阿迪史密斯几个颜色:案例：薪酬与双因素理论

思考题：

1．为什么分配会出现问题？

2.专家诊断应从什么地方着手？

很多时候薪酬不是导致不满的诱因，却是爆发点，也就是说很多不满不是因为薪酬，却以对薪酬不满的形式体现出来。如案例中所举的生产部、经营部及其他部门，加薪是不能解决问题的，“车间温度高达摄氏40多度”还是“每天都有人晕倒”，经营部(销售部？假定)销售人员销售技巧不提高还是疲于应对客户，仍然存在很大压力，感觉很累。那么问题出现在哪呢？“都认为报酬不公平”，这是导致薪酬不满的诱因，薪酬的公平性很重要，当人们感觉不公平的时候会以各种理由说出自己对薪酬的不满，包括案例中说到的“有的部门强调自己的责任大”。就这句话分析，严格的来说哪个部门都担负着自身的责任，如果没有，这个部门就没价值了，也没有存在的必要了。所以说我们在实际操作过程中，要深入地分析与挖掘问题后面隐藏着什么，了解出现问题的真实原因。那么，

一、为什分配会出现问题呢？

1、缺少考核，没有衡量的标准和尺度，薪酬发放随意性大，让人感觉不公平，所以会说是“资本主义的大锅饭”。最好配以相关的流程制度，如晋升、培训、调薪、资金发放等。

2、公司管理跟不上发展的步伐，严重滞后并由此引发很多问题，包括案例中的薪酬问题，很多时候是管理引发的，也是管理可缓解的。

二、专家诊断应从什么地方着手

建议：从考核着手，制定明确统一的衡量标准

薪酬的公平很大程度上取决于贡献的大小，也就是按劳取酬。薪酬是敏感而让人关注的事情，如果公司没有统一的衡量标准人们会用自己的尺度衡量相互之间的贡献与回报，这样导致案例中的居多问题出现了。不管薪酬有多高只要感觉到不公平就会产生不满，所以再高的工资也会导致薪酬满意度低，故个人认为该公司当务之急，HR应着手做的事是出台薪酬管理制度和绩效考核考评制度，在统一衡量标准和定岗定级的同时，让贡献说话，以公平公正公开为基本原则。

三、薪酬与双因素理论

让我们看看双因素理论在薪酬中的运用，将理论放到案例中讲便于大家理解。

1、双因理论

保健因素：保健因素就是人们需要生存的基本保障，在一定程度改善以后再如何努力也很难使员工感到满意，不能得到满足。

激励因素：激励因素是指能促使人们产生工作满意或得到奖励的因素(与工作本身特点和内容联系在一起的)，既，拿钱干活不是激励，只有一个人自己拥有动机时才受到了激励。

2、薪酬中的双因理论

显而易见薪酬是保健因素，只能消除不满，不能让人感到满足。但事物是多面性的，就薪酬而言既有激励(激励因素)一面也有保障(保健因素) 的一面，只是在某一方面出现的频率多一些。那么我们是不是可以让其更多地倾向于激励因素呢？显然是可行的。正如事物有正反两方面，薪酬也有其双面性，在我们谈工资的时候，如果不告诉员工做到什么程度拿怎样的工资，薪酬就会偏向于保健因素，所以要体现薪酬的激励性就得与考核挂钩，那么是不是浮动越高激励越大呢？这观点是不正确的，很片面。完全激励的薪酬体制将失去薪酬应有的保障功能，全“保障”或全“激励”都过于主观，最好的方法就是根据岗位特性制定，激励越高人员流失的可能性越大，也就是在降低用工成本的同时我们得把招聘与培育的成本考虑进去，这就是各模块之间的关联性，

薪酬每块有着各自功能，当我们把薪酬分成几块并与考核(贡献)、职级/岗位(能力)挂钩时，薪酬的标准统一了，人们也明白了如何做(导向功能)，做到什么程度(激励功能)，会有怎样的回报(公平性)，这样减少了矛盾或说抱怨(加薪的借口/理由)，也不会说是“资本主义大锅饭”了。

薪酬其实就是保障/保健因素(低薪)+激励/激励因素(其他)，让保障与激励并存，突显各块功能并发挥应有的作用。还应该注意到的是关联性，各大模块既独立存在又相辅相成，薪酬管理只有与考核挂钩并兼顾到其他模块才能达到最佳效果。

3、注意：

激励因素能带来满意感；保健因素只能消除不满，不会带来满意感。

拿钱干活不是激励，只有自己拥有动机时才受到了激励。

保健是稳定，激励是发展。

制定薪酬管理时，既要同时并重，又要有所区分。

认定与分析激励因素和保健因素并“因材施政”

四、小结

1、薪酬公平性的重要性：不管薪酬有多高只要感觉到不公平就会产生不满，所以再高的工资也会导致薪酬满意度低。

2、公平依赖于统一的衡量校准：如果公司没有统一的衡量标准人们会用自己的尺度衡量相互之间的贡献与回报，因为衡量的标准不统一，对事物的看法也不一致，这样导致案例中的居多问题出现了。

3、措施：出台薪酬管理制度和绩效考核考评制度。

铁蝴蝶(154011364) 21:20:26

所以案例要做的事，一件是建立基于岗位价值的薪酬体系

二就是建立一套合适的绩效管理体系

4、事物是多面性的，就薪酬而言既有激励(激励因素)一面也有保障(保健因素) 的一面，只是在某一方面出现的频率多一些，所以我们设计薪酬的时候要尽量的往激励因素调整。

5、全“保障”或全“激励”都过于主观，最好的方法就是根据岗位特性制定，激励越高人员流失的可能性越大。

6、就薪酬而言可分为保障/保健因素(低薪)+激励/激励因素(其他)。

7、各模块之间关联性：在降低用工成本的同时我们得把招聘与培育的成本考虑进去等等。

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解      析：雪在烧

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