金晨个人资料老公:发?现“隐?藏”的?利?润

发 现“隐 藏”的 利 润

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中国

资金流

万科

海尔

流程

文化

当一个企业经过创业期后，将进入到一个相对的平稳期。在这个期间，企业会按部就班的、一切如常的运转着。但很快，就会出现一种尴尬的局面：企业的资源似乎凝固了，员工的热情也似乎消耗殆尽了，企业犹如一台老旧的机器，几乎是由于惯性而运作着，完全失去了创业期的强劲动力和高速成长。

当企业面对这种“不死不活、不上不下”的尴尬境地时，传统的解决问题的途径有两种，一是由来自企业外部的力量和资源，比如股东方追加投资、银行借贷等方法，来获取扩大企业规模所需的资源，以规模的扩大为手段来实现利润；二是企业自身通过增加销售、提高价格和降低成本三种方法，来增加企业的利润。

然而，在今天的市场竞争环境下，我们却发现传统的方法失灵了。假如把企业比做是孩子手里的积木玩具，如果想让这个积木房屋盛下更多的东西（利润），我们就必须要重新审视积木，看它的结构是否合理、摆放是否科学，甚至是要打破原有结构，重新搭建积木，并由此发现企业“潜在的利润”来。

一。重新“定位”企业，发现新的商机利润

“我们的企业是做什么的？”，这是企业管理者必须要自问和回答的。当你自问自答时，实际上就是在给企业定位，也就是在给企业找到在市场中的坐标。不能把这样的定位思考，简单的等同于企业战略。企业战略是企业为自己所制定的长远规划和目标，而给企业定位，是从客户的角度，思考所能带给客户的服务是什么？并由此细分市场或扩大为客户服务的领域。我们必须自问：“谁是我的客户？我的客户需求什么？我能为客户做些什么”

当我们完全从客户角度出发，来给企业重新定位时，我们就会发现新的商机。在早前，当你问一家空调企业：“你们是什么行业？”时，他多半会回答：“是制冷行业”。在这里，制冷行业----就是他给企业的定位。他说错了吗？没有。但他只是站在一个企业生产者的角度，来给企业做的狭隘的定位。他还是站在“我生产什么，就卖给你消费者什么”的思维状态中。

当我们完全站在用户的角度来看市场，就会发现消费者已不满足于“制冷”这样的低要求了。他们希望空调能制热、能消除异味、能洁净空气等等新的要求。如果我们给空调企业定位为：“制造洁净空气的行业”或是“制造适合人类居住环境”时，我们就会发现了新的商机！我们会依用户需求，开发出除菌的空调、散发香味的空调、加湿去湿的空调等等，我们甚至还会想到创造美好环境，远不止压缩机这一种工具。而所有的这一切，都是来源于我们是“制造适合人类居住环境”的新的定位。

曾经以生产百龙矿泉壶而名噪一时的孙寅贵，在其企业失败后所写的《总裁的检讨》一书中，回忆到：我那时给企业定位是“生产矿泉壶”的行业，现在来看，其实我的企业本质是在“生产纯净水”。如果我能早些认识到我是生产“水”的行业，而不是生产“壶”的行业，我就可能会是中国最早的矿泉水公司了。了解海王的人都知道，海王集团是一家以制药为主的企业。然而，海王并未把自己定位在“制药行业”，而是定位在“健康”行业。一字之差，所带给海王的将是广阔的发展空间。

重新定位企业，跟其它管理理念和方法不同的是，很多的管理方法，是只适合于已经具备了一定规模的企业，而给企业重新定位，则是适合于所有的大小企业。有一家我曾经多次批量购买过电脑的小公司，在跟他讨价还价中，才知道电脑的硬件销售，已是近乎于的微利。我说，我给你出个主意吧：你把公司定位于“电脑服务”，而不是“硬件销售”。

他说这之间有什么区别吗？我说有啊，区别大了，很多拥有电脑的人其实是名副其实的电脑软件盲，你可以为他们提供些服务。据说他后来做了小区客户的电脑服务卡，每卡收费200元，做随叫随到。他由此而产生的利润，远比销售电脑利润要好得多。

二。挖出公司里“不创造价值的流程”,就是创造效益

当一个企业由小到大时，企业的制度建设，也会经历由简单混乱到规范完善的过程，企业里的各个工作流程，也会逐渐的稳定和固定下来。为了使企业能够按照“规范”的程序去运作，我们还不断的通过各种手段，来不断的“强化”和“固化”制度。这是企业发展的必须，也就是我们常说的“规范化管理”。

