阴茎根部下面按压就痛:核心竞争力分析模型
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核心竞争力分析模型
出自 MBA智库百科(http://wiki.mbalib.com/)
核心竞争力分析模型(Core competence analysis)—分析企业有效竞争和成长的重要工具
目录
[隐藏]- 1 什么是核心竞争力分析模型?
- 2 自内而外的企业战略(Inside-out Corporate Strategy)
- 3 核心竞争力的识别标准
- 4 识别核心竞争力的三个测试
- 5 构建核心竞争力
- 6 核心僵化?
- 7 核心竞争力分析模型在企业中应用[1]
- 8 核心竞争力分析模型案例分析
- 8.1 案例一:沃尔玛的核心竞争力分析[2]
- 8.2 案例二:房地产企业核心竞争力分析模型
什么是核心竞争力分析模型?
1990年,美国著名管理学者加里·哈默尔和普拉哈拉德的核心竞争力(Core Competence)模型是一个著名的企业战略模型,其战略流程的出发点是企业的核心力量。
他们认为,随着世界的发展变化,竞争加剧,产品生命周期的缩短以及全球经济一体化的加强,企业的成功不再归功于短暂的或偶然的产品开发或灵机一动的市场战略,而是企业核心竞争力的外在表现。按照他们给出的定义,核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术。
企业核心竞争力是建立在企业核心资源基础上的企业技术、产品、管理、文化等的综合优势在市场上的反映,是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效、并能带来超额利润的独特能力。在激烈的竞争中,企业只有具有核心竞争力,才能获得持久的竞争优势,保持长盛不衰。
[编辑]自内而外的企业战略(Inside-out Corporate Strategy)
传统的自外而内(Outside-in)战略(例如:波特五力分析模型),总是将市场、竞争对手、消费者置于战略设计流程的出发点上。核心竞争力理论恰好与其相反,认为从长远来看,企业的竞争优势取决于企业能否以低成本、并以超过对手的速度构建核心竞争力。核心竞争力能够造就料想不到的产品。竞争优势的真正源泉是企业围绕其竞争力整合、巩固工艺技术和生产技能的能力,据此,小企业能够快速调整适应变化了的商业环境。核心竞争力是具体的、固有的、整合的或应用型的知识、技能和态度的各种不同组合。
Hamel和Prahalad在他们的《企业核心竞争力》(The Core Competence of the Corporation,1990)一文中,驳斥了传统的组合战略。 根据他们的观点,把战略事业单元(SBU)放在首位,是一个明显的时代错误。 Hamel和Prahalad认为,应该围绕共享的竞争核心来构建企业。
安索夫矩阵 案例面试分
析工具/框架 ADL矩阵 安迪·格鲁夫的
六力分析模型 波士顿矩阵 标杆分析法 波特五力分析
模型 波特价值链
分析模型 波士顿经验曲线 波特钻石理论模型 贝恩利润池
分析工具 波特竞争战略
轮盘模型 波特行业竞争结构
分析模型 波特的行业组织
模型 变革五因素 BCG三四规则矩阵 产品/市场演变
矩阵 差距分析 策略资讯系统 策略方格模型 CSP模型 创新动力模型 定量战略计划矩阵 大战略矩阵 多点竞争战略 杜邦分析法 定向政策矩阵 德鲁克七种
革新来源 二元核心模式 服务金三角 福克纳和鲍曼的
顾客矩阵 福克纳和鲍曼的
生产者矩阵 FRICT筹资分析法 GE矩阵 盖洛普路径 公司层战略框架 高级SWOT分析法 股东价值分析 供应和需求模型 关键成功因素
分析法 岗位价值评估 规划企业愿景的
方法论框架 核心竞争力分析
模型 华信惠悦人力
资本指数 核心竞争力识别
工具 环境不确定性分析 行业内的战略群体
分析矩阵 横向价值链分析 行业内战略集团
分析 IT附加价值矩阵 竞争态势矩阵 基本竞争战略 竞争战略三角模型 竞争对手分析论纲 价值网模型 绩效棱柱模型 价格敏感性测试法 竞争对手的成本分析 竞争优势因果关系
模式 竞争对手分析工具 价值链分析方法 脚本法 竞争资源四层次模型 价值链信息化管理 KJ法 卡片式智力激励法 KT决策法 扩张方法矩阵 利益相关者分析 雷达图分析法 卢因的力场分析法 六顶思考帽 利润库分析法 流程分析模型 麦肯锡7S模型 麦肯锡七步分析法 麦肯锡三层面理论 麦肯锡逻辑树分析法 麦肯锡七步成诗法 麦肯锡客户盈利性
