如何領導組織變革？

變革的四條原則

       要成為變革的引導者，組織僅願意接受創新或甚至組織起來進行創新還是不夠的。這樣做甚至可能誤入歧途。要成為變革的引導者，組織需要有決心和能力改變現有的狀態，同樣也需要有決心和能力開創新事業和做不同的事情，需要“由現在創造未來”的原則。

有組織的放棄

　　放棄昨天是第一個原則，同時也是所有其他原則的基礎。我們首先需要解放資源，即無利於提高績效和出成果的方面再也不是資源投放的方向。事實上，如果不能首先放棄昨天，創造未來只是一句空話。留住昨天始終是非常困難且浪費時間的。因此，要留住昨天，組織需要投入自己最稀缺和最寶貴的資源、最能幹的人才，但最終仍舊是一事無成。

　　因此，整個組織要遵循的第一個變革原則應是有組織地放棄昨天。變革的引導者始終會定期地對每一種產品、每一種服務、每一個流程、每一個市場、每一個銷售管道和每一個客戶和最終用途進行考察。他們需要認真地問一個問題：“如果我們沒有這樣做，在瞭解到我們現在所瞭解到的情況後，我們還會涉足這個領域嗎？”若答案是否定的，我們不可以說：“讓我們再研究研究吧。”我們應該問：“我們現在做什麼呢？”企業需要變革，需要採取行動。

　　在三種情況下，徹底放棄始終是正確的選擇。

如果某種產品、服務、市場或流程“仍舊有幾年好日子可過”，放棄是恰當的選擇。 若組織非要為這些奄奄一息的產品、服務或流程投入最大的精力、人力、物力和財力，組織中最精明強幹的人才也因此被拴住了手腳。同時，我們幾乎總是過高地估計了原有產品、服務、市場或流程仍舊能繼續苟延殘喘的“壽命”。通常，它們不是“奄奄一息”，而是已經壽終正寢。古代醫學有句諺語說得好：“不讓屍體散發出惡臭不僅困難重重、勞民傷財，而且費力不討好。”

　　但是，如果保留某種產品、服務、市場或流程的理由只是“它們已經完全被註銷了”，我們同樣也需要放棄它們。被完全註銷的資產只在稅務核算方面有意義，在其他方面不存在任何意義。從管理的目的上講，“沒有成本”的資產是不存在的。在經濟學上，建築物和其他固定投資又稱“已付成本”。我們不要再問：“這些資產的成本是多少？”而是要問：“這些資產能給我們帶來什麼？”除了會計學上的意義外，不再有產出的資產，即只是因為看上去沒有“支出”而才有產出的資產，不是真正的資產。它們只有已付成本。

　　在第三種情況下，即如果江河日下的原有產品、服務、市場或流程的繼續存在，導致如旭日般冉冉升起的新產品、服務、市場或流程的發展受到阻礙或被人們所忽視，這時放棄就是恰當的選擇。20世紀90年代美國最大的汽車製造企業——通用汽車公司和美國最大的工人工會——聯合汽車工會（UAW）是變革的最近的兩個反面例子。當時，這兩個組織固守著昨天的成就，卻毀掉了它們的未來。

　　人人都知道，從20世紀70年代中期到80年代中期短短的10年中，日本汽車製造企業在美國轎車市場的佔有率迅速攀升到30％。但是，日本企業的市場份額的上升，不是通過擠壓福特和克萊斯勒這兩個規模略小的美國製造企業的市場份額來實現的，這一點卻鮮為人知。相反，它們的市場份額實際上增加了。在日本人獲得的市場份額中，三分之一來自德國大眾（Volkswagen），在20世紀70年代，該公司擁有10％的市場份額，但10年以後卻幾乎全部拱手相讓給日本企業。另外2/3，即20％的美國市場，卻是從通用汽車那裏奪過來的；該公司的市場份額從50％驟降至30％。

　　在15年裏，通用汽車除了在價格和折扣上做文章以外，幾乎無所作為，而價格和折扣上的把戲如石沉大海，收效甚微。隨後，即20世紀80年代末期，該公司最終決定用一款稱作“土星”（Saturn）牌的新車進行反擊。土星車在設計、製造工藝、市場行銷、服務和勞工關係上是日本車的翻版，但價格比日本車略貴。在推向市場時，通用汽車幾乎毀了這款車的前景。但由於許多美國人都十分渴望擁有一輛新款的美國車，因此土星車剛一上市就轟動一時。

