隐形眼镜除蛋白:企业为什么要实施ERP？

任何企业做强做大的前提，就是先通过ERP把企业的基础管理工作做好，也就是先把企业的物管好，把企业的财理好。

　　企业为什要实施ERP呢？

　　这是我们一直在提出，同时也有很多人在回答的一个问题。有人说是为了提高管理效率，有人说是为了降低库存同时减少生产缺料，有人说是为了把计划管理工作做好，有人说是为了把成本核算工作做好……

　　这些说法都是对的，但总觉得不够具体，有种"虚"的感觉，本人的观点是，企业实施ERP的目的就是为了把企业的基础管理工作做好。很多的企业管理问题，都可以归结到基础管理工作没做好，这个就好象一栋高楼大厦，如果地基不牢固，后果会怎样，大家可以想象得到。所以对于企业来说，我们的产品要创新、服务要创新、市场营销要创新、生产设备要更新等等，这些都很重要，但是如果基础管理工作没做好的话，那么所有的这些创新，能不能得到我们想要的结果呢？答案是很难的。以前有很多企业，曾经是叱姹风云，但是没过几年就关门了，为什么呢？不是因为他们的产品不够好，客户不够多，也不是因为他们的设备不够先进，而是因为什么呢？很多时候是因为他们的基础管理工作没做好。

什么叫基础管理工作没做好呢？用一句话来解释，就是没有把物管好，没有把财理好。管理的管，管的就是企业的物，尤其是企业的原材料、半成品和产成品。管理的理，理的就是企业的财，主要包括企业的往来帐，还有成本核算，对不对？如果没有把物管好，就会导致库存积压和生产缺料，如果没有把财理好，我们的往来帐和成本核算都会有问题。物没管好，财没理好，会给企业带来什么样的负面影响，大家一定比我更清楚。那么在手工环境下，我们能不能做好这两件事情呢？答案是很难的。

　　首先我们通过一个模型来分析，在手工环境下我们为什么不能把物管好。

　　为了便于分析，我们要借用ERP里面有关物料的四个量的概念。我们知道，任何物料从上游的供应商，经过我们企业，再到达客户手中，中间需要经过很多的环节，那么ERP是怎样对不同环节的物料进行管理的呢？主要就是通过四个量，这四个量就是在手量、在途量、分配量，还有一个就是可用量。

　　在手量就是现在就在仓库的数量，在途量就是订单已经下达但是还没有入库的数量。对于原材料，就是已经下达了采购订单但是还没有到货的数量。对于半成品和产成品，就是已经下达了生产订单，但是还在生产过程当中，还没有完工入库的数量；

　　分配量就是订单已经下达但是还没有出库的数量。对于产成品，就是已经签了销售合同，但是还没有交货出库的数量。对于原材料和半成品，就是已经分配给某一张生产订单，但是车间还没有来领料的数量；

　　而可用量，就是没有指定用途，可以任意分配给下一张订单的数量，这是一个计算出来的量，可用量＝在手量+在途量-分配量。

　　我们不能把物管好，实际上就是没有把物料的这四个量管理好，比如如果在手量太多，就是库存积压，如果可用量小于零，就是生产缺料或者销售缺货，对不对？我们不能管好物料数量的原因有很多，但主要是我们的计划工作没做好。

　　在手工环境下，我们是怎么制订计划的呢？最常用的一个方法就是逐层分解法，就是按照物料清单的层次，由上往下一层一层的计算毛需求和净需求。

　　下面是两个物料清单的例子，虽然比较简单，但是比较说明问题。

　　要注意的是，里面的原材料b1是一个共享件。

　　接下来我们来看一下逐层分解法的计算原理，我们来看下面这张表。假设产品甲的毛需求量是10，我们现在来制订它的采购计划和生产计划。

　　在这张表中，左边两栏的数据就来自于产品甲的物料清单，库存量这一栏的数据就来自于库存帐，毛需求量和净需求量是需要计算出来的。

　　第一步，因为甲的毛需求10，而它的现有库存是0，所以它的净需求就是10；

　　接下来要计算第1层物料的毛需求量和净需求，这是根据物料清单中所定义的数量关系来计算的，因为甲的净需求是10，所以a1、B和c1的毛需求就分别是10、20和10，然后毛需求减去现有库存数量就得到它们的净需求，如果现有库存量大于毛需求量，那么就说明没有净需求，比如原材料c1就没有净需求。

　　接着要计算第2层物料的毛需求和净需求，计算方法是一样的。

　　就是这样一步一步地往下算，一直算到最底层的原材料为止。算到最后，如果有原材料的净需求，那么这个数量就是我们制订采购计划的主要依据，所以要采购什么以及采购多少就一目了然了。对于半成品和产成品的生产计划也同时出来了。  

　　下面我们要重点分析，在这个计算模型里面存在哪些问题，因为正是这些问题，导致我们的采购计划和生产计划有问题。

第一，物料编码问题。这是一个大问题。主要有三种情况，第一种情况，就是一码多物，也就是一个编码对应多个物料。第二种情况，就是一物多码。比如对于同 一个物料，在不同的部门有不同的编码和不同的叫法，这样的话，会经常导致采购部门采购的不是生产部门想要的。第三种情况，就是有物无码。如果物料没有编 码，那么它们的数量就很难在库存帐上反映出来，在计算需求的时候，就很容易导致超量采购或超量生产。所以一个企业要想把物料管理好，首先就要把物料的编码 工作做好；

