竞争成功的关键。以借力经营为主要形式的软实力经营，克服了传统企业规模经营缺乏灵活性和个性的弊病，显示出超强的生命力。

　　软实力经营提倡善借于力，企业应将主要精力集中放在自己最擅长的、关键性的、高附加值的核心技术和核心业务上，将那些没有竞争优势和价值含量比较低的业务通过外包来完成，从而使企业资源效用最大化。通过战略合作联盟和价值网的立体联动，协同整合产业链各环节的资源，使处于各环节的企业都做自己最擅长的、最有专业优势的业务，这样就改变了一家企业包打天下的局面，使各企业在分工协作中做精做细做深，从而实现共同受益。

　　软实力经营是适应市场需求个性化、快变化的发展而产生的一种动态经营模式，强调对企业内外资源的优化整合和深度开发利用，突出整体的灵活与适应性，与供应商、生产商、顾客或竞争对手等相关利益者建立动态性的战略合作联盟，对内精简机构，对外强化协作，提高产业链联动的整体运营效能，实现共同创造财富和价值的目标。

　　荀子曰：“君子性非异也，善假于物也。”就是说，有水平的人与常人没有不一样的地方，他们做事能取得成功，是因为善于利用别人的力量。在成本居高不下的态势下，企业对竞争的最大感受莫过于用“吃紧”二字来衡量，资源的有限性造成资源吃紧，市场的个性化和快变化造成需求吃紧，这也是当下企业面临的两大难题。而解决“吃紧”问题，最根本的无非是通过创新来化解。可是，创新不是短时间内完成的，更何况现在各方面的压力都向企业袭来，企业心力显得十分憔悴，唯一有效的办法就是利用外部资源，借力经营。

　　借力经营的好处在于，一方面可以解决资源吃紧的问题。一个企业拥有的资源总是有限的，借助外部资源就可以弥补自身资源的不足，借他人的人力、物力、财力和智力，很多问题就可以迎刃而解;另一方面可以节省投资，消化成本，集中精力办大事。通过借力经营，把有限的资源聚焦到最关键最有价值的核心业务上去，可以形成强大的效率优势，迅速提升企业的核心实力。

　　更为重要的事，通过借力经营，企业可在更大范围内调动资源，联合各方的力量，把多家公司的核心资源集中起来为己所用，用最快的速度、最小的成本，实现生产能力的扩张和放大，在最短时间内对市场做出反应。还可以推动企业传统经营模式的创新，创造用户定制、柔性生产、快速响应和高效率的价值链运营模式，从而迅速满足消费者的个性化需求。

　　从效率和成本的角度看，资源可以租借不必拥有，人才虽不为我所有但可为我所用，这就是软实力经营模式的价值内涵。不管市场如何变化，不管遇到多大困难，事在人为，只要企业充分发挥自己的软实力，善假于物，一切问题都好解决，消化高成本自然不在话下了。

　　创新价格 在波动中最大限度攫取利润

　　软实力整合资源的原则是，一切从市场中来，一切到市场中去。企业完成价值创新后，对产品或服务赋予了一定的价值，凭借这个价值，产品能否卖个好价钱，使企业获得较高的利润回报，最后取决于市场营销和产品定价这一关键环节。

　　视行情和消费者心理而定价

　　成本软实力遵循规律运作，对内按需求规律创新价值，对外按价值规律创新价格。

　　——软实力“成”语

　　产品价格的确定受三个因素影响：一是成本费用，一般来说，价格在市场供求关系影响下围绕价值而波动，但是，成本是支撑价格的基础，在一定程度上成本的高低也直接影响到价格的高低，成本与价格的差距要看利润的厚薄;二是消费者的期望，消费者往往都希望价廉物美，价格太高，消费者难以接受，价格太低，消费者又会认为“便宜没好货”，所以，定价一定要权衡消费者的需求心理;三是竞争因素的影响，尤其是现在同质杀价的倾向，价格竞争在一定层面上成了企业吸引客户、占领市场的焦点，所以，企业价格要视竞争情况而定。综合来讲，产品定价要平衡成本费用、消费者心理、竞争环境这三个因素，最终实现合理和谐定价。价格创新就是根据市场、企业等因素的变化，动态调整价格的策略，从而最大限度地攫取利润。

　　价格是由生产成本、商品流通费用、利润和税金四个部分组成。价格的高低直接影响了企业的利润，因为消费者必须以一定的价格购买产品，价格的适当与否直接影响着消费者的购买意愿以及购买数量。消费者在进行购买决策时，首先要考虑的是产品的价格，要分析该产品的价格是否符合产品的价值，花钱买是否值得。如果消费者认为所花的代价能够换来相应的使用价值，就会购买;反之，如果认为换不回同等价值，就会拒绝购买。所以，常常会出现这样的情况：一种产品本身价值很高，但由于不符合消费者购买心理，价格虽低，消费者也不会购买。相反，一种产品虽然本身价值不高，但由于迎合了消费者的心理需求，价格即使定得高一些，人们依然踊跃购买。

　　对消费者来说，价格是否合理，主要看性价比。所谓性价比，就是产品性能与产品价格的比例关系。消费者购买产品，一般都会选择性价比比较高的产品，这也是当前消费者对价格的心理倾向。PPG的产品定价虽然在行业内处于中低价位，但是非常迎合顾客追求高性价比的心理，因此，产品深受消费者青睐。PPG全棉短袖衬衫定价129元，免烫长袖衬衫199元，普通单色棉T恤定价99元，有些组合销售产品平均价格甚至更低。这种价格定位体现了一定的低价，但产品品质可与一般大众品牌相媲美。

　　定价低，因为PPG采取的是直销模式，无店铺销售，成本低。消费者大多只看宣传图片就决定是否购买，如果定价太高，就会引发消费者防范风险的心理，无形中就降低消费者的购买意愿。PPG的价格营销就是抓住了消费者的性价比心理，充分展示高性价比的产品，打消消费者的后顾之忧，让消费者产生“即使产品没有说的好，也亏不到哪里去”的认知，从而将购买欲望转化成购买行为。

　　PPG的价格营销不仅体现在高性价比，更关键的一招是玩价格组合，引导消费者“批量采购”。比如，消费者购买衬衫加裤子，可以整体减50元，这种搭配促销让消费者感到很实惠。类似的还有打包销售，就是将几件相同款式不同色系的产品进行打包，在价格上给予折扣优惠。这种灵活优惠的价格组合，可以迅速将消费者的购买欲望转化为购买行动。

　　价格作为产品价值的货币表现形式，关系到企业的经济效益，已成为产品在市场上是否受欢迎的晴雨表，关系产品在市场的竞争地位。企业要想成功地开拓、发展产品市场，就必须审慎地进行定价，选择适当的价格策略。

　　从经营层面上讲，定价就是企业面对复杂多变的经营环境，选择定价目标，制定适当的产品价格，以实现企业利润的过程。与传统的定价方法相比，价格创新不仅要求有定价观念上的变化，还要有定价时间、定价方法以及定价决策者等方面的变化。具体来说，价格创新要求企业尽早放弃那些不能获取足够价值以收回成本的产品概念。