　　但是，通用汽車以外的所有人幾乎都立即認識到，土星車無法與日本車競爭。它的銷售額增加的同時，通用汽車的其他品牌的產品，如奧茲莫比爾（Oldsmobile）和別克（Buick）的銷售量卻在下降。這些品牌即使不是奄奄一息，也是江河日下。隨後，通用汽車開始扼殺土星車，通用汽車的工會——聯合汽車工會——更是如此。通用汽車不再向土星車投入擴大生產的資金，而資金卻被用來改進生產奧茲莫比爾和別克的工廠，當然這種做法是徒勞無益的。通用汽車也不再向土星車投入開發新車型的資金，而同樣，資金又被用於重新設計奧茲莫比爾和別克。同時，聯合汽車工會開始破壞在土星車工廠成功形成的新型勞資關係，他們擔心土星車工廠建立的勞資合作關係會被通用汽車的其他工廠所效仿。

　　奧茲莫比爾和別克都沒有得到好處。它們仍舊在走下坡路。但是土星車幾乎是被毀了。通用汽車和聯合汽車工會繼續日漸衰落。

　　放棄有不同的方式。以通用汽車為例，一個可行的解決方案是兩路並進。首先，關閉奄奄一息的奧茲莫比爾。其次，盡可能地利用土星車的成功，給它所需的人力、物力和財力，將其獨立出來成為一個單獨的公司，與通用汽車的所有老產品自由競爭，並面向通用汽車的所有老客戶。

　　不同的方式也會有異曲同工之效。

　　例如，每一個圖書出版商都知道，大部分銷售額（60％左右）和實際上所有的利潤都來自“重印書”，即已經出版了一兩年的圖書。但是，所有的圖書出版商都沒有將精力放在重印書的銷售上。他們的所有精力都放在新書的銷售上。有一個大型出版商多年以來一直沒能說服銷售人員銷售重印書；而且它也沒有在重印書的促銷上花一分錢。後來，有一個外部董事問道：“假如我們現在涉入重印書的銷售領域，會採取我們以前一直採取的方式嗎？”當得到一致的“否定”回答時，她又問：“我們現在該怎麼做？”後來，公司進行了重組，分成了兩個獨立的部門：一個負責購買新書的版權、編輯、促銷和在當年銷售；另一個負責重印書的促銷和銷售。在兩年之內，重印書的銷售額幾乎翻了兩番，公司的利潤翻了一番。

　　因此，第二個問題是如何放棄。這與第一個問題同樣重要。實際上，第二個問題更容易引起爭議和更加困難。因此，我們始終應該在小範圍內對答案進行檢驗或進行試點。

　　在迅速變革的時代，“變革的方法”比“變革的內容”更有可能跟不上時代的發展。因此，變革的引導者還必須就每一種產品、服務、市場或流程提出這樣的問題：“如果我們現在進入這個領域，我們所知的就是我們現在所掌握的，我們還會按照我們現在的辦法進入這個領域嗎？”我們要定期和認真地對成功的產品、服務、市場或流程提出這個問題，對於不成功的產品、服務、市場或流程，我們也應採取相同的態度。

　　這適用于企業的方方面面。但是，它尤其適用於許多企業往往會忽略的一個方面：銷售商和銷售管道。在迅速變革的時代，銷售商和銷售管道往往是變化得最快的兩個方面。“資訊革命”對銷售商和銷售管道的影響可能也最大。

　　“銷售商”和“銷售管道”當然屬於商業術語。但每個組織都有“銷售商”。而且，這些銷售商是每個組織的第一個“客戶”。以非營業性機構為例：中學的學生介紹顧問一直是美國高等院校的 “銷售管道”，他們在錄取新生時採取的傳統辦法就是通過學生介紹顧問與學生取得聯繫。但是，越來越多的學生和家長通過介紹大學和給大學排定名次的雜誌和書籍瞭解大學排名資訊。有幾所高等院校非常重視通過這些新興的銷售管道推銷自己，因此申請進入這些大學學習的學生在數量和品質上都有大幅度的提高。同時，他們也不需要減少向中學的學生介紹顧問“推銷”自己的機會。

　　到目前為止，我們只能推測互聯網對銷售的影響。但是，影響是必然的。在美國汽車市場，這種影響已經出現，而且發展得很快。

　　眾所周知，妻子決定不購買什麼樣的汽車。因此，她實際上是決定購買什麼車的人。但是，妻子不喜歡到汽車經銷商的店裏去買車，這也是眾所周知的。因此，當夫婦倆去經銷商的店裏時，買車的人似乎是丈夫，但實際做出決定的人卻是妻子。現在妻子在互聯網的幫助下就能執行實際的買車操作，而經銷商越來越多地只是發揮“車輛出口”的作用。

