锁骨骨折治疗方法:：伟大企业＝回归原点+宽阔的护城河

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陈理：伟大企业＝回归原点+宽阔的护城河
作者： 来源：中国证券网 2011-05-25 00:03:27
 价值投资者有两大基础优势，一是心理优势；二是远见优势。巴菲特的“远见优势”主要是通过“护城河”即企业持久的竞争优势的分析来实现。这是经典的、已经被实践证明行之有效的分析方法。但这种分析方法对一些护城河不明显、或者护城河较窄、争议较大的企业，如比亚迪、万科、招行、平安等公司，并不能得出令人信服的、可靠的结论，这也是一些著名的长期价值投资者放弃长期投资这些行业和企业的主要原因。
为解决这个理论和实践难题，阿理在此提出一个新的分析方法，以弥补巴菲特“护城河”分析法的不足。这个分析方法，可以称为“创新”，也可以说是突破了巴菲特传统的分析框架，但阿理更倾向于称之为“回归本质”、“回归原点”的分析方法。
俗话说“站得高，看得远”， 发挥巴菲特式价值投资者的“远见优势”，就要“登高望远”，“欲穷千里目，更上一层楼”。这里关于“高点”的定义，一个高点是巴菲特的“护城河”（竞争优势）；另一个高点是阿理在这里提出的“原点”，对一家可能成为复利机器、需要长期滚雪球的企业来说，“原点”就是“最高点”。回归客户中心、回归企业本质、回归盈利模式、回归文化基因，就是回归企业“原点”。
巴菲特投资比亚迪的案例。根据查理·芒格的评论，巴菲特投资比亚迪有三大理由：模式、文化、市场需求。一是比亚迪的模式非常强劲。把比亚迪的成功比喻为“北美狗鱼”模式，杀入一群傻乎乎的鲑鱼群中，象这样的案例还有沃尔玛和好士多。比亚迪创造了奇迹，而且还在不断地创造奇迹。二是比亚迪有独一无二的人和独一无二的文化，中国的工程师比其他国家的工程师更努力，相信比亚迪会胜出。三是还有一个重要但不明显的理由是芒格讲到的：“观察一家企业解决我们这个世界面临的最大的问题是一件很有趣的事情——更廉价的太阳能和性能更佳的电池是圣杯，为中国人民大量生产更好的汽车是圣杯，大气污染严重的地区急需电动汽车。”芒格这段话讲的实际上是客户和市场需求，而且把它提升到圣杯的高度。和王传福的三大梦想是基本吻合的。比亚迪正确地回答了“我们的事业是什么”的问题。德鲁克在《管理的实践》里指出，“我们的事业是什么”是决定企业成败的最重要的问题。所以巴菲特投资比亚迪实际上有三个理由：模式、文化、客户和市场需求。这些都属于原点分析的重要内容，可以作为护城河分析非常重要的补充。
 
所以阿理认为巴菲特投资比亚迪后，其分析框架出现了突破，正如芒格讲的，他并不是鼓励大家都去投资科技公司，更何况他和沃伦就是靠遵循老模式才发家的，老模式很安全，虽然投资比亚迪偏离了他赖以致富的老模式，但芒格认为他在比亚迪上的投资是正确的。尽管芒格已经86岁了，他还是能学习新东西的。
大家知道，巴菲特传统的分析框架：是“四层过滤器”
巴菲特的过滤器：
·有了过滤器，我们能对90%的东西在10秒钟内说“不”。
·关于如何评价一个新的经营理念，巴菲特使用四个标准作为过滤器：
——我能理解吗？如果能，接下面；
——它是不是具有持久的竞争优势？如果是，接下面；
——管理层是不是聚集了许多能干和诚实的人？如果是，接下面；
——价位合理吗？如果能最终通过这个过滤器，那么我们就开始写支票吧。
这个分析框架是巴菲特赖以成功的核心工具。过去被证明是行之有效的，将来也将继续有效，但随着时代的变化、产业的革命、客户需求的变化、企业模式的变化，伯克希尔的规模越来越大，用这个分析框架能找到的大型投资机会越来越少。
这个分析框架在美国选不出成长期的微软、GOOLE、苹果这样的公司，甚至选不出青春期的沃尔玛，在中国选不出比亚迪、万科、腾讯、百度、阿里巴巴、甚至选不出95年以前的五粮液，选不出2000年以前的招行和苏宁电器。
 
