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第五章 目沟通管理
 
通过与许多成功人士的讨论结果证明，沟通技巧对成功是至关重要的。口头沟通、书面沟通和聆听的技巧常常在非常成功的人士与不如他们成功的人士之间有显著的区别。有效沟通实际上多始于积极聆听。积极聆听不仅确保正确的信息收集，而且有助于个人发展。因此，有效聆听要求对所获得的信息进行很好的组织与吸收，并不断地对其内容进行评价和解释。口头或用目光致意让他人知道，你在积极地聆听。由于美国在全球范围内的竞争越来越激烈，有效沟通的重要性进一步增大。理查得·拉姆齐（RichardRamsey）指出：只有美国公司或商学院消除数量性的偏见，美国的商务活动才能继续与来自其他国家的对手有效竞争。研究表明，美国公司和教育机构一直强调在项目管理中使用数学式的量化方法，如线性规划和决策树。这些方法有价值，但强调这种方法又导致经理们忽略沟通和优质团队的重要性。为纠正这种情况，大学及商学院必须在有效的口头和书面沟通、非语言技巧和多种文化之间沟通的重要性方面对学生进行训练。
这些技巧对项目经理来说同样是必不可少的。缺乏有效沟通，项目注定要失败。
一、项目沟通
（一）沟通（Communication）及其内涵
1沟通（Communication）
项目需要有效的沟通以确保我们在适当的时间以低代价的方式使正确的信息被合适的人所获得。对有效沟通经典的文献定义包括：
信息的交换、传送信息的行为或实例、口头或书面消息、有效地表达想法的技术、在个人之间通过一般的符号系统交换意见的过程等内容。合适的沟通对于项目的成功是极其重要的。沟通就是信息被交换的过程，沟通可以是：书面正式的、书面非正式的、口头正式的和口头非正式的（由项目经理提出的）。
口头沟通带来高度的弹性。口头沟通以个人间的接触、小组会议或电话为媒介。书面沟通则是准确的，它们以通信（记录、信件、备忘录、报告）、电子邮件和项目管理信息系统为媒介被传送。一些人把非口头的／视觉的沟通，如手势和身体语言，也作为可接受的形式。
2沟通环境
沟通环境受单独或共同起作用的内部和外部力量的控制。这些力量要么会帮助、要么会限制项目目标的实现。典型的内部因素包括：权力诡计、扣留信息、备忘录管理、有反面作用的情绪化行为、混合了的信息、间接沟通、陈词滥调、传达部分信息、障碍或有选择地理解。
典型的外部因素包括：商业环境、政治环境、经济气候、已取缔的代理机构、技术方面的苛求。沟通环境还受以下因素的影响：后勤／地理上的分离、个人接触需要、小组会议、电话、信件（次数和数量）、电子邮件。谣传可以在信息范围内扭曲和破坏信息，谣传产生于支配我们信息提出方式的个性滤网，以及使我们认为我们想的就是所说的东西的理解力滤网。谣传因此会引致含糊不清。
①含糊不清导致我们去听我们不想要听的东西；
②含糊不清导致我们去听小组不想要的东西；
③含糊不清导致我们与没有被差别的过去的经历相联系。
3沟通的有效方式
有效和经常的人员沟通对于保持项目进展、识别潜在问题、征求建议以改进项目绩效、满足客户需求和避免意外是非常重要的。人员沟通可通过语言或非语言的行为——如身体语言——进行。它可以是面对面的，也可以使用一些媒介，如电话、有声邮件、电子邮件、书信、备忘录、电视会议或通用软件系统。人员沟通可以是口头的，也可以是书面的。
（１）口头沟通
