打造戰略競爭力

深信服公司以核心競爭力的三大要素，成功實現細分市場的增長戰略。

     過去三個月，最令何朝曦高興的事情有兩件：一是4月14日，他執掌的深信服科技有限公司有近40款網路產品通過了中央政府採購評審，中標中央政府採購的大單；二是權威市場調查機構Frost & Sullivan發佈的調查報告顯示，深信服SSL VPN（解決遠端用戶訪問敏感公司資料的安全解決技術）2008年在中國市場的佔有率躍居第一位，打破了此前歐美廠商在這一領域的優勢。

　　作為深信服CEO，何朝曦深知這些成果應該歸功於全體員工的努力和採取了正確的戰略。“深信服目前的一個重要增長戰略就是在越來越多的前沿網路細分市場做到第一，實現公司業務的整體增長。”何朝曦說，“選擇切入上網行為管理等廣域網設備的細分市場，主要是考慮在有限的資源條件下，公司對細分市場產品開發進行最大投入，才有可能取得細分市場領先地位。”

　　環顧市場深信服發現，思科、Juniper、華為3Com等網路設備商已在路由器、交換機、網路安全產品佔領了絕大部分市場份額，深信服要避其鋒芒，爭取自己的成長機會，需要走不同的道路。2001年成立之初深信服進入軟體VPN市場，後又集中資源切入SSL VPN、上網行為管理、網路應用加速器、應用發佈等五大細分市場。

　　圍繞前沿網路的五大細分市場進行精耕細作，深信服迎來了高速發展期。自2005年開始，深信服連續四年四次入選“德勤亞太地區高科技、高成長500強”。2008年，在全球經濟不景氣、企業削減IT投資的情況下，深信服仍然獲得了70%的業績增長，銷售收入達到1.7億元。 “2009年我們將繼續推出新產品，擴大重點行業客戶的開拓，預計公司業績將有60%的增長。”何朝曦說。

　　深信服增長的秘訣是什麼？答案是：聚焦細分市場的公司戰略，從三方面打造核心競爭力。

戰略先行：聚焦網路細分市場

　　管理大師邁克爾·波特（Michael Porter）指出，規模較小的企業，在資源有限的情況下，可以採用目標集中的方式，服務于特定的客戶群，提供他們需要的優質產品和服務，從而超越在更廣闊範圍的競爭對手。

　　深信服公司的成功實踐證明了邁克爾·波特的這個真知灼見。2001年，深信服成立時只是十幾人的小公司，公司三位創始人將市場定位放在了VPN領域，當時國內市場上存在大量硬體VPN方案，價格相對昂貴，而中小客戶更青睞軟體VPN，後者價格便宜，易於安裝。深信服捕捉到這個細分市場的需要，投入所有資源主攻這個市場，2002年推出IPSEC VPN，2004年又涉足SSL VPN,並推出了全球第一台SSL/IPSEC二合一的VPN，在這一年深信服取得了全國軟體VPN市場第一位的佳績。

　　何朝曦說：“與規模比我們大的網路設備廠商競爭，我們的戰略就是有效地對市場進行切割，在切割的細分市場上投入比競爭對手更多的資源，取得領先優勢。獲得第一後迅速擴大市場範圍也很重要，否則有可能面臨邊緣化的危險，或者被其他相關細分市場的第一梯隊侵略，因此主動出擊擴大戰果是保持第一的唯一方法。”

　　2003年，深信服在收集客戶的回饋中，瞭解到客戶對帶寬資源加以管理的需求，投入開發上網行為管理產品。2005年推出了國內首款專業的上網行為管理設備，2006年底又推出國內第一台廣域網加速設備。深信服按照“連接—管理—優化”三個方面提升帶寬價值的原則，將自己的產品線組合成了整體解決方案，服務于中小企業客戶和重點行業的大型客戶。

　　2008年第三季度，深信服公司的各個產品線獲得近80%的銷售額增長。其中，最新推出的廣域網加速產品的增長速度最快，達到了214.4%，上網行為管理產品比去年同期增長84.1%，SSL VPN和IPSEC VPN的增長速度也分別達到了79.9%和58.6%。