因此，对一些护城河不明显或者护城河比较窄的成长型公司，我们可以用原点分析理论来作为补充，巴菲特的传统分析框架“四层过滤器”可以改造为：
——我能理解吗？如果能，接下面；
——该企业是不是能够正确理解和坚持企业的原点？如果是，接下面
——管理层是不是聚集了许多能干和诚实的人？如果是，接下面；
——价位合理吗？如果能最终通过这个过滤器，那么我们就开始写支票吧。
 
我认为最理想的新的分析框架，应该是“五层过滤器”：
——我能理解吗？如果能，接下面；
——该企业是不是能够正确理解和坚持企业的原点？如果是，接下面；
——它是不是具有持久的竞争优势？如果是，接下面；
——管理层是不是聚集了许多能干和诚实的人？如果是，接下面；
——价位合理吗？如果能最终通过这个过滤器，那么我们就开始写支票吧。
 
万科在去年实现一千亿的销售后，王石提出回归企业原点。“原点”分析理论的意义在于，找到企业成功的基本逻辑。万科的郁亮说过：“只有回到原点思考，才能带来企业基本的逻辑”。万科认为，企业原点就是客户、市场、股东。
找到企业成功的基本逻辑是符合原点分析理论的，但这不可能保证一定成功；反过来说，不符合原点分析的企业，一定不会长期成功。以可口可乐为例，众所周知，可口可乐拥有宽阔持久的护城河，在可口可乐公司试图引进新产品以进行多样化战略时，公司的增长率渐渐放慢。新的可口可乐，尽管有着极大的宣传攻势，但却成了一个让公司尴尬的失败案例。而当可口可乐公司重新回归原点，重视客户需求，把精力集中在“老可口可乐”产品，并把传统的可口可乐引入新市场的时候，公司的增长速度又开始突飞猛进了。
随着时间推移，如果客户需求变了，人们对碳酸饮料的消费需求发生变化，但可口可乐如果没有正确回答“我们的事业是什么”这个问题，没有适应客户的需求变化，没有通过“原点”分析的检验，纵有宽阔、持久的护城河也将无济于事，最终导致失败。可见“护城河”分析和“原点”分析缺一不可。从二者的关系看，“原点”是企业分析的最高点，“护城河”是企业分析的次高点。正确把握“原点”的企业，才能正确建立“护城河”。例如只有正确理解客户的需求是低价的企业，才能正确建立“低成本”的护城河；正确理解客户的需求是品质和心理体验的企业，才能正确建立“品牌”的护城河；正确理解客户的需求是方便的企业，才能正确建立“网络效应”的护城河。
原点分析的内涵有以下7个方面：1、企业的目的是什么？2、我们的事业是什么？3、企业经营者是否和企业所有者保持一致？4、企业的基本功能是什么？5、企业的行业本质是什么？6、企业是否具有独一无二的文化？7、企业的盈利模式或者经营模式是否有过人之处？
回到会议的主题在中国如何寻找伟大企业。用巴菲特传统的分析框架会选出茅台、云南白药和东阿阿胶一类的公司。当这些公司价格合理或高估时，对一些护城河不明显或者护城河目前还比较窄的高成长公司，我们可以用原点分析来提高其确定性。
下面用原点分析简单检测几家有争议的企业。
以早期的五粮液为例。我相信1995年以前甚至更早1990年，没有人能用护城河理论、用老的分析框架把它选出来。但十几年前我在四川省经贸委的时候就非常看好五粮液。理由很简单。除了历史沉淀和自然条件以外，王国春有远大理想、有企业家精神，市场意识强，营销和创新能力强，企业文化非常强悍。现在回过头来看，这些都是符合“原点分析理论”的。当初的五粮液和现在的洋河有点像，属于芒格讲的“北美狗鱼模式”，杀进一群傻呼呼的鲑鱼群里。当时白酒行业还是计划经济痕迹非常明显，竞争对手茅台等四大名酒酒香不怕巷子深，皇帝女儿不愁嫁，不思进取，实际上就是傻呼呼的鲑鱼群。只有五粮液的模式和文化非常强劲，营销和创新能力强，10年的时间就做成酒业大王。1995年-2005年的十年一直一枝独秀。后来竞争对手慢慢睡醒了，傻呼呼的鲑鱼群也变成狗鱼群了，竞争激烈了，多品牌策略好事做过头，加上国有体制的限制、激励机制没建立起来，五粮液又进入一个调整期。
