全球化營運的技術移轉

劉常勇

中山大學企管系教授

在全球市場競爭的產業環境中，沒有一家企業能夠逃避全球化營運發展的趨勢。發達國家企業為了尋找更具競爭力的生產資源，為了更接近市場客戶，已紛紛到全球各地投資設廠。但海外設廠除了需要資金投入以外，必然也涉及技術移轉的議題。許多赴大陸投資設廠的台商，也面臨兩岸分工定位的問題，尤其需要將多少技術移轉大陸子公司，更是一項難以拿捏的決定。

在台灣，各界談到科技產業進軍大陸，大都主張低附加價值生產製造活動移轉大陸，而將高附加價值之研發保留在台灣。他們認為，研發基地與核心技術必須要保留在母公司，移轉海外子公司關鍵技術或發展子公司自主創新的能力，將會影響母公司的優勢地位。這樣的策略思維，其實並不能符合全球化營運的本質，因為對於跨國營運的公司而言，經營策略重點是在於全球資源的最佳組合，而比較不會顧慮組織內部門利益的分配。尤其當跨國營運企業在發展全球性市場時，如果沒有採行最佳的全球資源組合策略，則必然會在這場競賽中居於劣勢。

我們可以預期，能夠充分運用人力資源潛能與市場機會的跨國營運公司，必會將每一個海外子公司的最終目標，定位在發展管理能力與技術創新能力，並藉以得到最大的投資回報。以台灣經驗為例，我們看到飛利浦對於台灣子公司技術移轉與管理人才栽培的傑出成果，而飛利浦集團的全球投資者也因此成為最大的獲利者。在大陸，我們看到摩托羅拉（Motorola）是所有外商中最積極於發展中國子公司的技術能力，對於大陸員工的培訓以及相關軟硬體技術移轉更是不遺餘力，因此摩托羅拉成為在中國市場獲利最豐厚的一家外商。

技術移轉的內涵

由此可見，以技術移轉建立海外子公司之經營管理與技術創新能力，在企業全球化營運策略中，扮演著極為重要的角色。一般而言，技術移轉的內涵包括實體設施、管理制度、技術與知識、企業價值觀等四大類。

「實體設施」是指硬體設備，包括使用、操作、與維護，移轉者除提供硬體設備之外，還要包括標準作業程序以及一些配套的訓練。「管理制度」是指軟體制度與改善的能力，這種能力主要建立在管理階層，包括企業的五種功能管理能力，以及建立與推動全面品質管理制度的能力。母公司可以將其已運用成熟的管理制度移轉給海外子公司，並訓練經理人使其具備推動自主改善的能力。「技術與知識」則是指產品、生產設施所內涵的專業知識與技術，這方面的移轉主要針對發展子公司人員在相關專業技術與知識的能力，一般需要經由提供大量專業文件、教育訓練、人員互動，甚至一些實驗以及試製的過程，才可能達成目的，因此會需要比較長的移轉與學習時間。最後一項是「企業價值觀」，對於跨國公司之技術移轉也有一定程度的重要性，因為價值觀是溝通與建立共識的基礎，如果彼此無法分享某種共同的價值觀，則上述三項技術移轉的效率與效果恐怕就會大打折扣。

總之，技術移轉的積極目的是希望能建立海外子公司的技術創新能力，也就是將知識流動與創新結合起來，這要比傳統上將技術移轉視為一種單純的知識交易行為，在意涵上要較為深入與廣泛。因此，全球化營運所強調的技術移轉將不只是賣魚，而是賣魚竿，並教導海外子公司如何自己釣魚。

技術移轉的四個層次

海外投資之技術移轉大致可分為代工生產、本土採購、產品改良、產品創新等四個層次，並且由低層次逐漸向高層次移轉。惠普新加坡子公司由1970年代的代工生產升級到產品創新，大約花了25年的時間。由此可見，海外子公司技術能力的提升是需要逐步漸進與長時間的培養。