　　因此，汽車製造業需要將互聯網發展成為它的銷售管道。據說，通用汽車已經開始這麼做了。但是，這意味著要放棄傳統的汽車經銷商嗎？

　　“放棄什麼內容”和“放棄什麼方式”需要有系統地進行。否則，由於放棄從來都不是“受歡迎”的政策，因此人們總是會推遲實施“放棄”。

　　以下舉例說明如何成功地組織放棄政策。在一個規模相當大的、在大多數發達國家提供外包服務的公司裏，在每個月的第一個星期一的上午，各級管理人員，從最高管理層到每個部門的主管，都要分別召開放棄會議。每一次會議討論一個議題，如第一次討論一項業務，第二次討論有公司業務分佈的一個地區，第三次討論某項業務的組織方式，依此類推。該公司採用這種方式一年內就可以完全掌握自身的情況，包括人事政策。在這一年內，公司就有可能就業務的“內容”做出三四項決策，而有關開展業務的“方法”的決策可能是“內容”的2倍。同時，這些會議每年都會就公司要做的新項目誕生出3至5個點子。每個月，各級管理人員都會收到一份報告，內容涉及這些有關在哪些方面會發生變化的決策，包括準備放棄的內容、準備放棄的某種做事的方式和準備上馬的新專案等。各級管理人員每年分兩次彙報這些會議後實際發生的狀況、已經採取的措施和結果。

　　由於該公司是在八,九年前首次開始實施有組織的放棄政策的，因此現在它的規模已經是以前的4倍多了（在考慮了通貨膨脹因素後）。這個成績的取得，至少有一半要歸功於它採取的系統化的放棄政策。

有組織的改進

　　變革的引導者要遵循的第二個原則是有組織的改進，即日本企業所提倡的“改善”（Kaizen）。

　　無論企業在其內部和外部從事什麼活動，包括產品和服務、生產流程、市場行銷、服務、技術、人員培訓和發展、資訊的使用等，企業都需要系統化地和持續不斷地對它們實施改進措施。同時，企業每年都需要為這種改進預先規定好一個比率：根據日本人的經驗，每年改進3％在大多數方面是符合實際的和可以實現的。

　　然而，要做到持續不斷的改進，組織需要做出重大決策。在某個方面，“績效”是哪些因素構成的？如果要提高績效，即實施持續不斷的改進措施的目的，我們需要明確地規定“績效”的含義。

　　例如，產品的複雜程度和難度越高，退貨率也越高。要將成品的退貨率從40％降低到35％，企業需要明顯地大幅度改進產品。但是在大多數其他領域，決策的過程絕不是那麼簡單。什麼是產品的“品質”？什麼樣的品質是生產企業認定的品質？什麼樣的品質只能由客戶來認定？在服務行業，對績效的定義更加困難。

　　比如：一家大型商業銀行確定，提高分行績效的辦法是提供新的和更高級的金融“產品”，例如銷售國庫券或提供處理債券的建議。為了研究客戶需要的金融產品、開發這些產品和培訓提供產品的分行工作人員，這家銀行投入了大量時間和金錢。但是，當銀行在分行推出新產品時，客戶卻很快就流失掉了。直到這時，銀行才發現，對於客戶來說，他們只要求在辦理常規業務時排隊等待的時間不要太長，這樣才能體現出分行的績效。客戶認為，額外的“產品”的確非常有價值，但是他們只是偶爾才需要這些產品。

　　銀行的解決方案是，將分行的櫃檯出納人員集中在一起，提供簡單的、重複性強的常規業務，這些業務既不需要複雜的技能，也不需要等候太長的時間。新推出的金融業務由不同部門的人負責，他們使用不同的辦公桌，桌子上有醒目的標記，列出具體的產品專案。在實施這些措施後，傳統業務和新業務的業務量雙雙大幅增加。但是由於該銀行沒有進行“試點”，即在一兩個分行試著推行改進措施，因此銀行浪費了幾乎兩年的時間和大量資金。

　　通過持續不斷地實施改進措施，組織最終可以轉變操作方式。這些措施帶來產品的創新，帶來服務的創新，帶來新的流程，帶來新的業務。持續不斷的改進最終帶來根本性的變革。

　　挖掘成功經驗

　　變革的引導者需要遵循的另一個原則是挖掘成功經驗。

　　“月報”的發明和在大多數商業組織中得到應用只有七八十年的歷史。現在，它實際上已經成為一項日常和標準的工作內容。在月報的第一頁上幾乎無一例外地留出一個區域，列出沒有達到預期效果的專案或支出超過預算的專案。它關注的是問題。在每月一次的運營委員會會議上只討論月報中列出的問題，而在所有企業和其他組織中，運營委員會會議實際上也已經成為日常和標準的工作內容。