在项目早期，高度的面对面沟通对促进团队建设、发展良好的工作关系和建立共同期望是特别重要的。把项目团队安排在同一个场所有利于沟通，因为到某人的办公室问些事情，比打电话给某人并且可能要等几天才得到答复要容易得多。然而，在面对面沟通不可能办到时，有声邮件就是可以让人们及时进行口头沟通的一种方式。安排项目团队成员在一起一般是不容易办到的，尤其是当团队包括来自不同地区的成员和承约人时。在这种情况下，如果电视会议可用的话，便是一种最好的方式。项目团队成员需要主动与其他团队成员和项目经理进行及时的联系，以获得和提供信息，而不是坐等到几周以后将要召开的项目团队会议。特别是项目经理，应该定期走出办公室拜访每个项目团队成员。他应主动拜访客户和公司上层管理人员，进行面对面沟通，而不是等着直到被通知去开会。如果拜访客户需要长途旅行的话，经理就应该采取定期电话讨论的方式进行沟通。口头沟通应该坦白、明确。有时使言辞过于得体，尤其是在传达一个问题或一件事情时，容易误导并使所要表达的东西难以理解。你应该通过征求反馈信息来检查别人对你传达问题的理解。如果不能确定你表达的要点是否被人理解，则可请他们表述对你所讲的话的理解；同样，如果你对别人试图传达的要点不明白，就把你所理解的意思表达出来，以达成共识。
（２）书面沟通
人员的书面沟通一般通过在项目团队中使用内部备忘录，对客户和非公司成员，如承约人，则使用外部信件的方式进行沟通。备忘录和信件均可通过硬盘拷贝、电子邮件或通用系统软件来传递。当无法召开会议或信息需要及时传送时，备忘录和信件是与许多人进行有效交流沟通的方式。书面沟通仅在必要和不会增加文书工作的情况下使用。因为项目参与者通常很忙，他们没有时间去看那些包含在琐碎的备忘录中的、在下次项目会议上能通过口头沟通获得的信息。
在确认决策和行动时，以一张备忘录或一封信件作为面对面会谈或电话交流的笔录可能比个人的记忆力更合适一些。书面沟通大多用来进行通知、确认和要求等活动。例如，通知项目团队，客户将在某日来访或者要求团队成员向客户提供有关季度项目进度报告的书面情况。备忘录和信件必须清楚、简洁，不能包含长篇大论或冗长的、与主题无关的附带内容。项目参与人员忙于分内的工作任务，他们会认为文书工作或处理电子邮件与其说会有帮助，不如说是一项棘手的工作。
4上行沟通、下行沟通和平行沟通
（１）上行沟通
上行沟通是指下级的意见反映给上级，即自下而上的沟通。项目经理应鼓励下级向上级反映情况，只有上行沟通渠道畅通，项目经理才能全面掌握情况，作出切合实际的决策。上行沟通有两种形式：一是层层传递，即依据一定的组织程序逐级向上反映；二是越级反映，它是指越过中间层次，让项目决策者与员工直接沟通。
（２）下行沟通
下行沟通是指项目领导者对员工进行的自上而下的沟通。如将项目目标、计划方案等传达给一般员工，发布新闻消息，对组织面临的具体问题提出处理意见等。这种沟通方式是领导者向被领导者发布指令的过程。国外有关专家认为，这种沟通方式有五个目的：
①员工明确项目组织的目标；
②有关工作方面的指示；
③提醒员工对于工作及其任务的关系的了解；
④对部属提供关于程序和实务的资料；
⑤对部属反馈其本身工作的绩效。
（３）平行沟通
平行沟通是指组织中各平行部门之间的信息交流。在项目实施过程中，可以看到各部门之间经常发生矛盾和冲突，部门之间互不通气是造成这一现象的重要原因之一。保证平行部门之间沟通渠道的畅通，是减少部门冲突的一项重要的措施。
5单向沟通与双向沟通
（１）单向沟通
单向沟通是指发送者和接收者之间的地位不可互换（单向传递），一方只发送信息，另一方只接收信息，双方不需要信息反馈，如做报告、发布指令等。利用这种方式，信息传递速度快，但准确性不够，有时还会使接收者产生抗拒心理。
（２）双向沟通
双向沟通中，发送者和接收者的位置不断交换，且发送者是以协商的姿态面对接收者；信息发出以后还需及时听取反馈意见，必要时双方可进行重复商谈，直到双方满意为止，如交谈、协商等。这种沟通方式的优点是沟通信息准确性较高，接收者有表达意见的机会，产生平等感和参与感，可增加责任心，有助于双方感情的建立。但是，对发送者来说，在沟通时会受到接收者的质询、批评，因而心理压力较大，同时信息传递也较慢。
（二）项目经理与项目沟通
1项目经理的沟通职能
