如何管理時間？

經理人，做時間的主人

管理者除了管理別人，還必須管理自己。管理大師杜拉克（又譯“德魯克”）的《卓有成效的管理者》一書，講的就是如何管理自己，使管理者本身更加卓有成效。我們從書中摘錄《掌握自己的時間》這一章節，刊載出來，以饗讀者。

　　管理者的職位越高，可自由支配的時間越少。有效的管理者會分辨哪些是浪費時間的事情，哪些是並不重要的事情，並拒絕或者請下屬代做這些事情，騰出時間做更重要的工作。

　　關於管理者任務的討論，一般都從如何做計畫說起。這樣看來很合乎邏輯。可惜的是管理者的工作計畫，很少真正發生作用。計畫通常只是紙上談兵，或只是良好的意願而已，很少能夠真正實現。

　　根據我的觀察，有效的管理者並不是一開始就著手工作，他們往往會從時間安排上著手。他們並不以計畫為起點，認識清楚自己的時間用在什麼地方才是起點。然後他們管理自己的時間，減少非生產性工作所佔用的時間。最後，再將“可自由運用的時間”，由零星而集中成大塊連續性的時段。這三個步驟，是管理者有效性的基礎：

　　·記錄時間

　　·管理時間

　　·統一安排時間

　　有效的管理者知道，時間是一項限制因素。任何生產程式的產出量，都會受到最稀有資源的制約。而在我們稱之為“工作成就”的生產程式裏，最稀有的資源，就是時間。

　　但是人卻往往最不善於管理自己的時間。

　　有些管理者常自詡其記憶力很強，我有時請他們把自己使用時間的過程憑記憶做一下估計，並且寫下來。然後，我把他們這份東西暫時保存起來。與此同時，我又請他們隨時記錄他們實際耗用的時間。幾個星期或幾個月之後，再把他們原來的估計拿出來，跟他們實際的記錄相對照，卻發現兩者之間相去甚遠。

　　某公司的董事長，十分肯定地對我說他的時間大致分成三個部分：1/3用於與公司高級管理人員研討業務；1/3用於接待重要客戶；其餘1/3則用於參加各種社會活動。但是，等實際記錄了六個星期之後，跟他原來的估計比較，結果發現在上述三個方面，他幾乎沒花什麼時間。原來，他所說的三類工作，只不過是他認為“應該”花時間的工作而已。因此他的記憶告訴他已將時間用在這三方面了。六個星期的實際記錄，顯示他的時間大部分都花在調度工作上了，例如處理他自己認識的顧客的訂單，打電話給工廠催貨。顧客的訂單，本來可以順利處理的，由於他的干預，反而弄得不能準時交貨。這份時間記錄是由他的秘書記下來的，當秘書把記錄送給他看時，他簡直一點兒都不能相信。後來他的秘書又確實地做了幾次記錄，他才相信自己的估計靠不住，開始相信那份記錄的真實性。

　　所以，有效的管理者知道，如果要管理好自己的時間，首先應該瞭解自己的時間實際上是怎麼耗用的。

　　如何診斷自己的時間

　　要提高管理者的有效性，第一步就是記錄其時間耗用的實際情形。

　　時間記錄的具體方法，我們在此不必贅述。事實上許多管理者都備有一本小冊子，自己記錄，也有人請秘書小姐代為記錄。重要的是，必須在處理某一工作的"當時"立即加以記錄，而不能事後憑記憶補記。

　　許多有效的管理者都經常保持這樣的一份時間記錄，每月定期拿出來檢討。至少，有效的管理者往往以連續三四個星期為一個時段，每天記錄，一年內記錄兩三個時段。有了時間耗用的記錄樣本，他們便能自行檢討了。半年之後，他們都會發現自己的時間耗用得很亂，浪費在種種無謂的小事上。經過練習，他們在時間的利用上必有進步。但是管理時間必須持之以恆，才能避免再回到浪費的狀態上去。

　　因此，第二個步驟就是要做有系統的時間管理。我們先要將非生產性的和浪費時間的活動找出來，盡可能將這類活動從時間表上排除出去。要做到這一步，可以試問自己下列幾個問題。

　　１.首先要找出什麼事根本不必做，這些事做了也完全是浪費時間，無助于成果。

　　將時間記錄拿出來，逐項逐項地問：“這件事如果不做，會有什麼後果？”如果認為“不會有任何影響”，那麼這件事便該立刻取消。

　　然而許多大忙人，天天在做一些他們覺得難以割捨的事，比如應邀講演、參加宴會、擔任委員和列席指導之類，不知占去了他們多少時間。其實，對付這類事情，只要審度一下對於組織有無貢獻，對於他本人有無貢獻，或是對於對方的組織有無貢獻。如果都沒有，只要謝絕就得了。

　　前文說起的那位天天有應酬的總經理，在經過一番檢討後，發現其中至少1/3的宴請根本沒有參加的必要。有時他甚至有點哭笑不得，因為主人並不真心希望他出席。主人發來邀請，只不過是一番禮貌而已。其實主人倒真希望他在請帖回執上寫個“敬謝”，而他每次敬陪，主人反而不知如何為他安排席次呢。

　　２.第二個該問的問題是：“時間記錄上的哪些活動可以由別人代為參加而又不影響效果？”

　　前述總經理還發現，在他參加的宴會中，事實上有1/3只要有公司的高級管理人員到場即可，並非每次都要他親自參加不可。主辦單位只不過希望把該公司列在請客名單上而已。

　　我從來沒見過一位管理者，在檢討過自己的時間記錄後，還不改變自己的習慣，將不必親自處理的事交給別人。只要翻閱一下時間記錄，他就能立刻發現他的時間全用在不必要的事上了，而對於確屬重要的事、他自己希望做的事和他已經承諾過的事，他卻沒有時間來處理。其實他如果真想有所作為，只要將可由別人做的事交給別人就得了。

　　公務旅行就是個例子。帕金森教授（Ｃ．Northcote Parkinson）在《帕金森定律》一書中指出：要迫使不勝任的上級主管退休，最好的辦法就是讓他不斷出差旅行。。當然出差是必要的，但是派一位資歷較淺的人員也照樣可以完成任務。資歷較淺的人員通常喜歡出差，同時年輕人在旅館中也容易睡好。年輕人總更能耐勞，因此往往比經驗豐富但易於疲勞的高級人員，更能勝任外出工作。

　　3.還有一項時間浪費的因素，是管理者自己可以控制並且可以消除的，這項因素是：管理者在浪費別人的時間。

　　這種現象並不明顯，但有一個簡單方法可以診斷出來：去問問你的下屬。有效的管理者懂得有系統及誠懇地問他的下屬：“請你想想看，我常做哪些浪費你的時間而又不產生效果的事情？”問這樣的問題，而且問得對方敢說真心話，才是有效管理者的特色。

　　即使管理者處理的都是頗有成效的工作，其處理方式仍可能造成別人時間的浪費。

　　某一大企業機構的財務經理，深感會議浪費了太多時間。通常不管討論的是什麼，他都通知財務部各單位主管全體前來開會。其結果是會議每次都拖得很長。出席會議的每一位主管，為了表示自己對問題的關切，都得表示意見，而表示的意見卻大多與問題無關，會議時間自然拖長了。

　　直到有一次這位財務經理誠懇地問了大家，才知道大家也都認為會議太浪費時間了。可是，他又想到：每一個人在組織中都至為重要，都應該瞭解情況，開會時如果少請幾個人，他又擔心會使未被邀請的人覺得他們被忽視。

　　現在這位財務經理終於找到一個兩全的辦法了。開會前，他先普遍分發一份開會通知：“茲訂於星期三下午3時，于四樓會議室，邀請趙錢孫李四君開會討論下年度資本預算問題。如哪位需瞭解這個問題或願參與討論，亦請屆時出席。如果無法出席，我們將於會後立刻呈送記錄，供各位參考並希望提供寶貴意見。”

　　過去每次會議都要12人參加，花費整個下午，而現在只要4人出席，一小時就可以結束了，並且沒有一個人有被忽視的感覺。

　　許多管理者都意識到了哪些事情會浪費他們的時間，然而他們卻不敢面對這個問題。他們怕因小失大，造成錯誤。殊不知即使有了錯誤，也能很快彌補。能夠大量削減不必要的和非生產性的工作，則工作就進行得快多了。

　　事實上，一位管理者大刀闊斧減少不必要的工作，絕不會有太大的風險。人總有一種傾向，高估自己地位的重要性，認為許多事非躬親不可。縱然是最有效的管理者，仍然免不了有許多不必要的和非生產性的工作。

消除浪費時間的活動

　　上面介紹的三項診斷的問題，是關於非生產性的和浪費時間的活動的處理。每一位知識工作者和每一位管理者都該自問那些問題。但時間浪費有時也是由於管理不善和機構有缺限引起的，身為主管者也應予以同等的重視。管理不善不僅會浪費大家的時間，更重要的是會浪費主管自己的時間。

