陈飞波设计事务所:奥克斯——营销战争启示录

在很大程度上，企业间在市场上的博弈可以看作是战争的一个翻版。奥克斯作为一个近年来迅速崛起的民营企业，其在营销战争中的表现有很多可圈可点之处。从最初生产民用电能表起家，5年内，就达到产能3000万台，连续8年销量全国第一，市场占有率30%；94年才开始合资生产空调，但到03年产量已经突破250万，市场排名第三位。在占据了“世界电表行业老大”、“国内空调业黑马”的三星奥克斯集团02年又斥资10亿元进入移动通讯设备领域，并制定出2002年底销售手机50万部，两年内将年产能力提升到1200万部的宏伟目标。在汽车行业日渐成为业内的香饽饽的时候，奥克斯又宣称进入汽车行业，并在很短时间内就与沈阳双马达成协议。

在中国的民营企业里，先在某一行业取得一定的优势以后，再衍生到其他行业的企业不占少数。比如：新希望集团、实德集团、均瑶集团、华立集团、波导集团……不胜枚举。
奥克斯也正在走一条多元化之路。

在奥克斯网站的战略规划上，清楚的写到“在产业扩张战略方面，奥克斯将在现有产业的基础上，涉足汽车产业、新型材料产业和高科技电子产业。同时推进空调、手机的“3558”工程——奥克斯空调要在3年内（2006年）达到500万台销量，5年内（2008年）达到700万台销量；奥克斯手机要在5年内（2008年）达到3000万台销量，8年内（2011年）达到7000万台销量。”

如果把奥克斯整个多元化之路比作是一次矿日持久的大战役的话，那么，在其所涉及的电能表、空调、手机、汽车（奥克斯所涉及的业务当然不止这些，比如房地产和医院，为了比较方便，我们先选取这四个行业作一下研究）这四个行业奥克斯面对的是四个不同战役。

按照行业竞争理论，在行业内通常有1~2个市场领导者，他们的市场份额约为43%；3~6个市场挑战者组成的市场份额约为25%；10~20名市场追随者的份额约为15%；20~100名市场补缺者所占的份额仅有7%。以此为标准，我们对奥克斯在四大行业的实力作一下划分。

在电能表行业的战役中，奥克斯无疑已经一统江湖，凭借市场占有率30%的骄人业绩，奥克斯坐上了行业领导者的地位。

在空调行业的战役中，奥克斯排名老三，虽产量已突破250万台（2003年），市场占有率同期只有7.3%左右，面对行业巨头——格力和海尔，奥克斯显然还是一个行业挑战者。
在手机行业，奥克斯2002年才开始进入，当年销量只有50万台，相对于平均销量6000~7000万台的手机行业，奥克斯只能算第三集团，处于市场追随者的地位。

在汽车行业，2003年才涉足的奥克斯毫无疑问只能算市场补缺者。

从营销战争的角度来看，奥克斯在电能表和空调两个战地的战役是成功的，那么，他是如何取得成功的？奥克斯在这两个行业的营销战争带给我们什么启示？多线作战历来为兵家之大忌，就算电能表和空调能为奥克斯带来一定的战略储备，但是，从战争的层级来看，从电能表到空调，再到手机、汽车，战争的层级越来越高，难度也越来越大，奥克斯在电能表和空调战役中获得的战争能力的提升能应付他打赢手机和汽车的战役么？这又带给我们什么启示？带着这些疑问，本文试图从奥克斯为什么打赢和凭什么打赢两个角度，对奥克斯的营销战争作一下战略上的剖析。

上篇 为什么打赢？

一、电能表战役的成功--------战地选择的成功

毋庸置疑，奥克斯在电能表行业已经取得了成功。从1989年杀入电能表行业，当年产值就达到650万元。5年后，奥克斯就坐上了国内电能表行业老大的宝座。奥克斯靠什么取得这场战役的胜利？

