如何贏得新興市場

      遙遠的鄉村無路可達，人們更願意在家煮飯，商品的價格遠低於成熟市場，而本土的品牌還常常擁有廣泛的支持者。用西方的觀點來看，這就是新興市場。過去跨國公司認為發展中國家主要是提供廉價勞動力的市場，而現在它們則篤定可以從中獲得更多收益。

　　北美、日本和西歐這樣的成熟市場增長遲緩，而新興市場的增長率是成熟市場的3倍，特別是在中國、印度這樣的新興市場裏，隨著中產階級的崛起，潛在的需求增長不可估量。

　　 可口可樂新上任的總裁穆塔·肯特就表示說，這樣的市場對可口可樂公司未來的發展至關重要，他將這個市場中所蘊藏的機會比作每三個月在地球上增加一個紐約。與可口可樂類似，聯合利華、高露潔、達能和百事在亞洲三個最大的新興市場??中國、印度和印尼裏，創造了占總收入5％-15％的銷售額。同樣的故事還發生在俄國及東歐。

　 　當然，為適應新興市場的客戶需求，跨國公司必須推出考慮到價格敏感度的新產品。也有人擔心說，為了適應當地的市場情況，更低的價格將意味著更低的利潤。但實際上，增長並非一場零和遊戲，跨國企業現正處於從新興市場獲利的邊緣，也就是一些學者所稱的“全球化2.0”。

　　 在新興市場裏，跨國公司確實遇到了巨大的挑戰，它們必須與當地的公司在不熟悉的市場中競爭，要出售價格低廉的產品，還要與根深蒂固的社會、文化習俗抗爭。然而，誰能克服這些障礙，誰就能獲得巨大的回報。儘管各個市場中具體策略千差萬別，但是在新興市場中大獲成功的公司都具有下圖中的六種常用策略。

　 　進駐大眾市場，實現分銷、品牌、運營上的規模效益。過去，跨國公司進入一些發展中國家時，總是以具有高附加值的利基市場為目標，也就是傳統意義上的高利潤區。通常情況下，這些公司不具備管理低成本的能力，無法為廣大還生活在鄉村的非富裕消費人群提供產品或服務。

　　 正當跨國公司堅守高端市場而陷入低增長的泥淖時，本土公司已經開始從低端市場向上擴張。隨著這些市場裏中產階層的崛起，本土公司正努力利用自身的低成本、完善的分銷網路等優勢，在一個更高端的市場裏建立品牌。這時候，進入大眾市場對跨國公司來說，既是防禦也是機會。進入這樣的大眾市場，能夠讓跨國公司在原料採購、製造、銷售、管道及品牌建設上都獲得規模效益，從而降低高端產品的成本。

　　一個典型的例子是印尼的香煙產業。過去海外的公司在這裏的市場份額不超過10％，只有一些像萬寶路和登喜路這樣的品牌。在2003年時，一家本土的公司Sampoerna推出了一款面向高端市場的溫和型丁香香煙。這個品牌的大獲成功，使得當地其他的本土公司也開始嘗試推出更高端的產品。2005年，菲力浦莫里斯公司以52億美元的價格收購了Sampoerna公司，這也是外國投資者在印尼最大的一筆交易。除了帶來規模上諸多好處之外，這次收購還幫助菲力浦莫里斯和Sampoerna公司實現了管道的整合，使得它們的品牌不但在印尼得到了擴張，還在像馬拉西亞、新加坡、汶萊和巴西等其他市場裏也獲得了增長。這項菲力浦莫里斯與Sampoerna公司的並購顯示出了巨大的成功，合併後的公司在第一年裏銷量就躍增了9.1％，市場佔有率上升1.5％，超過28％，已經超越了過去印尼市場裏的本土領先者。

全面實施本土化策略。在新興市場裏，本土公司有幾個先天的優勢，它們對當地消費需求有著較好的理解力，能夠維持較低的成本水準，還熟悉當地的政策環境。但如果假以時日，跨國公司學習掌握了當地市場的複雜性，它們依然可以獲得競爭優勢。這往往需要對產品進行基本的變革，如改成更小的包裝、使用非傳統的分銷管道和開發適應當地口味的產品等。

　　 寶潔公司為了迎合中國消費者消費牙膏上的偏好和健康的理念，推出了含有中藥成分的水果味或綠茶味的佳潔士牙膏，當它們調查發現中國消費者相信鹽能夠美白牙齒後，還推出了鹽白牙膏。從1997年到2007年的10年時間裏，寶潔的本土化策略，讓它們在中國的牙膏市場裏從市場份額幾乎為零的新兵發展成為佔據了25％市場份額的主力。

　　 俄羅斯是世界上最大的果汁生產國，也是東歐最大的果汁消費國。可口可樂公司在2005年收購了俄羅斯第二大果汁製造商Multon後，開始將自己定位於更適應俄羅斯市場偏好的果汁飲料供應商。通過這次收購，配合以適當的行銷推廣，可口可樂當年在北亞、歐亞大陸和中東獲得了平均7％的銷售增長。

　　 聯合利華用創新的分銷解決方案，將管道觸及那些在印度農村地區的消費市場。它們通過培訓2.5萬名印度鄉村女性來擔任經銷商，將自己的管道擴張到8萬多個村莊。在過去被認為成本太高而難以企及的農村市場中，這個專案每年能為聯合利華帶來2.5億美元的收入。