　　１.首先要做的是，找出由於缺乏制度或遠見而產生時間浪費的因素。應注意的現象，是機構中一而再、再而三出現同樣的“危機”。同樣的危機如果出現了第二次，就絕不應該再讓它出現第三次。工廠中每年發生的庫存危機問題，就屬於這一類。這種問題今天固然可以用電腦來解決，解決得比從前更為徹底，但也比從前更加費錢了。這樣的解決方法很難說是了不起的進步。一項重複出現的危機應該是可預見的。因此，這類危機可以預先防止，或可以設計成一種例行作業，使每個人都能處理。所謂例行作業，是將本來要靠專家才能處理的事，設計成無需研究判斷，人人均可處理的作業。例行的作業，可以說是專家們從過去的危機中，學會的一套有系統和有步驟的處理方式。

　　重複出現的危機，並不僅限於組織的較低層次。組織中每一部門都深受其害。

　　某一大型企業，多年來每到12月初，就會發生這樣一個危機：該公司業務的季節性很強，每年第四季為淡季，銷售和利潤均不易預測。按照公司規定，管理當局要在第二季結束時提出的中期報告中，預估全年的盈餘。三個月後第四季開始時，整個公司各部門都立刻緊張起來，為達成管理當局預估的目標而忙碌。在年底前的三五個星期之內，管理層沒法做任何其他事情。然而這項危機，其實只要動一動筆便能解決：預估數字不必過於確定，只要列出一個上下範圍來就行了。這項措施，事實上完全符合公司董事會、股東和金融業的要求。過去每年12月份的危機，現在已不復存在，幾乎沒有人知道了。而且因為管理者不必再浪費時間來配合預估成果，每年第四季的業務績效反而比過去好了。

　　同一個危機如果重複出現，往往是疏忽和懶散造成的。多年以前我初次做管理顧問時，常常弄不清楚一個企業機構管理的好壞區分——但並不是說我沒有生產方面的知識。後來我才發現：一個平靜無波的工廠，必是管理上了軌道。如果一個工廠常是高潮迭現，在參觀者看來大家忙得不可開交，就必是管理不善。管理好的工廠，總是單調無味，沒有任何刺激動人的事件。那是因為凡是可能發生的危機都早已預見，且已將解決辦法變成例行工作了。同理，一個管理上了軌道的組織，常是一個令人覺得興味索然的組織。在這樣的組織裏，所謂“引人注目”的事情大概就是為未來做決策，而不是轟轟烈烈地處理過去的問題。

　　２.人員過多，也常造成時間浪費。

　　記得我初學算術時，曾有這樣的問題：“某工作2人在2天內可以完成，4人一起做，需幾天完成？”這樣的問題，對小學生來說答案應該是1天。但是在一個組織裏，正確答案將可能是4天，甚至於是永遠無法完成。

　　當然，人員太少，力量不夠也不行，否則工作縱然完成了，也肯定不理想。但這卻不是一成不變的定律。常見的現象是人員太多，以至於沒有有效性。因為大家的時間，可能沒有花在工作上，而是用來協調人員之間的關係了。

　　判斷人數是否過多，有一個靠得住的標準。如果一個高級管理人員，尤其是經理，不得不將他工作時間的1/10花在處理所謂“人際關係問題”上，花在處理糾紛和摩擦上，花在處理爭執和合作等等問題上，那麼這個單位就嫌人數過多了。人數過多，難免彼此侵犯，也難免成為績效的阻礙。在精幹的組織裏，人的活動空間較大，不至於互相衝突，工作時也不用每次都向別人說明。

　　３.另一個常見的浪費時間的原因，是組織不健全。其表現就是會議太多。

　　我們之所以要開會，只是因為各有各的工作，要靠彼此合作才能完成某一特定任務。而且某一情況所需的知識和經驗，不能全部裝在一個人的頭腦裏，需要集思廣益。

　　但問題在於會議太多。一個組織如果經常要以會議方式來共同工作，那麼行為科學家們出於善意而為合作所研創的各種機會，就將是多餘的了。一位管理者花費在會議上的時間如果過多，便是組織不健全的表現。

　　每一次會議都會衍生出許多別的會議，有的是正式的，有的是非正式的，但每次會議總要花好幾個小時。所以，要開會，就得有一定的計畫，否則不但令人討厭，而且是一種危險。會議應該是不得已的例外，不能視為常規。一個人人都隨時開會的組織，必是一個誰都不能做事的組織。試著看看我們的時間記錄，如果發現開會太多--例如參加會議的時間占總時間1/4以上，那一定是一個浪費時間的不健全組織。

　　原則上，一位管理者的時間，絕不能讓開會佔用太多。會議太多，表示職位結構不當，也表示單位設置不當。會議太多，表示本應由一個職位或一個單位做的工作，分散到幾個職位或幾個單位去了。同時表示職責混亂，以及未能將資訊傳送給需要資訊的人員。

　　４.最後一項浪費時間的因素，是資訊功能不健全。

　　某一醫院的院長，多年來一直為應付院內醫生們的電話而苦惱。醫生們打電話給他，要求他為病人安排一個床位。住院部都說是沒有床位了，但這位院長幾乎每次都可以找到空床位。原因是在病人出院時，住院部不能立刻接到通知。當然，有沒有床位，各病房的護士長隨時都清楚，主辦出院結賬手續的出納台也能隨時知道。住院部的人，是在每天清早5點辦理“床位調查”工作，而通常病人大多是在上午醫生查房之後才辦出院手續。其實像這樣的問題，只要各病房護士長在填寫出院通知單給出納台時，多填一份副本送住院部就解決了。

　　另一種同樣常見的現象，是資訊的表達方式不當。其後果有時更為嚴重。

　　製造部門常遭遇的一項困擾，是生產數字無法直接供生產作業部門使用。例如產量，報表中往往只列出會計部門所需的“平均產量”。可是直接作業人員需要的卻不是平均數字，而是範圍和大小，包括產品的組合、產量的變動和每批生產的時間等等。所以，他們需要這類資料時，不是每天都得花費幾小時來推算，就只有在本單位內設置一個自己的秘密統計組了。當然這種資料在會計部門一定都有的，可是通常誰也不想去告訴會計部門，說自己需要的是怎樣的資訊。

　　以上所說的種種時間浪費的缺點，例如人數過多、組織不健全或資訊系統失靈等等，有時是輕而易舉就可以改善的，但有時也要花費許多時間和耐心才能改善。不過，只要你肯付出努力，這種改善的效果是很大的，特別是可以幫你省出許多時間來。

統一安排可以自由支配的時間

　　管理者在做過了自己的時間記錄和分析後，當然瞭解究竟有多少時間可用於重要事務了。換句話說，有多少時間可以自由支配，又有多少時間可以用在確有貢獻的大事上。

　　但是，對於可以自由支配的時間，也別存太大奢望。一位管理者無論怎樣無情地刪掉了浪費的部分，其自由時間仍不會太多。

　　我曾在某銀行擔任顧問工作兩年，研究該行高層管理的結構。這家銀行的總裁，應該是我認識的主管中最善於管理時間的了。兩年間，我每月與他會談一次，每次他都只給我一個半小時。而且每次會談，他都先有充分的準備，因此我也不能不事先準備。我們談話的內容，每次僅以一個主題為限。在我們談到1小時20分時，這位總裁開始催我了：“德魯克先生，我看我們該做個結論了，也該決定下一次談什麼主題了。”一個半小時的時間一到，他就站起來跟我握手再見。過了大約一年，我終於忍不住問他：“總裁先生，為什麼我們談話時，每次你都以一個半小時為限？”他回答說：“原因很簡單，我的注意力只能維持一個半小時。不管研究什麼問題，超過了這個限度，我的談話就沒有任何新意了。而且，我還知道，如果時間太短，不夠一個半小時，我恐怕會掌握不住問題的重心。”

　　每次會談，我發現從來沒有電話打進來，他的秘書也從來沒有推門進來說什麼大人物等著見他。有一天我問起這一點，他說："我的秘書知道，在我思考問題時，絕不許任何人來打擾。只有兩個人是例外：美國總統和我夫人。但是，美國總統很少來電話，而我夫人也深知我的脾氣。所以，任何大事，秘書都要等我們談完後才來告訴我。然後，我再以半小時接聽電話，接待訪客。當然，你知道，我這樣安排也是一種冒險，說不定在我們談話時，真會有什麼天大的事等不及一個半小時呢。"

　　不用說，這位銀行總裁，在我們每月一次會談中辦成的事，遠比任何一位同樣能幹卻天天開會的管理者多得多。

　　然而，即使像他這樣一位自律極嚴的管理者，也常常得至少花費一半時間，來處理許多次要而不一定有意義的事，以及許多身不由己的事，例如接待“順道來訪”的重要客戶，參加不一定非他參加不可的會議，批閱不必由他批閱的公文之類。