　　创新价格，价格是动态的，这种变动受生产成本参数、市场竞争状况、消费者需求强度、产品种类、产品生命周期、价格弹性等因素制约。价格是这些因素的函数，受这些因素的影响，同时又对这些因素具有反作用。

　　价格创新的最大特征就是动态定价，即价格升或降。市场是变化的，企业是不断发展的，所以企业只有及时调整价格，才能更好地适应市场需求，获得持久的收益。价格的调整属企业根据主观和客观条件的变化，为在竞争中争取主动权而作出的价格决策，可以分为调高价格和调低价格。

　　企业可以采取的主动调高价格的策略包括：由于原材料和人工费用上涨，而企业劳动生产率的提高又难以消化涨价因素，迫使企业调高价格;企业产品在市场上供不应求，提价不影响销售量;商品质量进一步提高，或增加新的款式，或改进了包装，以新面貌出现在市场上可采用提价策略;出于某种目的和策略的需要(如逆向提价)。

　　企业可以采取主动调低价格的策略包括：生产经营的产品供过于求，库存积压，虽采取一些促销措施，但效果不明显，企业又一时难以改进产品，此时可考虑降低价格;面对激烈的市场竞争，威胁到企业市场的占有份额，在其他企业等待观望时，可率先降价争取主动权;企业的成本费用有较大幅度下降;出于促销目的的要求。

　　在价格创新中，价格总是动态的，很少有固定的。企业根据市场的具体情况，巧妙调整价格，从而为企业带来最大化的利润。美国有一位叫米尔顿·雷诺兹的企业家曾经通过灵活、经典的定价获得了高额的利润。

　　雷诺兹在阿根廷谈生意时，忽然发现了圆珠笔。其实，圆珠笔的原始设计早在1888年就已问世，只是当时没有形成批量生产，不为世人所知罢了。雷诺兹立即敏锐地察觉到圆珠笔具有广阔的市场前景，于是，他加紧研制，很快拿出了自己的样品，并巧妙地利用当时人们原子热的情绪，取名为“原子笔”。他拿着仅有的一个样品来到纽约的金贝尔百货公司，向公司主管们展示这种笔的不凡之处：“可以在水中写字，也可以在高海拔地区写字。”这些都是雷诺兹根据圆珠笔的特点和美国人追新求异的性格，精心制定的促销策略。公司老板被这种奇妙的笔打动了，拍板订购，并同意采用雷诺兹的促销口号作为广告。

　　当时，这种圆珠笔的生产成本仅美元，但雷诺兹认为，这种产品在美国是第一次出现，奇货可居，而且尚无竞争者，就果断地将价格定在美元，零售商又以每支20多美元的价格卖给消费者。尽管价格高昂，圆珠笔却在一段时间以其新颖、奇特和高贵的形象而风靡美国，在市场上十分畅销。

　　后来，其他厂家发现了这个有着超额利润的市场，很多厂家开始进入。产品供不应求的局面有所缓解，并且产品成本下降到每支美元。雷诺兹根据市场变化，马上将零售价调整为每支美元。

　　在圆珠笔刚刚被带到美国时，由于完全垄断市场，所有的生产和销售都由米尔顿·雷诺兹经营和控制，他可以任意确定价格。所以，圆珠笔的价格才能纵身一跃，成为成本的25倍。跳得高，利润自然也就客观，但同时也吸引了大量的竞争者。雷诺兹面对越来越多的竞争对手，这时候将产品价格依然保持很高，已不可能了，于是价格又跳了下来，雷诺兹将圆珠笔迅速降到了美元一支，使竞争者难以望其项背。

　　雷诺兹将商品定了高价，赚了大钱，这种定价法就叫高价定价法，也叫取脂定价法或递减定价法，即在新商品开始投放市场时把价格定得大大高于成本，使企业短期内能获得大量赢利，好像把牛奶上面的一层奶油撇出来，把钱捞到手，以后随着销售形势的发展逐步降低价格。这种定价方法目前在市场上已被广泛采用，但是细心的经营者在采用时要特别注意以下几点：

　　1.高价定价法通常适用于货物奇缺，或者是新商品试制成功以后，许多人等待购买而又没有竞争者竞争的场合。

　　2.采用这种定价法的最大优点是企业能尽快收回投资和获得赢利，同时，如果发现高价销售有困难时改为低价销售也比较容易。

　　3.采用这种定价法也有缺点，把商品的价格定得很高，有时不利于打开市场，而且高价高利势必导致竞争的白热化，使价格下降，赢利减少。

　　因此，企业经营者在决定采用高价定价法时，要分析掌握商品的市场供求特点，权衡利弊，审慎选用。

　　高成本背景下的价格策略

　　艺术性的产品定价，能使成本软实力迅速转化为利润硬实力。

　　——软实力“成”语

　　美国的太麦克斯公司原来是一家生产军用计时器的小企业。第二次世界大战后，单靠做军火生意的日子越来越难过，1950年太麦克斯公司开始涉足手表制造业。在当时的手表市场上，强手如林，竞争十分激烈，像太麦克斯公司这样的小企业要在激烈的竞争中杀出一条生路，开辟和扩大自己的产品市场，不是一件容易的事情。但是，太麦克斯公司采取了正确的对策，即不断以低价向市场推出自己的新产品。他们认为，手表这种商品，虽然市场竞争激烈，但其市场容量较大，受价格影响较大。如果公司能将产品以低价销售，就能较容易地进入市场，扩大销路，逐步提高知名度，为今后逐步提价创造条件。基于这样的考虑，太麦克斯公司在长达几十年的经营活动中，一直坚持对新产品采用低价定价法，即把产品的价格定得低一些来吸引消费者购买。

　　20世纪50年代，太麦克斯公司最初投入市场的男式手表每只定价仅7美元左右，比当时一般低档手表的价格要低得多。1963年，它首次生产出电动手表推入市场，售价30多美元，仅为当时市场上同类商品的一半。70年代初，世界上一些主要手表制造商首次生产出豪华型石英手表，定价在1000美元以上，日本、瑞士和美国其他一些手表制造商生产的石英手表也以400美元或者更高的价格向市场推出。而太麦克斯公司的石英表首次登场，售价才125美元。正确的定价方法给太麦克斯公司带来了巨大的成功。50年代，在手表制造业中，知道太麦克斯公司的人还寥寥无几，到了60年代，太麦克斯公司的产品不仅在国内站稳了脚跟，而且一个接一个地打入了国外市场，到了70年代，它已经成为世界闻名的手表制造公司，工厂遍布世界各地，年销售额达2亿美元。

　　太麦克斯的低价定价法与雷诺兹的高价定价法正好相反，它是在新产品上市初期，把价格定得很低，待产品销路打开以后，再酌情提高价格。低价定价法较高价定价法，有积极的竞争性。如果产品潜在市场很大，竞争者又容易进入市场时，采用低价定价法是极为有利的，这样企业能够以价格的优势使新产品顺利打入市场，而且由于价低利少使很多企业不愿意参加竞争。但要注意，采用低价定价法也有缺点。由于价格定得较低，企业往往要经过很长时间后才能收回开发生产新产品的本利，如果初期价格定得过低，以后提高价格又遇到困难时，企业甚至会赔本经营。

