浅论中国式战略思维

　　金涤源先生以《高管战略思维修炼：“理性的”语言与“中国式的话语方式”》一文，邀我“换个山唱歌"，诚有以也。金先生此篇文章里牵涉的内容较多，我还是先将金先生的主要意思梳理一下，以使讨论能够“对上眼”。

　　主要论点1：革命学说需要结合中国实际，形成中国特色，也许，管理与营销理论这些更技术化的东西，能够放之四海而皆准？我不这么看。

　　主要论点2：“理性的语言”和“中国式的话语方式”，表面上看，仅仅是表达方式的差异，实际上，也是战略理念的差异：前者代表的是经典战略方法论，后者是中国式解决方案。

　　主要论点3：千军易得，一将难求。超越企业家谈战略，很容易步入“技术观念”；过分强调“通过专业化的研究、数据、分析来呈现的”战略，也容易进入“技术观念”。任何技术手段，都无法消除“技术人员”的倾向与偏好。

　　主要论点4：有什么样的战略思维，拥有什么样的战略，专业化的研究、分析、规划，只能是辅助手段。

　　主要论点5：如果没有逐步的，由浅入深的战略思维、战略行为修炼，直接导入经典的战略方法和工具，更可能的结果是形同虚设。

　　主要论点6：如何练就用战略的眼光看待问题，用战略的思维思考问题，用战略的尺度管理日常工作？这些问题才是逻辑起点。战略不在文案上，而在日常之中。

　　主要论点7：如果企业拥有成熟或者相对成熟的战略思维，他们并不需要一个完整的方案，即使给了也没有多少用处，因为他们真正需要的是正确的战略方向，可行战略目标与路径。

　　主要论点8：我们要做的不是用西方的方法论改造中国有缺陷的思维模式，而是围绕中国思维模式的缺陷找到突破路径。

　　主要论点9：中国营销，是一个世界级的命题---没有任何成熟的营销理论能够帮助中国崛起，得自己去破解这个命题；中国战略方法论，也应该是一个世界级的命题。

　　主要论点10：三十年了，中国企业的实践已经证明，它们的路子与跨国公司的路子，差异几乎是本质的。如果把这种差异仅仅视作是不成熟、不专业，那么，你就无法解释中国所取得的经济成就。用跨国公司那一套，是没有办法干掉跨国公司的---只会成为它们的附庸。

　　如果逐条与金先生探讨，虽然简单，难免有树上生花之嫌，仔细分析金先生的主要论点，实际上涉及的是三个核心：中国企业战略具有中国特色、企业战略思维比战略方法论重要、中国思维模式不是可以用西方方法论改造的。

　　金先生提出的问题及论点，看似微观，实则背后都牵涉到“哲学认识论”，包括对中国历史的观点，我还是以立论做一个呼应，读者且自行对照参判。　到底是战略思维重要还是战略方法论重要？企业家的作用是什么？

　　以我的观察，如果真正对企业战略重视并且有了本质洞察的人，特别是企业家，已经不会再问这个问题，因为，战略思维必然会向方法论延伸，而战略方法论本身就包含了战略思维。

　　战略思维与战略方法论实际上是一体的，但是具体到企业不同阶段，企业战略的实际操作在管理团队之间是必然有分工，大致是：核心（无论BOSS还是CEO）抓最后决策，高层做集体会商（优先化、战略评估或质询），基层搜集材料、数据等。但是作为判断之资源的调查，不同层级的人其调查的形式、获取的信息内容都可以是不同的。

　　我们前面说到宗庆后式的一线调研，主要是发现机会，形成或确认判断，他不需要进行理性层面的论证及数据，而是可以交给管理层、基层去进行。强调高管到一线进行调研，而不是依赖书面报告，也是这个意思。

　　所以，按照我们企业战略阶段性的观点，敢打阶段的企业战略，通常都是企业家主导的，因为这个阶段企业家的最大资源其实就是自己；到了能打及会打阶段，企业家不仅有了实力可以让管理团队、外部顾问进行更专业的战略分析，而且此阶段企业面临的市场复杂度，也到了需要进行视野更宏阔、方法论更专业、参与人员更多的战略制定过程。

　　但是，企业家在整体过程中的作用并没有改变：企业家式最后的决策者、战略机会的发现者、战略制定的推动者。

　　在我的战略方法论里，我们比较理性地看待企业家在企业发展阶段及不同阶段战略制定过程中的作用，并不存在金老师说的“恰恰在“会打”阶段，最大限度地淡化了企业家的作用”。