然而，当我们在过分强调 “规范与控制”时，我们就会慢慢的忽略企业现有流程的正确性与否！我们会“理所当然”的认为，现存的流程是有效率的、是完善的。我们此时几乎不会去怀疑现有流程，是否已经由于太过完美而显得臃肿？是否因太过规范而显得僵化？我们甚至更不会去怀疑：现有流程中哪些是没有价值的资源浪费和效率阻力？

一个“经典”的例子，就是热播的电视剧《刘老根》里，“药匣子”每天要把药膳的清单，交由并不懂药膳的质检部经理丁香“审批”的滑稽场面。就是这样一个不创造任何价值的流程，一直被视为是“正常的、无疑义的”行为，其实大量的存在于企业里。企业为了控制而实行多重的内部审批制度，其中很多的“等待与重复”，既不能为客户创造价值，又不是必须的控制点，就是不创造价值的流程

美国MBL人寿保险公司的例子，也许让会让我们麻木的神经大吃一惊的。MBL原业务流程，从顾客填写保单开始、直到最后开具出保单，整个过程包括了30个步骤，经过了5个部门和19位员工之手，正常流程需要5到25天。这么漫长的时间中，究竟有多少是创造价值的呢？经过推算，则真正用于创造价值的只有不到20分钟，还不到整个流程的0。1%，而其余的时间都在从事不创造价值的无用工作。

MBL的总裁提出了将效率提高60%的目标。通过对无价值流程的区分，并通过电脑网络共享数据库等技术手段，压缩了线形序列的工作，而且消除了中间管理层，这种从两个方面同时进行的压缩，取得了惊人的成效。MBL在削减100个原有职位的同时，每天工作量却增加了一倍，处理一份保单一般只需要4个小时，即使是较复杂的任务也需要2到5天。

事实上，“不创造价值的流程”，它存在于企业行政管理、市场营销、生产控制等各个企业运营系统里。在一个公司里，购买办公用品，可能会经历经办人、部门经理、分管副总经理，甚至最后到总经理四道环节，时间流程大约1----3天，实际上完全可以通过有效授权分工等手段，将环节缩小到两个，时间缩短到半小时内。如果把这样的小事放大到整个行政系统，就会发现企业现有行政流程效率问题的严重性！

挖出公司里“不创造价值的流程”，即不能简单的理解为企业的成本控制和流程再造，它是完全面向客户、以提高效益、挖掘利润为目的的念和方法。用“不创造价值的流程”的理念，去检验企业物流和供应链的流程，更是会发现多如牛毛的问题来。从原材料、半成品、成品的库存，到生产线操作人员的搬动走动、工序间因时间差造成的的等待，任何一项不不创造价值的流程被挖出，都会带来直接或间接的效益和效率。

三。给“资金流”加速，挖掘沉淀的利润

在相当长的一段时间里，企业经营者对于财务的关注的排序，是资产负债表第一，效益表第二，资金流量表第三的。这是一种因企业规模扩张过分关注负债，而轻视企业自身运营的所导致的结果。“资金流”对于企业，犹如血液之于人体，无论外在看起来多么健康魁梧的身体，血液突然不能畅通了，生命也就走到了尽头。就企业经营而言，在企业的各个运营流程中，资金流可能是最重要的了。

当企业老板把利润的增长，目光集中在市场销售增长和压缩成本上时，很少有人能关注企业里沉淀的或老牛拉车式的“资金流”。这里所说的资金流，不仅仅限于财务的概念，而是企业里所有占用和使用资金的流程。企业所需资金的借贷，并非易事，而靠规模创造效益，也将面临着市场的压力和管理上的困境。然而，当我们眼光向内，关注企业资金流时，我们可能会为混乱而大吃一惊；我们更会为清理和加速资金流所带来的效益，而双眼放光。

这是一个企业的实例（因涉及商业秘密故隐去背景）。某企业去年年底的财务显示，企业实际总资产为3158万元（其中80%以上为流动资产），负债率仅为19%；全年收入为1537万元，净利润为355万元，销售利润率为23%，净资产收益率为10%。这是一个看上去效益还似乎不错的中等偏上的企业。企业老板目前正急着筹措资金，目的是想由此大幅度提高企业的效益。

然而，实际进到企业内部，发现的问题却是令人吃惊的！截止到去年底应收帐款为1476万元，占总资产的47%；存货为1287万元，占总资产的41%；营运资金为2516万元，其中货币资金只有150万元。难怪老板感到了资金上的巨大压力。然而，他解决问题的方法，是去借贷而不是去挖掘公司里沉淀的资金流。这家企业面临的问题，已不是资金和效益的问题了，而是企业可能会因大量的资金沉淀和死帐，而导致企业倒闭的严峻问题。