　　“深信服戰略定位的起點是客戶群和提供給客戶的價值，從最初成立時定位為中小企業客戶，到今天涵蓋了行業市場客戶，我們提供的產品都是基於一個理念，幫助客戶提高帶寬的價值，提升客戶體驗。”何朝曦介紹說，“用戶在異地辦公，傳統方式是租用昂貴的專線，現在可以借助互聯網建立虛擬專線，成本會大幅降低。比如有的企業租用10兆的帶寬資源，現在隨著發展，帶寬容量不夠，要升級到20兆，需花費幾萬元租用新帶寬來滿足需求。而採用深信服的廣域網加速設備，可以在花費較少資金的前提下，提高3-4倍的帶寬負荷量。”

　　在聚焦網路的細分市場，不斷在關鍵領域加大投入，從而不斷取得領先的戰略確定下來之後，如何取得戰略執行的成功？深信服公司的經驗是，構築核心競爭力。

核心競爭力三要素

　　何朝曦坦承，深信服進入的細分市場，目前在國內的總市值都低於10億元。但隨著中國網路資訊化的加速和大型骨幹企業建網的快速增長，未來機遇可觀。

　　SSL VPN市場的發展就是一個例證。國際著名調研機構Frost & Sullivan日前發佈的調查報告顯示，2008年中國SSL VPN市場的同比增長率高達121.6%，這主要源於中國企事業單位的快速擴張及網路資訊化的高速建設。除了雪災、地震災害帶來的大量區域網路重建外，中國SSL VPN市場的另一個增長點主要在政府行業，北京奧運會與2008年下半年國家投入高達4萬億的經濟刺激計畫，使得遠端接入、網路互連的資訊化建設需求進一步增長。Frost預計，2009年中國SSL VPN市場的增長率將為28.1%，並在2015年形成規模為約1.3億美元的市場。

　　要抓住前沿網路細分市場容量不斷增長的機會，持續創新能力是打造核心競爭力的第一要素。

　　持續創新 “深信服採取了跟隨式創新，比如上網行為管理，深信服第一個提出來的，但之前也有人做，做的僅是其中的一塊，我們捕捉到客戶有整體的需求，就整合在一起來做。可以通過差異化優勢比競爭對手做得更好，提供給客戶更好的體驗。”何朝曦說。

　　深信服的創新經驗是：以客戶需求為出發點，確定創新方向；以公司高層參與為主，建立完善的創新組織流程，調配資源，保證創新活動的開展；將創新指標納入研發人員的績效考核，建立評估機制對創新成果進行回饋。

　　怎樣實現以客戶為中心來進行創新？深信服公司要求總裁、產品經理、研發經理、主管等中高層管理人員每人每月必須拜訪客戶三次，完成客戶拜訪之後由專人將交流內容進行整理。然後由高層、產品經理和研發經理一起開會來確定客戶需求的變化方向。

　　“大到產品功能的改變、產品性能的提升，小到頁面風格的美化細節的規劃，都是由客戶提出並經過公司反復論證的。深信服SSL VPN每年至少推出2~3個大的改進版本，針對用戶功能、性能方面的改進與升級會一直進行下去。”深信服SSL VPN產品線研發主管徐清木表示，每月三次拜訪高端客戶，讓他更好地瞭解客戶不斷提出的提升需求，為下一版本產品的功能及性能規劃打下了良好的資料基礎。

　　貼近客戶的創新也得到了市場的熱烈回應，2008年第三季度深信服SSL VPN已經躍升至國內市場份額的第一位。

　　在深信服，上到公司總裁，下到基層研發人員，包括產品規劃經理，各產品線經理，研發、市場、客服部門中各相關成員，都成為產品創新的組織主體。“創新首先有高層參與，創新的組織在公司有地位，高層充分參與創新，所有創新的資源就可以得到優先保證。”何朝曦說。

　　深信服每年都將銷售收入的15%投入研發，研發人員達到200多人，占到公司總人數的40%。2008年10月，深信服研發中心遷入2,000平方米的新辦公區，寬敞明亮的新研發中心，使深信服研發體系各部門之間的資訊交流更加暢通，為技術創新提供了更好的硬體環境。

　　產品創新的流程，主要包括需求採集的過程。需求來源於客戶、競爭對手、相關技術和合作夥伴，由產品規劃經理和市場體系的產品經理統籌負責。接下來是客戶需求的整合過程，即客戶的哪些需求可以帶來新的創新機會，對此深信服建立了明確的評估標準。這個過程的終點就是確定創新點，接著就是快速回應。