　　那么，企业家与企业的关系究竟是如何的？

　　没有宗庆后，娃哈哈是否就是一个空壳？没张瑞敏、柳传志，海尔、联想的未来是否就一定日落西山？

　　我想，被广受推崇的IBM、GE的企业发展史证明，当一个企业发展到具备战略导向的阶段时，真的对个别企业家（CEO）的依赖要小很多，甚至某些早期创业者离开、减少企业管理中的个性色彩，并不是企业发展的末路。

　　政治的历史与企业的企业都证明，需要推崇企业家精神，但是，个人崇拜式的“非此不可”并不符合历史发展的客观现实。

　　那么，是否可以超越企业家谈战略呢？

　　这个问题的正解应该是这样：在企业家（CEO）在位的阶段，不存在超越企业家的战略，因为此时企业家是战略的最终负责人，他的决断、决策决定着企业资源的投向，也是“民之司命，国家安危之主”；但是当他不在其位时，他的判断就变成一种参考资源，从这个角度说，企业战略与CEO（创始人或企业家个体）没有必然的、不可分割的关系：没有宗庆后，一样会有娃哈哈战略，也许还是超出宗庆后眼界的更加有效的战略。GE在韦尔奇之后，伊梅尔特的GE新战略，即使不能说颠覆了韦尔奇，也可以说是别开新天的。　中国的个人崇拜风气从政治、文化延伸到企业，特别是创业企业家，大有没有创业元勋，企业就将倒退甚至倒闭。实际上，那些在创业家退位后，企业走下坡路甚至倒闭的，正是那些没有建立理性的、科学的、专业的、团队的战略制定体制的企业。那种认为没有了特定个人（不管他曾经的作用多么伟大），一个国家、一个组织就一定没有前途的认识，是不符合历史现实的。

　　在这一点上，邓小平在国家最高领导体制（政治局制度）上的“安排”，至少是中国3000年政治体制的一种创举，是保证中国不会出现苏联戈尔巴乔夫式国家解体的根本保证，那些想从中国共产党内部颠覆政治体制的“大谋略”，很难得手，非常了不起！正是邓小平自己以身作则地废除个人崇拜、领导终身制、在位领导一个人说了算等权力管理中的“潜规则”！

　　中国30年的国家历程显示了超越3000年传统政治文化积习的智慧，难道中国企业还要让3000年陈腐不堪的皇权文化借尸还魂吗？

　　老实说，那些对现任企业家（CEO）无限吹捧、无限崇拜、失之如丧考妣的各种论调，究竟是在帮助企业长治久安，还是真的会龙种后代生出个跳蚤，如秦始皇后面的胡亥-赵高-李斯联盟导致秦帝国二世而亡？

　　第二个问题：是否中国企业的战略与“普遍的”战略思维及战略方法论有很大的差异？或者需要一种中国特色的战略思维与方法论？

　　金先生认为“管理与营销理论这些更技术化的东西，能够放之四海而皆准？我不这么看”，以及：“理性的语言”和“中国式的话语方式”，表面上看，仅仅是表达方式的差异，实际上，也是战略理念的差异：前者代表的是经典战略方法论，后者是中国式解决方案。

　　我们认为，还真不能因为语言、文化的差异就否定存在客观的战略方法论，包括管理与营销理论与方法这些技术化的内容，因为中外企业的本质是一样的，除非我们的企业最终做的是李鸿章-盛宣怀的“官督商办型”公司。

　　中国吸纳70%劳动力的是产权个人化的民营公司，这些民营公司的未来才是中国新商业文明的未来，而不是电信、石化、金融、电力等行业的国家垄断型公司。

　　以此观之，中国企业战略与西方企业战略的共性大于个性差异。这些共性是：行业发展阶段、行业结构、行业演化趋势、行业外部条件等，这些我们称之为企业发展之“天与地”，是企业制定战略的基础。

　　同顶一片天，风雨自然相同，差异不过在于天气情况之不同，但不会有超出风雨雷电各种气象形态“总和”的天气。天不变，道即不变。

　　对于战略思维与战略方法论的理解，不在于语言风格或用词，传统思维模式也不是根本的障碍，因为企业战略的对象是科学的、客观的存在----基于市场竞争条件下的自主发展的公司组织。这个组织的发展有超过任何一个参与主体（包括创始人、企业家）的独立运作规则与演变规律，这就是战略思维与战略方法论不应该有中西本质之别的原因。

　　我并不赞成关于“经典战略、草根战略、经院式战略、企业家战略”等名词的区分。

　　企业战略及方法论只有一种逻辑（不是具体的战略规划或操作步骤），即我在《企业成功营销的方法论正道》里所说的战略制定逻辑，这种逻辑本身是一种基于行业视野的企业战略思维与战略方法论，并不会因为特定主体操作这种方法论，就意味着存在具有人格化差异的战略思维与方法论。