　　每次我聽到高級主管告訴我，說他至少可以控制自己的一半時間，而且真能自己認為該做什麼就做什麼。我聽了，實在深感有足夠的理由來懷疑他根本不知道自己時間耗用的情形。高級主管真能自由運用的時間，大概只有1/4。就是說他只有1/4的時間能用在重大事務上，能用在有所貢獻的事務上，能用在他應該做的事務上。這種估計一點不假，任何組織都肯定如此。要有例外的話，也許是政府機構的高級官員--他們非生產性的工作時間，往往要比其他組織的高級主管更多。

　　一位管理者的職位越高，其不能自行支配的時間也一定越多。組織的規模越大，其用於維繫組織運行，而非用於發揮組織功能及生產的時間也一定越多。

　　因此，有效的管理者知道他必須集中他的自由時間。他知道他需要集中整塊時間，時間分割成許多段，等於沒有時間。時間如果能集中，即使只有一個工作日的1/4，也足可辦理幾件大事。反之，零零碎碎的時間，縱然總數有3/4個工作日，也是毫無用處。

　　所以，時間管理的最後一步，應該是將可由管理者自行支配的零碎時間集中起來。

　　至於如何集中，則各人有各人的辦法。有些高層人員，在一星期內，留有一天在家工作。許多雜誌主編和主持研究的科學家，就常採用此法。

　　還有人將會議、審核、問題分析等例行工作，規定排在一星期內的某兩天中辦理，而將其他日子的整個上午保留下來，用於處理真正重大的事務。

　　上個例子中的某銀行總裁，正是這樣管理時間的。召開業務會議、約請高級職員討論和接待重要客戶之類的工作，都排在星期一和星期五。星期二、三、四的下午，則不排固定的工作，用來處理其他事務，例如研究突發的人事問題、約見回國的國外分行經理、接待重要客戶，或前往華盛頓出差之類。但是在這三天的上午，他會事先排定時間來處理重要事項，並以90分鐘為一個單元。

　　另一個常見的辦法，是每天下午都排定一段時間，在家裏辦公。

　　卡爾森教授在他的研究報告中，曾提到一位最有效的管理者。這位管理者每天上午上班前，總有90分鐘時間留在家裏，不接電話，專門從事研究工作。如果還要準時上班，那麼早上在家裏自然就得早早開始工作了。不過這種做法，總比每天下班後把重要事務帶回家去，晚飯後再花3小時處理的方式好得多。因為那樣不免過度勞累了，中年以上的人最好是早睡早起。但現在喜歡把工作帶回家來開夜車的人越來越多，這往往會造成一種不好的情況：人們以為可以晚上加班，因此反倒沒有抓緊白天的工作時間。

　　不過，話又得說回來：集中自己的時間，集中的“方法”倒在其次，重要的是時間如何用法。許多人把次要的工作集中起來辦理，因而勻出一段整塊時間來。但這樣的方法並無太大的作用。因為這樣的方法，不啻在心理上或時間上，仍然放不下那些次要的事情，放不下那些很少貢獻而又認為不能不做的事情。結果終究還會產生新的時間壓力，來佔用他的自由時間，犧牲他應該做的事。幾天或幾星期後，他已經“集中”的自由時間，又會被那些所謂“新的問題、新的緊急事件、新的麻煩”瓜分得無影無蹤了。

　　有效的管理者，第一步應先估計究竟有多少“自由時間”，真正是他自己的時間，然後保留出相當分量的一段連續性的整塊時間來。一旦發現還有別的事情在“蠶食”他保留的時間，便立刻再仔細分析他的時間記錄，再將其中比較次要的工作重新過濾一次。他們已知道這層道理，因此不至於過分刪減。

　　一切卓有成效的管理者都懂得：對時間的控制與管理不能一勞永逸。他們要持續不斷地做時間記錄，定期對這些記錄進行分析，還必須根據自己可以支配的時間的多少，給一些重要的活動定下必須完成的期限。

　　有一位極有效的主管，身邊經常帶著兩張這樣的完成期限表。一張是有關緊急事件的，一張是做起來自己並無興趣但卻非做不可的。每次在發現完成時間比預定期限落後時，他就警覺到可支配時間已有溜走的跡象了。

　　總而言之，時間是最稀有的資源。若不將時間管理好，要想管理好其他事情就只是空談。而分析自己的時間，也是系統地分析自己的工作，鑒別工作重要性的一種方法。

　　“認識你自己”這句充滿智慧的哲言，對我們一般人來說，真是太難理解了。可是，“認識你的時間”卻是任何人只要肯做就能做到的，這是通向貢獻和有效性之路。

頂級管理者是這樣管理時間的

成功的管理者是如何探索適合自己的工作策略、方法和手段，並在此之上開闢出一條個人效率之道呢？本文提出的“個人高效時段”、“靈活地時間管理藝術”都是成功管理者的經驗之談，他們不僅實用，而且提供了我們思考時間管理的新角度，非常值得借鑒。

　　一位管理者曾經對我說：“你是知道的，我們那時候從來沒有受過什麼工作方法方面的訓練。我們桌子上的東西總是多得讓我們喘不過氣來。”

　　這一點我的確知道，不過隨之而來的問題卻是：CEO難道常常被工作壓得喘不過氣來嗎？他們究竟是如何精心組織周密安排一天的時間與工作任務的？頂級人士井井有條的一天究竟是個什麼樣子？他們對各層次的管理者與專業人士的工作會有哪些啟示？

　　下面我們將看到這些頂級管理者是如何找到各自有用的卓越之道。

　　頂級管理者的時間切換策略

　　如果你去問一些普通的管理者，在他們的頭腦裏組織良好的一天應該是什麼樣子，大多數的人可能會回答說：“我想應該把時間控制得比現在緊得多，9:00的時候，我隨隨便便；10:00的時候，仍然沒能理清頭緒”或者說：“我想應該關上門潛心工作，那樣的話很多事情都已經完成了。”

　　多數人心目中組織好，效率高的一天是通過嚴緊的控制實現的，他們還認為CEO肯定也是這樣做的。但是令我最驚訝就是，CEO組織工作的首要前提竟然是時間安排高度靈活。他們所注重的不是去控制自己的時間，而是越過一天中無窮的變化因素專心去控制那些應該完成的事情。

　　利用個人高效時段的辦法

　　你一天當中究竟存不存在一個可以稱之為高效時段的最佳時間呢？答案當然是肯定的。大多數人早上最為清醒，也有些人下午的狀態最好。討論這一點的目的是把那些最具挑戰性的工作分配到你最能勝任的時間裏去完成。

　　利用清早與深夜的安靜時間 有些人仍然信奉18世紀一位思想家馬修·亨利（Matthew Henry）的話：“成大事者必起大早。”

　　迪士尼的老總羅伯特·愛格爾（Robert A. Iger），每天4:45起床，到健身房鍛煉，6:00進入辦公室閱讀各種資料，直到7:00舉行一天當中的第一次會議。“我想人們都有會有自己的生理節奏，”他說，“不過對我來說，早晨是巔峰時刻，那時候比較心平氣和一點。”

　　霍華德·魯賓斯坦每天早上4:30之前就來到家中的書房快速流覽電視新聞，然後就開始處理他帶回家中的用不同顏色區別的檔，確定要回的電話，簽署支票，確定當天的日程，這樣暫告一段落之後，他會舒展舒展身體，然後去跑步。

　　播音員兼“討厭鬼”唐·伊姆斯（Don Imus）總是在4:17分醒來開始“琢磨怎樣才能把人煩死。”

　　紐約市雅詩蘭黛集團公司董事會副主席珍妮特·瓦格納（Jeanette Wagner）喜歡把一些例行公事如：簽署信函、開支票等安排在一天快要結束，自己感到疲倦的時候處理。瓦格納說：“另一個方面，如果我真要解決什麼重要問題，無論是複雜的人事問題也好，還是像考慮如何開好中層管理人員會議一類的需要動腦筋的事，我會選擇週末的專門的個人時間或大清早的安靜時間來處理。有時候深夜3:00可能會是一個非常有創造力的時間。”“我不要睡太久，”瓦格納接著說，“我經常會在半夜醒過來，拿出便箋薄把自己認為重要的想法記下來……有時候，我甚至能夠解決之前很難解決的某個問題或草擬出一份之前很難想出的完整的項目策劃書的提綱。”

　　清早5:00起床可能令許多人不敢想像。但是如果你正常情況下6:30起床，你可以逐漸提前半個小時，然後再提前一個小時，很多人通過這種方法發現，砍掉一些睡眠時間也沒那麼可怕，而由此而獲得的益處，如完成更多工作，全天的工作節奏可以因而舒緩等，卻是巨大而又持久的。

　　利用路途中的安靜時間 另外一個在辦公室之外的安靜時間是上下班的路途，許多管理者之所以能夠向路途時間要效率，是因為他們有專門的司機接送他們上下班，一般人也可以動用下面兩種辦法達到這種效果。

　　1.　利用公共交通工具。瑪麗·巴恩比曾經說：“我早上的工作效率很好，我上地鐵的時候總會帶上一摞文件去處理，我在路上要花1小時20分鐘，的確是一個非常好的機會。”