　　价格创新并不认为价格高于竞争对手就会给销量带来不利影响，因为这还取决于相对消费者该产品的边际效用。美国凯特比勒公司是生产和销售牵引机的公司，它的定价办法十分奇特。一般牵引机的价格均在40000美元的水平上，然而该公司的牵引机却报价48000美元，每台约比同类产品高出8000美元，即20%。但是，它的销路比同类产品更加畅销。有何诀窍呢?原来，凯特比勒公司有一张非常清晰的价目效用清单，让客户一看便知，多花的钱很值。

　　这张价目效用清单是这样列出的：

　　40000美元——是与竞争者同一型号的机器价格;

　　4000美元——是因为产品更耐用而必须多付的价格;

　　3000美元——是产品可靠性更好而多付的价格;

　　3000美元——是本公司服务更佳而多付的价格;

　　2000美元——是保修期更长而多付的价格;

　　52000美元——是上述应付价格的总和;

　　4000美元——是折扣;

　　48000美元——是最后的价格。

　　凯特比勒公司通过账单的详细说明，让顾客在思想上切实感觉其所付价格物有所值，同时还将公司对顾客的诚意作了巧妙的表达，可谓“一箭双雕”，使消费者心悦诚服地购买高价商品。

　　现在的经济情况是两头夹击，一头是成本加速飙升，一头是价格直线下滑，对企业的冲击无疑是雪上加霜。怎么办?当你的成本已降到影响产品质量的时候，就要果敢放手，调转过来，在涨价上做文章。只要你对所掌控的市场有信心，就大大方方提价吧!不过要把握好价格的涨幅，太高了会有“哄抬市场”之嫌，太低了难以消化成本压力，价格适当与否决定成败。

　　在产业的价值链上，成本与价格是相辅相成、一环扣一环的。当上游价格上涨，必然抬高下游原材料价格;而当下游市场萎缩，必然对中游环节造成夹击。2008年的冬天，比以往的经济寒冬更冷更酷，以往的冬天多只是经济萧条，商家厂家都把精力放在压货处理上，全力拓展销货路子，现在的冬天还增加了一个高成本时代的大背景，企业不仅要考虑销货，更多的还要降低成本。

　　在市场日趋同质化的竞争中，各家企业的产品品质、性能都差不多，消费者唯一能选择的可能只剩下了价格的差异，这样，消费者越来越关注价格，越来越选择更廉价的产品。在一线销售市场，低价无疑成了消费者购买决策的最后一个筹码。正是由于消费者追求优质低价，导致越来越多的企业都在降成本上花心思下工夫。

　　在同质竞争的时代，企业降成本不可能是一次性的，因为竞争在持续进行，价格也在持续下滑，在产品没有完全退出市场之前，企业只有持续降低成本，才能适应不断相互杀价竞争的需要。

　　目前，企业降成本大多集中在对资源的有效利用，通常采用范围经济、规模经济和经验经济这三种方法，实现单位成本的持续降低。

　　所谓范围经济，讲的是企业的生产具有高度的柔性，能够适应不同需求生产不同的产品，由于不同的产品能分摊一些公共的管理费用，生产的范围越宽，节约的成本就越多。这时，企业可将不同产品间的共享成本剔除，形成净成本，作为定价基础。范围经济的最大特点就是将共享成本最大化利用，产品的增量成本就趋于最小化，从而使产品定价更具竞争优势。这就好比到宾馆开房，假如一个标准间一天是500元，设一个床位，单个成本就是500元，设两个床位，单个成本就是250元，如果设五个床位，单个成本就只有100元了。依次类推，在共享成本一定的情况下，利用程度越高，单位成本就越低。对企业来说，在一定的资源条件下，利用率越高，单位成本就越低，由此产品在价格上就更富有竞争力。

　　规模经济实际上是范围经济的一种特殊类型，范围经济是做不同产品，而规模经济则是做同一种产品。在固定成本不变的情况下，由于生产率的提高，产能的扩大，即使增加一定的投入，随着产量的提升，单位产品成本也会降低。规模经济就是通过增加产量达到降低单位成本的目的。

　　规模经济强调当前产出规模，经验经济则强调累计产出数量。生产同样产品的一个新公司和另一个老公司可能有着同样的产能，具有相同水平的规模经济，但老公司有更多的累计产出，因而可能由于经验经济，比新公司的成本更低。实际上，经验经济是企业文化和企业产能的高度结合，在成本上比范围经济、规模经济更具优势，更具持久竞争力。

　　创新渠道 疏通实现价值的利润流

　　企业的基本价值链有两条，一条是供应链，这是整合资源、创造价值的渠道;另一条是销售链，这是整合资源、实现价值的渠道。这两条整合链以价值为纽带，构成企业软实力运作的主干链条，而产品能否快速精准地送到顾客手中，最终取决于通向市场海洋的销售渠道。

　　快速消化成本的销售通道

　　将物流上升到价值流，将价值流转化为利润流，这是成本软实力运作的轨迹。

　　——软实力“成”语

　　渠道的结构、畅通性等总是影响着企业的利润。互联网已经渗透到了我们生活中的方方面面，并改写了经济社会的部分规则，也改变了企业的渠道建设。为了获取利润，企业不得不重新审视自己原有的渠道建设。市场环境的日新月异和市场的不断细化，使原有的渠道已不能适应市场的变化和厂家对市场占有率及市场覆盖率的要求。同时消费者的行为特征也发生了变化，他们的购买动机更趋于理性，方便、快捷、高性价比成为他们选购商品的判断依据。面对新的市场情况，企业要因变而变，不断创新渠道，疏导利润通道，确保价值的实现精确顺畅。

　　渠道，通俗地说，就是销售途径，指企业将经营对象从生产者流向消费者所经过的整个环节。这个环节一般由制造商、批发商、零售商及其他辅助机构组成，为使产品到达企业用户和最终消费者的手中，销售各环节发挥各自的职能，通力合作，有效地满足市场需求。有效协调的销售途径不仅能在合适的地点以合适的质量、数量和价格供应产品或服务来满足需求，而且还通过各环节成员的各种营销努力来促进需求。

　　实际上，渠道就是一条通向市场的价值链，价值链上个销售环节彼此相互依存。从利润趋向的角度看，渠道具有如下特征：

　　渠道是一条价值实现通道。产品价值创造在生产现场，完成生产后，产品就要进入流通渠道，与消费者相连接，通过市场交换，满足用户需求，最终实现产品的价值，为企业赢得利润。

　　渠道是一个利益网络系统。渠道上的生产者、运输商、广告商、批发商、零售商和消费者，按一定目标结合起来，做到利益共享，相互合作，为实现共同目标发挥各自的营销功能，产品在渠道中通过一次或多次购销转移所有权或使用权，流向消费者。购销次数的多寡，决定了渠道层次和参与渠道的组织的多少，形成或长或短的渠道，渠道的长短通常由比较利益决定。

　　渠道是需要持续优化创新的。渠道不仅承担着调研、购销、融资、储运等多种职能，在适当的地点，以适当的质量、数量和价格供应产品和服务，满足目标市场需求，而且通过各环节的共同努力，开拓市场，促进需求。渠道运作效率直接影响到企业的效益，根据竞争的需要，企业还要及时调节与创新渠道，进一步细化市场流通，达到更精确有效的营运。