第一層次技術移轉的「代工生產」，主要是指整廠設備的移轉，所有的產品與製程技術均來自母公司，設備與零件供應也由母公司主導，甚至管理人員也由母公司派遣，海外子公司僅扮演代工生產的角色。這是一種以實體設施為主要內涵的技術移轉，因此也是一般台商初赴大陸投資較普遍採取的模式。

第二層次技術移轉的「本土採購」，指的是部份零件將由當地工廠自行採購或生產。這是一種以管理制度與部分產品技術與知識為主要內涵的技術移轉，屬於這種移轉層次的海外工廠，對於產品生產擁有比較高的自主性，當然也需要承擔較大的責任，包括需要建立供應商管理與品質保證的制度。

第三層次技術移轉的「產品改良」，指的是海外工廠可針對地區市場的需求，自主改變產品的功能與形式，或改進製造程序。屬於第三層次技術移轉的海外工廠，除了需要能夠完全吸收母公司在產品與製程的知識與技術，並且也需要擁有市場研究與開發的能力，因此能夠改良母公司的產品功能與建立新的製程規範，發展出更新與更符合市場需求的產品。在推動第三層次的技術移轉，母公司會派遣研發人員親赴子公司參與產品改良活動，同時子公司也會派遣大量工程師赴母公司學習全部的產品與製程技術，而企業價值觀也就在彼此交流中逐漸分享移轉。

第四層次技術移轉的「產品創新」，指的是海外子公司已能獨立自主的從事技術創新與新產品開發活動，因此也能與母公司在技術上進行平等互惠的交流，甚至將新產品技術移轉母公司。第四層次的技術移轉是雙向的，主要內涵在彼此所擁有的創新技術知識與管理制度精華。美國全錄公司在技術移轉日本子公司數年以後，反而派員向日本富士全錄學習與移轉新的產品技術與品管制度，就是第四層次技術移轉的典型例子。

影響技術移轉的關鍵因素

企業從事海外技術移轉經常由於配套設施與基礎環境、技術與知識能力、管理能力、價值觀與認知上的落差，遭遇許多的問題與困難。例如早期外商赴大陸投資設廠，經常面臨電力、交通等基礎設施不足，當地零件供應商的品質與交貨能力不足，員工的專業技術能力不足，合資中方的管理觀念落後、文化差距與溝通障礙等問題，以至於海外工廠需要經過數年運轉，付出高額技術移轉成本之後，產品技術能力才能達到預期的目標水準。因此一些外商企業對於技術移轉後進地區海外工廠心存疑懼，寧願停留在最簡單的整廠輸出代工生產方式，以免除高層次技術移轉投資失敗的風險。

但自全球化市場競爭的趨勢來看，培養海外子公司的技術能力與自主產品開發能力，將是跨國營運企業必須採行的競爭策略。因此如何有計畫與有效率的進行技術移轉，也將成為企業海外投資設廠的重要挑戰。雖然企業在研擬海外投資策略，初期可以選擇較低層次的技術移轉方式，不過仍然需要以長期持續的觀點來看待母公司與海外子公司間的技術移轉，尤其要認知海外子公司的巨大成長潛力，將是創造跨國營運企業未來市場競爭優勢的主要來源。

以下我們針對跨國營運企業從事海外投資設廠，歸納幾點影響技術移轉成敗的關鍵因素：

1.       對於技術移轉海外子公司需要有長期承諾：子公司技術能力的建立是需要長期間的積累，長期承諾將有助於母公司經理人容忍技術移轉的短期挫折，並願意以長遠眼光來評估當前技術移轉的投資回報。

2.       採取有計畫的溝通與人員交流來推動文化融合：一般而言，跨國的文化差距不會自動消失，唯有經由持續溝通，建立共同的企業語言與價值觀，最後方能形成文化融合，以填平技術移轉的鴻溝。