　　 所有本土化戰略的癥結都是定價。全球公司無法擊敗本土品牌，除非它們能夠找到當地的定價甜蜜點（pricing sweet spot）——就是既能夠在當地市場裏具有競爭力，並還能維持相當利潤水準的價格。研究發現，這樣的價格點通常都要求對現有產品進行重新配置，或者根據當地市場的情況創造出新產品。總部設在新加坡的佩特拉食品，是全球第四大巧克力製造商，它在印尼市場裏就為其最受歡迎的巧克力確定了兩個定價的甜蜜點??500印尼盾和1000印尼盾（相當於5和10美分），這些價格完全在當地小孩子買糖果的零用錢範圍內。

　　 “夠用就好”的成本思維。在傳統的高端和低端市場之間，其實是一片廣大而欣欣向榮的市場，我們稱之為“夠用就好”的產品市場??既要有比低端產品更好的品質，又要具有競爭力的價格，還能賺錢。要滿足這個“夠用就好”的市場需要具有高超的成本管理能力。優秀的市場領導者能夠將一切可控的因素變成有力的競爭優勢，例如從改變包裝材料的規格到提高運營效率，再到降低管理費用及使用本土的設備等等。

　　 跨國公司要迎合高端市場，可以通過戰略收購來削減成本，增加競爭力。2000年時，高露潔投入2100萬美元，收購了中國低成本牙膏製造商三笑40％的股份，在中國市場中，三笑比高露潔成本低30％。通過將製造本土化到三笑的工廠，高露潔能夠減少60％的成本，這使得它擴張到了一個“夠用就好”的市場中。後來，高露潔將這個工廠作為其全球的配送中心，更增強了它在全球運營的成本優勢。

 全球視野彙聚本地智慧。大多數時候，跨國公司進入一個新興市場時都會依賴於外派的管理者，其實這樣的做法常常會事與願違。這些外派的管理者不但會推高成本，還缺乏對當地市場的深度瞭解。與其讓一些海外“空降”的專家來執行一些短期的任務，倒不如像那些在新興市場中大獲成功的跨國公司一樣，在當地培養出世界級的本土管理團隊，能夠在產品設計、推廣和分銷上都更具競爭優勢。而“空降”團隊的主要職責應該從管理者轉向教練式領導??負責開發和培訓當地的人才。

　　 市場領導者通過授權當地團隊並為他們提供全球的機會來建立員工忠誠度。這樣一個後備的人才庫有助於它們敲開其他新興市場的大門。寶潔在中國就成功地實施了其人才本地化策略，把它的未來與中國本土的人才招聘聯繫起來，它幾乎所有的員工都是在中國本地招聘的，其中1/4都具有大學學位。

　　 當然，建立本土的管理人才庫，也有一定的風險，所以需要更靈活地應對。快速消費品公司也可能常遭遇到為本土的競爭對手作嫁衣裳的窘況，當那些本土的公司為快速的擴張做好了準備，它們通常願意開出高價從跨國公司挖角，聘請一些更有管理經驗的人才。

　　通過本土收購，建立一個強勢的業務架構。跨國公司可以通過戰略收購將當地受歡迎的品牌納入自己的產品線，擴大其在當地市場的管道滲入，提供一個本土的人才儲備庫，降低運營成本，從而加快進入新興市場的速度。

　 　在印度，Frito-Lay為了增加市場份額和利潤，在2000年買了名為“大叔薯片”（Uncle Chipps）的當地品牌。收購完成後，為了避免自相殘殺，Frito-Lay將兩種產品定位於不同的細分市場。Frito-Lay以更低的價格重新發佈了“大叔薯片”產品，面向更低端的市場，以區別於旗艦品牌Lays。它同時削減了大叔薯片的口味，停止了一款與自己的開胃番茄醬口味類似的產品。為了降低製造成本，Lays還將生產搬到本地工廠中去。

　 　世界上最大的電池製造商吉列，在2003年收購了它的金霸王電池在中國主要的競爭對手??中國的南孚電池公司。這次的收購讓吉列收穫的遠不止一個在中國熱賣的電池品牌，還有一個技術領先的製造工廠和一個在中國具有超過300個零售商的巨大分銷網路。憑藉南孚工廠低成本的製造能力，吉列降低金霸王的產品線的生產成本，還將金霸王利用南孚原有分銷管道來出售。雙品牌產生的成本協同效應以及擴大產品組合後帶來的銷售增長，大大提高了吉列在中國的經營收益。

　　 為了新興市場而重新組織。要在新興市場中獲得最大的投資收益，市場領導者重新調整自己的戰略規劃，需要全力以赴地培養適應新興市場的各種能力。

　 　一家英國的跨國公司就建立了一個專門管理新興市場業務的部門，與其他的國際業務分離開來。他們希望通過將有關新興市場的運營集中到同一帳下，以聚焦管理重點，提高管理者對新興市場中的運營風險與回報的評估能力。在多個市場中運營的經驗可以讓公司更加清楚“什麼可為，什麼不可為”，因為在一個全球化時代，如果對新興市場認識不清，可能會帶來慘痛的教訓。

　　 法國食品巨頭達能已經在亞洲一些具有共同特點的主要新興市場如印度、印尼和中國站穩了腳跟，這些市場都具有非常相似的共同點，如幅員遼闊、有大量的夫妻小店和低廉的價格等。通過在這些市場中的運營，達能學會了如何將品牌定位于當地的消費者、使用成本低廉的亞洲生產設備、嚴格控制管理費用開支以及改變包裝和原材料來生產一些“夠用就好”的產品等等，這些經驗有助於達能在其他的新興市場裏同樣獲得成功。

　　消費市場在亞洲和東歐正在以兩位元數的速度增長，事實上，在新興市場中的成功不僅是必不可少的防禦，還為跨國公司增加了在全球市場的份額。如何經營新興市場，已經成為跨國公司能否適應全球運營環境的一個重要指標。