　　随着竞争的加剧，市场需求的不断变化，销售模式在不断演进，使得传统渠道也在不断创新。目前市场上传统渠道的变化主要体现在：

　　单一产品的渠道越来越少。消费者个性需求越来越强烈，产品的市场生命周期越来越短，这种个性化、快速化的市场形势，给经营单一产品的分销商带来了极大的不确定性和风险。为保证持续稳定经营，现在分销商一般都经营多种产品，不再只代理单一性的厂家和产品，经营种类呈现多样化趋势。这种销售就是不吊死在一棵树上，尽管市场无常，因为销售商手中经营的项目很多，就可以做到“东边不亮西边亮”，从而保证收益的稳定性。但是，多样化的产品势必会分散分销商的精力，而终端市场的开拓很大程度上还必须依赖分销商人力、财力、物力的投入，由于分销产品的种类多，必定造成营销单项产品的投入减少，而投入少，销量就会萎缩，厂家的市场地位就会动摇。

　　单一物流的渠道越来越窄。传统的销售渠道就是“搬箱子”，产品完工经检验后直接装箱，销售商为了减轻在销售过程带来的不必要麻烦，一般都不会拆箱验货，直接将包装好的产品转移给用户，这是最简单的销售方式。随着人们消费心理的日益成熟，人们对产品本身以外的非产品部分的要求会越来越高，对产品的售后服务、产品的个性化和时尚化的需求越来越强烈，而销售商如果还停留在以往的“搬箱子”水平上，其所能提供的服务越来越难以满足顾客所想的“超值”服务需求。

　　产品微利使渠道越来越短。由于同质竞争，相互杀价，争蛋糕的越来越多，能分到手的蛋糕越来越少，由此产品竞争就进入微利时代。微利的市场说明产品进入市场成熟阶段，这个时候企业利润的获得很大程度上取决于对各环节成本的控制，过多的销售环节会摊薄利润，使企业的收益降低。同时，销售渠道过长，必定带来诸多问题，如信息传递速度放慢，市场反馈迟钝，低级分销商无法跟上厂家的步伐，无法及时、准确地了解产品的各种信息，不能配合厂家在更大范围内的促销活动，而厂家也无法快速对市场变化作出反应。因此，有很多企业为了减少中间环节，采取直销措施，即在充分掌握需求信息的基础上，将货物从厂家直接发给用户。

　　从渠道可持续运行来看，销售商应该注意以下几个方面的建设：一是网络营销。电子商务是一种高效率、低成本、低风险、直接面对客户的新型商业模式，销售商应充分发挥互联网和专业化的信息系统作用，利用先进技术手段，提高销售业绩。二是信誉度。人无信不立，企无信则亡。销售商应该注意自己的市场口碑，确立良好的信誉，既要稳住回头客，还要争取更多的顾客。三是品牌经营。品牌是企业实力和产品质量的象征，尤其是特色个性品牌，如果能在消费者心中深深扎根，就能保持产品的持续稳定销售。四是服务经营。竞争的激烈程度决定了产品越来越趋于雷同，大家都经营同一种产品，剩下的差异就取决于各家的销售服务品质。像以往“搬箱子”式的销售已越来越不合时宜，经营者更应注意消费者的心理需求。优质全面的服务，是超越同质竞争的重要法宝。

　　彰显核心价值的个性优势

　　经营软实力的渠道，不仅是成本的消化道，更是价值的播种机。

　　——软实力“成”语

　　核心价值的表述有两层意思：一是企业长期追求的价值目标，二是企业持续赢利的能力。核心价值的内涵是动态的，用户价值是企业长期追求的目标，用户价值需求在不断变化，因此，具体的价值目标是差异性的，需要企业不断调整，随需应变;持续创造用户价值，靠企业优势支撑，最终演化为企业持续赢利的能力，但是，企业优势是在竞争中消长的，如何持续保持企业优势，这就需要企业不但时刻盯住用户个性需求的变化，而且要在适应用户需求变化的过程中，进行自我改善、自我学习、自我更新，以保持企业应对变化、持续创造价值的能力。

　　企业软实力在很大程度上是“势”因素在主导，这种“势”是企业潜在的长期蓄积的发展能量，具有强大的推动力。“势”的基础是按规律办事，是核心理念中蕴涵的思维潜力。“势”的动量不但能快速高效整合资源，而且能让硬实力化为软实力，让石头在水上漂起来。德鲁克说：“世界的经济与技术正面临一个不连续的年代，在技术和经济上，在产业结构和经济理论上，在统领和管理的知识上，将是一个瞬息万变的年代。”尽管变化是不变的法则，但是变化不是无端的，而是有规律的，在一定程度上是可以预测和把握的。孙子曰：“故善战人之势，如转圆石于千仞之山者，势也。”又曰：“激水之疾，至于漂石者，势也。”这个“势”就是规律。

　　企业优势有广义和狭义的理解，狭义的企业优势称为战术优势，就是企业竞争制胜所凭借的手段;广义的企业优势称为战略优势，是围绕核心价值所表现的核心能力，其内涵包括六个方面：

　　一是趋势，它说明事物由现在迈向未来的一种可以把握的发展方向或者变化轨迹;

　　二是态势，它说明事物由过去走到现在，所表现出来的一种确定性状态;

　　三是优势，它说明事物能够由过去走到现在，或者要由现在迈向未来，所依靠的是什么;

　　四是择势，就是企业在把握未来趋势、过去态势、现在优势的前提下，选择适应形势的生存方法;

　　五是定势，就是确定企业未来发展的战略目标和企业生存境界;

　　六是造势，着眼于企业未来发展，努力培育和塑造强势的企业文化。

　　企业未来发展就是在一定“势”的前提下，对所处的宏观环境和产业环境进行系统的审视和考察，以便发现机会和威胁，同时对自身拥有的资源和能力进行科学评估，以便识别优势和劣势，并在预测未来、适应变化和整合资源的基础上，使战略、环境、资源、文化四者之间达到一种动态平衡的生存状态。

　　对于“势”的把握，最具操作性的工具是SWOT分析，“SWOT”就是四个因素的字母缩写，即优势(strength)、劣势(weakness)、机会(opportunity)和威胁(threats)。用SWOT分析企业的“势”，就是综合和概括企业内外部条件各方面内容，分析组织的优劣势、面临的机会和威胁。其中，优劣势分析是一种比对分析，将企业自身的实力与竞争对手比较，而机会和威胁分析主要是判断各种内外影响因素将给企业带来什么结果。

　　比对两家企业，如果所处的市场环境相同，都有能力向同一的目标消费群体提供同一的产品和服务，只要其中一家企业运营能力更强，赢利潜力更大，那么，这家企业比另一家企业就更具竞争优势。换言之，竞争优势就是企业超越竞争对手的能力，这种能力有助于企业赢得更多的利润。

　　在消费者看来，只要企业或其经营的产品，比其竞争对手有更强的能力和更好的表现，就是竞争优势。比如企业品牌和信誉、生产保证、产品质量以及安全性、可靠性、适用性和设计风格、综合形象，还有服务的质量和态度等。理论上讲，竞争优势是企业比竞争对手更强的综合优势，但实际中一般都有具体的确指和表现，进行SWOT分析，就是要明确企业究竟在哪一个方面具有优势更有意义，只有这样，才可以扬长避短，或者以实击虚。