　　每當我清早離開曼哈頓去機場的時候，我就想到最最浪費時間的事莫過於坐在堵塞在另一側通往曼哈頓去長島的高速路（被當地人士戲稱為“全世界最長的停車場”）上一動不動的車子裏無聊等待。我問自己，為什麼他們寧願在那裏不停地鳴喇叭，忍受這種煩惱和時間上的極大浪費，也不願意乘坐地鐵並好好地利用路途中的大把時間呢？我真是想不通。

　　實際上很多上班族除了私家車之外，還有地鐵和公車兩種選擇。試想一下，你不坐私家車所犧牲的自由和舒適與乘坐地鐵利用路途上安靜不受打擾時間所獲得的效率相比，哪一樣要划算呢？

　　2. 利用合理用車節省下來的時間。許多同一地區的上班族如果能夠聚到一處，他們可能也會採用華盛頓特區現在很流行的“接壘”做法。在那裏，互不認識的上班族在事先規定的停靠點上搭乘別人的私家車經由多乘客車輛專用的快車道迅速進入市區。最最關鍵的是，“接壘”的車裏面必須保持安靜，沒有音樂，無人閒聊，沒有手機打擾，你大可在裏面工作、思考、閱讀、或休息。

　　在工作中尋找安靜時間的5條妙計 這些妙計包括：1、隱退。如果你有隨意來去的自由，如果你不在辦公桌邊，經理也不會問到“蓋瑞去哪了啊？”，你就可以隱退到一個空會議室裏，或起身繞著辦公區隔間散一散步，或者帶一些讀物去咖啡廳。

　　通用食品一位部門經理每天總會悄悄溜進隔壁一個鑲嵌毛玻璃的空辦公室，這樣他就可以不受干擾地想一想問題。

　　紐約的一位律師每天上班問候各位同仁之後，就會轉身坐另一部電梯下樓到星巴克咖啡凝神思索一個小時。

　　2、與上司磋商為自己爭取一段安靜的時間。如果單純的隱退行不通的話，你可以與上司商量為自己爭取一段安靜的時間。從你上司的角度，這樣做的好處是可以讓你集中全力處理一些他或她自己也認為重要的事。

　　硬性規定的集體休息時間通常不會有什麼用處，太多意想不到的事情，會使整個工作團隊完全脫離自己的使命。

　　3、使用寫字板。關著門，人們仍然可以找你。許多公司都奉行一條門戶開放政策，人們對著關閉的門皺眉頭。但是對Niekelodeon，一家最前衛的兒童電視臺的一位管理者來說，開與關都可以讓別人來找他，他在自己的門上安裝了一塊寫字板和寫字筆。當他的門關上的時候，想見他的人只需在寫字板寫下提示資訊。這套辦法之所以起作用就在於只要他一出現在寫字板前，他就會立即按圖索驥去找那些人，這樣大家就都知道無需直接闖入他的辦公室，同樣也能找到他。

　　不過話又說回來，去找那些留下資訊給你的人的時候，也要保持極端的審慎，這也是惟一一個使自己的“逃避時間”對自己和同事都能夠有好處的辦法。小竅門：萬一你同事關閉的門上沒有寫字板怎麼辦呢？可以在門把手上方放一個黃色的報事貼，這樣來訪者可以用它來方便地寫下留言然後貼在門上。

　　4、設立無干擾時段。如果你是群體中的領導者，你可以要求同事給你一個不受打擾的時間，我早期所寫的書《有條有理的管理者》中提到的一位律師，這樣告訴他事務所的同仁：

　　5、錯開高峰時間。在午餐時間開始前一個小時離開辦公室，如果你到得比較早，如11:30，許多餐廳都會允許你提前坐在裏面或幹點什麼工作。

你是不是不願意自己爭取高效時段呢？許多人的確是即使沒有什麼妨礙或困難也不願意這樣做，有些人甚至對我說，他們為著那一時段客戶和同事找不到自己而自感歉疚。

　　如果你也存在這樣的顧慮，可以用下面的兩個問題來確認一下你的真實處境：1、如果你是你自己的同事或客戶，你會去佔據你自己的全部注意嗎？只有在你的重要時間得到保證的前提下，你對某人某事的關注才會得到保證，誰沒體驗過沒有一點自己的時間的人的難處和苦楚呢？

　　2、當你在開會的時候，客戶和同事也不能找到你，如果把你的私人時間看成是你正在出席一個重要的會議，你又該怎麼想呢？你甚至可以把這一思路應用到工作中的類似事情上去。

　　頂級管理者如何組織不斷變換的工作時間——基本工作點核對方案

　　“我每天開始工作之前都會來一次類比計畫遊戲，想像自己應該去做什麼事，突然出現預料之外的會議或危急情況，門'砰'的一聲打開等等，通過這種遊戲，我竭力尋找可以更好地控制自己時間的辦法。”

　　幾乎所有人都被眼下電光石火般的通信速度壓得喘不過氣來，一位元金融業的客戶關係經理曾經告訴我說：“最讓人受不了的事是，每當我準備處理手頭上一大堆事情的時候，就會有客戶的諮詢電話打過來，同時，電子郵件也來了，讓我真是分身乏術。最後到了快下班的時候，我桌子上的東西還沒處理完，仍在不斷堆積。就這樣，非常棒的計畫、最良好的意願全都一下子灰飛煙滅。”

　　但是如果你把互動的事當做現實來接受，不再指望它會完全離開你，你反而可能掌握它、馴服它、找到辦法來順應這一現實，並在其中保持良好的工作態度。下面是3個在不平靜的工作日中建立秩序、提高效率的好計畫。

　　定點核對法 你是怎麼組織不斷變化的時間安排？對我們大多數人來說，組織似乎就是控制，但是對於許多頂級管理者來說，組織時間卻不再意味著在自己的優先時間之外，指定明確的時間去完成特定的工作任務，而是意味著無限制的彈性時間安排，幾乎沒有什麼固定的框框。

　　在彈性的時間安排中，只需確認一天起碼要達到的一些要求是否達到就可以了。

　　一般有這3種類型的基本工作點必須查對，即基於功能的工作要求、基於內容的工作要求以及兩者兼有的綜合性要求。比如：

　　1、基於功能的工作要求：

　　·優先事項的時間是否得到保證

　　·打電話與回電話

　　·用TRAF法處理檔、電子郵件與語音郵件

　　·繼續關注已進行的工作

　　·用在非優先事項的兩個小時（可以零散分佈在全天）

　　·MBWA

　　·每天安排對每一個直接報告人的簡短的接見

　　·每天安排與上司的摸底性謁見

　　2、基於內容的工作要求。內容方面的基本要求一般有以下幾種情況：

　　·與老客戶的聯絡

　　·發展新客戶

　　·資料處理

　　·授權與員工培養

　　·撰寫備忘錄、信件、報表、行銷策劃案、戰略計畫等

　　其他任何正當的事項都可以算做綜合性的基本核查點，不要隨便放過。注意不要使自己的負荷過重，反應要快，有了這些核查要點作為支架，下面你就可以學習頂級管理者一種獨特的工作藝術要求，這種工作藝術是他們之所以能夠靈活地安排自己的工作時間的根本原因。

　　重組時間——巧用“秘密10分鐘”

　　所有的頂級管理者都深知，在自己的個人時間需求與制度化、程式化的集體辦公模式之間無休無止的討價還價，是一個無法回避的現實，這也是頂級管理者之所以能成為頂級管理者的真正重要的時間管理藝術。其中的主要挑戰是你要有隨時調整你專注某一具體工作的習慣，使之可以適應更小塊的工作時間單元。

　　要把充滿討價還價的工作日看做是由大量10來分鐘的小時間單元拼嵌而成的。我把這些小單元叫做“毛毛雨”，叫做“馬賽克”時間塊、“幾個位元組的時間”等，使你的頭腦中留有利用這種10來分鐘零碎時間的形象記憶。

　　你可以利用下面的虛擬情景比較一下有和沒有“毛毛雨”概念會給自己的工作帶來多麼大的差異。

　　你聽見馬文正沿著走廊走過來，你知道大約3分鐘以後，他就會從門口探進頭來說：“嗨，有時間嗎？”可是，你那時候正在把最後的各種數位填到預算報告上，你已經幹了10分鐘，估計還有20分鐘就可以完成，在這種情況下，你對馬文的不期而至的兩種反應是：

　　如果你的目標是現在就把任務完成，那麼就是：“啊呀又來了，什麼都做不了，真是亂了套了!”

