打造員工忠誠

打造員工忠誠第一步：評估企業當前形勢

    忠誠這種東西還存在嗎？期望員工全心全意為企業工作，這現實嗎？面對市場上不計其數的產品選擇，顧客還能對企業保持忠誠嗎？

　　企業領導者往往認為，如果忠誠度可以實現的話，那也是企業執行了具體的戰術行為的結果，如提升了員工的福利和津貼，持續與顧客進行溝通，或不定期地給顧客提供價格折扣。

　　但是，要建立起真正的忠誠度只需要非常基本的技巧，與交易行為沒有多大的關聯。要令企業實現更大增長和更多盈利，就必須具備“忠誠因數”這一全面、綜合的視角。它基於一個簡單的公式，即員工忠誠度有助於提升顧客忠誠度，而顧客忠誠度有助於提升品牌忠誠度。

　　任何企業都可以採取五個關鍵步驟，培養和提高員工、顧客和其他利益相關者的忠誠度。這五步是一套結構化的方法，旨在培養個人對企業使命和願景的忠誠度。

　　實施了這五個步驟的企業，將會發現他們的員工的忠誠度增強了，顧客的忠誠度更加穩固了，品牌的忠誠度也更加能夠促進企業的持續增長及產品銷售額的提升了。記住，像任何長期性變革一樣，企業只有通過長期的培養和投入，忠誠因數才能取得最大的成功。

第一步：評估企業當前形勢

　　第一步是對企業的當前形勢進行真實的評估。為什麼深入評估如此重要呢？因為很多企業並沒有意識到自身企業文化中的不一致性。

　　例如，有的企業宣稱自己是顧客導向型企業，卻沒有通過提供培訓、流程工具，或以獎勵和認可等多種方式，來幫助員工向顧客提供最好的服務。有的企業大談其具有“開放式的環境”，但是它的管理人員都呆在各自的辦公室裏，很少下到基層與員工進行面對面的接觸。對大多數企業而言，這些態度與做法已經根深蒂固到了讓人對其視而不見的狀態，但它們的確存在，並像裂縫一樣在受到壓力時就會爆裂。這種壓力可能來自企業之間的合併或收購，或者來自新CEO的上任，又或者來自競爭對手的行動。

　　找到壓力點是進行積極變革的第一步。如何啟動這一流程呢？很簡單，只要提出正確的問題，讓員工參與對話，並傾聽他們的答案就行了。

　　以下是啟動傾聽流程的五個關鍵問題：你目前對組織的自豪感如何？你認為公司的前三大優勢是什麼？公司最需要改進的三大領域是什麼？你認為自己如何才能更好地為企業的總體增長、盈利和顧客滿意度做出貢獻？如果你可以向高管層傳遞一條資訊，會是什麼資訊呢？

　　寶潔便通過傾聽員工的心聲實現了盈利的增長。2000年，公司一半的主要品牌銷量都處於下降趨勢，股價大幅下挫，員工士氣也很低落。

　　於是，寶潔決定採用一套已經培育了數個世界知名家用產品品牌的消費者研究方法，來瞭解員工對企業的看法，以及他們發現的問題和可能的解決方案。

　　在最後的報告出來以後，公司的管理層傾聽了員工的心聲，然後，對行銷部門進行了60年以來最大的一次變革。一年之內，員工的信心就上升了兩倍多，公司主要品牌產品的銷量也大幅增長。

　　即使是財力沒有寶潔這般雄厚的企業，也可以與員工進行有意義的對話。因為這需要的只是強烈的責任感，而不是大量的資金。只要各層級的管理者（首先是高層管理者）積極鼓勵所有員工，就如何提高他們自己的工作品質、他們所在的部門或整個企業的運作品質和效率貢獻想法，忠誠因數就能發揮作用。

　　在一家企業，有一位高層領導者獲得了特別高的評價。員工們說：“他總是從積極的角度看待工作。”“他很真誠，我信任他，並且希望他尊重我和我的工作。”“他知道自己不擅長哪些領域，但善於尋求他人的幫助。他知道如何將權力下放，並給予下屬必要的信任。”