我们几乎可以肯定的说，假如上述企业能够有效解决应收款，并减少库存和库存周期，它的效益的提高不会低于10%。联想的一个统计总结，更能说明资金流的整合与加速所带来的直接的效益。联想通过一体化的客户关系系统、产品研发系统、供应链系统等手段，系统合理调动企业人、财、物资源，到2000年库存平均余额9。63亿元计，与1995年相比，节省资金21亿；资金成本以6%计，相当于一年降低成本1。26亿元。不可谓效益不显著。

而海尔通过流程改造，则更是在取得了销售上升而成本下降的巨大反差。未进行流程再造前的1999年，海尔实现销售收入268亿，库存资金15亿元，销售资金占用率为5.6%。而改造后的2000年实现销售收入406亿元，比上年超了138亿元，而库存资金反而降为7亿元，销售资金占用率降为1.72%。海尔由此所获得的“收益”远非如此。企业逐渐的实现零库存，意味着为客户的服务更加的快速和准时，由此所获得的客户的增长，可能比简单的市场营销，还要来的稳健和扎实。

企业的资金流，一是要“流”，二是要合理的“流”，三是要合理状况下、最小成本最大收益的“流”。资金流几乎会涉及到企业从原材料的购买，到产品最后销售终端用户手里的全过程。而几乎每一个过程中，都有可能发生资金流的“不合理”甚至是“沉淀”。实现资金合理有效流动的方法有很多，从企业生产源头的集中竞价采购、到中间环节的准时制生产，最后到客户的信誉等级管理等等，方法不一而终。企业规模越大，流程越复杂，资金流的沉淀和不合理性就越大，但同时，企业可能由此挖掘出的“隐藏”的利润也就越多。

四。给“肥胖”的资产瘦身，健康本身就是效益

企业如同人的成长一样，总是要慢慢长大的。然而，当企业从创业期走向成长期，它确实是长大了，但同时往往也“长胖”了。注意：此处说的仅仅是“长胖”了，而非长成熟了、长健康了。这种“肥胖”，是由企业资产的扩张和膨胀，而导致企业组织、人员、结构一系列的臃肿。企业就是这样的矛盾体：一方面企业因获利动机和抵抗风险，必须要成长；而另一方面，成长中资源的不协调和矛盾，又有可能导致赢利下降、甚至是遭遇倒闭。

成长中带来的企业资本“肥胖”，最有可能的因素，是企业漫无目的的“贪吃”，鱼和熊掌都要兼得，结果是消化不良、肥胖浮肿。企业管理层次增多、规章制度林立；决策过于复杂、行动缓慢；企业内部矛盾增多、协调困难；所有这些都可能会直接导致企业管理难度上升、管理成本加大、赢利随之减少。这个问题的解决，首先有赖于企业要问自己“我究竟想要什么”的企业战略，其目的是企业的健康成长，而简单的资本减肥并非就是健康。

现在大家都知道万科是成功的房地产公司，然而，可能很多人不知道的是，万科曾是中国最大的蒸馏水厂，1993年前的万科，大约涉足了１３个行业，有人戏称“万科除了黄赌毒不做，其它什么都做！”。万科“贪吃”的结果，就如其董事长王石先生曾说过的：“怎么吃进去的，还得怎么吐出来！”。1993年后的万科，根据其战略开始了逐渐的资本减肥历程，不但从房地产业以外的所有行业退出，而且市场区域也渐渐从１３个城市退回到４个城市。

万科资本减肥的结果，首先是产生了直接的效益。仅仅通过出售万佳百货，就获得了5个亿急需资金，以及近2个亿利润。然而，如果仅仅理解为这些，那就是个天大的误会了！因为这样的“瘦身运动”，为更重要的在于，企业成长的目标由此清晰，管理上的难度和成本由此下降，万科由此所获得的“健康良性”的成长，远非用利润可衡量的。有资料显示，在1995年以前上市的311家上市公司中，能够在营业收入和净利润两项的综合排名上保持持续上升的只有3家，万科是其中之一。

不要误会成这是在说，时下流行的多元化和一元化之争！而是在说企业围绕战略，所进行的资本重新配置和调整“健康运动”。它可能是专一化的，也可能是多元化的。就在差不多的同时，海尔则是由冰箱这个专一化产品，逐渐的扩展到洗衣机、空调、彩电等相关产品。我们假设海尔只“专一化”的冰箱，现在的海尔是个什么样？大家都想象得出。海尔与万科的一加一减，都取得了明显的效果，原因只有一个：围绕战略所进行的资本合理最佳的配置，同样都带来了企业的健康发展和效益。

随着市场分工的越来越细致，企业也有了由“小而全”，向“专而深”发展的“资本瘦身”的机遇。这是一个实例：沿海一家颇具规模的、生产家电塑料外壳的加工企业，原来是从仓储到车队样样齐全。现在企业通过第三方物流，成功的将企业从采购、仓储到产品发送到客户终端的“流程”，全部外包出去。企业原来存放产品的仓库，被改做了车间；企业原有车队，被承包了出去。企业等于没用重新投资，就获得了近三分之一的生产能力。

