金庸群侠传2太玄经:用什麼來衡量企業是長盛不衰還是曇花一現？

用什麼來衡量企業是長盛不衰還是曇花一現？

從持續發展的角度看，你今天掙多少錢意義並不大，你掙的錢只有在你未來的目標背景下才有意義

　　有時候企業明明面對很好的機遇，但就是抓不住，為什麼？不是它不想，而是它不能。這不僅是聯想，也是海爾、格蘭仕等中國相當多的一批著名企業面臨的問題

一切擴張與多元化如果不是基於核心競爭力，那就很危險

　　用什麼來衡量一家企業是長盛不衰，還是曇花一現？我的看法是，可以用四個基本問題來回答：第一，憑什麼凝聚人心？第二，憑什麼來指導我們的業務發展？第三，憑什麼獲得競爭優勢？第四，憑什麼擴張業務？這四個問題我也把它叫做“持續發展的戰略底線問題”。如果想從戰略上分析企業的興衰，那麼這四個問題就是最基本的底線，如果底線都過不了，那麼想持續就很危險。

　　現在我們看第一個問題：憑什麼凝聚人心？既然企業持續戰略的設計從根本上講，不過是對商業法則和價值公理的遵守過程，那麼，企業凝聚人心戰略的第一要點就是你要有一個核心價值觀，以回答工作到底是為了什麼。第二個要點是在核心價值觀的基礎上去建立企業的遠景——企業未來想成為什麼樣的公司？第三個要點是戰略目標，也就是所謂的商業目標，在某年、某月、某日市場份額、營業額等指標達到什麼標準。

　　第二個問題是憑什麼來指導我們的業務發展？企業是要掙錢的，如果不掙錢企業就沒辦法存在。但從持續發展的角度看，你今天掙多少錢意義並不大，你掙的錢只有在你未來的目標背景下才有意義，因此安排業務重要的就是要回答你今天、明天、後天的錢從哪里來，不是說今天猛掙了幾個億，明後天就完蛋了。就持續而言，今天垮臺和明天垮臺意義有什麼兩樣？　

　　那麼，如何安排業務能夠使今天、明天與後天都能持續地賺錢？答案是精心安排兼顧今天（核心業務）、明天（增長業務）和後天（種子業務）的三層業務鏈。在這裏，核心業務就是直接影響近期業績、提供現金流維持企業存在的那些業務，核心業務之所以作為優先考慮的第一層業務，目的是要回答今天的錢從哪里來，保證今天的繁榮。第二層面的增長業務，目的是要回答明天的錢如何獲得，增長業務是正在崛起的新業務，具有高成長性，並且有代替第一層面的潛力，並最後代替第一層面。第三層面的長遠種子業務，目的是準備好未來的種子，既然是種子就不容易長大，所以需要精心培育，重點選擇，這樣種子才能長大、開花、結果。

　　現在我們來看第三個問題：憑什麼獲得競爭優勢？如果企業精心構造了三層業務鏈，我們說這家企業從業務安排上就獲得了持續增長的業務框架，但為什麼一些擁有三層業務鏈的企業卻出現問題呢？比如海爾，聯想等等優秀企業，它們的三層業務鏈是完整的，但為什麼他們目前仍然沒有足夠信心回答十年後仍然繁榮這樣一個基本問題？這是因為三層業務鏈的平衡管理，本質上講不僅是對業務的安排，同時也是對企業文化的挑戰。你去想，第一層面的目的是賺今天的錢，也就是做現金流，對這類人的要求就是把錢掙到；第二層是為明天賺錢做準備的，是做一些不能馬上見效的業務；第三層是做種子業務，這有點類似於風險投資，是一種帶有賭博性質的業務。

　　要使這三種人共同在一個企業和諧生存，如何管理這個企業？可以想見難度是很大的。當所有的工作標準和要求都是針對第一層面業務時，就有可能出現第一層面的人做第二層面不但不是高手，可能還是阻礙，更不用說第三層面了。

　　這就是目前聯想楊元慶面臨的處境。我聽到他接受媒介採訪時說，過去聯想主要做分銷，所有的人幾乎都是按這種文化和標準去培訓和要求的，當聯想發現戴爾進來、競爭壓力加大、面臨轉型的時候，就發現現有的人和文化對新業務形成了排斥。所以有時候企業明明面對很好的機遇，但就是抓不住，為什麼？不是它不想，而是它不能。這不僅是聯想，也是海爾、格蘭仕等中國相當多的一批著名企業面臨的問題。

　　第四個問題是憑什麼擴張業務？核心競爭力是企業擴張的基礎，所有擴張只有建立在核心競爭力的基礎上，才有持續的可能。沒有核心競爭力，那就是去掙錢，跟持續發展無關。比如聯想宣佈進入房地產，如果聯想並沒有經營房地產的核心競爭力，那麼我們可以從戰略上判斷它進入的目的是完全為了掙一筆錢，否則你就要去發展核心競爭力支持你去做房地產，而這就叫轉型，而不叫掙錢了。

　　進入一個新的產業是轉型還是賺錢，這是企業持續發展的根本點所在。我們前面已經說了，如果不是基於未來，那麼企業今天賺多少錢都毫無意義，十次賺的錢一次失敗就足以傾家蕩產。一切擴張如果不是基於核心競爭力，那麼我可以負責地下結論，它很危險。生產萬寶路的菲利浦莫利斯公司，收購了和路雪，三年之後慘敗而歸，因為它進去之後不具備核心競爭力，也沒能培育出核心競爭力，結果就只有慘敗而歸。而諾基亞在20年前是木材製造商，當它轉向通信之後，如果不是在通信領域培養起核心競爭力，是不可能成為通信領域全球老大的。

　　總結以上分析，在衡量一家企業是長盛不衰，還是曇花一現上，我們有這麼一些基本結論：

　　第一個結論：如果遠景核心價值觀與戰略目標和業務鏈、核心業務、核心競爭能力不匹配，那麼持續發展是不可能的。

　　第二個結論：如果三層業務鏈不納入平衡管理的軌道，那麼持續的繁榮也將不可能。

　　這一結論需要解釋一下，我們說過三層業務鏈的挑戰是對人的挑戰。問題不是出在錢上，而是出在人上。寶鋼有錢就可以做軟體，但如果你用鋼鐵文化去做，這種文化就可能無法包容軟體人員的創新能力。三層的業務鏈納入平衡管理，實際上是文化的創新性包容問題。

　　第三個結論：如果不集中力量在核心業務上形成比較競爭優勢，而是到處出擊，那麼企業將面臨資金鏈壓力導致的崩盤危機。

　　第四個結論：如果核心業務不能從三維（產品、地域、客戶）獲得比較競爭優勢，那麼企業將面臨對手攻擊導致的衰亡危機。

　　第五個結論：如果業務擴張不是建立在核心競爭力的基礎上，那麼持續的增長將不可能。

　　第六個結論：如果目前的繁榮不是建立在內在的能力上，那麼外在支撐失去之時，就是企業的衰亡之日。