　　對企業而言，贏得員工的尊重和忠誠是其成功的關鍵。這位管理者不僅贏得了自己團隊的尊重，也贏得了上司的尊重。在他的管理下，該企業的顧客滿意度一年之內從79%提高到了93%。

打造員工忠誠第二步：分享企業願景

首先是吸引每位員工參與制定企業的願景，並使企業的價值主張更加貼近現實。接著是將企業的願景和價值主張與其制定者，即員工，進行分享。

　　餐館連鎖店運營商IHOP曾因為其烤薄餅而深受消費者青睞。到了20世紀90年代，與其說IHOP是個餐館運營商，不如說它是一家房地產開發企業。它開發了很多新的店鋪並將其售出，自己只經營其中的10%。當斯圖爾特（Julia Stewart）於2001年12月成為該公司的CEO時，她發現公司已經出現了分化，且組織渙散。曾經強大的IHOP品牌已經失去了自己的意義，特許經銷商也將每家餐廳作為獨立的企業進行經營，所以各家餐廳的特點、服務、效率和品質也不相同。由於公司獲利甚少，最大的股東甚至希望將錢收回，還給投資者。

　　對於未來，斯圖爾特有一個大膽的想法：她不僅要恢復IHOP作為全國性品牌的榮耀，而且要將它發展成最棒的家庭式連鎖餐廳。

　　第一年，她將大部分的時間用於傾聽員工和特許加盟商的聲音，同時進行了更廣泛的顧客調查。斯圖爾特明白自己的任務是建立一個統一的品牌。公司管理層負責制定標準，並督促其執行。最為重要的是，公司內的每個人都需要獲得工具支援，以提供最佳的顧客體驗。

　　斯圖爾特如何傳遞她的願景？最為關鍵的是，她實施了一個培訓項目，其焦點集中在IHOP的品牌優勢和每位員工在實現該願景中擔當的角色上。她的努力得到了回報。公司不僅實現了自己的服務宗旨，即“來時饑腸轆轆，走時開開心心”（come hungry, leave happy），且到2003年末，同店銷售額提升了近5%—這是公司近10年來的最好業績。

　　斯圖爾特對第二步進行了完美的詮釋，即通過分享願景、價值主張和定位，集中企業的關注焦點，打造發展戰略。這是最為關鍵的要素。勵達管理顧問公司（Right Management Consultants）曾在來自不同行業的3,500名企業員工中展開調查，詢問他們選擇加入和留在公司、與公司一起成長並為公司做貢獻的理由，他們給出的最重要的理由是公司的價值主張和企業文化。

　　任何企業都有一套價值觀和企業文化。企業文化包括企業管理層對待下屬的方式、員工之間的合作和溝通方式，以及企業的激勵機制。它決定了企業的客戶服務水準，以及它是否能夠吸引回頭客。

打造員工忠誠第三步：借助溝通獲得信任

一旦確定你的願景符合員工和顧客的最佳利益後，你需要說服員工贊成該願景，並使之轉化成員工的願景。然而，人們往往認為所謂溝通就是傳達一下資訊。與之相反，只有傾聽和理解他人才能夠贏得他人的信任和尊重。

　　在韜睿諮詢公司（Towers Perrin）進行的一項調查中，大約半數的受訪者認為他們所在的公司沒有將組織的實際情況告知他們。他們認為公司對待股東和顧客比對待員工更加誠實。

　　根據另一項由任仕達公司（Randstad）進行的調查，超過半數的管理者（55%）將自己描述成“出色”的溝通者，但只有35%的員工予以認同；只有8%勇敢的管理者承認自己的溝通技巧較差或一般，而將近有1/3（31%）的員工這樣評價他們的管理者。該調查還發現，那些將自己的管理者評為“出色”的溝通者的員工士氣更高昂，忠誠度和工作效率也更高。