矩阵 麦肯锡5Cs模型 内部外部矩阵 内部因素评价矩阵 诺兰的阶段模型 牛皮纸法 内部价值链分析 NMN矩阵分析模型 PEST分析模型 PAEI管理角色模型 PIMS分析 佩罗的技术分类 PESTEL分析模型 企业素质与活力分析 QFD法 企业价值关联分析
模型 企业竞争力九力分析
模型 企业战略五要素分析法 人力资源成熟度模型 人力资源经济分析 RATER指数 RFM模型 瑞定的学习模型 GREP模型 人才模型 ROS/RMS矩阵 3C战略三角模型 SWOT分析模型 四链模型 SERVQUAL模型 SIPOC模型 SCOR模型 三维商业定义 虚拟价值链 SFO模型 SCP分析模型 汤姆森和斯特克兰
方法 V矩阵 陀螺模型 外部因素评价矩阵 威胁分析矩阵 新7S原则 行为锚定等级评价法 新波士顿矩阵 系统分析方法 系统逻辑分析方法 实体价值链 信息价值链模型 战略实施模型 战略钟模型 战略地位与行动
评价矩阵 战略地图 组织成长阶段模型 战略选择矩阵 专利分析法 管理要素分析模型 战略群模型 综合战略理论 纵向价值链分析 重要性-迫切性模型 知识链模型 知识价值链模型 知识供应链模型 组织结构模型
SBU的设置必须要有助于强化发展企业的核心竞争力。 企业的中心部门如财务不应该作为一个独立层面,它要能够为企业的战略体系链接、竞争力构建增加价值。
[编辑]核心竞争力的识别标准
企业核心竞争力的识别标准有四个:
1. 价值性。这种能力首先能很好地实现顾客所看重的价值,如:能显著地降低成本,提高产品质量,提高服务效率,增加顾客的效用,从而给企业带来竞争优势。
2. 稀缺性。这种能力必须是稀缺的,只有少数的企业拥有它。
3. 不可替代性。竞争对手无法通过其他能力来替代它,它在为顾客创造价值的过程中具有不可替代的作用。
4. 难以模仿性。核心竞争力还必须是企业所特有的,并且是竞争对手难以模仿的,也就是说它不像材料、机器设备那样能在市场上购买到,而是难以转移或复制。这种难以模仿的能力能为企业带来超过平均水平的利润。
[编辑]识别核心竞争力的三个测试
1. 为企业提供通向广阔的多样化市场的潜在通道。
2. 使企业能够从生产顾客所需产品中获得巨大回报。
3. 竞争者难以复制。
[编辑]构建核心竞争力
核心竞争力的构建是通过一系列持续提高和强化来实现的,它应该成为企业的战略核心。 从战略层面来讲,它的目标就是帮助企业在设计、发展某一独特的产品功能上实现全球领导地位。
企业高管在SBU的帮助下,一旦识别出所有的核心竞争力,就必须要求企业的项目、人员都必须紧紧围绕这些竞争核心。 企业的审计人员的职责就是要清楚围绕企业竞争核心的人员配置、数量以及质量。 肩负企业核心竞争力的人员应该被经常组织到一起,分享交流思想、经验。
[编辑]核心僵化?
必须注意不能使企业的核心竞争力发展成为僵化的核心。 对于企业来说,学习培养一个竞争核心难,遗忘一个竞争核心同样困难。 企业不遗余力地构建了一项核心竞争力,有时候却又可能忽略了新的市场环境和需求, 在这种情况下,企业则面临着固步自封的危险。
[编辑]核心竞争力分析模型在企业中应用[1]
测度企业集群的核心能力以及分析相应的竞争优势,是我们寻找企业集群竞争力影响要素的目的。为此,利用宏观经济增长的索罗模型,来构建区域经济中企业集群竞争优势的分析模型。通过对企业集群的总资本、集群的规模、技术几个主要影响因素进行定量分析,从中找到衡量集群间竞争优势的方法。假定在某个区域中,企业集群的竞争优势为Y(在一定程度上以产量来衡量),企业集群的总资本为K,技术进步水平为A,企业集群的规模为N(以集群内厂家的个数来代表规模这个特征),产业附加值比例为s,则sY表示某一特定的利润水平(以行业利润率衡量),集群内厂家的年增长率n,技术增长率g,净投资(即利润水平-损耗水平),则在损耗水平可忽略不计的情况下,
1.集群竞争优势函数及其假设。类似于生产函数的定义,我们将集群的竞争优势表示为:
114.245.199.* 在 2010年8月6日 19:13 发表以上这篇文章是谁写的呀?想知道作者。
回复评论 Dan (Talk | 贡献) 在 2010年8月6日 20:41 发表114.245.199.* 在 2010年8月6日 19:13 发表