　　如果你懷著“毛毛雨”的思想，那麼就是：“哦，沒事，我已經做完了1/3。馬文走後，我可以趕在下午3點的會議之前再趕出1/3。開完會後找機會溜到一邊再完成剩下的1/3。”

　　關鍵是你要靈活機敏地考慮你的時間安排。這樣做有兩大好處：第一，因為你欣然對待這種不速之客，立即投身其中，受害者的憤怒情緒會大大減少，被這種不滿情緒"堵塞"的能量因此能釋放出來；第二，如果你一邊像被磁鐵吸引一樣一再回頭檢查自己的每日要點清單，一邊不斷地尋找各種可能的機會來完成這些基本任務，久而久之，你會養成一個非常好的利用時間的習慣，工作效率也會大大提高，據我所知，這是為許多資深管理者和CEO所運用的成功法寶。

我也不知道這種圍繞一根固定旗杆（查對要點清單）靈活的時間管理策略為什麼這麼有用，但是事實上的確收效非凡。因為就我所知，那些努力爬到組織頂層的管理者無一不是遵循這一套路。下面是我首次接觸這種策略的經過。

　　國際度假諮詢有限公司董事會主席（ResortQuest International, Inc.）約瑟夫·維特利亞（Joseph Vittoria），當我訪問他的時候，那一天他在黃色的便條上已經記下了5個他要打的電話。但是當他打完一個電話之後，就有人探進頭詢問某事，或叫他去和誰商量一件事。對於這種情況，我們的維特利亞都是來者不拒，笑臉相迎，等他們一走，他就接著打第2個電話，打完第2個電話後又去拜訪同一樓層的一個人。總而言之，看起來就像是一團旋風在地上到處轉。但是每當他從突然襲擊的意外交際中脫身出來，他就又馬上回到自己的辦公桌邊，接著打其餘的電話。就這樣，幾個小時過去之後，他原先計畫要打完的電話終於實實在在地打完了，“線索”雖然一直未斷，但卻是見縫插針完成的。

　　維特利亞先生的一天是固定時間與不固定時間的混合體，這是大多數資深生意人對待時間的觀念。

　　在甘乃特報業公司CEO約翰·寇里那裏，同樣的現象在他處理文書工作的時候格外明顯。正如我們在第1章中提到的，寇里更傾向於親自審閱處理那些送到辦公室的信件或其他材料，這樣一來，他手上的檔材料常常是堆積如山。但是他一定要把他們處理完。於是同樣的一幕又出現了，辦公室裏人來人往，電話也響個不停，臨時會議也少不了——不管怎樣，別的事情一完，他又要重新回到桌邊一件接一件地處理好撂得高高的文件。從早上8:30開始，一般到午飯之前，就可以處理完所有函件。

　　無論是柯利還是維特利亞都絕不會花力氣把自己的時間定為“電話時間”或“文案時間”。他們反而把這些事“撒”在幾個小時的範圍內，然後以在時間方面極其經濟的方式來完成，一點也不覺得受壓。

　　事業進步的金言——如何掌握靈活的時間管理藝術

　　為了幫助你掌握靈活安排工作日程的方法，本書下面將為你提供6條時間管理技術。但是讓我們從博思諮詢公司的前合夥人，獨立諮詢師桑德拉·克萊什（Sandra Kresch），一位工作方法極其得當的諮詢師的故事開始，這故事描述了她自己典型的一天，其中充滿了職業與個人的特色。

　　我今天有一系列的事要去做，要帶貓咪去看獸醫，我自己也想去看醫生；辦公室的工作也排得滿滿的；另外我還要為一家我擔任會長的非營利組織物色一名新的執行董事；最後還要幫一群朋友的忙。

　　在考慮如何處理好如此眾多的事情的時候，我認為最重要的是制訂出一份全天的日程安排。貓咪惟一可以去看獸醫的時間是早上7點。於是我早早把它送了去，並且想好下午怎麼順道帶它回家。

　　此後，我就必須呆在家相當長的時間。有兩個生意人，一個在倫敦，一個在另外一個地方，需要我去聯繫，所以清早我還得先給他們的辦公室打電話通知一下，讓他們能夠在我離家外出之前給我來個電話。

　　我在辦公室的工作日程，總是安排得非常緊湊，有力地集中在本星期必須完成的3件大事上，絕不枝節旁蔓。

　　從這位繁忙的專業人士對自己一天生活的敍述中，我們可以提煉出6種她用以保持對時間的某種控制的方法，我把這6種方法推薦給各位讀者。

　　1、使用一張寫有本周必須完成的三四項主要待辦事項清單。要記住它，每天念叨幾次。還可以把這張單子貼到工作日程計畫本上，或把它錄入電子日程中，方便自己反復查看。這種方法能夠幫助你集中全力實現每週的工作目標。

　　2、標注工作日中的固定點，即每天的工作框架。拿前面的故事來說，貓必須早一點送到獸醫那裏去，因為這樣可以在當天就把它接回家，打往倫敦的電話最好在中午之前完成，否則恐怕會與意想之外的會議和其他工作任務相衝突。框架搭好後，填充具體內容也就舒服和容易得多了。安德魯·格羅夫（Andrew Grove）在《高產出管理》（Hign Output Management）一書中說：“我們必須找出有限制性的步驟……如果我們能夠確定什麼事是不可更改的，並且能圍繞這些事安排其他'好說'的事，我們的工作效率就會高得多。”

　　3、估計好“變動”的因素，在選定哪些工作應該全力以赴的時候，特別要注意那些有限制的或沒有任何餘地的事情。比如說，準備當天下午兩點會議的備忘錄，是一件沒有多少變動因素的事，然而如果是下周的會議，則情況可能完全不同。

　　4、拉長工作日的兩端，在克萊奇的例子中，我們會注意到與獸醫的約會是在早上7點，同樣，我們也應該把個人私事、瑣事安排在工作日的兩頭，比如早上7點去見你的造型師，下午7點理髮和購物。

　　5、簡化與支援。你應該常常問自己：這件工作中哪些事是可以授權他人去做的？怎樣才能使這件工作變得更簡明易行？

　　6、對那些沒完沒了的要求，就像格羅夫所指出的：“如果你對一件事說了是，你就很難再對另外一件使你更遠離目標的事說不。”

時間管理需解決的六大問題

時間管理，是管理者落實工作目標、提高工作效率的重要方法和手段，它要求長期堅持才會養成的好習慣，也是自我管理的重要組成部分。在時間管理容易出現的六大問題如下：

    計畫管理----空。人人都有計劃安排，但一是制定計劃“一廂情願”，二是制定計劃“不從實際出發”，“拍腦袋”的時間管理計畫註定要流產的。

        對上管理----無。干擾你的時間計畫的執行的50%來自你的上級，做好對上級的時間管理是你能否完成自己的時間管理的前提。方法有兩條：

    一是“主動出擊”。一上班就到領導那去請示，根據領導的安排，調整自己的計畫。二是“提前彙報”。把自己今天的主要安排向領導彙報。如“我9時----11時集中精力撰寫你要的某專案工作報告”、“下午2時---3時召開大客戶行銷彙報會，您參加嗎？”

主動出擊，可減少領導的臨時安排，調整好自己的時間。如原準備上午用兩個小時寫總結，領導要開會，就可安排下午再寫。提前彙報，讓領導知道你在幹什麼。如無大事但需找你時，可考慮在11時以後------這就是對上級進行的有效的時間管理。

        同級管理----差。干擾你的時間計畫的15%來自你的同級。處理不好會影響相互關係。一上班給你的關聯單位領導打電話，問有無需要商議的問題，告知近期完成領導的重要工作，上午11時後、下午4時後有時間商議、碰頭。此時開協調會，會議效率高，不會影響時間安排。

        下級管理----松。干擾你的時間計畫的20%來自你的下級。產生這種原因一是“授權不明確”，請示彙報多；二是喜歡“事必躬親”，下級則有時必報。三是“要求不明確”。規定每天8：20-----9時為內部事務、請示彙報時間，可減少你的工作干擾。

        變通管理----少。計畫的再好也趕不上變化，要留出自己的變通時間。每天計畫安排不要超過6小時為好，留下2小時為機動時間。

掌控了你的時間，成功就完成了一半。真正成為時間的主人，工作會變得更充實、主動，富有活力！掌控了自己的時間，就掌控了自己的未來！

時間管理的良方——拖延

成功的人士總是很忙，可是忙的人卻不一定都成功。這之間的差別，在於有沒有分清事情的輕重緩急，或者說有沒有忙到點子上。

　　成功的經理人有一個時間管理的良方——拖延。拖延，可以幫助你確定每件事情的優先權，告訴你每件事情需要你投入多少的關注；拖延，也可以幫助你釋放大腦、儲蓄能量，讓你從困境中發現機遇。

　　《Entrepreneur.com》近日發表文章《不要著急》（Just Play It Cool），教你如何運用拖延戰術讓自己變得更高效。

　　消除不必要的內疚

　　在拖延的過程中我們也在分析、學習。當我們在處理一個問題的時候，如果沒能立即找出它的解決方案，與其花費大把時間冥思苦想，倒不如把這個問題暫時放在一邊，先去處理其他事情。在處理其他事情的過程中，我們的潛意識並沒有停下工作，它仍然在思考剛才的問題，默默尋找可行的解決方案。所以我們大可不必為暫時放下未完成的任務而內疚自責。