　　創新活動的產出與員工考核掛鈎。“我們考核每個部門有多少被市場認定的差異化優勢，給公司帶來多少效益。如研發部門有多少發明專利，都被視為研發部門的重要考核目標；細化到每個研發人員，他們的績效考核中有20%是創新考核指標，對基層研發人員考核的側重點在產品的改進和工作績效的改進。”何朝曦說，“公司有創新評估委員會，由我親自領導。評價有主觀上的評價，每個季度對小創新做評估，每年對大的創新做評估並獎勵。小的獎勵，如在BBS上提建議，建議被接受，就當月發放50元獎勵。每年評出的創新獎，得獎的人會收穫一枚純金打造的24K金牌。”

　　深信服至今擁有近20項發明專利，是國內擁有VPN相關產品發明專利最多的廠商。2007年，受國家密碼管理委員會邀請，深信服參與並制定了IPSec VPN協議的國家標準， 2008年12月，由深信服、華為等公司聯合制定的SSL VPN國家標準通過國家密碼局驗收。

　　除產品創新外，深信服還進行了行銷創新，創建了與代理商互惠共贏的管道策略。公司成立的早期，同業的網路設備廠商廣泛採用向代理商壓貨的管道銷售方式，深信服的市場人員通過調查瞭解到代理商對這種方式頗有微詞，因為市場上的客戶需求變化快，代理商進的網路設備，半年內賣不動就過時了，變成了直接虧損。而網路廠商一般是發貨後才記銷售額，必然逼得銷售人員把貨壓給代理商，但同時代理商與廠商之間又有應收貨款的問題，這樣的管道策略對雙方都沒有好處。

　　深信服提出將壓貨變成押款，代理商預先向廠商存入一筆保證金，按照目前市場的客戶需求和訂單，代理商提取相應的貨品，按需提貨後，管道代理商產品滯銷的情況大大改善，因此這個策略受到他們的歡迎。而對於深信服，代理商的資金流入，增強了公司的現金流，解決了公司早期的融資問題，加速了公司的發展。

　　向客戶提供高性價比的產品 深信服提供的IPSEC VPN、SSL VPN等網路產品的價格比國外的同類產品價格要低，但比國內的同類產品高20%，依然受到客戶青睞，主要原因是它以低的成本實現了國外產品同樣的品質。

　　深信服要使自己的產品比國外產品的成本低，就必須做好成本控制。他們的做法是，在對客戶不產生價值的部分，減少開支，如主管出差必須住經濟型酒店。同時，要達到高品質，深信服願意花大價錢投入提升產品品質，包括買研發設備，建實驗室，做行銷活動，將產品送到第三方測試，對這些為客戶產生價值的活動持續投入，保證了產品的性能和品質。

　　同時，在產品定價上，深信服提供統一的標準，而不是類似有些同行定價虛高，對議價能力強的客戶就提供大的折扣，對議價能力弱的客戶就賣高價。雖然深信服最終產品實際的成交價格比國內廠商高，但交易成本低，給客戶展示了誠信經營、注重品質的品牌形象。

　　快速回應 面對迅速變化的網路市場，深信服鍛煉出了一種獨有的快速回應能力。它包括對市場變化的快速回應，對客戶要求的快速回應，員工對公司領導發出的指令快速響應。

　　“在戰略層面，我們做一個事情，不是論證十分充分才去做，論證到三四分了就去做。完了我再調整，只要我們認准它是有希望的，至少比現在的方案好，就要採取行動。快速，對我們非常重要。快速反應是靠一種制度、流程來保證的。”何朝曦說。

　　在客戶服務的快速回應上，深信服提出：保證客戶需求迅速納入研發計畫；對客戶的售後問題當日給予解決；根據訂單規模，10萬以下的訂單交付安排是2天內發貨，一周內交付並實施，10萬以上行業大客戶的訂單交付期平均在1-2周。

　　“在對客戶服務的快速響應上，我們有過教訓。”何朝曦回憶說，“在公司成立的早期，一位員工在休假的時候接到客戶電話，希望他快速處理一個售後問題，他的回答是‘我在休假，不能幫你處理’，客戶就來投訴了。儘管這位員工技術水準很好，但公司知道事情後，還是將他辭退了。”

　　深信服強調“以客戶為中心”的價值觀，是要讓員工在遇到流程規定以外的許多具體情況時做出正確判斷。現在的流程指引就是員工無論何時接到客戶電話，能快速處理就趕快處理，如果不方便處理就要立刻轉交給可以處理的員工。這有力地保證了對客戶的快速反應。