在项目环境下，项目经理很可能花费９０％或更多的个人时间来沟通，典型的职能包括：提供项目指导、决策、授予工作、指导行动、谈判、报告（包括简明指示）、参加会议、总的项目管理、市场与销售、公共关系、记录管理、记录、备忘录／信件／简讯、报告、说明书、合同文件。项目经理需要为内部和外部客户提供简报，视觉支持可以大大加强展示效果。其优点包括：
①使展示愉快，帮助征服和抓住听众的兴趣；
②在听觉基础上增加一个视觉维度，允许听众通过两个分离的感官理解一个信息，从而强化领会过程；
③借助于展示图片、图表或者物体，并借助于图形描绘关系帮助介绍新资料来拼写出不熟悉的单词；
④比口头表达更长时间地保留在视野当中并可以悬在空中，能够达到重复以使观众认识其所不熟悉的事物和把迷失于表演中的听者带回来的目的。沟通管理是正式的或非正式的对向上、向下、横向的或斜向的信息交换的指导或监督过程。简言之，项目经理主要的业务可能就是沟通。在项目经理管理沟通过程的能力和项目成就之间存在着直接的关联。
2沟通的程序、技巧与障碍
沟通过程不只是简单地传递信息，它也是一种控制源。恰当的沟通使雇员投入并努力工作，因为雇员需要知道和理解。沟通必须既传递信息又传达激励。因此，问题是怎样沟通，下面是六个简单步骤：
①通盘考虑你所期望实现的东西；
②决定你沟通的方式；
③唤起那些受影响的兴趣；
④在其他人与你沟通的道路上给予大力支持和鼓励；
⑤在你所沟通的事情上获得支持；
⑥通过依靠他人实施你的指导测试效果。这里有一些可以改进沟通的技巧，这些技巧包括：
①得到反馈，可能不止一种形式；
②建立多种沟通渠道；
③如果可能，使用面对面的沟通；
④判断接受者对于你的沟通如何敏感；
⑤了解如人的面部表情之类的符号的意义；
⑥在适当的时候沟通；
⑦用行动使所说的话更有力；
⑧使用简单的语言；
⑨在任何可能的时候说些多余的话（即用两种不同的方式说）。
沟通方法因项目不同而有所差异。例如，在一个项目中，客户可能要求在测试刚刚开始时并且可能在你的人有机会检验结果之前得到所有的书面测试数据。这种清晰而又开放的沟通类型不可能不确定地存在，因为客户在听到项目办公室的立场之前可能已经形成了他自己对数据的看法。类似地，项目经理也不应该希望职能经理在职能分析之前一直向他们提供即时的原始测试数据。
3项目沟通中的问题
项目管理中的沟通需回答下面三个问题：
①沟通的渠道是什么？
②什么信息是真正重要的？
③我会因向外传递坏消息而受惩罚吗？
沟通也是倾听，好的项目经理必须在业务上和个人方面都愿意听他们的雇员讲述。成功的经理必须愿意从头到尾不打断地听完一个人的故事。经理必须愿意通过部属的眼睛看出问题。最后，在做决策以前，经理应该询问部属解决该问题的办法。
项目经理应该问他们自己四个问题：
①我是否使雇员容易与我谈话？
②我对他们的问题有共鸣吗？
③我试图改进人际关系了吗？
④我做出了更多的努力去记住名字和面孔吗？
项目经理的沟通技巧和个性滤网经常支配着沟通风格，典型的沟通风格包括：
①专制的：给出期望和特别的指导；
②奖励的：培养班子精神；
③促进的：当需要时给予指导，不干预；
④调和的：友好的、一致的，建立能共处的班子；
⑤判断的：使用声音判断；
⑥民族的：诚实、公平、按常规；
⑦秘密的：不公开的或直接向预定的接收者发出（使项目损害）；
⑧分裂的：破坏团体的统一，煽动者；
⑨恐吓的：“顽固的家伙”，会降低士气；
⑩好斗的：渴望战斗或不愉快。
班子会议应该是一些思考的会议，在那里发生信息发出、接收和听取。班子会议必须是有效的，否则它们将变成时间管理陷阱。确保会议对于信息交流是有价值的和必要的是项目经理的职责。
4改善沟通的方法及途径
沟通的有效性，主要看发送者转交接收者时的态度及其程度。人际沟通能否成功，取决于领导者向下级人员提供的信息与下级人员理解的意义是否一致。为了成功地沟通必须保证领导者提供的信息与下级人员对信息的理解最大限度地吻合性。
（１）改善有效沟通的方法
①重视双向沟通。双向沟通伴随反馈过程，使信息发送者及时了解到信息在实际中被如何理解，使信息接收者有机会表达接受的困难，从而得到帮助。