　　企业竞争优势多以潜在的优势为主，就是对手还没有觉察到的，如果对手感觉到了这方面的差距，就会拼命地追赶，最终缩短差距，拉平优势。衡量竞争优势，必须从市场的角度来考虑，比如产品是否有竞争优势，就要看产品的潜在市场有多大。企业要从整个产业链的分布，系统地评价自身存在的优势与劣势，也就是按照供应链和销售链，尤其是市场需求链的构成，从整个价值链的每个环节上与竞争对手做详细的对比，如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，以及价格是否具有竞争性等。如果企业在几个方面都强于竞争对手，则说明企业具有较强的综合竞争优势。

　　企业要视自己的资源和能力合理评价优势与劣势，企业具备某一方面的竞争优势，一定要注意低调，韬光养晦，暗地使劲，一定不要引起竞争对手的注意。按常规，企业经过一段时期的努力，某种竞争优势便会逐渐显现出来，这时企业处于竞争优势发挥和维持的阶段，竞争对手开始做出反应。如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其他更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。

　　企业在市场中的地位如何，要看自己的竞争优势。而竞争优势如何，能够持续多久，这又取决于三个关键因素：建立这种优势要多长时间?能够获得的优势有多大?竞争对手作出有力反应需要多长时间?如果企业能分析清楚这三个因素，就会明确自己在建立和维持竞争优势中的地位。

　　对企业来说，优劣势分析主要是与竞争对手比对，而机会与威胁分析则是以整个外部大环境作为背景，结合企业状况，进行利害判断。换言之，机会与威胁分析就是环境分析。

　　对影响主体来说，环境发展变化无非呈两大态势，一是环境变化所带来的威胁，一是环境变化所带来的机会。环境威胁讲的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致企业的竞争地位受到削弱。环境机会则是对企业经营发展富有吸引力的领域，在这一领域中，企业将拥有竞争优势。

　　环境是客观的，也是共同的。对环境的分析，可能不同的人有不同的看法，主要是各自看问题的角度不一样。所以，做环境分析，一定要避免片面、单一化，最先从不同的角度进行分析，然后形成一个综合全面的评价。

　　PEST分析是简单实用的环境分析工具，它多重角度分析环境变化对企业的影响。从政治(法律)的角度分析，所牵涉的因素有垄断法律、环境保护法、税法、对外贸易规定、劳动法、政府稳定性等;从经济的角度分析，所牵涉的因素有经济周期、GNP趋势、利率、货币供给、通货膨胀、失业率、可支配收入、能源供给、成本等;从社会文化的角度分析，所牵涉的因素有人口统比收入分配、社会稳定、生活方式的变化、教育水平、消费等;从技术的角度分析，所牵涉的因素有政府对研究的投入、政府和行业对技术的重视、新技术的发明和进展、技术传播的速度、折旧和报废速度等。

　　环境分析有宏观分析和微观分析，所谓宏观的环境分析，就是对与企业生产经营相关但不是受直接影响的环境要素进行分析，像上述PEST分析所涉及的政治法律、经济、社会文化、技术因素，大体应属于宏观的环境分析。而微观的环境分析，是对与企业经营活动、竞争市场联系更加紧密、影响更直接更大的因素分析，也称为企业的微观经济环境分析。比如产业潜在进入者的威胁、供货商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、替代品的威胁、现有企业的竞争，等等。

　　微观经济环境分析比较细致，直接影响企业的竞争优势。分析产业潜在进入者的威胁，要掌握进入本行业有哪些壁垒?这些壁垒阻碍新进入者的作用有多大?企业保持自己的地位应采取的措施。分析供货商的讨价还价能力，要了解供货商的品牌或价格特色，企业在供货商战略中的地位以及与供货商之间的关系，从供货商之间转移的成本等。分析购买者的讨价还价能力，要分析企业的部件或原材料产品占买方成本的比例，各买方之间是否有联合的危险、企业与买方是否具有战略合作关系等情况。分析替代品的威胁，要了解替代品对企业的利弊，分析替代品给企业带来的是经营困难还是更高的利润或价值，掌握消费者购买替代品的转移成本，通过相关措施来降低成本或增加附加值，以降低消费者购买替代品的风险。分析现有的竞争情况，要把握行业内竞争者的均衡程度、增长速度、固定成本比例、行业产品或服务的差异化程度、退出壁垒等，这决定了一个行业内的竞争激烈程度。通过上述微观分析，对企业来说，最大的环境威胁是进入壁垒、存在替代品、由供货商或买方控制、行业内竞争激烈的产业环境。

　　随着经济全球化的深入推进，以及科学技术的加速发展，中国原有的低成本优势正逐步衰减，中国企业靠廉价劳动力获胜的机会将越来越少。一是跨国公司加大发挥自身优势，劳动力成本对其影响越来越小。跨国公司充分利用自身的管理创新、技术创新优势，将劳动力成本在总成本中所占比例压得越来越低。二是跨国公司进入了当地化的发展，高成本问题得到一定的化解。跨国公司利用全球体系的经营优势以及技术上的优势，在中国设立工厂和研发中心，充分利用中国廉价的工程技术人员开发世界性的产品，并大力推进人力资源的本土化。如果这些能力完全发挥，将直接冲击中国企业的传统竞争优势。

　　创新技术 用现场智慧推动资源精益配置

　　凭借低成本优势，“中国制造”一度征服了从服装、鞋帽到电视等众多市场。如今，这种“成本优势”却反伤自己，成为“中国制造”迫在眉睫的“成本危机”。能安然度过“成本危机”的，只有那些拥有成本创新能力的中国企业。成本创新正考验企业的软实力。

　　螺蛳壳里的成本之道

　　用创新精神对成本进行精耕细作，成本硬实力就会变得更加精致和灵巧。

　　——软实力“成”语

　　中国经济兴起于低成本制造，在过去的30年，“中国制造”已形成一定的低成本优势，但是一直在“微笑曲线”的低端徘徊，能否走出价值洼地，必须对现有的成本结构和成本水平进行改造升级，这也是中国经济转型调整的关键所在。未来的竞争是高技术、高附加值的竞争，中国企业靠“人拉肩扛”原始粗放的成本模式很难达到未来竞争的要求，必须通过突破关键性的技术拉动成本创新，以一流的技术创造一流的成本水准，以应对以低碳、智能化为主导的新一轮国际竞争。

　　以低成本的方式进行技术创新，以技术创新的方式降低成本，将成为未来企业的竞争核心。比如，企业可在生产流程方面进行优化或缩减中间环节，组成完整的企业内部供应链，并使各环节信息共享，用创新的思维重组现有资源，最大限度地将技术与劳动力优势结合，从而创造新的成本竞争优势。有时通过创新，即使改变一些看似微不足道的细节，也能大大减少企业成本。