　　在企业战略问题上，中国可以并且必须发展基于中国市场结构及演变规律的企业战略思维与方法论体系，西方思想界、企业家已经取得的理论成果与实践经验，都是我们借鉴学习的“材料”----从这个角度看，并不需要刻意强化战略的“中国化”。

　　企业战略的标准是“有效”，而不是看操作者、决策者是中国人还是外国人。

　　金先生说：“对经典战略理论不同的解析和运用方式，反映的也是战略思维的差异---本质的差异”，这句话我赞成，但是差异并不是“理性的语言”（经典战略理论）和“中国式的话语方式”（思维），而是对于企业战略的本质属性与规律是否认识清楚。

　　为什么会出现“中国企业，尤其是中等规模以上企业，基本上拥有了战略意识，但有几家企业拥有战略思维？”这种现象，根本原因也不是还没有出现“中国式战略思维及方法论”，而是这些企业对于企业战略本质的认识还不够，还处于依赖企业家（或高管层）“个人经验”调研、判断与决策模式阶段，这是部分具备了资源（进入能打阶段）的中型企业不能迈向更大规模的症结之一：缺乏真正的战略思维与战略方法论。

　　我赞成金先生的这个观点：如何练就用战略的眼光看待问题，用战略的思维思考问题，用战略的尺度管理日常工作？这些问题才是逻辑起点。

　　但是，根本的解决之道，我们认为正是遵循“科学的战略本质、战略要件、战略制定过程”去规范，而不能仅仅停留在“战略思维”层面----没有方法论、工具的战略思维，特别是局限于个体经验范围的战略思维，很难保证其战略思想可以“一以贯之”地得到实现与及时更新。

　　政治领袖如毛泽东、邓小平等可以通过战略思维领导，因为在现代中国，政治领袖的战略可以通过意识形态管理这种国家机器得以贯彻，但企业的治理与管理需要CEO“一抓到底”，或者说需要CEO制定战略后，“亲自”领导这场公司管理体制及系统的变革与建设。
　如果企业停留在战略思维的层面，只是“高管的战略思维修炼”，这正是企业的风险所在：企业家是发动机，高管是助推器，中层与基层是车厢与轮子，让企业战略“一以贯之”地得到执行的，正需要通过战略方法论，在战略调研、规划、制定、宣贯的过程中让企业的每一个人都参与进来（方式是不同的），这是企业战略实施的“王道境界”----在很多公司，这一境界是通过“企业文化”管理的专业方法实现的，比如阿里巴巴的公司文化（六脉神剑：六大价值观）及其实现形式（如倒立墙）。

　　战略思维是战略方法论的结晶，企业家、CEO应该成为代表这个结晶的“晶核”，如此，方可称“知兵之将、安危之主”。

　　企业家不能仅仅是个裁判，不能仅仅指望他人的智慧，不能等着下属雪中送炭，必须能够锦上添花或借力找力，否则，这个“企业家”，凭什么坐在那个位置上？----金先生此言甚是。

　　第三，30年中国企业发展模式的特殊性与普遍性问题。

　　金先生与我面对的是同样的“激荡30年”（中国企业史），不同的是金先生看到的是中国企业战略与管理的个性，以及不可复制的一代企业家精神，而我在同一个现象中看到的恰恰是中国企业的普遍性：战略思维逻辑化、管理系统化、公司治理科学化、人才培育制度化、企业家团队化，等等。

　　我认为，中国企业的进化就是表现在对企业战略与管理普遍性规则与规律的把握，而不是随着企业变大而膨胀企业家个人权威。

　　企业家凌驾于企业之上的，很多成了流星：顾雏军、张海、唐万新等，创维、国美等没有因为创始人问题而一朝倾覆，靠的正是组织能力----由董事会、职业经理人、系统运营等造就的超越个人的组织效能。

　　30年中国企业史，我们要看到的是中国企业在公司治理（治：法人治理结构+理：企业系统管理）能力的提升，而不必将创始人、企业家的作用过分放大。

　　没有谁可以否定或漠视创业者的功绩，但是让创业大厦轻易崩溃的，不是规范、专业的战略方法论与战略管理，正是对“千军易得、一将难求”的过度迷思。

　　我必须强调，对于进入能打特别是会打阶段的企业来说，最大的风险正是内部管理的集权化，也就是企业家个人权力与思想成为企业意识形态。

　　这种类型的企业必然衰亡，不衰亡于创业家自己之手，也会富不过二代。

　　“老板就是战略”，这是必然的，老板可以成为战略的代表；“战略就是老板”，就很危险，企业战略围绕老板个人思想以及情绪转，必然会迷失方向。

　　古今中外，还没有出现一个不犯错误的领袖。那些能够在生前功德圆满的领袖，正是选择了功成身退的智者。《易经·乾卦》里的“亢龙有悔”，即此之谓。
　　从黑格尔开始，到马克思、斯宾格勒、汤因比，包括黄仁宇、雅斯贝尔斯、布罗代尔等，他们对历史的研究都表明，人类历史包括文明史的发展有内在的逻辑性，这是超越一代人甚至几代人的“大历史”（Macro-history）逻辑。