熟悉中国现代经济发展历史的人都知道，电力行业是一个长期处于计划经济体制运行下，由国家垄断的行业。在这个行业的产业链上，发电、输电、配电涉及能源的经营运做都是以大型国有企业为主体，而一些高、精、尖、大型的电气设备长期也是被一些大型国企垄断或从国外引进（在八十年代末九十年代初的中国，民营企业的实力还显得相当孱弱，资金和技术上很难越过这些门槛）。但是，在电力行业产业链的细支末节上（主要是技术含量不高但市场需求巨大的电气产品，如开关、电表、电工仪器等），往往没有太高的行业门槛，业内也没有强有力的竞争对手，一些民营企业就能凭借体制优势，迅速的做大做强。现在业内赫赫有名的德力西、正泰、华立等都是这一时期抓住机遇，壮大了自己实力的。

决定战争胜利与否的原因很多，所谓“道、天、地、将、法”，从每一个方面都可以总结出影响战争结局的多种因素来。但有一点很重要，那就是你对手的实力。在对手实力弱的战争领域（注意，弱并不是指规模小，同理，强也并非指规模大），完成对对手的击溃、吞并，并不需要太多的优势和理由，往往有一两条就够了。八十年代末九十年代初的中国正处于由计划经济向市场经济转型的初级阶段，在电能表行业和奥克斯竞争主要还是一些体制僵化、行动迟缓、效率底下的国有企业。这些企业有一个典型的特征，长期处于计划经济思维模式下的运做，企业缺乏活力，不思进取，因此，这些企业犹如食草的恐龙，虽然庞大，但并没有多少战斗力。

民营体制的奥克斯依靠的只是两样法宝，领先的市场化观念和灵活的经营体制(注：仅限于当时和电能表行业内的企业比较而言)，奥克斯能够在电能表市场内完成对竞争对手的一一击溃，迅速发展壮大。因为：

第一、 早期的电能表市场大多由一些电力部门下属的国有企业来经营，长期有着稳定收入的国有企业观念落后，尚处于计划经济模式下的观念，这种观念决定了造成经营决策的滞后和缺乏科学性。而奥克斯有着在当时看来尚属于先进的经营理念，懂得按市场和经济的规律经营企业（这大概和浙江民间一直有深厚的崇商文化有关，他们的经济观念更符合计划市场特点），在中国市场已悄悄的由计划经济程度一点一点向市场经济程度过渡的时候，企业的经营理念决定了企业更贴近市场的决策，保证了决策的科学性和及时性。比如： 奥克斯投产电能表之初，为了降低成本，投资800万元，办起了铁底壳分厂，为电能表做产品配套。成立初期，产品还可以为奥克斯降低成本。但后来，随着做铁底壳的厂家逐渐增多，分厂的成本优势降低了，铁底壳的供应价为3元。而一些外协厂开出的竞标价，最低只有 1.90元。在这种状况下，总部经权衡论证，决定将铁底壳分厂削价200万元，连厂带设备全部卖掉。对此，常人很不理解，但奥克斯认为，分厂自己生产，每只铁底壳要3元钱，而通过社会采购，不到2元钱，按当时电能表的年产量是1000余万只来计，这一增一减一年下来就是相差1000余万元。所以卖掉分厂后，眼前只亏了200万元，而社会化招标，年年可减少至少1000余万的成本支出。这样市场化决策的理念，对于当时计划经济色彩还很浓的国有企业，无疑是领先了一大步。

第二、 国企的经营体制僵化，在企业效率和市场营销方面难以和体制灵活的民营企业相竞争。这种体制带来的优势，在电能表行业凸现得更明显。比如：更好的激励机制促使员工发挥更大的潜能，到前方抢占领市场（电能表行业针对的是国家的电力部门和商贸型企业，是一个以关系营销为手段的市场，这对民营企业更能发挥灵活大胆的体制优势），在后方改进技术；更高的效率机制使生产成本降到更低，进一步增强竞争力。奥克斯在制度方面有很多创新和独到之处，象经济承包考核制，富翁贫民论等，都是很耐人寻味的。体制的灵活和创新，是奥克斯击败对手，快速扩张的另一个主要原因。

