银行业发展前期:如何在經濟危機中生存和發展？

如何在經濟危機中生存和發展？

人才升級

經濟低迷可以讓聰明的企業有機會進行人才升級。

經濟低迷讓企業的人才戰略面臨風險。由於不斷下降的業績迫使裁員的幅度日益加大，企業很容易在不經意間就損失掉對企業有貢獻的寶貴人才、挫傷士氣或損害企業在潛在雇員中的聲譽，或者放棄重要的培訓與員工發展計畫。不過，有一個較好的做法。雇主通過在降低成本的工作中重視人才的作用，可以聰明地強調他們向現有及潛在雇員提出的價值主張，並有力地加強自己的地位，以便在經濟狀況改善時實現增長。

企業可以把降低成本的努力當作重新設計崗位的機會，使工作崗位對於承擔相應工作的人更有吸引力，通過這種做法來保持對內外部人才的吸引力。一個工作崗位的責任水準、自主程度以及控制範圍都與提高雇員滿意度有關。減員提供了一個有力的刺激，它讓企業可以通過打破各自為政的壁壘、擴大富有挑戰性的管理角色的控制範圍，來更好地使用現有資源，從而提高吸引關鍵人才進入重新設計的崗位的機會。

我們來看看思科在上一次蕭條期間採用的精簡方法。2001年，由於日益惡化的財務表現迫使企業裁減8,500個崗位，思科重新設計了職位和責任，以改進跨職能協調並減少重複¹。這些舉動所培育的更富協作性的環境提高了許多雇員的工作場所滿意度和生產率。當企業在精簡工作一開始就專注於重新設計工作崗位並留住人才時，像思科這樣的舉措就會取得成功。

除了重新設計角色以外，減員的企業還應小心保護培訓和開發計畫。這些計畫不僅對保持工作場所士氣和提高長期生產率必不可少，還可以為人們提供必要的技能以承擔重新設計後擁有更大的控制範圍的工作。在上一次衰退期間，國際紙業公司用公司高層領導取代外部協調人，繼續在其領導力學院提供培訓課程² 。這一做法不僅降低了實施成本，還由於高層領導的參與而將領導力計畫的內容與影響公司當前的業績的決策和技能更密切地聯繫起來，重新定位了培訓內容。同樣地，IBM在20世紀80年代中後期遭遇重大的業績挑戰期間，仍保留了其雇員發展計畫。該公司利用Lou Gerstner走馬上任擔當CEO以及推出新戰略來扭轉局勢，但是，IBM在人員發展方面的歷史性投資為企業成功扭轉局勢助了一臂之力。

企業在進行大規模裁員之前，應運用其業績管理流程，幫助識別能力強的雇員。對業績和潛力進行嚴格而任人唯賢的評估的企業，可望做出好的人事決策。這些企業在決策中還應考慮其他的戰略因素。他們應評估，何種類型的人才目前推動了業務價值，何種人才從現在起三年之內會推動業務價值，以及目前以及將來有何種人才可供使用——同時要記住（比如說）兩年後同樣會有新畢業的MBA可用。企業還應考慮，何種類型的人才需要數年時間才能替代或者培養——例如，由於退休而引起的電力工程師人才供應的顯著下降。充分考慮戰略問題的績效管理可以最大限度地減小企業精簡的負面文化影響、提高盈利水準並幫助識別企業應努力留住的人才。

裁員的企業必須堅定不移地關注削減成本工作產生的內部文化影響和外部聲譽後果。儘管強大的雇主品牌具有恢復力，但是一旦文化受損，就很難重建品牌優勢。許多企業進行大規模精簡的方式降低了留下來的員工的工作效率、士氣和動力。這種做法也會刺激表現優異者的流動率，並損害企業將來吸引能幹人才的能力，因為，潛在的雇員會掂量在這種企業工作有多大風險。

要抵擋這種趨勢需要創造性。2001年，思科為其解雇的工作人員提供了慷慨的補償費並協助其找工作，還推出一項計畫，向同意為本地慈善機構或社區組織工作的前雇員支付三分之一的工資外加福利和股票期權。此類措施通過努力讓離職的雇員對思科有較好的感覺，而保護了思科的雇主品牌，同時，對那些留下的人，則突出強調了公司對員工的承諾。其效果相當可觀：雇員滿意度依然很高，思科在《財富》雜誌“最適合工作的公司”榜單中仍佔據著顯著的排名位置。

強大的雇主品牌對於進行精心招募的企業也很重要，即使他們在其他方面仍在削減人員成本。利用經濟減速來發現並雇傭失業的人才通常成效顯著。研究表明，儘管衰退時期的招募水準可能與正常年景持平甚至下降，但是，所招募到的員工的品質卻有所提高³。發現並雇傭這些被取代掉的人才的機會在低迷時期尤其寶貴，因為，金融服務部門中大規模的裁員使得非金融企業可以獲得大量的高教育水準和高就業動機的專業人士，在此之前，他們可能並沒有考慮過在以前的雇主之外或行業之外從業。

