钢铁苍穹:入侵:如何让「自我」减分变加分

如何让「自我」减分变加分？
如果满分10分，你会跟6分的人相亲吗？
好友想帮你安排相亲。你请朋友以 1 到 10 分，给对方打个总分。朋友回答：「啊……这个嘛……我想大概是 6 分！」你会兴高采烈去赴约吗？
以此类推，如果我们有家 6 分的公司，你会每天早上开开心心上班，全心全意工作吗？
大多数人常将「自我」与傲慢、自私、固执和不安全感联想在一起。但在本书中，作者大卫•马康及史提芬•史密斯证明自我的利益和风险一样强大，解开大家对自我的不解之谜。吉姆•柯林斯（Jim Collins）着名的《从A到A+》（Good to Great）曾提到，让组织从A进阶A+的领导人通常有两个关键特质，其一是谦卑。虽然谦卑作用强大，但为何大家并未趋之若鹜？为什么自我使我们得到A，但若没有谦卑做为平衡，我们就永远无法达到A+？
经过五年详尽研究，马康和史密斯提出令人信服的证据和答案，说明如何求取自我与谦卑的平衡点，并且指出最佳途径与做事方法，教你向A+更进一步。
自我，是每一家公司损益表上的隐形科目，让「财星五百大企业」每年产生约十一亿美元的成本，所以我们更需要学习，如何好好管理企业界这股普遍而强大的力量。
过半数的企业人士估计，「自我」害他们公司每年减少6％到15％营收；很多人认为这个估计太过保守。即使「自我」只减少6％的营收，但估计《财星》（Fortune）五百大企业平均每年花在「自我」上的成本约达十一亿美元──十一亿美元相当于这些公司的平均年利润。
一九八一到一九九九年，在大卫•麦斯维尔（David Maxwell）及詹姆斯•强森（James Johnson）相继领导下，美国联邦国民抵押贷款协会（Fannie Mae，亦译为房利美）交出空前亮丽的成绩单。在《从A到A＋》书中，吉姆•柯林斯（Jim Collins）研究了一千四百多家公司，仅列出十一家属于创造和维持无以伦比的绩效，并拥有同样超群的领导人，联邦国民抵押贷款协会即是其中之一。
好景不常，一九九九年一月，法兰克林•芮恩斯（Franklin Raines）成为新CEO。五年后，由于作帐不实，在董事会压力下，芮恩斯辞职了。他声明：「我以提前退休，表示负责。」
「自我」失控，侵蚀企业根基
讽刺的是，二○○二年，芮恩斯曾被要求就安隆能源公司（Enron）瓦解一事，在国会听证会上作证。「企业领导人表示不知道公司的运作或活动，或暗示他们的职责不必知道，是完全不负责任和不可接受的说法。」芮恩斯向国会议员表示：「尤其所涉及的风险威胁到公司基本生存能力。」芮恩斯从联邦国民抵押贷款协会全身而退，带走潜在价值二千五百万美元的退休给付，以及在位期间所赚到约九千万美元的全部薪资。
看到类似的企业中「自我」失控的新闻，我们却可能会说：「我们绝不会做那种事。我们才没那么烂呢！」因为这些故事太极端了，所以很少促使我们反省：「故事中有没有任何部分对我们的公司而言也是事实？」「对我的团队呢？」或「对我自己呢？」于是我们往往忽略了那些不严重，但不知不觉中却能侵蚀我们能力的行为。
根据一项大型研究结果，当人们觉得「自我」遭受威胁时，会做出「对财务后果较不理想的决策」。在总体层次，当「自我」负面影响生产方式时，企业绩效会受损。俄亥俄州立大学的保罗•纳特博士（Dr. Paul Nutt）研究数百个组织长达二十多年，试图找出企业决策失败的原因。在检验为何企业决策有一半失败时，他发现三个主要原因：
●超过三分之一失败企业决策乃受到「自我」驱使。
●将近三分之二高阶主管一旦拿定主意，绝不考虑替代方案。
●81％经理人靠劝说或命令贯彻决策，而非凭藉其理念的价值。
过去两年半，我查阅了两千一百余篇使用「自我」一词的新闻报导（主要是财经新闻），「自我」一词用来表示负面意义的占88％；过去五年，我调查数千名来上领导力研习班的学员，给他们看一些无特定规则的词汇，请他们写下脑中浮现的第一个词汇，如果「自我」一词闪现在面前，他们会写下什么？92％的第一反应是负面的。
资产负债，一体两面
翻开字典或心理学教科书，找到「自我」这一条，在「膨胀的自我重要感」之后，紧跟着「自信」的注解。前述调查对象也赋予自我正面意义；8％的人由「自我」一词联想到「自信」、「自尊」、「心胸开阔」及「雄心勃勃」，其中「信心」被提到的次数是其他词汇的十倍之多。我调查得越深，越发现自我有一种自相矛盾的意味：它既是宝贵资产，又是深度负债。