所以，到后来，郑坚江能够“将一切按经济价值规律办事”的经营理念和“决策机制、激励机制、效率机制”总结到奥克斯的企业文化中，这大概也是奥克斯能在早期的电能表行业战役中取得的宝贵经验有关。

诚然，当时从事电能表生产的民营企业最后也取得不错成绩的并非奥克斯一家（比如华立），但奥克斯的胜出肯定是最有代表性的。这一领域竞争对手的实力太弱，是奥克斯在电能表行业战役中迅速取胜的主要原因。就好象三国时群雄纷争，曹操能够在十几年内就平定袁绍、袁术、公孙瓒、张绣、吕布等系列诸侯，是因为曹操视这些对手如“草芥耳”，但在此后的数十年，却只能和他自己一直都高度评价的两个强劲对手——“天下英雄惟使君与操耳”的刘备和“生子当如孙仲谋”的孙权分庭抗礼。一前一后，只能说明曹操在统一北方的战役中取得胜利，而在统一中国的战役中却未能如愿。

奥克斯多次对外宣传“当 1989 年，奥克斯开始涉足电能表生产时，年生产能力与当时国内最大的生产企业销量相距整整 500 倍，但到 1994 年，奥克斯一举坐上了中国民用电能表霸主的宝座；”其实，规模大并不可怕，大而不强，缺乏战斗力，那只是外强中干，兵不在多，而在精，历史上以少胜多的案例数不胜数，奥克斯是这一道理的又一有力实践者。

因此，奥克斯在电能表行业取得胜利带给我们启示是——企业在进入一个新的行业，在打一个新的战役之前，一定要对自己的实力和对手实力有所评估。战略定位是非常关键的，自己实力怎样？行业进入门槛怎样？竞争对手实力怎样？自己凭什么立足？凭什么打败竞争对手？

回答这些问题的关键一点，就是自己有没有比较竞争力？即自己比竞争对手强的能力在哪里？注意，比较竞争力强调的不是反映在外部的规模和资金（这些只是比较竞争优势，它们可以由比较竞争力产生），而是企业在和竞争对手长期竞争中能带来比较竞争优势，从而依靠这些优势击溃对手的一种能力。奥克斯正是依靠领先于当时的先进经营理念和灵活机制，为企业带来的比较优势。

也许在郑坚江25岁承包那个快要破产的电能表厂时根本就没有这样复杂的战略考虑，将企业的经营改善，能生存下去或许是更符合当时郑坚江的心情。选择能显著发挥民营企业优势的电能表行业只是无意为之，但这并不妨碍我们对奥克斯在电能表行业战役胜利的总结。
——选择合适的战地往往比战争本身更重要。

二、空调行业战役——市场挑战者的成功

和电能表行业不同，空调行业的战役取胜的难度要大很多。主要表现在：
1. 竞争对手实力强劲。因为奥克斯面对的竞争对手已经不是过去那些实力平平缺乏战斗力的泛泛之辈。格力、海尔、海信、美的、长虹、科龙、春兰……哪一个不是赫赫有名的家电巨头？此外，还有日立、LG、东芝、三菱……一批跨国公司也参与市场角逐。空调行业的竞争程度要激烈很多。
2. 行业进入门槛变高。和电能表行业相比，空调的技术含量更高，生产运营的难度变得更大。最重要的变化是空调属于消费品行业，和工业品市场运做相比，对品牌管理和渠道管理的要求很高。

但同样，奥克斯在空调领域一样取得了不俗的业绩。看一看奥克斯近几年的销售和排名情况。见表一：

2000年 2001年 2002年 2003年
奥克斯销售 42万台 90万台 157万 250万
排名 第七位 第六位 第四位 第三位
市场占有率 2.94% 4.46% 6.85% 7.28%
市场增量 123.8% 74.4% 59.2%
行业总销量 1430万台 2019万台 2291万台 3434万台
行业增量 41．18% 13．48% 49．89%
表一2000年~2003年奥克斯和空调行业的销售情况
数据来自家电行业网站