企业的本质，是企业资源间有效平衡的配置，从而使资源发挥最大的效益。企业的成长应该“健康”而不是“肥胖”。一个肥胖的企业，它可能外在表现是规模庞大、然而，由此所带来的企业资源的消耗和浪费，管理上复杂性所付出的管理成本代价等等，都会造成企业一时的“肥胖的辉煌”，却是短命的。如何让企业瘦身下来？企业资源和资本，以企业战略为核心，进行有效合理的调整和配置，可能是最好的选择。

六。用“利润中心”的理念，发现隐藏的利润

在传统管理理念中，企业的市场销售、行政管理、产品生产和采购仓储等主要运行系统中，只有市场销售被认为是“赚钱”的部门，而其部门都被认为是“花钱”（至少是不赚钱）的部门。所以，企业在这样的传统观念下，想增加新的利润而所采取的“省钱”的办法，一般是精简机构、人员裁减、减少浪费等等手段，以此降低企业成本，从而提高企业的效率和获得效益。

然而，这种“省钱”的办法，能节省下来的钱不但非常有限，而且可能由于过分的节省，反而造成了对企业整体运作的损害。现代企业观念，已经不再把人看做企业利润的压力，而是视做企业最宝贵的资源。所以，我们必须换一种思维方式，那就是由“省钱” 变为“赚钱”的思维方式。假如我们设想企业的每一个部门、每一个岗位、每一个人，都能变成“利润点”或“利润中心”，那将会出现怎样美好的情景？！

这听起来似乎是很荒唐的、不可能的事！难道一个仓库保管员也能去赚钱？人力资源经理也能创造利润？是的。我想至少有一家企业在尝试着这样做，而且已经取得了很好的效果，那就是海尔！海尔电子事业部的李伟，她原来的岗位职责，就是把仓库里的产品，按要求及时发送给客户。在其它的制造企业里，她的岗位实际上就是仓库的产品保管，标准的叫法，可能叫“发货员”或是“仓库保管员”。

然而，在海尔，她现在的名片是“发货经理”。这大概是其它企业里不曾有过的岗位称呼。这不仅是名称的改变，更重要的是目标发生了本质的变化。她做为“发货经理”，现在的经营目标就是“货物的直发率”，即产品从生产线直接发送到客户要争取达到100%。在此之前，做为“发货员”的她，直发率只有20--30%。而现在做为“发货经理”的她，实际直发率已经接近了100%！她做了一件连她自己都认为“不可能完成”的事情。

非但如此，她同企业内部原来上下左右的“领导同事关系”，全部变成了“内部供求市场关系”，这就是海尔所做的“企业内部市场化”的一场变革！海尔计划用十年的时间，真正让3万名员工成为3万个“小公司”。这似乎是一个很难模仿的模式，但无论外界把它叫做ＳＢＵ、还是内部市场化变革，只要理解它的一切都是围绕着“利润中心”的经营理念，问题就变得简单易行了----方法和手段可以多种多样，目的就一个：企业所有资源（包括人）向利润看齐！

这是一个实例：在一家中等规模的企业里，销售经理曾激烈的指责行政管理人员：“我们创造的利润，都是因为你们管理费用太高而被吃掉了！”。这家企业现在尝试着把企业原“行政管理系统”变为现在的“支持服务系统”。所有行政管理人员由原来的“管理”变为了“服务”，原来的“管理费用”，变成了必须有明确出处的“服务费用”。现在，一个销售人员可以对行政人员说：“对不起，我不需要你的这项服务！所以这笔费用请你自理！”。

企业里的人力资源部，其职责多是为企业制订绩效指标和监督考核，是个不创造效益的、静态的管理部门。一家企业的人力资源总监提出来：“我们也要创造利润！”他是怎么样来创造“利润”的哪？他提出来的方法是：由人力资源部门提出三个以上的“解放员工生产力”的方案，如果被公司采用后，并出现了“明显”的经济效益，人力资源部将按“明显效益”的适当比例，提取自己的奖励。人力资源部也由此变考核、尽力降低人力资源成本，变成了以激励为主的工作方式。

所有具体的做法，也许未必那么尽善尽美，也许未能取得预期的效果，但这都不重要！重要的是所有的做法和手段，都是围绕着“利润”和“服务”两个概念。它既不是简单的成本核算，也不是职责更加清晰的激励，它是企业“利润中心”的理念所带来的新的价值观！在这里，具体方法和手段已经变得不重要了。因为在这样的理念和价值观下，人们会创造出许许多多精彩的方法和模式来！