而柯林斯在《从A到A＋》的研究中指出，三分之二公司之所以不能从优秀跃登卓越，是被「促成公司死亡或继续表现平庸的庞大个人『自我』」所拖累。
如果我们懂得如何有效运用「自我」，自我的正面和负面力量一样强大。要增加自我的投资报酬率，第一步是了解「自我」究竟是什么，以及它如何运作。管理「自我」健康，要清楚了解「自我」如何运作，不妨想像一下人体的运作方式。为了保持身体健康，人体免疫系统产生一种叫做自由基的分子，去抵抗病毒和细菌。不过，当污染和杀虫剂等环境因素造成自由基生产过剩时，这种分子不但会攻击病毒和细菌，还攻击好细胞和活组织，造成身体不适、未老先衰、癌症及其他疾病。
「自我」就是自由基。只要数量恰当，而「自我」本性良善，能提供适度的信心与抱负，驱逐不安全感、恐惧和冷漠。但若不加以管束，它会对自身发动攻击。「自我」攻击的主要「细胞」是我们的天分和能力──不是过度自信，制造「我们比实际上好」的错觉，就是剥夺我们的信心，使我们不信任自己有能力充分利用那些天分。
感知四大警讯，及早导正
在典型业务会议，通常不出五分钟就能判断「自我」是否在减少发言的坦率，降低信赖，削弱聆听的诚意，模糊评估的准确性，改变讨论的开放性。当这些警讯出现时，「自我」开始由资产变成负债。 这些讯号是：一、爱比较；二、防卫心强；三、炫耀才华；四、寻求接纳。我们越早看到这些讯号，便能越快采取行动纠正自己或引导他人「自我」修正，减轻「自我」造成的损害。
早期警讯之一——爱比较：说来讽刺，太争强好胜反而使我们较无竞争力。由于眼睛盯住他人，我们浪费了无可挽回的时间，这些时间原本可以用来追求独一无二的卓越；我们放弃自己的潜能，只为了「胜过」某人或至少跟某人「一样好」。因此，「胜过」只是一个追求平凡的策略。
早期警讯之二——防卫心强：捍卫一个理念和防卫心强两者有重要差异。捍卫理念的背后动机，是让最好的论点胜出，因为没有人是万事通，最好的决策是先经过严谨的独立思考，继以热情、合作式的辩论，最后得出的结论。制定重要决策前，为了周全考虑每一个角度，我们摊开自己最好的想法，并热烈辩护。因为目的在求进步，我们同样有兴趣听听反面论点。
一旦我们跨过捍卫理念的界线，变成防卫心强（即使只是暂时的），就无法忍受自己的见解「消失」。当我们「输」不起时，我们捍卫自己的立场便有如捍卫自己的人格，辩论亦从集思广益的理念之争，变成唯我独尊的意志搏斗。
由于拒绝改变心意或从不同角度看事情，辩论结果是最后通牒，而非选项，只要可能，我们依赖政治力量或权威地位去强迫推行我们想做的事。至于那些被我们意志强迫，而不是被理念价值说服的人，则只会敷衍了事。
早期警讯之三——炫耀才华：表面看来，炫耀才华或凸显自己的天分似乎是件好事。隐藏天分对公司或个人生涯毫无益处。但炫耀的问题不在于显露聪明才智，而在于使之成为注意焦点，占据过多时间精力。我们越想要或期盼他人认识、欣赏或折服于我们的聪明才智，他们越不聆听，即使我们的构想真的比较好。
爱因斯坦指出：「我们应该小心避免膜拜才华，才华当然有强大力量，但没有个性。它不能领导，只能服务。」当我们炫耀时，受害的是集体智慧。
早期警讯之四――寻求接纳：了解民心是卓越领导的标志。过分在乎人家怎么看我们，反而使我们不能诚实面对自己，继而使我们为了个人升迁或公众舆论，而不肯表达内心真正的想法。接纳与尊敬是人类最基本需求，但是当我们将赞成或反对我们的观点，等同于赞成或反对我们这个人时，我们就会变成「小心行事」。我们往往随波逐流、人云亦云，只求被接纳，这种做法使我们不只是没有主见的追随者，而不是能激励人心的领导者。
寻求接纳的一大风险是，将会驱走知识多元性和独立思考。全体鼓掌一致通过，不能产生最佳决策。
为组织储备三项抗氧化剂
如果你在自己身上看到前述任何一个早期警讯，这不表示你注定失败，除非你不采取行动。对付「自我」有招数，你可以采取一些步骤停止损害。
回到「自我」是自由基的比喻。为了保持体内自由基数量平衡，人体产生抗氧化剂。抗氧化剂的作用很像猎人，追踪过剩的自由基并中和之，维护我们及免疫系统健康。