可以清楚的看到，奥克斯在2000年以后，在空调市场的战役中连连胜利。01年在行业增量达到41.18%时，奥克斯同期的增量却为123.8%，增速是业界的3倍。02年增量为74.4%，是业界增量的5.52倍。03年是业界增量1.19倍。而这三年当中，奥克斯的空调生产已由2000年的第七位上升到第三位，由以01年和02年的扩张速度为甚。如果说，奥克斯凭借领先于当时的先进的经营理念和出色的经营机制打败了在电能表行业的对手的话，那么，面临同样有着优秀经营理念和经营机制的诸如象海尔、格力、长虹这样的企业，奥克斯又靠什么在空调市场节节胜利呢？

对于奥克斯在这三年（01~03年）的成功，国内营销界几乎有一种共识那就是“善于炒作”和“低价格”，前者制造了产品知名度，后者刺激了消费者的购买欲。真是这么简单吗？为了将这两方面说明，我有必要将大家对于奥克斯耳熟能详的一段历史梳理一遍：
一、关于炒作
01年：策划“免检是爹，平价是娘”活动。
02年：发布《空调成本白皮书》，同年10月，又挟中国足球冲进世界杯的东风，聘请红极一时的米卢作为形象代言人。
03年4月，奥克斯又策划了“空调技术的白皮书”，提出空调的基本四大功能——冷、静、强、省，目标直指空调豪门的冗余功能，后来又推出“《空调健康红皮书》”，“9-11价格反恐计划”，“一分钱空调”的促销活动，策划“中巴之战”……
二、关于价格
请见下表：
年份 空调均价 空调毛利率 奥克斯价格 备注
2000年 4200元
2001年 3200元
2002年 2500元 20.6%，是主要家电行业中毛利率最高的 1880元 生产成本为1378元，加上销售费用370元、商家利润80元、厂家利润52元
2003年 2000元 18.2%
表二 2000年——2003年中国空调均价对比表
数据来自《空调成本白皮书》和家电行业网站
棋坛内有一句话，“不善弈者谋子，善弈者谋势。”
如果站在奥克斯在2000~2003年空调行业的背景下，可以清晰的看到，奥克斯是很善于谋势的，善于炒作（或事件营销的能力）和打价格战只是奥克斯局部战术性的表现，而作为市场挑战者的奥克斯，也正是因为善于谋势，取得了在空调战役阶段性的胜利。善于谋势，是奥克斯在空调战役中取胜的根本性原因。理由如下：
一、充足的战略准备。主要有两方面，一是资金上的准备。从表二可以看出，空调行业在2002年空调均价下降到2500元的时候，厂家的毛利率仍高达20.6%，每台空调的毛利为515元，而在2000年的均价为4200元，就算把早期技术不成熟和其他因素造成的成本较高的原因考虑在内，2000年及以前的每台空调厂家的毛利也在千元以上。作为1994年就从事空调生产的奥克斯，到2001年七年时间，在和大家彼此心照不宣的赚取利润时，积累了充盈的资金储备。另一方面就是技术上的准备。在技术上，奥克斯最先引进美方合作伙伴，以加强自己在空调技术上的实力。在完成了自己的技术积累以后，1999年是一个标志性的年份，在和美方合作生产空调5年以后，奥克斯甩开外资，独立生产民用空调，此举也标志着奥克斯在技术上完成了充分的储备。