3.       重視教育訓練功能與方法：學習能力是技術移轉的最重要基礎，而教育訓練又是培養學習能力最佳管道。許多專業知識與經驗技巧存在於人們的腦海，並非憑藉書面資料足以移轉。經常需要經由做中學，以及師徒制的學習方式，才能產生移轉的效果，因此跨國營運企業必須不吝於教育訓練的投資，尤其需要針對個別專業知識的特質，設計不同的訓練方法，才能產生最佳的技術移轉效果。

4.       克服技術移轉提供方與接收方在移轉立場上的差距：母公司主要自產品線延伸海外市場的角度來進行技術移轉，這樣的立場往往導致子公司對於母公司僅願意提供有限的技術資訊，感到不滿。克服供需間的差距，除了母公司需要排除控制海外子公司的心態，子公司也必須形成主動追求技術能力提昇的策略企圖。

惠普技術移轉新加坡工廠的成功案例

    惠普（HP）在新加坡的投資事業，是跨國營運企業技術移轉海外子公司最成功的典範。七十年代惠普在新加坡的工廠主要從事HP-53型計算機組裝以及鍵盤、顯示器的生產；八十年代新加坡廠生產噴墨印表機時，已有八成零件來自於子公司的採購供應管道，而且，廠內積極推動統計品管與存貨控制制度，使成本因此降低三成以上，也使新加坡廠成為惠普在亞洲的印表機生產基地。

圖一  全球化競爭下的技術移轉

    進入九十年代初，惠普的新加坡廠已開始進行一些印表機功能的局部改進專案，包括將兩片電路版合而為一，將電源供應器移至印表機之外等。其中最成功的專案是針對日本市場需求，將美國母公司的500C彩色噴墨印表機在機械結構上加以重新設計，並開發日文列印軟體，為惠普成功的打開日本市場。在這個專案成功之後，新加坡廠更進一步提出專案，要自主開發一型可供日本狹小辦公空間使用的可攜式印表機，雖然母公司也給予相當的技術支援，但新加坡開發小組是這個專案的主導者，這項新產品後來在日本市場贏得6%的佔有率，並在美國獲得卓越設計獎。

    由於惠普不遺餘力的技術移轉新加坡子公司，因此新加坡廠能以卓越技術與創新能力為惠普在亞洲打出一片天下，甚至成功的進入日本市場。如果惠普只是將亞洲投資事業視為廉價代工的生產基地，那麼，今天新加坡子公司必然因勞工成本升高而移轉到印尼等地，同時惠普也會喪失開發與使用新加坡一流工程師創新潛能的機會。

    飛利浦在台灣的資訊家電產品事業、惠普在新加坡的印表機產品事業、以及摩托羅拉在中國大陸的通訊產品事業，都是全球營運企業技術移轉海外子公司成功的典範。由於技術移轉成功，目前這三家海外子公司均已發展出具有本土特色的技術能力，除了將創新技術回流母公司，以創新產品行銷全球市場，同時也成為這三家企業在九十年代創造全球市場競爭優勢的主要原因之一。

七十年代也有許多日本企業到新加坡、台灣等地投資，但由於沒有全球化營運的思維以及欠缺技術移轉的長期規畫，最後僅在這些地區賺取微薄的勞工成本利益，這也顯示日商格局之有限性，因此很難成為全球產業創新的領導者。由此可見，技術移轉能力將成為影響跨國營運企業競爭力的關鍵因素，也是台灣科技廠商赴海外設廠投資不可忽視的重要議題。

值得主管思考的課題：

1.       一般母公司經理人對於將重要技術資訊移轉海外子公司會持負面的態度，請問全球營運企業應如何克服這種擔心優勢資源流失的心理障礙？

2.       技術移轉海外子公司也同時隱含著技術外洩的風險，尤其當海外投資地並無完善的智產權保障制度的時候。請問企業應如何克服這樣的風險問題？

3.       目前一些企業也開始在大陸設置研發據點，請問應如何整合與管理這種全球研發網絡內的技術流動？