再以中国平安为例。中国平安是一家争议比较大的公司。关于中国平安的争议，集中在两个焦点：一个是综合金融的经营模式能否成功；另一个是企业文化偏进取、风险管理待加强。
原点分析：综合金融的经营模式能否成功最终取决于客户需求的变化，因为企业的根本目标是创造客户。（另外还有两个限制性条件：1、外部治理机制的完善和金融监管水平的提高，为综合金融打好了基础；2、现代信息技术的发展使综合金融成为可能。）
德鲁克的案例，
有一家成功的的美国中西部保险公司分析了顾客需求之后，得出的结论是：传统寿险无法满足顾客的主要需求——保障现金购买力。换句话说，保险公司必须推出包含标准寿险、年金储蓄、证券投资的套装产品。为了满足顾客需求，这家保险公司买了一家管理良好的小型投资信托公司，参加保险和年金方案的老顾客和新顾客现在都可以购买信托凭证。这家公司不仅跨入投资管理业，而且也开展投资信托凭证的业务。
追溯保险公司成功的轨迹可以发现，这些公司大都能在保险业务上有所创新，从而发展出新事业。最近健康保险、住院保险与医疗保险的急剧成长。正是最好的例子。
从客户需求的角度看，平安顺应了客户的需求，正确回答了“我们的事业是什么？”的问题，因此综合金融从战略和趋势上正确的，有可能取得成功。
其次，综合金融是从前台开始研究，但是从后台开始搭建。2006年平安后援中心在上海张江落成。后援中心主要进行数据管理和流程管控，在后台处理上形成统一平台，这有效地解决了中国地域广泛且经济发展程度差异大的难题，它提高效率、降低成本、防范风险。高度标准化和流程化的后台工作模式，为综合金融业务的开展提供了技术上的支持，奠定了硬件上的基础。
金融行业的行业本质是风险管理。平安的风险管理对平安的长治久安起到决定性作用。尤其是综合金融，风险防范难度大。平安中台的分隔是保证，从产品、资金、风控、数据系统、偿付能力或者资本充足率等方面在不同的金融产品线之间设立严格的防火墙，即一定要把不同的“厨房”分开，让专业的人做专业的事。我国的金融监管是分业监管，严格分业。按照平安的说法：“我们若希望给客户提供一个综合金融服务套餐，那么这其中的每一道菜必须是由各个厨房分别制成的，厨师必须专业，厨房必须分开，做中餐的不做西餐，酱油和奶油不能混用。在不同厨房做出产品后，再根据客户口味设计套餐。”
企业的基本功能是营销和创新，马明哲说，银行是躺着吃饭，证券是坐着吃饭，保险是跑着吃饭，平安的营销和创新这两方面都做得不错，众所周知，最近还在金融业首设首席创新官，就不展开分析了。
至于平安的企业文化争议很大。适应它的人热爱到极点，因为平安的文化能够最大限度地激发人的潜能，让你不断学习、进步、挑战自我，但斌兄有朋友是平安的干部，对平安一往情深，听不得别人说一句平安的坏话；不适应它的人恨之入骨，据说有人离开平安后，专门建立一个网站来骂平安。
中国平安通过了客户需求、模式、企业基本功能等原点分析的检验。平安能否取得持久的成功，取决于能否在风险管理、护城河和企业文化上进一步加强和完善。
最后对招商银行做个简单的原点分析。
招商银行的企业口号是“因您而变”，体现客户中心，围绕客户需求，能够正确回答“我们事业是什么？”这个问题。
招行文化是“服务、创新和风险”的文化，符合企业的基本功能和行业本质。招行是改革开放的试验田。招行的模式符合“北美狗鱼”模式。招行成立的时候，竞争对手四大行都是国有政策性银行，如同一群傻乎乎的鲑鱼群，招行的市场化模式显得非常强劲，靠服务和创新“好像铁木真一样横扫过去”，发展迅速，正确的原点和市场化的文化基因，使招行逐步形成品牌、客户粘性、很高的转换成本和较低成本的存款等护城河。