银狐仓鼠死前兆:企業轉危為機需底蘊：什麼企業才算卓越？

企業轉危為機需底蘊：什麼企業才算卓越？

所謂卓越的企業，其實是無論在黃金時代，還是在白銀時代，青銅時代甚至在黑鐵時代裏，都能生存和發展的企業。颱風來到的時候，連豬都在天上“飛”，但這樣的“飛”顯然不是“卓越”的標誌。

    我們在追問“新興市場如何誕生世界級企業”的時候，一直是就“成長”本身在追問。我們很少意識到，企業總是在經濟週期裏成長的。成長中的企業面臨的不僅僅是生機盎然的氣候，還有充滿著肅殺和蕭條之氣的環境。企業不能一廂情願地希望在“卓越”的季節裏“追求卓越”。企業即使有幸誕生在“黃金時代”，也要意識到任何“黃金時代”都不可能是綿綿無絕的。企業只能在不斷更替、吉凶不定的季節裏求生存和發展。所謂卓越的企業，其實是無論在黃金時代，還是在白銀時代，青銅時代甚至在黑鐵時代裏，都能生存和發展的企業。颱風來到的時候，連豬都在天上“飛”，但這樣的“飛”顯然不是“卓越”的標誌。

真正堪稱卓越的企業的公司(按埃森哲公司的界定)，就是在五個方面遠超出同行的企業。這五個方面是：
一、成長性——在規模上快速增長；
二、盈利性——利潤隨規模的增長而相應增長；
三、前瞻性——在獲取當下利潤的同時，對企業的未來的增長點和盈利點有較清晰的預見和感知；四、持續性——在相當長的時間內(五到七年，甚至十到十五年)，企業都保持盈利性增長；
五、穩定性——企業的業務組合和內部管理對經濟週期波動性具有明顯的減震和抗震作用，無論是在宏觀經濟的繁榮期還是低迷期都有相對平穩的發展。
    只有同時具備這層層遞進的五個特性，企業才能稱為卓越績效企業。值得注意的是，中國企業在這五個方面恰恰是層層遞減的。在過去的三十年裏，中國湧現出大量在規模上奇跡般增長的企業，但在高增長的同時能夠高盈利的企業就相對稀少。對產業的變化具有前瞻性的企業就更少了。許多企業常常對眼前的“無限商機”流連忘返，在忘情地摘取果實時，無暇顧及苗圃產業和種子產業，以致在“果木”變成“枯木”(這種變化有時是在一夜之間發生的)的時候驚慌失措。這樣的企業自然談不上可持續性了。
    在長達二三十年的時間裏，中國企業一直處在一個持續增長的經濟環境裏。特定歷史條件下的種種遺產、紅利，賦予了中國經濟某種遮罩週期波動的特質。這種得天獨厚的經濟環境同時也給很多中國企業在抗經濟週期波動方面造成了結構性和機能性缺失。在一定意義上說，中國企業是在“機遇之母”中被寵大的。經濟環境的單一性，造就了“少年得志”的中國企業成長方式和能力的單向度。那些聲稱要做“百年老店”的中國企業，也很少意識到“百年”包含著多個經濟週期，而一家真正的百年老店的文化價值、業務組合和財務政策是在不同的經濟週期中歷練而成的。
    對外開放讓我們的劣勢在全球化的背景下變成了比較優勢。但任何優勢裏都潛藏著自我消解的悖論邏輯，更何況“比較優勢”——那不過是成本被延期支付的借貸來的優勢。人們現在常常把“冬天”與國際金融危機相提並論，這容易掩蓋一個事實：中國企業遭遇到的冬天並非因金融危機而至，只不過是因後者而加劇。當比較優勢漸失，中國企業不得不為單向度的高成長“還債”的時候，冬天就已經來到了
    冬天不是厄運也不是飛來橫禍，而是經濟週期自然延展的結果，“過冬”是企業成長過程中終究無法免修、免試的功課。一些體質本來虛弱的企業會在這個冬天裏死去，但是冬天不是其死亡的原因，而是死亡的催化劑(不參與化學反應但能加速化學反應的因素)。