有些組織以令人驚訝的敏捷速度，回應人才市場中的這些機遇。2008年10月底，美國國稅局在曼哈頓舉辦了一場以被取代的金融服務專業人士為目標的就業招聘會。1300多人與會，許多人排隊3個多小時，以便更好地瞭解一家提供令人感興趣的“工作穩定性”新品牌的雇主。

為了確保企業目前的盈利能力和未來的競爭力，低迷時期的削減成本往往是必要的。企業不應凍結所有的招聘和雇員發展計畫，而應利用這一時期作為人才升級和更好地使用現有員工的機會。這意味著，要把通過削減成本而解放出來的一定比例的資本重新投資於精心設計的招募和發展計畫以及保護文化和重新設計工作崗位的努力，以便使企業對留下的員工更有吸引力。

管理IT開支

許多IT組織將在2009年削減開支。加強管理的針對性能夠減輕痛苦，並創造機會。

隨著增長速度放緩和企業市值降低，企業極其需要從IT部門抽取價值。具體操作中產生的問題是：“抽取多少？”以及“如何抽取？”當首席資訊官在選擇方法時，他們需要決定是否能兼顧平衡短期改善財務業績和短期行為對長期能力的影響，是否有能力以“完整週期”的視角看問題。他們還必須考慮是否有必要迅速採取行動產生現金，即使這樣的舉措在衰退結束時會被證明是短視的。

幾乎所有IT組織都能夠也應當在2009年削減IT開支。但是，這樣做會遇到困難。許多企業已經建立了複雜的應用環境，這些環境需要得到不斷的支援。對供應商的合約承諾也難以修改。此外，企業組織內部很少會同意將IT排上企業的優先業務議程。

而且，隨著管理層給予足夠的注意力，IT開支會迅速而大幅度地被削減。企業可以減少對新應用的需求，並對其進行合理化調整。像伺服器和記憶體等現有IT能力可以被共用，而應用維護的支出也會受到封頂限制。對一個組織採取“零基”的觀點（從零開始重新考慮），可能有助於剝離不需要的管理層次，並取消非增值的功能。此外，企業還可以重新談判某些合同，以反應不斷變化的市場條件，並加速運營外包的努力。

但是，有些企業面臨著更嚴峻的挑戰。它們必須大幅度改善其現金流才能生存。當它們削減近期支出時，IT部門需要大力削減投資，並將組織結構合理化。一家公司在面臨債務違約的危險時，一年中將其IT的現金支出削減了22%，其中不包括遣散費用。該公司進行了艱難的抉擇，以確定哪些業務部門的哪些能力投資可以被推遲，哪種新的較低水準的IT服務是可以接受的。

從資產中賺錢是應對現金需求的另一個途徑。所有大型組織都對IT資產投入過數億美元。它們可以考慮出售資料中心，或剝離海外服務中心。對於這些設施採取售後回租的方式是另一種選擇。即使這些措施從長期看並不划算，但短期對現金的需求會使其成為不得已而為之的舉措。

資金短缺問題不那麼嚴重而且能夠度過衰退週期的公司，不應該僅僅削減成本，而應該挖掘新機遇，去提高業績。它們可以利用IT設施去創造收入並降低短期的運營成本。通常，這些改進措施只需要不多的投資即可實施。企業可以更加高效地利用資料，並通過技術來優化流程。比如，IT通過提高物流和倉儲管理，可對改進供應鏈產生至關重要的作用。與之類似，更高品質的資料可以使對不同客戶群的研究更加深入，準確地確定調整價格和加強有針對性銷售努力的機會。經過12~18個月的時間，這些項目的回報對利潤的影響可能會是單純削減IT開支的10倍。

在這一低迷時期擁有足夠管理資源的企業，可能希望對其IT部門進行影響更為深遠的重組。在許多領域，通過改變管理實踐和管理模式，促進IT部門與企業的其他部門的更多交流，IT功能可以實現更高的效率。在短期內改善IT部門的現金狀況，在許多情況下能夠在機構內部獲得資金和支援，以實施意義更為深遠、影響更為廣泛的改進措施。

從運營中釋放現金

當經濟進入低迷期時，企業應該避免不分青紅皂白衝動地壓縮運營。以平衡的觀點對待運營並採取短期措施能夠保持健康的現金流。

1999年，一家擁有80個地區性分支機搆的北美大型企業出臺了一項提高運營效率的計畫。在所選擇的一些市場中進行的試驗專案將成本降低了10%到15%，同時將銷售額提高了15%以上。取得成功後，該企業培訓了25名“變革顧問”以全面實施該計畫。隨後出現了經濟不景氣，該企業總部的高管緊張萬分。為了迅速節約資金，他們解雇了變革顧問，並要求80個分支機搆按照自己的方式繼續經營。一年後，由於經營業績持續惡化，一家大型私募基金公司收購了該企業。儘管這家私募基金公司試圖恢復實施該項業績改進計畫，但是，該企業進行深思熟慮變革的能力和興趣都已喪失殆盡，結果，其銷售額和利潤額的零增長局面持續了長達4年之久。