二、正确的进攻点。在完成了资金和技术上的战略准备以后，奥克斯决定向空调行业的领导者发起攻击。很明显，在当时空调行业的领导者无论是格力、美的，还是科龙、海尔都没有完全左右市场的能力，因为这四家中任何两家即使在2001年的市场占有率加起来也不超过27%（格力 13．76%，美的 12．91%，科龙 11．02%， 海尔 8．71%），离严格意义上1~2个市场领导者占43%市场份额的目标还有很大的距离。因此，市场领导者并没有设立严密的垄断防线。（市场领导者通常会设立自己的防线，防止其他攻击者偷袭,从而保证自己在这一市场内的稳定和持续的经营。比如：两乐利用强大的品牌传播和市场影响能力设立了可乐市场的防线，格兰氏利用规模生产和低价格设立了微波炉市场的防线。）正是因为当时的市场缺乏强劲的领导者，这对奥克斯向市场的第一集团发起进攻创造了较好的客观条件。奥克斯选择的进攻点是非常朴素但绝对实用的，那就是-------价格。对于我国一个人均GDP只有1000美圆左右的市场，正是进入家电消费的时代，而家电的价格弹性相对还是比较大的，因此，主动降价，以低价换取市场，是很容易收到效果的。而当时空调的高利润，也可以为奥克斯提供足够的进攻空间。
三、立体的攻击战术。特劳特和里斯指出：营销是一场战争，而战地就在消费者的头脑里。以挑战者身份发动空调战役的奥克斯，打了一套组合的进攻战术。首先，夯实自己的防线，因为低价的商品很容易受到的攻击是劣质。因此，奥克斯通过严格的管理确保质量无忧以后，又通过了国家权威部门的检测，诉求奥克斯的空调是全国免检产品，传达了优良品质的讯息。接着，在奥克斯选择了“低价格”作为自己发动向市场领先者的进攻武器以后，他很好的利用了传媒的力量和对消费者心理的把握，进行了整合营销传播活动。
我至今认为，是在奥克斯的众多策划活动中，01年的“爹娘运动”和02年的“《空调成本白皮书》”是奥克斯最成功的策划活动。因为正是这两次在国内颇有影响的活动，让全国的消费者在很短的时间知道了“奥克斯=平价空调”，衡量成功策划的典型标志就是“花小钱办大事”，在把握事件传播规律上，奥克斯就抓住了两点：1.对于消费者：中国并不富裕的国情决定了老百姓的对空调“平价”的渴望，在老百姓头脑深处的这一块战地一直空余，无人占领。2.对于媒体：媒体追求的是新闻价值，什么是新闻价值，说白了就是“噱头”，你得与众不同。空调暴利在行业内已是心照不宣，对于敢于突然站出来打破“行业规范”的企业其噱头带来的价值自然不菲。奥克斯的行为成就了媒体。而媒体的传播，更成就了奥克斯……最重要的是，一旦消费者的认知和媒体的报道一致的话，会整合产生更大的协同效应，因为，这直接会导致消费者的口碑传播，而这是营销传播追求的最高境界。奥克斯做到了。当然，02年10月聘请米卢作为形象代言人，虽然也是一次不错的策划活动，但这次传播力量的产生主要是奥克斯花费巨资，更多的通过广告来完成。虽然没有“花小钱办大事”，但从整合营销传播的高度来看，也不失是一次上乘之作。因为，它导致了奥克斯知名度更大范围的传播。
请注意，正是由于01~02年这系列的整合营销传播，奥克斯的销量01年上升了123.8%，相比于行业销量增长的41.18%，奥克斯的扩张速度是行业的3倍，而02年奥克斯的销量虽然只上升了74.4%，但考虑到行业增长为13.48%，奥克斯的扩张速度是行业的5.5倍（见表一），足见奥克斯在空调战役中，取得的业绩。
在2003年，奥克斯策划了更多的公关活动，比如：“《空调技术的白皮书》”，“《空调健康红皮书》”，“9-11价格反恐计划”，“一分钱空调”，“中巴之战”……广告投入也更加大方，但奥克斯在03年的增长率只有59.2%，相比于行业增速的49.89%，只是行业的1.18倍，和前两年的3倍和5.5倍比较，奥克斯在空调领域征战扩张的速度却放慢了许多。这又是为什么呢？
我认为主要有两个原因：