    還有一些企業，在冬天到來之前，它們的成長路徑因機會眾多而遊移不定，反而因為冬天對於機會的嚴格限制而被迫在資源利用和能力培植上聚焦，“嚴寒”令企業領導者的頭腦變得異常清醒，戰略在急中生智的狀態下生成，從一家自認為優秀實則暗疾纏身的企業變成真正堪稱卓越的企業。
    三星和諾基亞這兩家“小國裏的大公司”，是典型的新興市場中誕生的世界級企業。如果沒有1991年底蘇聯解體導致芬蘭經濟驟然惡化，很可能就沒有我們今天所看到的諾基亞(它或許早已倒閉，或許作為一家僅為芬蘭人所知的公司存在)。如果沒有1997年的亞洲金融危機，三星很可能仍然是一家區域性的公司。在這個意識上說，是“冬天”成就了這兩家公司。在大家都在談論企業如何“轉危為機”的今天，重新解讀這兩家公司的歷史是有意義的。但這種解讀不是(至少不全是)送給身處嚴冬的中國企業的一份安慰，而是一種提醒。它們之所以能“轉危為機”，靠的不是一種單純的意願，而是一種“能力構築”。借佛教的說法，靠的是一種機緣。“緣”是在“機”來臨之前靠長期修為形成的某種潛能，“機”一旦出現，作為潛能的緣就轉化為現實(果)。有機而無緣，最終仍是無果(“無緣見面不相逢”)。一件事情發生，一定是在它發生之前發生的；同樣，一件事情不發生，一定是在沒有發生之前即沒有發生。在這個意義上，“冬天”無善無惡，無可無不可。結果如何，關鍵在一個“緣”字。
    中國企業能否順利地過冬並且在這個冬天裏脫胎換骨，為“新興市場誕生世界級企業”增加新的案例？這相當於問：中國企業能否有“緣”成為世界級企業，有沒有企業在冬天來臨之前“先行進入”冬天，在機會充足的情況下主動“轉機為危”，在“春天裏的冬天”廣結善緣，繼而在危難來臨的時候轉危為機，在“冬天裏的春天”實現突變式成長？這是事關中國企業下一個三十年的困境與出路的問題。
    由此我們注意到以“冬天意識”著稱的華為和正在啟動業務和管理轉型的中國移動。兩家公司的案例意義首先在於其啟示而不是答案，因為這兩家企業雖然都顯現出某種潛質，但能否成為世界級企業，目前都有很大的疑問。
    兩家公司的差異(在身份、文化、業務、管理等諸多方面)顯而易見，但也不難看出它們之間相似和相通之處。華為通常被認為是一家能力驅動的公司，但對資源的看重也是眾所周知的，只不過華為的資源是通過近乎瘋狂的爭奪(其文化中的“狼性”在這種爭奪中顯露無遺)而獲得的。中國移動看似一家資源驅動型公司，但如果把它與同樣擁有壟斷資源的其他電信運營商相比較，我們很難把它的競爭優勢完全歸結為壟斷資源，我們不得不承認在一定程度上它是一家通過能力構築來謀求競爭優勢的公司。它對服務創新的重視和行銷上透露出來的霸氣(也讓人嗅出幾分“狼性”)，表明這是一家沒有因豐厚的資源而喪失危機意識的公司。在2008年5月電信重組方案公佈，三大運營商全業務競爭的逐漸展開，技術和產業升級導致行業邊界逐漸模糊，在現有業務並未遭遇冬天的情況下，中國移動對創新和轉型的強烈訴求、對從國家級向世界級的強烈意向，透露出這家曾聲稱“我能”、“我的地盤，聽我的”的公司前所未有的危機意識。

    在剛剛過去的三十年，中國企業沿著頗具中國特色的成長路徑一路走來，創造了成長的奇跡，也不可避免地養成了頗具特色的習性。三十年間各領風騷若干年的企業不少已經或正在“往矣”。在漢語中，冬的本義為“終”，即終結，結束。但冬天並非單純的終結者和毀滅者，它以終結者和開端者的身份進行“創造性破壞”和“破壞性創造”。那些在下一個三十年繼續擁有強大競爭力、實現突變式成長的企業，不過是對自身進行創造性破壞和破壞性創造的企業。