青藏铁路纪录片观后感:完全彻底的本地创新——访百事大中华区主席孟可仕

    伴随鲜果粒、燕麦粥、优米脆和优麦脆的热销，百事中国所打造的本地创新的商业生态系统日臻完善。在这个系统中，市场调查人员通过网络或者家庭调查手段深入了解消费者需求，利用上海的研发中心和测试工坊将产品概念以最快的速度变成产品，内外部的供应链和工程、味道设计以及品牌建设的团队通力合作，承担责任，共同创新，不断为百事家族增添新品，提供给全球消费者品尝。“为中国生产，在中国创新，走出中国——重新构建了百事在其他国家创新产品的商业流程。”孟可仕说。

    最近，在接受本刊的访谈时，孟可仕与本刊编辑王亦丁讨论了为打造百事竞争力所做的尝试及取得的成功，并阐述了他们的本地创新流程如何运作。作为公司最高领导者，他亲自参与，并扮演了顾问、原则的监督者、行动的激励者等角色。所有的目标，都指向“目的性绩效”——实现可持续的生产，领先同行业的利润，以及营造员工友好的环境。以下是访谈摘录。

《财富》（中文版）问：现在，好像大家都在讨论谁能打败百事，是吗？

孟可仕答：中国市场规模巨大，没有一家跨国公司可以自信地声称没有对手。在这个至关重要的市场，百事更关注长期和可持续的发展。这将是一个充满竞争而艰辛的过程。但需要强调的是，百事与可口可乐是两家差别很大的公司。我们不仅仅是一家饮料公司，还是一家食品和饮料业务并存的公司，这也是我们在中国的竞争优势所在。在我们看来，多样化的产品线、给消费者更多选择，是在中国获得成功的关键。中国人在长期的历史和饮食文化中形成了选择多种多样食物的传统，我们希望能够给消费者更多的选择，无论是可乐、水，还是咖啡、燕麦、薯片等。

问：从产品线的多样性角度来看，你们的策略是什么？是对一种产品或者品牌持续投入，还是对各种产品均衡地投入呢？

答：30年前，当我们刚刚进入中国市场时，注重品牌的发展，并且在中国市场推出了百事、七喜和美年达。但是，过去十年间，我们对品牌战略进行了调整。最成功的品牌是乐事，这是百事旗下销售超过十亿美元的旗舰品牌，为全球消费者提供薯片。但是在中国，我们还以乐事品牌生产优米脆和优麦脆。中国消费者越来越关注食品安全，使用值得信任的产品。乐事是得到中国消费者接受和认可的高质量品牌，所以我们用乐事品牌来发展大米和米脆的产品。如果我们选择另外一个品牌，可能需要5年甚至10年的时间才能建立其在市场的声誉。如果是在美国，有三种不同的产品，包括用大米和大麦制成的产品，可能会使用三个不同的品牌。 

问：近两年，百事推出新品的速度明显加快，这是如何做到的？

答：大约五、六年前，我们在上海建立了全球的研发实验室，本地研发人员的想法迅速得以实现。例如，乐事薯片增加了更多的本地口味，过去来自纽约的研发产品可能更倾向于生产咸味、烧烤味的产品，而现在我们推出了黄瓜味、麻辣味、海鲜味的薯片，这些味道是不可能在得克萨斯和达拉斯的研发中心研发出的，只可能在中国研发出来。实践证明，它们深受消费者喜欢。

    此外，我们正在上海建立一个大的研发中心兼产品测试工坊，这将是百事在北美以外最大的测试工坊。与传统的研发中心流程——讨论产品设计，再到工坊生产——不同，在工坊里，如果研发人员有新想法，就可以直接下楼到工坊里生产饮料、薯片，甚至是桂格麦片。我有时和研发团队的工作人员开玩笑说：如果你今天早上起来突然有一种想法，你可以直接下楼到工坊测试一下，中午或下午就可以拿出一个产品样本，晚上就可以把这个产品放进包装，让消费者尝试。

    一天之内，一个概念就可能成为现实，这就是研发中心兼测试工坊的强大能力。在此中心建成之前，研发和生产的周期需要六周，中国研发人员先有想法，再把这个想法传达给北美的测试工坊，双方进行反复沟通，生产出样品，再拿回中国测试，反复要许多回合。

问：产品周期提速，对其他部门的人员能力提出了很大的挑战吧？

答：关键在于人。令百事非常骄傲的是吸引并且留住了优秀的人才。他们喜欢百事高效的工作节奏，并且享受充满活力的文化。员工与百事一起享受增长带来的激动。中国正在高速增长并创造世界性的经济奇迹，尤其在通讯和交通领域，消费品业务也是如此，所以公司的商业模式需要灵活敏捷，适应变化。

问：作为一个年轻人的消费品牌，在与年轻消费者沟通的方式上，你们的经验是什么？

答：百事一直强调青春的精神。回顾过去20、30年，百事的品牌中涌动着青春的激情，这与可口可乐的目标群体不同。过去，我们的品牌活动中诠释“渴望无限”、“启动激情”的青春激情。两周前，我们开展了新的品牌宣传活动——“渴望就是力量”（Refresh Your World）。在长城上树立的5米宽的大屏幕中，一条3D制作的龙从长城跃起，以此号召年轻人挑战自我，创造与众不同的世界。