　　在位於美國康涅狄格州的格裏芬醫院（Griffin Hospital），創造一個能使護理人員盡全力為患者提供服務的環境，是其戰略的重要組成部分。為此，醫院實施了一項與員工進行溝通的綜合性計畫。該計畫幫助醫院創建了開放的溝通環境，也使得員工可以在第一時間全面瞭解醫院的使命。

　　在格裏芬醫院，每位元新員工都需要花一個週末來靜修。醫院的CEO和其他高管會在這個時間與他們進行溝通。新員工可以深入瞭解醫院的宗旨、管理風格以及護理風格。作為醫院的“展示並告知”（show and tell）的溝通方式的一部分，他們還被要求花一天當中的部分時間扮演患者的角色。

　　正式入職後，員工可以獲得有關醫院的經營方向、業務成果、創新、優先關注的焦點、存在的問題和顧慮等的最新資訊。此外，他們會被邀請分享他們對於醫院、自己的本職工作和其他問題存在哪些疑惑。

　　醫院還採取了一項看似微不足道卻十分奏效的措施：如果某位員工的工作超越了醫院的期望，她將從自己的經理那收到一張小卡片，寫著“謝謝”。

　　格裏芬醫院從這種開放的管理風格得到了回報，其客戶滿意度從50%穩步上升到90%，並因出色的患者護理和員工滿意度贏得了許多獎項。

　　企業的溝通工作做得好，並幫助員工更好地進行溝通，就相當於為收穫更高的生產效率，實現更流暢的流程、更有效的技術運用，以及更高的客戶滿意度鋪平了道路。

打造員工忠誠第四步：為成功建立基本架構

第四步是重新定義企業的架構。架構不再是用於描述設備的專用術語，“忠誠因數”的架構有賴於三大支柱：人員、流程和技術。

　　如何才能改進或固定企業的架構呢？答案之一就是向員工求助。

　　幾年前，一家專門從事電路板翻新的小型製造企業身陷困境。其營收下滑，員工士氣低落，生產效率低下。變革勢在必行。

　　公司決定先向員工瞭解有關企業改進的意見。為此，它展開了焦點小組調查，以期發現如何幫助員工提高工作效率和盈利能力。

　　接下來，由六到八位成員組成的四個工作小組被分派到四個需要改進的關鍵領域：流程、獎勵和認可、溝通、培訓。每個小組都有一位同級領導、一位發起人（由公司的關鍵高管之一擔任），以及一位擔任教練的外部顧問。各小組的成員每週只花一小時聚在一起，且任何成員的日常工作都不能因此而受到影響。

　　三個月後，各小組向公司建議了應該瞄準影響工作流程的具體領域“開炮”，包括改進生產場地的環境，增加或調整工作職責，制定具體的培訓計畫，以及制定一套全新的安全標準。

　　接下來是管理團隊迎接挑戰的時候了：他們必須基於這些小組的建議，在兩天內制定一個切實可行的實施方案。

　　兩天后，各小組的領導者總結了各自的發現和管理層正在採取的變革。公司的每位員工都有機會聽到變革取得的進展，並瞭解自己的意見是如何融入到這一變革過程中的。

　　最後的效果如何？隨著各小組的建議被一一採納，公司的工作流程大大加快，員工的工作面貌也煥然一新，因為他們看到了自己的意見與管理層實施的變革之間的直接聯繫。公司的生產效率和員工士氣得到提高，安全狀況得到改善，企業營收也實現了增長。