　　我們不能忽視問題的存在。嚴重的問題要謹慎對待。但對於變革的引導者來說，企業必須關注機會。他們必須扼殺問題孳生的土壤，創造機會生存的環境。

　　這在程式上需要發生微小的基本變化：給月報增加一個“第一頁”，即在提出問題的頁面前加上一頁。在這一頁上要注明超過預期效果的項目，如銷售、收入、利潤或數量。在新增加的第一頁上佔用的時間要與過去在提出問題的頁面上花的時間一樣多。一些能夠成功引導變革的組織通常利用整個上午或一整天的時間先討論機會，然後在第二天再討論問題。

　　為了抓住機會，成功的變革引導者會提供足夠的人力資源。

　　方法是這樣的：在月報的一頁上列出機會，然後在另一頁上列出組織中有優異表現和有才幹的人員。最後選派最能幹和表現最突出的人處理最好的機會。

　　這說明，挖掘自身的成功經驗和在這個基礎上繼續發展是成功實施變革的首要機會，通常也是最好的機會。

　　日本索尼公司可能是最好的例子。該公司通過系統化地挖掘一個又一個大大小小的成功經驗，發展成為在許多領域都居世界領先地位的公司。

　　索尼的消費類電子產品領導著世界潮流，而且聞名於世，而這些產品卻是源自一個並非由索尼發明的產品：磁帶答錄機。索尼公司利用自己以磁帶答錄機為基礎成功發展起來的一款產品設計另一款產品，然後再在這個成功的產品的基礎上開發另一款產品，依此類推。每一步都不是一大步。在所有的產品中並非每一種產品都取得了成功。但是，通過挖掘以往的成功經驗，每一款新產品都具有極低的風險，因此即使某一種產品沒有取得成功，也不會影響大局。大部分成功的產品足以幫助索尼成為世界上最大和自始至終最成功的企業之一。

　　另一個例子是美國通用電氣公司的醫療電子集團。在這個競爭非常激烈的領域，該公司不僅成為最大和最成功的製造企業，而且還成為變革的引導者。它顯然是挖掘了自己的成功經驗，並在前一款成功產品的基礎上發展另一款產品。前一款產品與後一款產品之間的變化相當小，而就是因為這樣小的差別，醫生或醫院卻看到產品在性能上得到了相當大的改進。

　　在持續不斷的改進的過程中，成功經驗的挖掘遲早會換來真正的創新。每一小步的積累，最終會帶來重大的和根本性的變革，即，湧現出真正與眾不同的新事物。

　　系統化的創新

　　變革的引導者要遵循的最後一個原則是系統化的創新原則，即創造變革的原則。

　　這是人們現在最重視的問題。然而，它卻不是最重要的一個問題，對於許多企業來說，有組織的放棄、改進、挖掘成功經驗等原則更有效。如果不遵循放棄、改進和挖掘等原則，任何組織都不能奢望成為成功的創新者。

　　但是，要成為成功的變革引導者，企業需要遵循系統化創新的原則。主要原因不是變革的引導者需要創新（雖然他們確實需要創新），而是系統化創新的原則幫助組織形成成為變革的引導者的觀念。它有助於整個組織將變革作為機會來看待。

　　這要求組織每隔6至12個月在以下方面系統化地發現可能成為機會的變革，我稱其為"機會的窗口"。

　　·組織自己突然取得的成功和突然遭受的失敗，以及組織的競爭對手突然取得的成功和突然遭受的失敗；

　　·出現不一致的現象，特別是流程上的不一致，如生產或銷售流程，或客戶行為上的不一致；

　　·流程的需要；

　　·行業和市場結構的變化；

　　·人口的變化；

　　·意義和觀念的變化；

　　最後是：

　　·新知識（關於這七個方面以及系統化創新，杜拉克在其《創新與企業家精神》一書中有詳細闡述，該書有中譯本——本刊編者注）。

　　以上任何一個方面若發生變化，我們都要問：“對於我們來說，這是創新的機會，即開發不同的產品、服務或流程嗎？它是否預示著新的和不同的市場和（或）客戶即將出現嗎？新的和不同的技術？還是新的和不同的銷售管道？”創新與風險從來就是結伴同行的。但是，如果企業通過挖掘已發生的事件進行創新，包括本企業、市場、知識、社會和人口等方面發生的事件，那麼這種創新的風險就比沒有挖掘這些機會的創新活動低得多。

　　創新不是“天才的靈光一現”，而是艱苦卓絕的工作。同時，這種工作應成為企業每個部門和各級管理人員的經常性的工作內容。