　　心平氣和後再行動

　　當心情煩悶的時候，思考總是不夠理智。所以，最好不要在這種狀態下跟任何人談工作——不論任務有多緊急。時間是調節心情的一劑良藥。如果情緒妨礙了你的工作，就把那封言詞激烈的工作郵件暫且在草稿箱裏放一放，直到你心情平靜一些後再選擇發送與否。要知道，你積極樂觀的態度，能夠鼓舞你的團隊與你一起面對未來的挑戰，可怨天尤人是起不到這種作用的。

　　授權他人來處理

　　有時我們採取的行動會與原意相違背，以至減緩實現目標的進程。碰到這種情況時，你需要跳出原有的框架，換一種思維來想問題。或者，乾脆讓其他人來處理。比如，將郵件轉發給你的團隊成員時，可以考慮不用加上你的意見。這樣，收到郵件的人就會自己去考慮如何解決，而你就從中節省下來了時間，大可以去做別的事情。

　　不要浪費時間找藉口

　　我們總會猶豫，因為不知道下一步的最佳行動方案是什麼。如果你被一項任務牽絆住了，不要試圖尋找各種開脫的藉口，這只會浪費更多的時間，並且對於解決問題毫無助益。你要做的是，坦承發生了什麼問題，並且說明困擾你的原因。然後認真分析，找出答案。下次再碰到類似問題時，你就能夠迅速解決了。

　　不要做行動的奴隸

　　為自己留出特定的時間，什麼事也不做，只是思考。靜下心來想一想，你的目標是什麼，你可以採取哪些不一樣的行動。這是鍛煉直覺的絕佳方法，還能幫助你找出最佳行動方案，以及付諸行動的信心和勇氣。

卓越中層的時間管理術

中層管理者經常會感到時間不夠用。最突出的問題是，如何在提高工作成績的前提下，提高時間的利用效率。

　　《執行在中層》一書（機械工業出版社2006年1月出版）總結出了優秀的中層管理者五個時間管理技巧，可供讀者借鑒。

　　定期進行“時間使用審計”。檢查時間使用的情況，不是詳細分析管理者如何花費每一分鐘，而是把重點放在分析活動的類型上。比如確定優先處理權的問題，中層管理者需要問：“根據上級經理對我的期望，我的工作的總體目標是什麼？對我來說，最需要優先完成的工作是什麼？妨礙我團隊工作效率的主要障礙是什麼？”。

　　又比如，參加會議會佔用中層管理者很多時間，要問："這些會議是否值得參加？"這一系列的提問都是幫助中層管理者來優化自己的時間管理，把浪費時間的類型找出來，從而提高自己的效率。

　　設定工作節奏。這裏的工作節奏是指工作進展速度。營造活潑而快捷的工作節奏，有六種方法：1、經常"走動式管理"；2、每天宣導積極行動；3、提倡全員參與的頭腦風暴或群策群力解決問題的討論會；4、每天都問員工是否有什麼新想法；5、慶賀成功；6、多些微笑和開懷大笑，讓工作充滿樂趣。

　　在時間管理中運用80/20規則。將最重要的20%的工作放在優先處理專案，砍去工作表中一些可以授權給他人的工作。

　　利用小塊時間工作。比如10分鐘提出一些新的、開放式的問題，能激發人們的創新思維；又比如在會議空隙當中，處理一些電子郵件。

　　計畫，計畫，再計畫。大部分中層管理者沒花足夠的時間進行計畫，他們通常都趕著“救火”，這種狀態容易帶來惡性循環。中層管理者應每天花幾分鐘對當天的工作做計畫，每月、每週的計畫同樣重要。

掌握四種“時間智慧”

不是管理時間，而是通過時間來領導。

時間是經理人的共同敵人。關於如何對付這個敵人，大多數的討論都歸之於“時間管理”上。然而，那些對時間有深入理解的領導者，會顯露出他們的“時間智慧”。他們認為，對時間不存在如何管理的問題，而是一個要抓住其給予的領導機會的問題。

　你如何看待時間？你的日程表是你的摯友還是仇敵？你的時間觀念能否順暢地貫徹到每日行程中，而沒有被太頻繁地中斷？僅僅考慮這些是不夠的。

　　那些對時間有深入理解的領導者，會在此時顯露出他們的“時間智慧”。他們認為，對時間不存在如何管理的問題，而是一個要抓住其給予的領導機會的問題。

　　就拿麗詩加邦公司（Liz Claiborne）的主席查倫（Paul Charron）為例，他勸誡他的高層主管們不要這麼忙，要珍惜緊湊的日程表中那些珍貴的自由時間，他稱之為“空白時間”（white space）。查倫要求他的高層主管們在這些“額外的時間”裏把腳步放慢，以便思考。他要求他們將注意力聚焦在效果，而不是效率上。即使是時間緊迫，也要問一問“為什麼”，就如同常常問到“什麼時候”一樣。他明白，要促使事情發生，要創新，要撒播變革的種子，就一定要花時間去思考。

　　像查倫這樣的時間大師，其領導策略都建立在以下四點“時間智慧”上：

　　● 使用“流暢的時間”

　　● 把握戰略時間

　　● 應用互引理念

　　● 從時間的活力本質中獲益

　　使用“流暢的時間”

　　如同其他管理者一樣，時間大師也要隨著日程計畫顛簸，從一個會議趕赴另一個會議，每天都要充當各種不同的角色出現在各種不同的場合。但是，他們不會把每一天當中的一分一秒都列入日程計畫，也不會嚴格按著日程安排的那樣生活。

　　對於連續流暢的事務，時間大師不會分割它。他們視時間為無縫連接且不可分割的事物。每一天，他們都能夠在需要的時候製造時間，有目的地去參加各種不同的活動，化混亂為有序。

　　具備時間智慧的領導者從不相信完結的說法。相反，他們會讓討論延續。他們會有意讓事務保留在一個開放未果的狀態，甚至是一種不確定的狀態。他們知道流程如同行動一樣重要。他們會謹慎地評估應該如何利用好下一個時間段，例如，哪怕是要重新安排今天所剩下的時間，也決定在大廳與相關的人進行雖然是即興，但卻具有建設意義的談話。他們會將自己所做的每件事情聯繫起來，確保那些看似不相關的會議、談話整合起來，而不是支離破碎的。

　　時間大師能以一種理性的懷疑態度對待最後期限。當然，他們明白最後期限有時確有其用。例如，人們在談判中可能有意制定一個“關鍵時刻”，以便壓制對手的拖延策略。但是，當在團隊中與其他人共同工作時，時間大師常常會避免用最後期限，因為強行叫停會扼殺人們的創造力。

　　針對最後期限的作用所做的研究，也證實了時間大師們的想法。哈佛大學的教授阿瑪貝爾（Teresa Amabile）與她的同事研究了時間壓力對創新思維的影響，她指出：“當你非要人們在限定的時間之內想出新穎的創意，他們的創造力往往會因此而被扼殺。”

　　阿瑪貝爾和她的同事發現，最後期限和較大的時間壓力會讓人陷入一種工作似乎永無完結的狀態，這使他們感到心煩意亂，導致他們要去參加更多的會議，每天的事務也總是零零星星地展開。簡而言之，時間壓力越大，最後期限的使用越頻繁，員工的創造力就越低。這樣的結果背離了企業當初設定最後期限時的本意。

　　“時間智慧”的宣導者堅信，按時鐘和日程表來工作和生活，會極大地約束我們運用聰明才智有計劃地管理變化的能力。他們認為，很多時候人們都把時間看作是一維的，以為時間是一個可以被設置和修改的設備。人們錯誤地把事件理解為一系列凍結的瞬間。

　　而“時間智慧”的宣導者關注的是“流暢的時間”（flow time）。流暢指的是一種專注的狀態，它使你能夠全神貫注于一項活動。所有的事情都能順利地開展，不需費過多的周折。其關鍵因素是你必須有能力迎接挑戰。

　　“當你面臨的挑戰非常大，個人的技能也發揮到極致時，就能體驗到這種不尋常的狀態。”管理學和心理學教授奇克森特米海伊（Mihaly Csikszentmihalyi）說。他還指出“流暢的首要特徵是將注意力集中在一個清晰、明確的目標上”。

　　當你進入這樣一種狀態，你就會全身心地投入到一項活動當中，其他任何事情在你看來似乎都無關緊要。你會有很強烈的滿足感。明確的目標、憑藉你的能力足以應對的挑戰，以及活動自身的意義是進入流暢狀態的關鍵。進入流暢狀態，你就完全脫離了時間的軌道。

　　對許多人而言，這樣的經歷是他們生活中最美好的時刻。

　　你可以按以下幾點應用流暢的時間：

　　● 不要為如何贏得競爭而憂心忡忡，而要著手思考如何改善競爭的局面。例如，退出成熟市場，開闢新的市場。

　　● 把一些工作從你的工作清單中剔除，體驗做少做好的樂趣。

　　● 創造流暢。為你的團隊營造體會流暢感覺的氛圍，運用自己的能力迎接挑戰。

　　把握戰略時間

　　自從愛因斯坦提出他的相對論，我們就知道萬物皆是相對的，時間也是如此。

　　將時間從絕對意義重構為相對意義，使拉馬派賽特（Arkalgud Ramaprasad）和斯通（Major Wayne Stone）兩位教授得以從新的角度審視組織戰略。他們稱之為“戰略時間”。

