听拉姆·查兰讲课

    拉姆·查兰是谁？如果你会这样问，唯一的原因就是——你还不是一个CEO（首席执行官）。

    拉姆·查兰被《纽约时报》誉为“美国商业的传奇”；《财富》称他为“当今最有影响力的企业顾问”；《商业周刊》认为他是“全球管理大师”；而他则谦虚地称自己是一名“教师”。通用电气、福特、杜邦、环球影视网络公司等，这些大名鼎鼎的500强企业都曾是他的长期客户。他没有网站，没有那种定期宣传资料，没有营销队伍，他的口碑全部来自CEO之间的口口相传。

    9日，71岁的拉姆·查兰走上中欧国际工商学院的讲台，用生动的语言告诉中国企业家如何打造企业的“执行力”。

执行的力量

    拉姆·查兰说，自己一生都在研究企业。如果问到他一生的目标，他会回答，就是解决商业问题。据《商业周刊》报道，拉姆·查兰没有房子，甚至也没有租房子；没有结过婚，也没有任何贵重的资产。他的衣服都是由助手干洗并用联邦快递递送给他。他哪都不住，却又哪都去，一年365天，一周7天为全球最大、最有实力的公司出谋划策。他说，工作就是他的全部，而且是他想要的全部。

    工作如此拼命的拉姆·查兰，在观察过无数个失败与成功企业后，总结出决定一家企业优劣成败的因素——就是 “执行力”。

    “大多数情况下，一家企业与它的竞争对手之间的差别就在于双方执行的能力。如果你的竞争对手在执行方面比你做得好，它就会在各个方面领先于你。”

    拉姆·查兰讲起康柏与戴尔的故事——

    康柏曾经是上世纪90年代最伟大的计算机公司之一。上世纪90年代初，个人电脑还未开始普及时，康柏时任CEO埃克哈德已前瞻性地看到了其中的商机，并确定了康柏为个人和企业等所有用户提供设备服务的目标。随后六年间，康柏进行了一系列收购，从一家高价位电脑PC制造商转型为世界第二大计算机公司。但后期，康柏无法将兼并到的公司进行整合，埃克哈德的两任继任者都没能采取及时的执行措施，结果康柏失去大好的市场时机，并在2002年被惠普收购。

    戴尔却把握住了那次变革。时任CEO迈克尔·戴尔创造出直销和根据订单生产的方式，使戴尔绕过了零售商。不过戴尔成功的秘诀并不在于此，因为许多公司都采用了直销策略，却没有取得成功。戴尔的成功在于一流的执行水平。戴尔创造出根据订单进行采购和生产的流程，并很好地执行——客户下单达到工厂后才开始生产，元件制造业也根据订单进行生产，它们都是在接到订单后才能把零件送到戴尔，然后戴尔马上就可以组装，几个小时后就能将产品打包运走。这一流程极大地提高了存货周转率。戴尔的存货周转率是每年80次，而一般的竞争对手只有10到20次。高存货周转率帮助戴尔降低成本，使它以低成本占领了更大的市场份额。

    “管理企业就像做蛋奶酥，所需的原料一应俱全，分量也恰到好处，可做出来的东西就是不成型。”拉姆·查兰眨着褐色的眼睛说，这其中的差别就是执行力。

    正因为执行力如此之重要，拉姆·查兰与另外两位作者才会在2003年撰写 《执行》一书。如今，这本书已被翻译成12种文字。拉姆·查兰为中文版所作的序言中写到，中国经济在过去30年的时间里取得了惊人的增长率，但要维持如此高的增长，需要人们对执行层面给予更多的关注。

管人的技能

    在拉姆·查兰看来，要有好的执行力首先要选择适合的人才，然后人尽其才。 “你看那些伟大的公司，通用电气、苹果、 IBM等，它们的CEO一天工作时间中40%都用在了管人上。”