該企業的經歷是眾多公司在經濟低迷時期削減成本時容易犯的典型錯誤。比如，在2001年~2002年的衰退時期，一些公司迅速削減運營系統開銷。這些支出的削減，使公司高管在管理日常運營和服務或實施業績改進使其能夠在衰退中成功脫穎而出的計畫時，遇到了很大困難。與此類似，在上一次衰退中，解散精益績效管理或六西格碼小組的現象極為普遍。一些公司認為，它們缺時間或缺錢來等待改善績效的努力獲得成功，因此，轉而選擇全面裁員，比如裁員10%。這種作法很危險：它使公司浪費掉在人員和流程改進方面的投資。更為重要的是，由於員工不再相信領導還在乎他們是否“按正確的方法工作”，公司難以重新實施這種努力，這種失望破壞了運營工作的完整性。

在回顧歷史時，很容易發現這些錯誤。但是當戰鬥處於白熱化階段，當資金緊縮正減緩經濟活動節奏時，企業怎樣才能避免因衝動而不分清紅皂白地壓縮運營並安然度過這場風暴？企業是否能夠系統地“減肥”，而不傷肌肉，同時構建自己的未來？企業在應對時是否能夠更具有創造性而非只靠本能的反應？當然可以。但是，前提條件是高管需要經常不斷而且旗幟鮮明地強調平衡運營的重要性。在實際運營中，這意味著可能需要採取一些短期措施，來保持現金流的健康。它可幫助高管獲得靈活性，以繼續支持提高運營能力和績效的長期努力，無論這些努力是發生在製造、採購、供應鏈管理，還是在研發環節，都是如此。

由於現金對贏利不會產生立竿見影的影響，所以，除非是在衰退期，否則，大多數企業是不會對現金給予足夠關注的。因此，許多企業擁有大量的機會去釋放現金，減少或推遲現金的支出。一個顯而易見的方法是，收緊對應付賬款和應收賬款的管理：採取諸如強制執行支付條款和儘早發送帳單等一些簡單措施，往往能夠使銷售變現的時間縮短2~4天——對於銷售額在200億美元的典型的消費品製造商來說，這相當於增加了1億到2億美元的現金流。

在企業內部運營中也存在許多機會。比如，許多公司可以迅速安全地將大量庫存轉化為現金。當然，處理庫存問題的方法有好有壞。根據我們的經驗，要求首席財務官設立降低庫存的目標有可能會導致服務水準降低，進而損害客戶關係。相反，運營部門和銷售部門的領導應該更系統地盤點自己的庫存，並消除供應鏈的每個環節不由自主地增加的額外庫存。（我們常常聽到這樣的理由：“我在我的預測上增加了10%的餘量”；“為了保險起見，我假定貨物到我們這裏需要7天的時間”；“為以防萬一，我提前一周下了訂單。”）這樣做能夠將庫存降低20%。對於那家銷售額為200億美元的企業，這種降幅在數量上可能接近4億美元——足以彌補每年2%的收入下降。

與之類似，許多企業可以大幅度降低資本項目支出。這樣做最好的方法是不要強制實施人為的措施，而要將瞭解情況的相關各方召集在一起，尋找推遲或削減資本項目支出的方法，並利用目前大型專案供應商渴望售出產品的心理與他們重新討價還價。這類協調努力的措施能夠將資本支出減少20%，並在12個月中延遲另外30%的資本支出。對於那家假想的包裝品製造商來說，這會在今年釋放出5億美元的現金。

採取這些方法提高現金流，要比不分青紅皂白地裁員等削減措施好得多，後者會招致員工和客戶的不滿，並造成服務方面的失敗。此外，增加的現金流還能讓高管門放心大膽地繼續關注長期措施，以提高運營能力並改善績效。而在不景氣的全球經濟中，我們還可以抱有這樣一絲希望：即艱難的環境可能有助於企業克服需要將許多改進措施放緩的成見，同時為擁有真知灼見、腳踏實地並且富有創造力的領導人的成長創造機遇。