　　这不是哲学家的臆想，而是客观的事实，那些认识并把握到这个逻辑的国家、组织，将最终“天命所归”。

　　我们研究当代中国企业，不仅是一代企业家的个人传奇，在这场创业者风起云涌的背后，是中国3000年历史从未有过、人类历史也没有先例的新商业大国的崛起！

　　我与金先生对中国状况的判断相同，即这是一个“世界级的命题”。

　　这个命题的正解，不在全盘西化，也不在中学为体，而是考验、挑战“当代中国人”（我们都在其中）的“大智慧”。

　　我偷点懒，摘录我在2009年12月撰写的《睿成未来：中国方法论、中国力量》一文里的观点：

　　中国未来30年所面临的经济环境已经不是发达国家经济发展过程的简单“复制”，而是在一个全新的全球金融、市场（全球贸易）背景下的自主发展过程。

　　中国企业今天面对的“环境”已经没有过去的“成熟经验、最佳案例、成功路径”可循。中国企业界必须认识到：要靠自己的思考、判断、执行去达成企业目标，引进吸收最佳实践，只能是“味精”，而不是“粮食”！

　　未来中国的营销咨询绝不是过去20年的重复与延伸，我们认为，即将进入的是真正“中国话语”的商业智慧与商业方法时代！

　　本土咨询在商业思想、方法体系、作业模型、质量控制、咨询案例、核心团队等咨询价值链的诸多环节上取得突破性、创新性进步，一个中国式咨询的自主发展时代正在到来。

　　西方领先一步的战略思想、战略方法论、企业实践（案例），这是科学方法论，也就是先进生产力，我们必须奉行“拿来主义”；但是，中国式思维并不会因此成为被摧毁的目标，中国式思维的缺陷也不是改造的目标----我相信，对于错误或缺陷的最好解决，不是研究如何补救，而是将正确的做出来。

　　我认为，中国企业与跨国公司的竞争，开始进入新的阶段，不仅需要思考御敌于国门之内，更需要思考如何借势生花（跨国并购的真正挑战）。

　　我在《沃尔沃品牌“变性术”：能否从中国媳妇变成中国小伙？》一文中，建议李书福取消低价值的“吉利”品牌，直接使用高价值的自有品牌“沃尔沃”，作为未来企业品牌与产品品牌的核心。同时，对李书福面临的问题，我有如下观点：

　　汽车疯子李书福应该去认真对待这个问题：吉利已经完成了其历史使命。现在的李书福，要去建立的是一家跨国性汽车集团。

　　在中国，没有一个汽车企业担负起这个使命：大众、奥迪、广本、海马等，这些企业其核心品牌都是外资，而吉利是唯一将优秀跨国品牌据为己有的企业。

　　李书福要面对的，不是中国现在这些汽车大佬们要考虑的问题，包括品牌战略。大部分中国的汽车企业只需要思考品牌推广与传播的问题，很少需要如李书福（吉利集团）这样，要面临把“品牌架构战略”提升到企业战略高度考量的。

　　如果收购沃尔沃只是做10年、20年经营的生意，也许可以不进行“深彻变法”；如果是想把沃尔沃品牌继续成功经营50年、100年，不从根本上进行品牌战略架构的重组，将后患无穷。

　　沃尔沃已经是中国媳妇，我们希望她变成真正的中国小伙，去迎娶更多的漂亮媳妇，无论是在中国，还是全球其他国家。

　　品牌战略，是决定企业未来成败之本，不可不察。

　　综上所述，中国式战略思维，是一个宏大的课题，我们必须首先坚持科学专业的方法论，才能让中国式思维传统里的优秀精华展现新的成果，绝不可搞“中体西用”、继续拘囿在中国式思维的缺陷之中。

　　同时，战略思维与战略方法论，以及企业的战略实践（案例），都是企业战略研究的整体性内容，不应人为割裂。

　　路还很长，我们需要自信、坚韧、智慧。

　　中国人的问题，必须中国人解决。　



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