谈到个人能力，均衡饮食的原则同样适用。公司文化、我们的谈话及个人生涯要保持健康，高度依赖三个主要「抗氧化剂」去追踪过剩的自我自由基（早期警讯）并中和之，俾使个人天分不变质，公司文化有效能。这三个维持自我运作如资产而非负债的自我管理原则是：一、谦虚；二、好奇；三、真诚。
谦虚：谦虚是自我管理的第一原则，因为它具有打开心胸的独特能力。除非我们准备好聆听和学习，否则好奇与真诚无用武之地。但胸襟开阔虽重要，可能还不是谦虚最基本的特质。谦虚是达到目的的手段，目的是企业的进步发展。讨论和辩论促成真正进步，但前提是我们得先暂时搁置什么对自己最好的想法，优先考虑什么最合乎企业利益。从企业观点来看，谦虚不会埋没「我」，但它也不允许个人需求干扰公开对话和热烈辩论。以进步为念，我发现谦虚有一特性，后来决定称之为「建设性不满」（constructive discontent）。
谦虚不会让我们丧失对自己的信心或贬低个人成就的重要性，反而具有独特能力激起我们达到更高层次绩效的热望。没有开放的心胸，就不会问更高一层可能是什么的问题；即使问了，除非谦虚，否则我们只会听到选择性的答案。
谦虚不等于软弱、被忽视、冷漠、无趣，或任人摆布。谦虚必然包含信心、企图心和意志力。
好奇：一旦由谦虚产生开放的心胸及对进步的深度允诺，好奇是驱动理念探索的活化成分。好奇给予我们许可和勇气去测试我们想像、感觉和信以为真的事情，提醒我们勿自以为无所不知。
密西根大学一项实验中，将商学院学生分成两组，请他们解决同一个商业个案。两组得到的指示一样，差别只在第二组被告知要「有创意」。结果第一组学生有三九％成功解决个案，第二组则有五二％！创意根源于好奇心，仅仅提醒人要有好奇心，就能造成差异！
真诚：真诚是使「自我」造福，而非危害我们的第三个「自我」管理原则。谁不要真相？问题是人未必总是要全部真相——刺耳的部分我们不想要，难以启齿的部分我们不想说。几乎所有重要的业务讨论都会出现一个关键点和时刻，我们可能正在好奇的探讨或激烈的辩论，却意外发现残酷的事实。谦虚的「建设性不满」，几乎总是让刺耳的事实浮出表面。
关键时刻，保持一贯真诚
一九九四年杰佛瑞•伊梅特（Jeffrey Immelt）担任奇异塑胶美洲公司副总裁兼总经理，那年他没有达成利润目标。在奇异年度领导会议中，伊梅特设法避免被集团CEO杰克•威尔许（Jack Welch）撞见，出席团体晚餐时，伊梅特迟到早退；开会时他就坐在房间另一端离威尔许最远处。伊梅特开溜搭电梯时，走到半途，他感觉有只手搭在他的肩膀上，是威尔许。「杰夫，全公司我最崇拜你，但你去年的表现是全公司最烂的。我爱你，」威尔许说：「我知道你能做得更好，但如果你不解决问题的话，我会撤换掉你。」
如果你是伊梅特，那一刻你会怎么办？他可以利用跟威尔许一对一的机会，辩解他的绩效。自我的任何一个或所有早期警讯都可能出现：他可以自我防卫的抱怨缺乏后援，推卸责任给他人，怪罪市场形势，或指责政府干预；他可以拿他以前的丰功伟业跟他人比较，以淡化这次缺失，或利用他的聪明才智编织来自产业趋势令人信服的藉口。但他没有这么做。
「听着，如果我做不到的话，你用不着开除我，因为我自己会走人，」伊梅特说。尽管工作可能不保，伊梅特的反应揭露他的优先顺位：首先考虑公司，自己摆在其次。伊梅特没有奋力维护自己或他的工作，不是因为他忽略自己，只是顾全大局。三年后，威尔许任命伊梅特为奇异分公司奇异医疗系统的总裁兼CEO。再过四年，奇异董事会任命伊梅特接下杰克•威尔许的棒子，成为奇异集团CEO。
我请教威尔许对那次与伊梅特的简短电梯会议的感想。他不记得了，但他接下来的话促使我思考：「我很可能认为那个反应是杰佛瑞的一贯作风。」
关键在于：什么是一贯作风？对我们每个人而言，在最困难的时刻，别人会说什么是我们的「一贯作风」？在缺乏特定记忆下，人们会自动认定我们具有什么特质，因为那是我们遇到领导力考验时的反应模式？我们在那些时刻的作为一点一滴累积起来，构成我们事业生涯的特征。在追求事业发展过程中，每个人都会犯错──犯很多错。我们不能让不完美挫败我们。
不论公仆或平民，只要仔细检验，一定会遇到不完美的时刻。
但自我管理不必超人能力，只要有决心，任何人都可能成功。所有卓越领导人一生中，都曾在关键时刻阻止「自我」不当的主宰自己的反应或动机，而这个选择，正是造成结果差异的主因。