重返尼姆岛:打造銷售執行力的秘訣

打造銷售執行力的秘訣

       自從拉姆·查蘭的《執行》一書進入中國，“執行”、“執行力”便開始風行中國企業界。然而，一部好經卻讓歪嘴和尚給念歪了，“員工執行力不強”成為一些企業無能管理者的擋箭牌。所以，一談起執行力，員工的態度和素質就成為這些管理者常常念叨的詞。

       雖然，態度和素質是執行中的重要因素，但是，僅僅把執行力不強歸罪於員工的態度和素質，並不能解決根本問題。

　　那麼，我們該如何解決執行不強的問題呢？又如何打造我們的執行力呢？

　　一次，一個朋友向我抱怨他的企業執行力有問題，說：“這幫人，事兒都做不好！”

　　什麼叫“好”？什麼又叫“不好”？管理者往往是憑感覺做出判斷，缺少理性分析。雖然感覺往往是準確的，但是，只有借助於理性分析，你才能找到解決問題的方法。

　　所以，我們首先要解決的一個問題是：什麼是執行力？

　　執行力就是把事情做到位的能力。做到位是指能夠準時、按標準、以經濟的方法完成既定的目標或任務。

　　能夠做到準時、按標準完成任務，就是有執行力。反之，不能準時完成，或者不能按標準完成，或者沒有達到目標，就執行力弱。經濟，指的是花費要合理，也就是花小錢辦大事，這應該是不言自明的道理。花大錢辦小事，任何一個組織都不會允許。

如果缺少執行力，怎麼辦？

　　你要做的事情，就是抓住四個關鍵字：目標、標準、方法和準時。你所有的努力都要圍繞這四個關鍵字，在這四個關鍵字上想辦法。

　　清晰

　　清晰是獲得強大執行力的前提，難得糊塗在這里不適用。

　　許多企業之所以執行力不強，與管理者發佈命令、分配任務時不清晰有很大關係。一些管理者往往只是交代一下要做什麼，卻不明確告訴下屬要做到什麼程度，用什麼方法在什麼時候完成。接受任務的人往往又不敢問，只好憑感覺去做，所以，在中國企業里“揣摩上意”這種文化頗為流行。

　　目標清晰、標準清晰、方法清晰、時間清晰就是對做什麼、做到什麼程度、用什麼方法、什麼時間完成等幾個問題的清晰回答。你要不斷地問自己：目標清晰嗎？標準清晰嗎？方法清晰嗎？時間清晰嗎？

　　有時人們會覺得你說的這些我都很清晰，但事實上卻未必。

　　一次，在一家招商型制藥企業對業務員進行培訓時，我問一個業務員：“你的銷售目標是什麼？”他回答：“每月銷售100萬元。”這是他的銷售目標嗎？不是，這只是他想要的結果。他的目標應該是開發客戶，每個月要完成100萬元的銷售額，他要開發多少客戶？如果他要開發10個客戶，每個月他至少要見到多少新客戶？比如說每個月他要見到30個新客戶，那麼，每個月見到30個新客戶才是他的目標。

　　接下來你要確定清晰的標準，你要給你的客戶畫像?你需要什麼樣的客戶。清晰的方法，就是知道通過什麼途徑找到客戶。清晰的時間，就是要給自己規定在多長的時間內找到這10個目標客戶，比如說5個月。

　　如果僅僅是定下一個銷售額的目標，像上面提到的“每個月銷售額達到100萬元”，在銷售管理上，就只能月月等結果，如果沒達到，只好乾瞪眼。而當目標清晰到每個月見30個新客戶後，你要控制的就是每個月見客戶的情況，通過什麼途徑找到客戶、怎麼談等等，銷售管理就由結果管理變成過程管理，銷售結果你無法控制，只有銷售過程你才能控制。

　　簡單

　　只有簡單，才容易操作，也才比較容易貫徹執行下去。

　　世界級企業IBM在20世紀90年代初，因經營不善導致巨額虧損，最高時虧損81億美元。雖然導致虧損的原因有很多，但是，沒有遵從簡單原則，是其中的一個重要原因。

　　讓我們看看IBM信用公司為顧客提供融資服務的一個場景。

　　現場銷售人員獲得一名有購買意向的客戶，通過電話告知總部辦公室人員，辦公室人員將相關資訊記錄在一張表格上；這張表格被送到樓上信用部，信用部有專人將其輸入電腦，並審核客戶信用度，把審核結果填入表格，將表格交給下一個環節?經營部；經營部接到此表格後，又有專人負責根據客戶的申請，對標準的貸款合同作出必要的修改；此融資申請單被送到核價員處，他將有關資料登錄電腦，計算出對該客戶貸款的適當利率，然後連同其他材料一起，轉到下一個環節?辦事組；辦事組的一位行政人員將這些材料裝入一個特定的信封內，委託快遞公司送到銷售人員手中。