　　成本创新考验的是企业精细精益的本事，就像螺蛳壳里做道场，成本精益要有细度、深度和自主创新。瑞典山特维克公司是一家有着150多年历史的生产型企业，其生产的切削刀具、矿山工程机械、特殊医疗器械等不但在全球占有很大的市场份额，而且还能够满足客户不断追求生产效率改进的要求，这主要依靠其生产工人在具体操作环节的创新。比如，有员工在生产刀具过程中发现：原来需要人工修边的工艺经过细微的改变，便可以把修边这个程序直接在机器里处理掉，既能提高生产效率，又能减少人工环节，生产出来的刀具还可以更加标准化。员工立即向生产环节的创新委员会提交了这个发现。创新委员会马上立项反复测试该工艺。在确定工艺可行的基础上，成本人员根据该工艺为生产环节节约的时间计算成本的节省，并将节约的成本作为该项创新为公司带来的收益。在经过多次测试后，创新委员会基本确定该工艺可以在其他生产环节进行推广。员工因此得到了55000欧元的奖励，这个奖励的数额就是创新委员会测算的成本节约额度。而创新委员会在三年以后，还会重新评估该创新，如果发现该创新带来的效益更高，还会为员工补加奖金。

　　开发廉价替代原材料，是最根本的化解成本压力的方法。因为开发融入了创新，某种程度也体现了企业软实力，把新材料的价值传递到现有产品上，就变成了产品的新价值，因而企业能抵御市场风险，持续经营自己的产品。

　　拿家电产品来说，一边是原材料价格上涨带来的成本增加，另一边是市场竞争日益白热化，价格战此消彼长，家电产品不仅难以随着原材料价格上涨而一路跟进，相反还要迎合市场竞争的需要不断降低价格。在价格竞争的双重重压之下，家电业的利润越来越小。为了摆脱困境，许多企业和研究机构纷纷加快了替代材料的研制和使用步伐。

　　无可置疑，家电材料的替代升级势在必行。但是，不论是生产商还是消费者，大家最关心的是替代技术是否可靠可行，替代材料是否影响产品质量。这不仅直接关系到消费者对采用此技术的产品的认可程度，还关系到材料替代技术能否健康永续发展。

　　铜是家电材料替代最早研究的对象，主要是在空调上使用铜铝连接管替代铜管，目前这种铜铝连接管已经在海信、海尔、格力、志高、奥克斯、新科等多数空调企业的产品上批量使用，主要集中在1匹至匹的小机型上。中国家电研究院检测了多个使用了铜铝连接管的空调品牌，发现质量都很可靠，证明替代技术已经日趋成熟。

　　从2002年开始，海信等企业着手进行新材料替代的研究工作，经过长期的可靠性研究之后，证明铜铝连接管完全具备与铜管一样的工作性能和使用寿命，在实际使用当中不存在任何问题。海信等企业于是从2006年开始将铜铝连接管用于其相关产品中，从目前市场的反应来看，还没有不良报告，也证明铜铝替代技术是一项成熟的技术。

　　随着替代材料技术的深入研究，近年来又出现了铜铝复合管技术，这是更为先进的铜替代技术。专家鉴定铜铝复合管技术是有史以来中国金属管材行业的第一个世界原创。后经过多家空调企业万余台空调的实际装机使用，铜铝复合管不仅成功地实现了铜铝之间的冶金结合，而且单管能效比要比原铜管高出，实际应用中能效比也提高了5%以上，同时减少了80%的铜消耗。此外，另一项空调换热器替代方案——铝制平行流换热器，已经由三花制冷集团和丹佛斯集团合资建厂生产。采用铝制平行流换热器的空调，不仅可以大大降低成本，能效也可以大大提高，唯一的缺陷是该产品无法用于制热，只能用在制冷空调上。

　　材料创新也是一种产品创新，是经济发展的大趋势。但是，任何创新都是要支付成本的，开发新材料不光需要足够的开发成本，新材料的应用成本更是企业回收投资、获取利润的关键。如果新材料开发成功后，在推广应用上却遇到了巨大的成本障碍，从根本上讲，这种新材料无论技术上怎么先进，都是不符合企业经济意图的。

　　宜家一直重视自主创新，坚持对所设计的产品拥有完全知识产权。每次新产品设计，面对同样价格的产品，100多名设计师进行智力竞争，看“谁的设计成本更低”，甚至包括是否多用了一颗螺丝钉。一般来说，在设计新产品之前，宜家就确定了这种产品的价格必须能够真正击倒所有竞争对手。

　　产品开发员Pia Eldin Lindsten是邦格杯子的设计者，1996年她接到设计任务时，被告知这种杯子在商场应该卖到的价钱，价格低得惊人——只有5瑞典克朗(相当于571元人民币)。价格确定后，宜家就开始寻找尽可能低廉并且质量可靠的原材料以及尽可能简单的工艺和尽可能低的运输成本等。于是，相关设计师和供应商们一起把杯子的颜色分别选为绿色、蓝色、黄色或者白色，因为这些颜色的色料与其他颜色(如红色)的色料相比，有成本优势。

　　而为了在储运、生产等方面节约成本，设计师最后把邦格杯子设计成了一种特殊的锥形，因为这种形状使邦格杯子能够在尽可能短的时间内通过机器，从而达到节省成本的效果;邦格杯子的尺寸使得生产厂家一次能在烘箱中放入杯子的数量最大，这样不仅能节省生产时间，而且节约成本。后来，宜家又对邦格杯子重新设计，与原来的杯子相比，新型杯子的高度小了，杯子把手的形状也有了改进，可以更方便地进行叠放，从而节省了杯子在运输、仓储、商场展示以及客户家中碗橱内占用的空间。宜家就是这样一环扣一环通过创新来降低产品成本的。

　　“成本手术”远胜于砍成本

　　硬成本砍不得，但可以通过做手术来矫正成本，这把手术刀就是创新。

　　——软实力“成”语

　　创新是企业发展的动力，因此，企业要持续发展，必须做到持续创新。技术创新是企业最富内涵、最富竞争力的创新活动，就是用一种全新的技术思维重新组合生产要素，优化企业内资源配置，提高运营效率，降低生产费用，加强企业在竞争中的成本优势。

　　现在很多企业都面临成本压力，奥克斯空调却发展非常迅速，2001年销量仅90万台，到2007年就突破520万台。而且，国外市场的销量已占总销量的60%左右。奥克斯空调公司一位技术高管认为，空调产业技术相当成熟，因此要在竞争中领先，就必须寻求差异化。没有创新就没有差异，没有技术创新为基础，转型就是一句空话。

　　奥克斯空调的降成本并不是简单地直接用减法，而是将成本刀由传统的“砍刀”变成“手术刀”，通过对原有技术动手术，也就是创新，优化工艺，开发新材料，改进生产组织，强化精细管理，矫正落后的成本运作方式，最终实现成本降低。

　　在开发新材料方面，奥克斯空调认为铝必然要替代铜。铝可以用不同的配方来做，而且导热和强度都不错，可以满足市场的不同要求。在精益改进方面，奥克斯空调改进外机冷气片型的模具，从粗管径改成细管径，内外排的配合也做得比较好，仅此一项每台机子的平均成本就降低了70元。在改进工艺方面，通过引入先进设备，提高换热器的换热效率来提升产品性能，促使生产成本降低。在焊接技术方面，原来用氧炔液、煤气或天然气等，现在用超声波技术等，工艺改进就可减少能耗。而采用R410a绿色节能技术用在高端机型上，能节能20%～30%。另外，通过提高生产效率来降低成本。生产过程更多地运用自动化。比如，同样一条生产线，一分钟出4台与一分钟出2台，能耗差不多，但平分到单台上，能耗就降低不少。同样，总装线以往是每天8个班，8个班一天最多做9000台，改进后7个班一天就做13000台。这样，生产效率提高了很多，能耗减少了，人力成本也降低了。