打造員工忠誠第五步：持續進行評估和回饋

企業領導者的生活因銷售額、營收、盈利、股價等的改變而改變。當這些數字發生變化時，他們必須帶領企業做出積極回應，否則便可能被迫退出這個行業。

　　同樣，管理者需要繼續對員工進行評估，並對他們的需求做出回應。

　　如果說前四步對建立企業的忠誠因數至關重要，那麼第五步將會是所有步驟中最艱難的，因為它要求企業進行長期的投入。

　　大多數企業都希望忠誠因數可以帶來切實的收益。你可以從以下三個方面評估忠誠因數的成效。

　　員工滿意度：企業可以通過季度或年度回顧來獲得這類資訊。其形式包括：與關鍵員工進行一對一的面談，開展員工焦點小組訪談，基於企業最初訂立的目標對當前績效進行評估。正如任何年度回顧一樣，這些評估有時能夠揭示一些需要改進的地方。更為重要的是，與員工一起定期進行工作回顧能激勵他們做得更好，因為這顯示出企業非常重視他們的滿意度、職業發展和個人成長。

　　顧客滿意度：資料可以說明一些問題，如銷售額的增長、重複銷售和老顧客推薦的新顧客數，都能夠有力地證明顧客對企業提供的體驗非常滿意。企業也需要時刻留意顧客對自己得到的產品和服務有何種感受。原因何在？因為這可以避免企業的小失誤演變成大問題，並確保你的產品和服務在品質方面始終如一。一些企業採用各種方法與顧客進行接觸，如高管對客戶公司的領導進行電話回訪，或召集行銷人員、銷售人員、服務人員和客戶介面人員進行有針對性的對話。

　　客戶對以下兩個簡單問題的答案，有助於你確認他對企業和品牌的忠誠度。即：你願意將我公司或我公司的產品推薦給其他人嗎？你將來還會購買我公司的產品嗎？

　　品牌知名度：由於忠誠源於人的內心，忠誠的顧客往往會與品牌建立較牢固的關係。為什麼品牌關係具有如此強大的威力呢？與完全基於功能或價格而發生的購買行為不同，品牌關係可以令消費者將個人因素撇至一邊，即使在對企業員工、產品或服務不滿時仍能寬容地對待這個品牌。因為顧客相信，隨著時間的推移，這個品牌會兌現自己在品質、服務、滿意度及投資回報等方面的承諾。

　　泰森食品（Tyson Foods）是全球最大的肉製品加工企業。公司具有忠誠的員工和顧客，以及非常強勢的品牌，堪稱“忠誠因數”方面的典範。

　　在收購了IBP Fresh Meats之後，泰森食品的營收增加了兩倍多，員工數量也幾乎翻了一倍。但是，這兩家公司的企業文化有所不同，它們有不同的經營方式。泰森食品如何才能對人才進行有效管理、培訓和識別呢？公司董事長兼CEO泰森（John Tyson）決定從高層著手。

　　他採用了一種獨特的策略對高管人員的領導技能進行評估，並由此確定了他們需要提高哪些具體的能力。然後，公司為每位高管提供了符合其具體情況的培訓，以加強他們的管理和領導能力。

　　後來，泰森也為那些準備提升為總監的員工進行了類似的評估和培訓。最後，公司決定為所有一萬名中層管理人員提供同樣的機會。結果，這些評估和培訓不僅提高了他們的能力，也使得他們更容易在新組建的企業中遊刃有餘。由此可見，這的確是培養各層級忠誠員工的一道良策。

　　公司的這一項目令員工覺得自己有了更大的價值，也獲得了更多的回報。公司的顧客也覺得獲得了回報。世界領先的餐飲和後勤服務管理公司美國索迪斯（Sodexho USA）將該公司評為年度供應商。泰森公司的經歷完美地展示了五步，即企業只要持續地培養忠誠的員工，這些員工就能夠幫助企業培養更具忠誠度的顧客。

　　原文經許可，摘自Dianne M. Durkin所著The Loyalty Advantage: Essential Steps To Energize Your Company, Your Customers, Your Brand一書。該書由位於紐約的美國國際管理協會的分支機搆AMACOM出版。The Loyalty Factor LLC 2005年登記版權。阿桑譯。

　　該書英文版可向新加坡McGraw-Hill Education (Asia)索取。

　　Dianne M. Durkin是The Loyalty Factor LLC的總裁兼創始人。