　　這一流程平均耗時7天，最長甚至達到兩個星期。在等待中，銷售代表和顧客誰也不知道申請公文旅行到了哪個“碼頭”，電話詢問也得不到結果。於是，沒有耐心等待的顧客最後都離IBM而去。

　　後來，IBM認識到了簡單的重要性，充分簡化了流程，通過“綜合辦事員”僅耗時4個小時就完成了整個流程，既節省了時間成本，又減少了人員成本。

　　許多企業都把管理看得太過複雜，其實，往往簡單才能直達事物的本質。要提高執行力，就必須遵循“簡單原則”。

　　要事第一

　　帕累托定律告訴我們：在任何特定的群體中，重要的因數通常只占少數，而不重要的因數則占多數，因此只要能控制具有重要性的少數因數即能控制全局。這就是現在大家所熟知的“80/20原理”，即80%的價值來自20%的因數，其餘20%的價值來自80%的因數。

　　由於我們的精力、資金、時間有限，所以，我們必須把有限的資源投放在那20%重要的因素上，這就決定了我們做事必須做到要事第一。

　　要事第一，意味著你必須集中力量完成工作中的“要事”。

　　“要事”，有時可能是內部因素，有時可能是外部因素，有時是關鍵的技術，有時是關鍵的資源，有時是關鍵的流程，有時是關鍵的人。

　　要事第一，人人都懂，關鍵是要能夠確定什麼是“要事”。

　　要找到“要事”，你只要問自己一個問題就可以知道答案：“如果只能做一件事情，那麼，哪一件事對企業的價值最大？”

　　有時，“要事”可能是某個關鍵的制約性因素。

　　物理學家及企業管理顧問高德拉特在《目標》一書中介紹了制約因素理論（TOC制約法）。該理論認為，任何工作流程中都有一個制約性因素，它決定了整個工作流程完成的速度。為了提高效率，你必須找出工作流程中關鍵的制約性因素。

　　選對人

　　打造執行力，就是要用合適的人做合適的事。

　　有一家招商型制藥企業，其產品為獨家專利產品，在全國許多城市也進了醫保系統，銷售額連年增長，急需大批駐地銷售人員，可是連著招了三批人，最後只留下了四五個人，影響了市場開發。這家企業的老闆有些發愁，向我諮詢。我瞭解情況後，發現他們招人就是憑感覺。而且，一招人，來的人就很多，最後優中選優，留下最優秀的。可是這些人往往幹了一段時間就走了。

　　我告訴這位元老闆，雖然你的產品很好，有競爭力，但是，你給銷售人員的待遇不是很高，想要留住優秀的銷售人不容易。優秀的人，自然要求高待遇，對你最合適的人不是這些最優秀的人。

　　阿里巴巴總裁馬雲有一句名言：企業要用合適的人。

　　雖然每個企業都希望招到優秀的人才，但是，企業首先一定要搞清楚自己需要什麼樣的人，因為對於企業來說只有最合適的人，才是最好的。

　　所以，我建議這個老闆改變招聘標準，招聘有一兩年銷售工作經驗的人，關鍵要看他們有沒有發展潛力，有沒有工作熱情。雖然這樣的人經驗和能力不足，但可以通過培訓來彌補、提高。老闆採納了我的建議，取得了很好的效果。

　　檢查

　　IBM締造者沃森曾經說過：“人們只做你檢查的事，而不做你希望他們做的事。”

　　所以，你希望你的員工做什麼，你就檢查什麼。

　　可以這麼說，管理者工作的重點之一就是檢查。

　　那麼，檢查什麼？

　　不同時期、不同階段的工作重點不同，檢查的重點當然也不同。在市場開發期以開發客戶為主，因此，主要檢查客戶開發情況；在市場上升期，終端銷售以增量為主，因此主要檢查終端銷售上量情況；到了市場平穩期，維護客戶、管理客戶成為工作重點，因此檢查客戶管理和客戶培育情況成為工作重點。

　　怎麼檢查才能有效果呢？

　　要想檢查有好的效果，你必須走訪客戶、瞭解市場，並把瞭解到的情況與下級的彙報結合起來。有時客戶是一種聲音，你的下屬是另一種聲音，所以，你要搞清楚真實的情況，就必須“兼聽”。當你充分瞭解了客戶和市場的時候，你檢查才能有力度。

　　胡蘿蔔+大棒

　　胡蘿蔔就是激勵，大棒就是懲罰。

　　合理的激勵機制能夠有效地提高企業的執行力，合理的懲罰同樣可以提高企業的執行力。

　　那麼，胡蘿蔔和大棒怎麼用呢？

　　首先，要搞明白你給的胡蘿蔔有沒有激勵作用。

　　有一家企業，年終老闆發了個大紅包，可是員工卻不買賬。為什麼？因為企業給員工的待遇較低，員工認為老闆連基本的待遇都沒有提供，所謂的激勵不過是作秀。

　　美國行為科學家赫茲伯格在研究工作滿意度時提出過激勵因數和保健因數的概念。他認為：“滿意”的對立面不是“不滿意”，而是“沒有滿意”。帶來工作滿意的因素和導致工作不滿意的因素是不相關的和截然不同的。企業現實中存在兩種情況：一種情況是滿足時不會產生激勵作用，但是得不到滿足時將導致員工不滿，這種因素被稱作“保健因素”；另一種情況是，沒有得到滿足時不會導致不滿，但得到滿足時則可以產生極大的激勵作用，這種因素被稱作“激勵因素”。