　　山东一家纺织企业把降低生产成本和增加效益作为技术创新的重点，组织技术骨干进行QC攻关和技术创新活动，取得明显效果。针对千米棉结高等质量问题，在清梳、并粗、细纱、筒摇车间分别采取“降低生条短绒、调整工艺参数、减少结杂产生、保证专件良好、确保通道光滑”等措施，使普C42S棉纱棉结杂由原来的400粒下降到300粒。对清花A076E单打手成卷机和清花A034六辊筒开棉机安全罩进行技术创新，不但棉卷含杂率降低了个百分点、生产现场得到了改善，而且又减轻了喂花工的劳动强度。针对A186梳棉机盖板链条使用时间长，已老化，造成链条伸长，盖板起伏、顿挫，按要求应该换新链条这一技术难题，他们组织技术骨干对A186梳棉机进行技术创新，在保证产品质量、设备性能不变的情况下，使链条达到正常使用标准，仅梳棉1个工序每年可节资万元。

　　创新市场 摆脱竞争，开创价值新天地

　　价值创新力是企业最高层次的软实力。现在，企业身陷苦不堪言的惨烈竞争环境，恶性竞争加剧、利润减少、市场越来越血腥，空间饱和，企业进入微利时代。对企业来说，当务之急是要跳出惨烈竞争，谋求价值创新，开创属于自己的一片新天地。

　　将成本投向红海还是蓝海

　　在软实力的世界中，成本每天都是新的，徜徉在价值的新潮中，引领未来。

　　——软实力“成”语

　　所谓蓝海战略，就是把企业已拥有的市场和即将拥有的市场空间比喻成红色海洋和蓝色海洋即红海和蓝海，红海是正在运作的市场空间，而蓝海则是开创新的市场空间，创造无人竞争的市场。红海战略是要通过艰苦的努力，通过一系列措施打败对手，与别人抢蛋糕吃。而蓝海战略则是甩脱对手，自己一个人吃一块蛋糕，即开创一个无人竞争的市场环境。

　　在市场竞争中，谁能创新谁就能摆脱竞争对手的纠缠，谁能创新谁就能具有较大的市场占有率。蓝海在某种意义上是没有竞争、超越竞争的和谐经营，追求价值创新的个性化战略。不需要与竞争对手短兵相接进行白热化厮杀，只需要把握市场潜在的需求，先走一步开发有创意有价值的新产品。

　　有家豆腐店善于创意经营，逆传统思维将“白豆腐”变成“色豆腐”卖，就使一般的豆腐个性化起来，价格虽然比一般的豆腐高得多，但因其独特性而深深吸引消费者，所以卖得很旺。这家豆腐店开发“色豆腐”，并没有费多大的精力和成本，只是满足消费者的好奇心理，将产品变个花样，在豆腐中加入蔬菜和水果汁，让豆腐呈现五颜六色，从视觉上吸引消费者的购买欲望。同时注重豆腐的口感，从味觉上抓住顾客的消费心理。所有的功效都要归功于创新，创新让一家小小的豆腐店独享价值创新所带来的利润。

　　现在一切都在变，市场在变，竞争在变，消费者的需求也在变，而且变得越来越个性化。企业只有在不断的变化中觉察趋势，发现潜在的消费需求，把握时机创造新需求，才能赢得市场。市场是耕耘出来的，就是在一片空白地带种上你创新的种子，然后把果子推销给消费者。所以，企业经营者要想别人所未想，做别人所未做，主动出击开发新需求，引领市场从而赚取更多的利润。

　　市场较量，真正的价值不是体现在价格上，而是创新。你的产品或者服务价值越大，即使价格贵一点，消费者也会选择你、接纳你。价值创新就是要为客户创造出更大价值。

　　在经济全球化趋势、资源日益紧张的背景下，咖啡消费市场可谓短兵相接，竞争白热化程度一浪高过一浪，老牌企业像雀巢、麦氏靠几十年来积累的“成本领先”和“差异化”优势求得生存已属不易。形成鲜明对比的是，年轻的星巴克却能摆脱一路厮杀的血腥竞争，十几年来一直保持着居高不下持久的获利性增长。

　　星巴克的“绿色美人鱼”图标是咖啡文化的象征。星巴克之所以能成为全球成长最快的品牌，是因为它实施了蓝海战略，避开了陷入血腥红海的硬碰硬的竞争，集中精力开创“价值创新”的“第三空间”，为企业和买方都创造了价值的飞跃，使企业彻底甩掉了竞争对手，并将新的需求不断释放出来。

　　企业要从红海突围，面临的挑战是如何从纷繁复杂的可能性中找出商业上有信服力的蓝海机会。必须冲破那些限制企业该如何竞争的现有边界，不能受制于这些边界看问题，而是要跨越这些边界系统地看市场和开创蓝海。企业在分析市场时，需要跨越他择性产业、战略集团、卖方群体、互补性产品和服务、产业的功能与情感导向，甚至是跨越时间，这样就能使企业受到很好的启发，悟出该如何通过重新构建市场现实而开拓蓝海。

　　IBM是以蓝色创新基因著称的顶尖“创新公司”。且不说它在随需应变、精确创新方面所实现的连续价值创新，单就对大趋势的把握来看，其被称为“创新公司”就当之无愧。从起步趋势来看，IBM定位在“商用机器”，随着科学技术的不断进步，市场趋势一次又一次转折，IBM的创新战略也在持续改进，相继走过了“计算机公司”或“服务公司”的创新历程，甚至不再是“IT公司”，这就是“创新公司”IBM的软实力经营魅力。据IBM全球企业咨询服务部中国区战略变革咨询负责人徐永华透露，该部门已经推出了针对企业产品和服务创新的解决方案，专门帮助企业实现创新难题。IBM也就成为了在中国首家专门提供创新服务的企业。

　　大趋势孕育大商机，把创新大趋势作为一种业务和商机来把握，没有经年累月长期的创新软实力积淀，是无法打开智慧生意大门的。IBM注意到，中国的客户越来越把创新当做第一要务。对此，IBM中国公司的策略就是协助客户进行创新，成为中国客户最佳的创新伙伴。为实现这一目标，IBM正从三方面入手，即驱动创新的高价值服务、打造支持业务创新的IT基础架构、充分利用世界级的研究开发资源，帮助中国企业和行业客户通过创新赢得竞争。

　　硬实力只能支撑创新，并不能推动创新，唯有软实力才是企业创新的不竭动力。缺乏软实力，即使是具备相当硬实力的企业，有充足的研发投入也不一定能带来成功的创新。一组数字表明，从1993年到2004年，获得美国专利最多的十家企业中，4/5企业的股东回报低于同一时期标准普尔500的指数。创新是一个很复杂的体系，从创新目标、创新整合到创新价值的实现，都需要有针对性的创新规划和具体方案。首先，它必须能够驱动企业成长;其次，它应该和商业相结合;再次，创新能够整合现有技术，而不是技术发明;最后，创新能保证企业和不断变化的市场同步。