　　他們用船上的導航設備雷達作比喻，描述這種時間觀念。雷達使船員能夠“看見”其他船隻和島嶼。雷達覆蓋的範圍是圓形的，在雷達螢幕上，船員可以看到其游標從中心向外延伸，跟蹤每次掃描的回波。每旋轉掃描一次，其他船隻位置的輕微變動都會在螢幕上顯示出來。根據它們位置點的變換，船員就可以掌握這些船隻的行動軌跡。

　　然而，你自己所在的那艘船的軌跡卻無跡可尋。其實，它就在顯示幕的中心位置始終保持不動，只有這樣，我們才能從目標船隻的軌跡上看出它與我們所在的船隻的相對位置。換而言之，雷達的掃描覆蓋面就是一個戰略時鐘。

　　假想一下在覆蓋面中心的不是船，而是你的公司。不斷在移動的目標是你的競爭對手、員工、股東、顧客、供應商以及政府，他們中每一個的活動都被細緻地跟蹤紀錄下來。游標的每一次掃描都揭示出他們的相對移動。一個新產品上市了，一個新的聯盟成立了，一些新的法規得到通過並開始生效了，競爭對手的一位高層主管離職了，一些新的模式開始形成了。這些點彙集起來，開始顯現出重要的情報，而不僅是一些原始的資料。其內在的邏輯關係開始湧現出來。

　　時間大師知道，什麼時候出擊最合適，往往得由競爭和市場決定。他們總是愛問，“競爭對手行動有多快呀？他們在往哪個方向出擊呀？”而不是問，“他們在第三季度會投放新產品嗎？”

　　簡而言之，重要的不是時鐘上所顯示的時間，而是戰略時間，也就是各個活動與其他活動產生聯繫的方式。

　　你可以這樣使用戰略時間：

　　● 不要將自己局限在“時鐘時間”裏—按分秒、小時計畫生活。重要的是“事件時間”，即發生有意義的事件的時間，它們比時鐘時間更重要。記住，事件優先。

　　● 要意識到團隊成員在時間觀上的差異，承認每個人都有自己的“時間個性”。正如團隊能受益于成員的個性各異，如果他們有不同的時間視野和時間緊迫感，也能支持團隊更好地運作。

　　● 放慢步伐。高速未必就是最合適的步調。花時間多做些研究，或多問些問題。不要在沒準備好之前就因衝動而莽撞進入市場，或做出一些考慮尚不成熟的決策。

　　應用互引理念

　　在拉威爾（Joseph-Maurice Ravel）所作的博萊羅舞曲中，主旋律重複了十八遍而要保持一直不變的節奏。設想一個交響樂團的指揮在指揮演奏拉威爾的博萊羅舞曲時要面臨的挑戰，著名的指揮家梅塔（Zubin Mehta）就說過，演奏博萊羅舞曲很容易陷入節奏越來越快的境地。

　　“這是在指揮其他曲目時不曾遇到過的一種挑戰，因為博萊羅舞曲就是這樣的。要保持精確的節奏，而不能聽從直覺的指揮，雖然直覺在不斷地催促你加快節奏，但是你得克制住它，這是最艱難的一段。我曾經聽過一次博萊羅舞曲的演出，小鼓在曲中就已經到了高潮，這時你再也無能為力了。指揮無法將鼓聲壓下去，又提上來。因此，演奏時要非常非常地小心。”

　　這就被稱作“互引”（entrainment）。當發生互引效應時，不同的節奏會最終實現步調一致。

　　如何應用互引理念呢？有兩位元組織行為研究專家將互引改造成了一種領導工具。他們相信，當互引發生作用時，組織績效會得到改進。正如他們所說，組織活力會流暢地迸發出來，關係和績效都將得到改善。

　　設想一下，當團隊的每個成員都以適合環境要求的統一步伐行動，會發生什麼情況呢？例如，研發部門根據技術創新的速度運作，市場行銷團隊緊跟市場的步伐行動。

　　這裏以服裝製造商Zara為例來說明互引是如何發揮作用的。在這個產業裏，市場回應速度是相當慢的（Zara的大多數競爭對手一個季度才上一次新貨），而作為時尚新秀的Zara會每週兩次從它的巨型倉庫，給分佈在全球33個國家的一千多家零售店發送新貨。

　　Zara每年向市場投放上千種新設計的女士外套、裙子和襯衫，相比之下其競爭對手大多只能推出幾百種。毫不出奇，Zara的回頭客特別多，人們喜歡回來看看又到了什麼新貨。難怪Zara的CEO裏奧斯（José María Castellano Rios）將他們的新款時裝上架時間比作優酪乳的上架週期，短之又短。Zara推新貨的節奏已經與它的顧客期望看到新貨的節奏實現了互引。

　　3M公司通過創新產品思高潔防汙保護劑（Scotchgard）和報事貼（Post-It-Note）賺取了數百萬美元，節奏是它獲得成功的重要推動力。布朗（Shona Brown）和艾森哈特（Kathleen Eisenhardt）在他們合著的Competing on the Edge一書中談到，3M公司取得的這些成功源於它有意識地保持了一種節奏，就是這種節奏驅動公司各項變革的產生，使3M能夠每年創造和引入數百項成功的新產品。

　　這樣的節奏與速度無關。對3M來說，組織上下的節奏是一致的。企業的領導者似乎知道適合自己公司的節奏是什麼樣的，並且在整個組織上下對其進行傳達。

　　“規則很簡單，”布朗和艾森哈特說，“為整個企業設定一個從過去到現在，再到未來的變革節奏。”3M的規則是：每年新產品的銷售額至少要占到銷售總額的30%。正如一個出色的高爾夫球手明白，一次流暢、準確的揮杆取決於穩定一致的節奏。3M公司的領導們深諳時機和節奏的把握對於保持競爭優勢是至關重要的。

　　以下方法可以用來優化你的團隊節奏：

　　● 要明白每一個公司、每一個部門、每一個團隊都有自己的節奏。你令它們與組織裏的其他節奏保持一致的方式將決定你的成敗。

　　● 容忍，甚至要享受極為瑣碎的日程，雖然它充滿變化且你的工作會被不斷打斷。例如，領導者應該在企業內部推崇這樣一種工作氛圍，即員工不一定要預約就可以走進你的辦公室與你溝通，即使這可能打斷你正在進行的工作。

　　● 列一個清單，把公司不斷重複在做的一些沒有實質意義的事務列出來，儘快將它們消滅。

　　從時間的活力本質中獲益

　　時間就是金錢。但是，人們往往傾向於從截然不同的角度來看待時間與金錢。

　　香港科技大學的研究員索曼（Dilip Soman）專門研究了時間與金錢的關係。他的研究發現了很多與我們用來評估時間價值的有效方法或失效做法有關的內容。

　　索曼在研究中應用了沉澱成本的概念，他舉了一個有關球票的例子來說明沉澱成本。假如張三用50元買了一張週五的球票，李四卻很幸運地得到了一張免費的票。當週五來臨，天卻下起了大雨，那麼，不論天氣如何，試問張三和李四想去球場觀球的意願相同嗎？

　　按照經濟學原理，他們想去的意願應該是一樣的。在這裏，真正重要的是從此刻開始產生的成本和收益，過去發生的費用不管是多是少都不應再考慮。因此，張三買票和李四免費得來票與他們去不去球場不相干。然而，大多數人可能都以為張三要比李四更想去，因為他付出了真金白銀，研究也證實了他們的猜測沒錯。

　　索曼提出了一個很有意思的問題：金錢有沉澱成本之說，人們是否考慮過時間的沉澱成本呢？

　　索曼邀請了一批學生來做選擇實驗。他讓他們想像自己工作15小時換得一張戲劇票，而用5小時工作換得一張搖滾音樂會門票。在這裏，成本是用時間來表示的，而不是金錢。因為戲劇票貴，是搖滾音樂會門票的三倍，所以原預計有62%的學生會選擇去劇院。事實並不是這樣。只有5%的學生選擇去劇院，95%的學生選擇去聽搖滾音樂會。索曼總結，人們並不像重視金錢那樣重視時間。儘管時間比金錢有價值得多，因為時間是一種我們不能創造、複製和儲藏的資源。我們應該開始將時間當作自己的親密夥伴—不能任由它慢慢流逝，而是要激發它的活力。

　　諾貝爾獎獲得者伯格曼（Henri Bergman）認為，時間的流淌並不是一個逐漸衰弱的過程，相反，這是一個充滿活力的過程。流淌的時間是所有創造力量的源泉。在伯格曼看來，時間是創新最主要的媒介和環境。