保持客戶體驗的品質

在客戶服務方面摳錢是經濟艱難時期的一種常見應對方法，但有時代價高昂。企業通過更嚴格地管理客戶體驗，可以在節省資金的前提下保持品質。

充滿挑戰的經濟狀況讓諸如航空公司、銀行和零售商等消費品企業陷入困境，它們不得不降低客戶在最近數年裏已逐漸習慣的服務水準。這些企業開始關閉零售網點、減少運營時間，並在店鋪和呼叫中心使用較少的員工勉強對付。與此同時，面對不斷上漲的成本，它們還要提高價格，要麼是公開提價，要麼通過收費的方式進行。我們的客戶體驗研究表明，這樣做的結果是，客戶滿意度分數開始一改過去幾年中的上升趨勢，有些行業中實際上出現了下降。

因此，我們並不驚奇地發現，多數高管認為犧牲服務水準是個錯誤。當我們訪談11家領先服務型企業的高管時，除了一位之外，所有的人都認為，改進客戶體驗對於企業、客戶和競爭對手的重要性都在提高。

消費品企業如何在面對收入和成本壓力的情況下進行必要的服務投資？我們對10個行業中客戶服務表現最佳的企業進行的考察表明，這裏的關鍵在於，在最大限度地減少浪費性支出的同時，要學會投資於提升客戶滿意度的驅動因素。具體來講，企業應質疑其關於服務的傳統看法，並通過分析性方式來檢驗這些看法。許多人將會發現，那些根深蒂固但很少反思的關於客戶究竟想要什麼的觀點，其實是錯誤的。

讓我們來看看服務水準，特別是平均應答時間——這是呼叫中心所使用的最常見的指標之一。服務水準往往會由呼叫中心經理根據規定或者先例來確定，然後，用來計算人員配備要求。但是，要維持服務水準頗具挑戰性，而要提高服務水準則需要高昂的成本：服務水準提高10%，需要增加的人員遠遠超過10%。

認真管理客戶體驗的企業採用了嚴格的方法重新設定服務水準。在某些情況下，它們還會在無需降低服務水準或客戶滿意度的前提下節省開支。簡而言之，這些企業為了理解其客戶對於服務水準變化的敏感度，還仔細測量了“臨界點”。一家無線通信服務提供商發現，其客戶對於呼叫有X和Y秒2個臨界點；立即應答（時間少於X秒）可帶來愉悅，而讓客戶等待較長的時間（超過Y秒）則會帶來強烈的不滿（見圖）。儘管客戶對於X與Y之間的服務水準的差異不太關心，但該企業卻在這兩點之間對平均應答時間只是進行了鬆散的管理。

該企業考慮了將服務水準提高到“愉悅臨界點”，或者降低到剛剛高於“容忍極限”。客戶生命週期價值經濟學的觀點支持第二種選擇：放低服務水準，但是注意不要低過容忍極限。客戶滿意度的下降程度不那麼明顯，但是，人員方面的節省卻頗為顯著。結果，企業每年節省超過700萬美元，其中很大一部分用於再投資，以改進其問題解決流程。

這一種情況並非孤立的例子。同樣的原則也適用於開立新帳戶、安排約會時間、應答非緊急郵件或者讓客戶在佇列中等候。根據我們的經驗，多數對自己的服務水準進行仔細分析的企業都發現，對於客戶來說，等候時間太長比其他問題更為重要。因此，對企業而言，配備過多人員來滿足客戶並不關心的另一些目標會浪費錢財。

我們經常看到的另一種過度投資涉及到基建和技術。一個例子是，一家銀行仔細考察了成本高昂的ATM升級，該升級旨在改善用戶介面並增加機器周圍的遮蔽，以提高用戶私密性。分析表明，該設備的重要性為中等（可推動總體滿意度的5%）。但是，更為常見的因素——提供足夠多的ATM以及所有機器上都一直有現金可供提取——對客戶的重要性要比ATM機升級要高出50%，不僅如此，客戶還視之為銀行面臨的更大的問題。因此，該銀行停止了ATM升級的基建計畫，把這些資金改用於解決存取款機數量問題以及現金取款條件的問題。

可以找到潛在的過度投資的其他有效領域還包括：行銷活動（例如，不論客戶是否表示成本是個問題，都主動將客戶轉到更低的利率計畫），以及票據信貸和調整的過度使用。這些“取悅客戶的待遇”的商業理由，可能是關於這種措施可如何增加客戶推薦和保留量的不現實的假設；除此之外，沒有其他理由。

要發現這些實現節省的領域必需進行嚴格的客戶體驗分析：收集客戶層次上的資料，將調查回答與實際行為匹配，以及進行統計學分析，最大限度地區分相關性和因果關係。此外，還需要有這種意願，肯去質疑一些長期固有且上級管理層反復強調的內部看法。負責客戶體驗的高管需要有勇氣提出此類問題，並且本能地去尋找適當的方式自籌資金，以改善客戶體驗。那些能夠找出什麼事情對於客戶最重要、消除無關緊要的投資、並為重要的投資提供資金的精明的企業將會興旺發達，並且會在經濟回到正常狀態時發現自己的對手更少了。