　　“红雨随心翻作浪，青山着意化为桥”，企业软实力的魅力在于能不断催生企业创意，信手拈来，就可将分散的资源随“意”整合点化，变成很有价值的产品或服务，满足市场需求。创新的思路往往来自本行业之外，比如产品创新，很多时候实施之前就已经分出了胜负。毫不夸张地说，一个创新性的产品iPod，几乎撑起了半个苹果公司。如果联系到1996年、1997年，苹果公司连年亏损13亿美元，甚至可以说，是iPod拯救了苹果公司。

　　企业创新的形式有多种，可以不拘一格。企业业务系统中的任何一个方面、任何一个环节、任何一个细节都可以发生创新，只要细心捉摸，留心观察，到处都是创新之地，都可以开创新之花，结创新之果。

　　从创新驱动到价值创新

　　创新和价值是成本软实力演绎的“矢”和“的”，其作用如车之两轮、鸟之双翼。

　　——软实力“成”语

　　创新是实现企业价值最根本的途径，创新既是理念又是行动，因此，企业最大的价值模式是由日常的企业创新行为向持续创新的企业转变，成为创新公司。大多数企业的创新只是一种简单的、孤立的、间接的创新行动，并没有把创新上升到核心价值层次，也没有把创新转化为企业软实力，因而这样的企业缺乏创新永动机，不能成为顶尖的“创新公司”。 公司创新与成为“创新公司”，有本质区别，一时的创新可能是冲动，持久的创新才是企业软实力的拉动。

　　“创新公司”除了要具备过硬的软实力，还要有独特的创新系统。因为企业软实力的作用，可以说，创新无处不在，无所不能。如围绕产品和服务创新，向顾客提供有价值的产品和服务。以宝洁的佳洁士电动牙刷为例，这款产品是2001年推出的，2002年便成为了全球最热销的电动牙刷。简洁的设计和一次性AA电池的使用，使得这款电动牙刷非常容易使用和携带，且价格便宜。

　　按照构成产品组合或服务组合基础的通用组件、组装方法或技术组建创新平台。平台创新包括利用“通用性的力量”，即利用模块化设计来快速地、经济地提供不同组合的衍生服务。平台创新已经使得日产汽车公司(Nissan Motor Co)在汽车市场再度取得了大量财富。公司通过对通用的组件进行不同的组合，生产出了具有不同风格、性能和市场定位的汽车，以及运动型多用途车。

　　围绕客户创新，公司可以发现新的客户细分市场或未被满足的(甚至是不明确的)客户需求。维珍移动美国公司(Virgin Mobile USA)通过专注于30岁以下的消费者这一服务不足的顾客细分市场，成功地进入了美国的移动服务市场。为吸引客户，公司提出了极具吸引力的价值主张：简化的定价、无合同约束、娱乐功能、时尚手机以及不拘礼俗的维珍品牌。维珍移动美国公司创立于2002年，在此后的3年中，它已经在竞争激烈的移动服务市场吸引了数百万的用户。

　　纵观世界保持领先的企业，无不靠创意而成功。而支撑他们持续创意的基础就是强大的企业软实力。随着经济全球化的深入发展，竞争的转变已经从20世纪90年代的信息时代走入21世纪的创意时代。创新一般来说是指资源的再造，比如靠新资本、新材料、新技术等生产力要素，但现在竞争光凭这些还不够，还要充满新价值的创意，创意来得快变得也快，这是市场个性需求决定的，也是头脑经济、智慧经济的重要体现。可以说，今天创意已成为最重要的经济投入，知识成为创造、制作、买卖的首要成分。

　　这是一个信息唾手可得的时代，知识已成为一种商品。对企业来说，最重要的，不再是你知道什么，而是你发明什么。在知识经济时代，真正的知识拥有者，真正的知识性专业人员不再是掌握特定领域资料与技能的人;真正的知识也不再是一种预先的存在，并随时可供人使用的制成品，它也不再是被记载在积满灰尘的大部头书里的理论，或已被编制成精确的规则或公式。真正的知识掌握者是能够不断地阐明未被前人所识别的问题的人，是能够不断提出创造性解决问题的办法的人。仅仅懂得旧的学术符号是完全不够的。在电脑成为普通工具的知识经济时代，事件、代码、数据、公式和法则都是唾手可得的，真正有价值的是有效和创造性地使用这些知识符号的能力。

　　19世纪20年代，一辆汽车的生产主要靠人工制造，85%以上的成本是付给制造现场的生产工人以及资本提供者。到了90年代，由于制造业自动化、信息化、标准化水平的提高，支付给生产工人和投资者的报酬在汽车成本中所占份额不到6%，剩余部分主要给了为汽车研发、设计及相关服务的智力人员，包括设计人员、工程师、计划工作人员、战略家、金融专家、经理人员、律师、广告商和销售商等，这些职业人群从事的是一种创新工作，重点是识别新问题和解决问题。

　　今天，在一个半导体芯片的价格中，至多3%归原材料和能源的主人，5%归拥有设备和设施的人，6%归常规工人，85%以上用于专门设计和工程服务，以及相关的专利和版权。

　　人的大脑蕴藏着无穷的智慧，既能创造一流的生产力，又能将各种难题一一化解。生产技术的高速发展，让人从繁忙的生产中逐步解放出来，但任何机器和电脑永远无法替代人所具有的创新能力。在知识创新的时代，一个企业真正的资产和财富，是其员工解决未来复杂问题的能力，这种能力又取决于他们解决今天和昨天的复杂问题的经验。

　　英国《经济学家》周刊2007年10月13日一期发表文章，题目是“阳光下的新事物——创新问题特别报道”。文章说，人们坚信，“让地球转动的不是爱，而是创新”。近几十年来，全球的经济增长以及生活水平的提高在很大程度上要归因于创新。经合组织认为，创新是“创造财富和社会福利的新产品、新的商业流程和新的组织结构调整”;高盛公司首席“学习官”理查德·莱昂斯说：“(创新是)创造价值的新想法。”

　　硅谷著名风险投资家维诺德·科斯拉感叹：“把危机浪费掉真是太可惜了。”科斯拉所指的危机是由汽车厂商对石油的过度依赖和随之而来的全球变暖引发的。他强调说：“能源界和汽车业许多年来一直缺乏创新精神，因为它们不曾面对真正的危机，缺乏求变的动力。”

　　加利福尼亚大学商务学教授亨利·切斯布拉夫出版了《开放式创新》和《开放式企业的典型》两本书。这两本书的核心观点，就是到企业之外寻找聪明才智。宝洁公司就是这方面的一个典范。以前，宝洁的产品创新过程都是封闭的，而且是以自己秘密的研发部门为中心进行的。但现在宝洁公司已经从根本上改变这种研发方式，而是与大学、供应商和外部的发明者合作创新。在不到10年的时间内，宝洁公司已将来自外部的新产品设想的比例从不到1/5提高到将近一半。宝洁公司老板拉弗利说，这提高了创新的水平，而且是公司2001年至2006年间能够以6%的速度增长的主要原因。