　　那麼，在你的企業里，哪些是“激勵因素”，哪些是“保健因素”呢？

　　只有搞清楚哪些是“激勵因素”，哪些是“保健因素”，你才能夠知道你要給什麼樣的胡蘿蔔，這樣的胡蘿蔔才有效。

其次，胡蘿蔔要大，大棒要狠。

　　風馳傳媒董事長李踐說的一句話很到位：“獎要獎得心花怒放，罰要罰得心驚肉跳。”

　　對於銷售人員來說，賺到錢是第一位的，因此，小恩小惠、小打小鬧永遠引不起他們的興趣。要獎，就要大獎，讓其他人看了眼紅，人人都爭大獎。要罰，就要狠罰，讓那些不努力、不守規則的銷售人員有切膚之痛，罰一次就讓他和其他人記一輩子。

　　建立目標計畫管理體系

　　目標管理、計畫管理是許多企業採用的管理方法，然而結果卻往往不甚理想，為什麼？

　　因為，目標管理往往是上級定目標、下級討價還價而已，而計畫管理也不過是走走形式每年年初寫個工作計畫罷了。

　　那麼，目標計畫管理體系與目標管理和計畫管理有什麼不同呢？

　　目標計畫管理體系是通過市場分析，設立相應目標，制定工作計畫，進而完成工作任務，並對過程和結果進行跟蹤回饋，並不斷對計畫進行調整。這一過程不斷迴圈，才能使執行更加有力，從而保證目標的實現。

　　之所以要將目標計畫管理稱為體系，是因為目標計畫管理是一個過程。這一過程是業務人員和管理者之間的雙向互動。管理者通過目標計畫管理體系對業務人員進行事前、事中、事後的全過程管理。而業務人員則通過目標計畫管理體系，學會分析市場、對市場進行佈局、制定工作計畫以及實施工作計畫。

　　更重要的是，通過建立目標計畫管理體系，可以增強企業的銷售執行力。

　　目標計畫管理體系可以分為以下六個步驟。

　　■市場分析

　　首先，搜集資料，其中包括：區域市場特點（人文特點、醫藥市場特點），競爭產品情況（包裝規格、價格政策、促銷政策、銷售模式、銷量），醫院和OTC終端情況（醫院格局、數量、級別、營業收入，連鎖店及單體藥店格局、數量、營業收入），相關代理商情況。其次，分析市場。

　　■設定目標

　　目標分為兩個部分，一是銷售目標，二是開發目標。

　　銷售目標即企業下達的銷售任務。開發目標包括兩個方面，即“拓寬”和“深挖”。

　　“拓寬”即增加代理商數量；“深挖”即銷售上量，通過增加終端數量或終端銷售產出以促進銷售額上升。

　　設定目標的過程是管理者進行過程管理的過程。管理者可以通過業務人員市場分析的情況、制定目標的理由和目標制定是否合理來考察業務人員的分析能力，同時發現業務人員的弱點，加以指導。

　　目標設定要具體，比如增加幾個代理商、開發幾家醫院、開發幾個科室或增加幾個連鎖藥店及單體藥店等。

　　■制定計劃

　　制定計劃要清晰、簡單，分清輕重緩急，並確定相應的時間期限。

　　第一步，列出清單。把能想到的、為完成目標要做的事統統列出來。

　　第二步，列出先後順序。根據所列事項的重要程度，排列出做事的順序。

　　第三步，確定所需要的資源。根據所列事項，列出人、財、物等方面的需要。

　　第四步，確定時間期限。確定哪些事情是並行的，哪些事情是接續的，然後確定做每件事情的時間。

　　■實施

　　每天都要按計劃執行。

　　■回饋

　　不斷搜集市場回饋的資訊，並進行分析、判斷。

　　■調整

　　根據實際情況，調整改進。

　　實際上，目標計畫管理體系是一個計畫的過程，更是一個執行的過程。實施目標計畫管理體系，將會有效地提高銷售隊伍的執行力。

       其實，打造銷售執行力既沒有“葵花寶典”，也沒有“武穆遺書”，只是要掌握上面提到的幾個原則?清晰、簡單、要事第一、選對人、在執行中檢查、要激勵也要懲罰，並把這些原則運用到目標計畫管理體系中，然後是堅持，堅持，堅持。堅持做下去，企業就會有銷售執行力。