问：“优米脆”是百事打造的全新产品，你们的供应链做了哪些调整？

答：与乐事薯片等采用百事亲自种植的土豆的薯片不一样，我们不会自己种植水稻。在中国，稻米的产量和单产在全世界都属最高，百事直接在市场上采购稻米。土豆不一样。在中国，土豆的平均单产大约是每公顷15吨，而世界上的水平是20吨，甚至有些可以达到30吨。因此，百事帮助中国农民提高土豆单产。

问：今年以来，原材料涨价幅度大，你们如何确保利润？

答：这正是全球公司的优势所在。作为全球第二大食品和饮料公司，百事采用全球170多个国家的最佳实践和提高生产率的措施，抵御通货膨胀带来的影响。通胀并不可怕，我们需要提高劳动生产率。措施包括：改进包装材料，使其占地更少，使用更轻的饮料瓶，减少水的消耗等。近年间，我们一直在减少塑料的使用，在不影响消费者饮用的情况下，改变瓶身设计，切实减少对成本和环境的影响。

问：“鲜果粒”是本地团队创新的成果，如何推广到全球？

问：中国团队在这个产品的开发和运营中收获了什么？

答：这是首次由中国团队开发一个产品。关键要倾听本地人的想法，关注产品带给当地消费者附加价值。通过对消费者的调查，我们发现他们偏好饮料尽可能地接近真实的水果，因此，“鲜果粒”中的果粒是直接从鲜果中提取的，口味非常接近真实的水果。

    在此过程中，我们本地的供应链和工程、味道设计以及品牌建设的团队通力合作，承担责任。正是他们的创新精神改变了百事传统的产品，为百事全球家庭增添了一个全新的产品，同时将这个产品推向百事在全球的其他市场。换言之，为中国研发，在中国生产销售，并且推广到其他市场，重新在中国构建了百事产品的商业流程。

问：在消费者研究的基础上对产品进行改进，已经成为百事竞争力的一部分？

答：百事利用自己的消费者研究团队，同时也利用伙伴机构的研究成果。我们的高管人员会不时地访问消费者的家庭，了解他们怎样使用产品，找到改进的方法。比如桂格的燕麦粥，粥是中国人非常熟悉的食品，在对母亲们的研究之后，我们发现她们准备早餐的时间很紧，煮粥很费功夫，因此，我们生产了桂格燕麦粥，它对身体有益，且食用方便。此外，以薯片为例，我们发现中国消费者不希望在吃东西时把手弄脏，所以在中国的薯片盒里加了船状塑料容器，消费者可以只用指尖取食，而不会把整个手弄脏。这些创新，是以中国当地市场研究为基础的，是百事在中国市场增长的重要因素。 

问：与对手不同，百事饮料在中国的合作伙伴比较分散，是否会影响你们的竞争力？

答：我们对目前的合作结构相当满意。原因在于，中国市场不是一个统一的市场，每个省都有自己的特点，而且有当地消费者偏好的口味，因此我们需要当地的伙伴，有当地的关系，并且了解当地的实际情况。目前的模式可以帮助我们更好地了解当地的情况，与当地保持很好的关系，因为食品和饮料是具有很强地域性的行业。

问：去年宣布了25亿美元的增资计划，如何让这些投资助力实现目的性绩效策略？

答：我们重点的投资领域，包括前面提到的研发中心和测试工坊。另外，我们还要利用这些投资增强生产能力，特别是在中西部地区建立新的工厂。另外，我们还在两个领域进行了大量投资，一是升级工厂，使其成为通过能源与环境设计先锋认证的设施。这些工厂将使用更少的水资源和电力，产生更少的废物。另外，就是投资可持续发展农业，向农业合作伙伴提供技术和培训，提高产量。这些都是面向未来、实现可持续发展的投资，也是实现目的性绩效的手段之一。虽然开始时投资成本比较高，但这些正确的投资思路将使投资可在5~8年收回。

    过去五年间，我们在中国食品和饮料业务方面的水资源消耗降低了40%，而且每一年都有提升和改进，特别是中国的饮料业务，在百事集团全球的工厂中，其用水效率是位居前列的。

百事公司（Pepsico）

销售收入：578.38亿美元（2010~2011财年） 世界500强排名：第137位

公司简介：百事公司拥有世界上最多的价值十亿美元以上的食品和饮料品牌系列，其中有19个不同的品牌年零售额都在10亿美元以上。公司的主要业务包括桂格麦片食品、纯果乐果汁、佳得乐运动饮料、菲多利休闲食品和百事可乐饮料，以及其他数百种家喻户晓的美味食品及饮料产品。百事公司全体员工承诺将共同努力，维护广大公众和地球家园的健康未来，从而实现可持续增长，并以此保证公司自身的顺利发展。

网址：www.pepsico.com

我的健康生活观

    我已经在百事工作了28个年头，工作压力自然很大。但是，我非常热爱百事公司的文化和品牌，所以很容易排解压力，正所谓中国的古话“干一行爱一行”。工作之余，我喜欢跑步，这项运动为我提供了一段安静独处的时间。出差时，在健身房里跑，在上海的家中时，我在外滩跑。如果有时间，我更愿意去杭州的山里跑，这是非常享受的过程。