一是低价格武器的杀伤力逐渐减弱。在奥克斯向竞争对手发起价格挑战的同时，竞争对手最好的防御就是也下调价格。从表二可以看出，在奥克斯发动空调战争的几年中，空调平均价格逐年下降。从2000年4200元，2001年3200元，2002年2500元，2003年只有2000元，领先的格力、美的、科龙这些空调豪门下调了自己的价格，新科、格兰仕、志高等一批奥克斯的追赶者祭出的价格还要更有杀伤力，所以奥克斯的低价武器的威力逐渐减弱。
二是奥克斯把握消费者的心理和借助媒体力量的能力下降。前面分析过，奥克斯在01~02年对消费者心理把握的成功源于他发现并占领了消费者心理的低价战地，并成功的通过整合营销传播，利用了媒体对新闻价值追求的心理，成功的使消费者达到对“奥克斯=平价空调”的认知，并产生了协同效应。但在低价武器的作用逐渐减弱的时候，奥克斯并没有发掘新的卖点，去占领消费者心理深处新的战地。无论是《空调技术的白皮书》还是《空调健康红皮书》，都还是停留在对平价空调概念的小打小闹般的衍生上（其诉求主要是空调应讲究平价、优质和实用），而缺乏创新和深掘。而此后的系列活动更多的是一些没有太多实际意义的炒作，它们的作用仅仅停留在和消费者混个脸熟不被忘记的层面。虽然奥克斯和很多媒体的关系不错，仍有不少媒体为奥克斯的每一次公关策划捧场叫好，但奥克斯策划的新闻价值显然不能和以前相提并论，这样做一方面媒体传播的力量不能为占领消费者心理战地起到作用，另一方面奥克斯牺牲了自己和媒体的关系资源来让人喝彩，时间长了，刻意炒作的痕迹越发明显。很可能造成的就是无人喝彩甚至喝倒彩的传播效应，这就有些得不偿失了。从媒体对奥克斯策划的“吴士宏风波”的反应来看，市场对奥克斯的策划已经有些疲倦和负面批评。奥克斯把握消费者的心理和借助媒体力量的能力下降了。（因此，简单的把奥克斯的成功说成是低价格和善于炒作是太过表面化的说法。）
但总的来说，作为市场挑战者，在2001~2003年，奥克斯的善于谋势还是其在空调战役中取得阶段性胜利的主要原因。
因此，奥克斯在空调战役中带给我们的启示是作为市场挑战者，要想打赢对领先者的战役，必须要做到两点：
1. 充足的战略储备。作为制造型企业，资金和技术是两个重要的战争储备。资金之于企业犹如粮草之于军队，资金是企业在市场战争中持续运做的保证。奥克斯在发动空调战役前在资金上有着充盈的储备，这是它敢于发动价格战的重要原因。技术是另一个重要环节，试想，奥克斯没有掌握过硬的技术以保证其产品的质量（良好的技术储备还能进一步降低生产成本，低成本是低价格竞争的有力保证），它是很容易被对手抓住把柄，加以还击的。
2. 找准领先者防守薄弱处作为进攻的方向，并且利用薄弱处有效的向市场传播施加影响。这个方向必须是领先者较大的空挡，能提供给你较大的发挥空间，在空调业，过高的价格无疑给奥克斯提供了发动挑战充分的空间，而且在争夺市场实地——消费者的认知中率先发现了“平价空调”的空白，利用整合营销传播，快速有效的占领了这一领域。

虽然，奥克斯选择了低价作为挑战者发动空调战役的武器并取得了成功。但价格战毕竟还是一个处于较低层次的竞争战略，因为“杀敌三千，自伤八百”，价格战对对手的杀伤力虽大，但对自身的利润的影响也是很大，从这个意义上说，价格战更象是肉搏战。在2003年奥克斯取得空调行业第三名的宝座时，奥克斯今年的目标是取代美的，坐上第二的宝座。但不管怎样说，奥克斯现在已经是市场的领先者。奥克斯也要面对来自志高、新科甚至吉利（夏芝空调）等也是擅长价格战生力军的挑战，奥克斯构筑了什么样的防线呢？又怎样去继续向仍在它前面的格力和美的进攻呢？是通过规模扩张继续走低价竞争战略还是开始通过差异化构筑品牌的附加值？不管怎么说，在空调行业的战役里，奥克斯必须要设计新的战略。