    “在管理人才方面，优秀的CEO要掌握两个技能。”拉姆·查兰说，一是非常擅长提问；二是学会观察。

    好的提问能开拓人的思路。如果按照这个标准，拉姆·查兰的提问方式可以作为CEO学习的样本。拉姆·查兰从来不重复或者强加给任何人一些主观意见，相反，他更多地保持低姿态，通过不断提问，努力让对方自己达到 “恍然大悟”的境地。在三个多小时的演讲中，拉姆·查兰一次次走到观众中，尽管他看起来身材魁梧、目光犀利，但他的声音始终低沉，不带任何威胁性，透着诚恳与客观。

    他建议，CEO在决定自己的战略前，最好让团队去思考有哪些战略方案，要让员工去提出建议。CEO不是在其中寻找完美的战略，而是在找备选的方案。这样能鼓励员工发挥主观能动性，也培养他们有战略性的思考能力。同时，CEO要善于提问。提出这些问题不会让员工感到难堪，也不会让他们不敢说话，而是让他们不断地踊跃思考和发言。

    优秀的CEO还应该善于观察。就像一个摄影师，哪怕给他一个糟糕的照相机，一样能拍出好照片。CEO要能看到一个人真正的才能在哪里，并把它准确地描述出来。苹果CEO乔布斯就是一个善于观察的“摄影师”。他知道消费者需要什么，所以他能带领苹果开发出一代代让世界疯狂的产品。

    最后，公司建立完备的培训制度也非常重要。拉姆·查兰说，新加坡航空公司是全球第二大航空公司。多年的发展将新加坡航空打造成一个知名品牌。这家航空公司成功的关键就是执行力强，它在人才的培养上有独到经验。从办公室助理、包裹处理员到首席执行官，每个人都要接受培训。无论经济好坏，这里的培训都不会间断，而且绝不会节省培训的开支。好的人才培养带来执行力，新加坡的客户满意度和上座率在全球始终领先。

开会的艺术

     拉姆·查兰发现，在很多企业，会议室是最解决问题的地方之一。各种思想在这里碰撞，主要的工作任务也在这里布置。但很多CEO却在开会时候没有做对两件事：
   第一，给自己的话做个总结；第二，追踪布置下去的任务。

    “永远不要在没有正式闭幕讲话的时候终止一个会议。如果你有两个小时的会议时间，最后15分钟，你要停下来，要非常清晰地讲一下‘谁应该在什么时候做什么’。要具体明了，甚至要把它写下来。这样开会完，大家才不会产生误解，想‘你这个老板到底讲了什么’。所有找我咨询过的公司，我都会帮助它们的CEO养成闭幕时总结的习惯。”拉姆·查兰说。

    像他说的一样，在每次茶歇与演讲的最后，拉姆·查兰都会对自己的讲话进行总结。 “我希望每个人都能带一两个点子回家，而不是听完以后说， ‘他到底在讲些什么。’”

    关于第二点，拉姆·查兰说，我观察过一些中国企业，有些执行力很好，比如华为和海尔。但是，还有一些企业就不尽如人意了。他们会把大量的精力，投入到所谓的高层战略中，把关注点放在很多智力化、甚至哲学问题上，却没有对具体的实施给予足够的关注。我并非指责中国企业，因为很多美国企业，有着与它们同样的问题。

    “这是很多企业的通病——往往只同意执行一项计划，然后却没有采取任何具有实质意义的行动。优秀的CEO总会在作出一个决策后，马上对它的执行情况进行追踪。一旦出现问题时，通用电气的杰克韦尔奇会马上拿起电话，直接找到负责人，并提出质问 ‘出什么问题了’。”

    同时，做事还要专注，不能多路出击。拉姆·查兰说，有个 “二八原则”，即20%的行动可能影响80%的结果。 当所有的事情都在做时，必须要有所专注，把更多的资源放在更重要的工作上面。当年，苹果CEO乔布斯再次回到公司、召开董事会，他在墙上列出26个产品给董事们看。然后，一次次把产品拿下来，到最后只剩下了4个产品。可能他的选择是错的，但是他专注于剩下来的4个产品，并让公司将能力、能量和资源集中在这4个产品，最后苹果扭亏为盈了。