　　人們往往以為時間是一種需要克服、忍耐和管理的障礙物。但是，它的內涵遠遠超過這些。以下是一些能從時間的活力本質中獲益的方法。

　　給予團隊進行自我組織的時間，給予團隊成員調整自己以適應彼此的時間。有時，團隊的形成是需要時間的。

　　有時，什麼也不做是最好的選擇。一些問題會自行消失，其他的一些也能夠自行解決，還有一些問題會受益於新的資訊和新的視角而得到解決。

　　創造“空白時間”，充分利用它。忙忙碌碌未必就能帶來高產出。如果不會反省，人類又何異於螻蟻呢？要騰出時間來思考。

用“日常價值”管理時間

覺得自己不善於管理時間嗎？也許是你的價值觀有問題。不要認為我是小題大做：你的價值體系決定了你處理問題的方式。

    美國總統艾森豪曾經制定了一個行為準則，它成為軍人在壓力環境下所遵從的價值標準。所有的人都不會忘記，在最艱難的戰爭歲月中，這一套價值標準為每個人的出擊和反擊指明了方向。這件事說明，人們在預定的價值體系下所採取的主動行為是強有力的。

    這個行為準則和你以及你的工作有什麼關係嗎？千絲萬縷。不是準則本身，而是根據價值體系應對是一種有力的管理方式。

價值觀影響時間

    每天你都在工作和生活中面臨挑戰。雇員問題、生產力問題和客戶關係問題，這些都不是你期望發生卻不得不面對的問題。如何應對呢？是堅持一貫做法，還是靠當時的本能反應？如果你希望更好地控制這些問題，根據價值體系來應對會有很大的幫助。

    價值體系讓你在行動中有對錯的意識。身處的文化和過去的經歷會讓你在潛意識裏構建一個價值體系模型，你會將所有的行為與之比較，並選擇如何應對每天的活動和挑戰。如果你按照一定方式行動，你就會獲得所希望的體驗，覺得“對勁”；如果你按照相反的方式行動，你就會覺得“不對勁”。你可能沒有意識到，但你每天都要拿這個模型去對照自己的行為好幾次。

    作為潛意識模型，價值體系間接地影響行為，也就是直接地影響時間。你的價值體系越強，換言之，你越習慣于體驗行為帶來的“對勁”的情緒，避免“不對勁”的情緒，那麼價值體系對時間的影響也就越大。當你的價值體系和周圍的文化和諧共存時，你的行為也就不會和周圍的人們產生摩擦。

    反之亦然。如果你的價值體系弱，你在行為和選擇上就趨向更多的混亂，這導致和周圍人們的摩擦，甚至意味著和所處環境的主流價值體系的直接衝突。如果你的價值觀和那些與你關係重大的人的價值觀相悖，這可能導致關係的破裂；如果和工作目標不和諧，可能導致丟掉工作；如果和客戶需求不和諧，可能導致丟掉生意。你認為這些是否會影響到你的時間呢？

控制時間的“日常價值”法

    如果說價值觀取決於你希望體驗的情緒，那麼信條則是決定你的行為是否產生某種內在情緒的規則或標準。或者說，它們在價值體系中是“如果-那麼”的模型關係。“日常價值”是一種控制時間的工具，它讓你設計日常生活最重要的價值和信條，創造每天決策的首要依據。

    創建並使用你的“日常價值”非常簡單，按以下5個步驟做就可以：

    腦力激蕩，得到你每天希望的價值標準。花5分鐘，用集體腦力激蕩的方式討論你每天想達到的標準。這些標準是你每天面對挑戰時希望遵循的。向別人徵求意見，不要擔心列出來的標準太多或是太少，關鍵是對於你要完成的工作你真正需要什麼。

選出最重要的3個－5個。從腦力激蕩得到的清單裏挑出3－5個，使其成為每天決策所依據的一線價值標準。這個名單不要太長，特別是剛開始使用工具的時候。一旦你把這個工具用順手了，你可以繼續增加清單上的內容。    對應每個價值標準建立積極的每日信條。現在你已經選擇了一系列指導你日常行為和應對措施的價值標準，對應每條標準，把信條寫成這樣的格式，“當我……的時候，我感覺……”比如，“當團隊面對挑戰，當我激發出每個隊員的最大能量的時候，我覺得熱血沸騰。”不用擔心寫的好不好，先寫下你的信條，以後再改。

    每天溫習價值標準和信條。每天都看一看你的“每日價值”，提醒自己這是你今天要做到的。字面的信條和價值會逐漸融入你自身的行為和性格。羅馬不是一天建成的，但只要勤力並且耐心，你會看到結果。相信這個過程。

    每個月重新評估，必要時更新。每個月回頭看看你的“日常價值”，看看是否需要更改或保持現狀。你在發展這個工具的時候，需要不時修正你的價值標準和信條。

    如果你把這個簡單的工具用於改進你的行為體系，你會發現每天充實、有成效的時間會變多，浪費的時間會變少；如果你把這個工具用於提高你的表現，你會持續發現你完成的事越來越多，用的時間卻越來越少，精力和動力也越來越充沛。

駕馭時間

有家小型技術諮詢公司的業主Steve Williamson（威廉森）和Alan Drew（德魯）每天都工作整整八、九小時。德魯離開辦公室時，他的公事包中通常塞得滿滿的。他經常要花兩個小時來"完善"一份原本四十五分鐘即可完成的報告。一談到時間，他便成了自己最可怕的敵人，吃盡了按慣例辦事這種痼疾的苦頭。
    相反，威廉森卻很少把工作帶回家。在上班的八小時內，他完成了德魯可能要花兩倍時間才能做完的工作。兩人工作的不同之處在於：德魯工作得力，首先完成最緊要的工作；威廉森工作不僅得力，而且很有效率。
    工作得力指的是完成的作得當，知道該做什麼、何時去做它，即花時間去爭取最大的回報。但是，如果缺乏了有效運用時間的另一要素，即使工作得力也得大打折扣了。這個要素就是有效率，即以適當的方式去完成相應的工作。時間管理流程的關鍵就是要將這二者結合在一起。

    如何利用時間常常反映出一個人長期養成的習慣。許多經理之所以損失時間，與其說是因為外界的干擾太多，還不如說是因為其自身的怠誤所致。不管這種怠誤是有意的拖延，還是追求完美，或是工作效率低下。

自我怠誤
    人們做事拖延的原因五花八門。一些是是因為不喜歡手頭的工作，另一些人則不知道該如何下手。如果拖延已開始影響工作的品質時，就會蛻變成一種自我怠誤的形式。絕不可沉溺於其中。
    當你肆意拖延某個專案、花時間來削大把大把的鉛筆，或者計畫"一旦……"就開始某項工程時，你就為自我怠誤落下基石。巧妙的遁詞、或有意忙些雜事來籍此逃避某項任務，只能使人在這種壞習慣中愈陷愈深。
    要養成更富效率的新習慣，首先得找出導致辦事拖延的情境。此處列舉的問題囊括了大部份起因。看看以下藥方是否適合你；
問題：工作枯燥乏味
    藥方：授權。一有可能，就讓別人來做。將這種事交給下屬，或雇傭公司外的專職服務。時常自問："這事是則我來做重要，還是必須把它做了重要？"這樣，就會避免成為冤大頭。

問題：任務艱巨
    藥方：將任務分成自己能處理的零散工作。當你面臨看似沒完沒了或無法完成的任務時，不妨將它分解成簡單些的零散工作，在每天的工作任務表上做一、兩件，直到最終完成任務。
問題：不能立竿見影取得結果或者效益
    藥方：設立"微型" 業績。要激勵自己去做一項幾周或幾個月都不會有結果的項目很難。可以建立一些臨時性的成就點，以獲得你所需要的滿足感。
問題：工作受阻
    藥方：憑主觀判斷開始工作。假若你老是不知從何下手，就憑主觀判斷開始。比如，你不知是否要將一篇報告寫成兩部分。可以先假定報告為一單份檔，開始工作。如果這種方法不得當，你會很快意識到，然後再進行必要的修改。
問題：專案需要為裝飾的監督。
    藥方：設立旗標。為儘量減少監督，對於流程多或物料繁雜的工作，都要分別設立檢查區。
    如果你對造成拖延的具體原因不甚了了，那可能已涉及到更深層的問題了。你是不是因為懷疑一個項目的價值或其既定實施方案而拖延某個專案？是不是因為未得到應有的尊重或薪水而拖延任務？是滯因害怕失敗而畏縮不前？是否有個人困難讓你分心？意識到拖延的原因會有助你著手克服困難。
最佳工作風格
    Fred Evans（埃文斯）是一家大型製造公司某分公司的負責人，每月必須為總部準備進度報告，內容包括員工評估和生產總結報告。由於不喜歡做評估，他總是拖到最後一刻才去完成。
    但他喜歡統計分析，即報告的下半部分。那麼，他為何不先完成這部分，使自己有興致去完成評估部分呢？"我從沒這麼想過，"他笑道："從小時候起，我總聽到'先做要緊事'這種名言。我想這種觀念根深蒂固了。不過，就我而言，也許'後做緊要事'更合適，"第二個月，他便更弦易張，結果迅速地提前完成了報告。