　　第二，物料清单问题。如果物料清单里面多了、少了或者弄错了某一个物料，那么我们在计算需求的时候，就只会得到错误的计划；

　　第三，库存数量问题。如果这个数量有问题，计算结果当然就会有问题；

　　第四，物料的在途量和分配量问题。这也是一个大问题。在非ERP环境下，第三栏的这个库存量实际上是在手量，如果某个原材料有在途量，那么根据表中所计算的净需求量去采购就会导致重复采购，如果有分配量，就会导致生产缺料，对不对？所以为了把计划制订好，就一定要把每个物料的可用量维护好。

　　然而遗憾的是，在手工环境下，我们是不可能把每个物料的可用量维护好的。

　　举例，大家来看下面这张表，我们称之为物料的四个量表。如果要把原材料a1的可用量维护好，那么就一定要把这张表维护好，而要想把这张表维护好，需要做好哪些工作呢？

　　首先我们要把原材料a1的在手量维护好，这是基础。我们的库存盘点，就是盘点这个在手量。然后一旦下达采购订单，就要更新在途量和可用量；一旦到货入库要更新在手量和在途量；在下达生产订单时，如果要用到这个原材料a1，就要更新它的分配量和可用量；在生产领料以后，就要更新它的在手量和分配量，对不对？我们只有做好了这些工作，才能把a1的可用量维护好。对于企业的半成品和产成品，也是一样的道理。

　　那么在手工环境下，我们有没有可能给企业的每个物料都维护这样一张表呢？答案是不可能的。因为手工处理能力太有限了。没有可用量数据，所以我们就不可能把计划工作做好。

　　接下来，第五个问题，就是共享件问题。当我们首先用这个模型计算完产品甲的采购需求以后，再接着计算产品乙的采购需求时，共享件b1的现有库存数量就很容易被扣两次，对不对？这就是"一女两嫁"的现象，一个女儿嫁给了两户人家，将来就一定会打架。企业的共享件越多，那么这种缺料情况也会越多；

　　这个计算模型的第六个问题，就是没有确定订单的下达时间。如果下达早了，提前采购回来就是库存积压，下达晚了，就容易生产缺料。

所以由于上述这些问题的存在，如果我们完全按照这个模型的计算结果去采购或生产，那么不是导致库存积压就是导致生产缺料。所以在实际工作中，这个计算结 果只是我们制订计划的依据，在最后确定采购或生产数量时，我们会怎么做呢？我们会尽量多采购或多生产。然而尽量多采购或多生产就能解决问题吗？答案是并不 能。很多企业在库存积压越来越严重的同时，生产缺料次数却并没有减少，就是明证。

所以一个企业要想把计划工作做好，要想把物料管理好，就一定要做好下面五件事情，第一、要把物料的编码工作做好；第二，要把物料清单整理好；第三，要把 每个物料的在手量维护好；第四，要把每个物料的可用量维护好；第五，要有一个科学的计算模型。在这个模型里面，要以物料的可用量为基础来制订计划，要解决 半成品库存以及共享件问题，还要确定好每张订单的下达时间。

　　那么如果依靠手工来处理，我们能不能做好这五件事情呢？事实表明手工是做不好的。那么怎样才能做好呢？就只有靠ERP了，因为只有ERP里面才会有整套的解决这些物料管理问题的方案。

　　大家想想看，如果ERP能帮我们把这些事情做好，能够有效的降低库存，同时减少生产缺料，那么能给企业带来多大的效益呢！

　　计划管理是这样，对于往来帐和成本管理也是一样的道理。先不说成本的事先计划、事中控制和事后分析，就是成本的事后核算，我们能不能做好呢？事实表明是很难的。

　　往来帐和成本管理工作做不好，并不是我们的知识水准有问题，主要还是我们的手工处理能力有限，我们的数据共享和信息传递的能力有限，而有了ERP，正好可以弥补我们在处理能力上的缺陷，从而帮助我们把物管好，把财理好。

　　细节决定成败，如果我们不能把企业的每一个物管好，不能把企业的每一份财理好，那么这些管理细节上的缺失，就会导致企业最终的衰败。千里之堤塌于蚁穴，每一项小的细节工作没做好，就是企业的蚁穴，蚁穴越来越大，就会动摇企业的根基，甚至毁损企业之堤！

　　这就是为什么在发达国家里面，会有60%以上的企业通过ERP来强化自己的基础管理的原因。

　　对于我国企业的管理信息化来说，最好能够少一些豪言壮语，少一些纸上谈兵，也不要再犹豫了，扎扎实实的沉下心来，努力把企业的员工培训工作做好，把企业的基础数据整理好，早一点通过ERP来把企业的物管好，把企业的财理好，才是企业提高竞争力、获取更多利润的源泉所在！