②多种沟通渠道的利用。一个项目组织，往往综合运用多种方式进行沟通，如在语言沟通时辅之以表情、手势；又如会议结束时有个会议纪要，与会人员在口头传达时，参考纪要，可使会议精神更完整地被会外人员所理解。只有这样，才能提高信息沟通的整体效应。
③正确运用文字语言。使用对方易懂的语言，表达要明确，条理要清楚，不能含糊其辞；语言要精炼，针对性要强。
（２）提高有效沟通的途径
对于有效的沟通途径，国外许多专家曾经提出许多不同的准则，其中比较完整的是美国管理协会提出的一套建议，其要点
如下：
①沟通前先澄清概念，经理人员事先要系统地明确和分析沟通信息，并考虑接收者及可能受到该项沟通之影响者。
②只沟通必要的信息。现代社会变化迅速，管理人员应从大量信息中选择，只把与下级人员的工作密切相关的信息提供给他们，避免他们信息负担过重。
③明确沟通的目的。管理人员必须清楚，作这个沟通的目的是什么？要下级人员理解什么？确定了沟通的目标，沟通就容易规划了。
④考虑沟通时的环境情况，包括沟通的背景、社会环境、人的环境以及过去沟通的状况等，以使沟通的信息得以配合环境状况。
⑤计划沟通内容时应与他人商议，这样既可以获得更深入的看法，也易于获得别人的支持。
⑥表达要精确。要把经理人员的想法精确地表达出来，而且要使接收者充分理解。
⑦要进行信息的追踪与反馈。信息传递后必须设法取得反馈，以弄清下属是否已确切了解，是否愿意遵循，是否采取了相应的行动等。
⑧要言行一致。管理人员必须以自己的行动支持自己的说法，更有效的沟通是“行”重于“言”。
⑨沟通时不仅要着眼于现在，还应该着眼未来。大多数的沟通，要切合当前的实际需要，也不能忽视长远目标的配合。
⑩成为一个“好听众”。管理人员在听取别人的陈述时，应专心专意，成为一个“好听众”，才能明白对方说些什么。沟通是人与人之间传递信息的过程。在项目组织内，沟通是正式的、非正式的领导与被领导之间的自上而下或自下而上的沟通信息的过程。在项目管理中，有效沟通是进行项目各方面管理的纽带，是在人、思想和信息之间建立的联系，它对于项目成功是必不可少的。为做好项目每个阶段的工作，以达到预期效果，必须在项目各部门内，部门与部门之间以及项目与外界之间建立沟通渠道，以便快速、准确地传递信息，使项目各部门协调一致，使项目成员明确自己的工作职责。通过大量的信息沟通，可以找出项目管理的问题，制定政策并控制评价结果。因此，缺乏良好的沟通，就不可能做好人力资源管理工作，更不可能实现项目目标。
（三）冲突（Conflict）及其管理
冲突是项目结构的必然产物，它通常作为一种冲突性目标的结果在组织的任何层次都会发生。项目经理经常被描述成一个冲突经理。在许多组织里项目经理为了冲突而引起的战火与危机而不停战斗，对项目班子成员行使着日复一日的职责。尽管这不是最好的局面，但一般不可避免，尤其是在组织结构更新之后或者项目需要新资源的初期。
1冲突环境
在项目环境中，冲突是不可避免的。但是冲突及冲突的解决是可以计划的，比如，在班子成员对彼此的角色和责任有误解时，冲突是很容易孕育发生的。可以通过使用文件，例如线性责任图，建立正规的组织程序（在项目层次或公司范围）。冲突的解决意味着有了人们彼此之间相互依靠的协作。没有这一条，不信任就会孳生，冲突将增加。有时冲突是有意义的，能够产生有益的结果。对于这些冲突，只要不违反约束条件并能得到有益的结果，就应允许其继续。两个技术专家为谁有解决某个问题的更好方法而争论，他们都试图为各自的假设找到更多支持的资料，这是有利冲突的一个例子。有些冲突不可避免而且持续重复发生。比如，我们来考虑一下原材料和生产成品存货。制造部门希望在手头有尽可能多的原材料存货以便不削减产量；场销售部门希望量多的产品存货来满足顾客需求；最后，财务和会计希望原材料和生产成品存货尽可能小，这样账目看起来更理想，也不会发生现金流量问题。冲突因组织结构而异。在传统的组织结构中，冲突可以避免；在项目结构中，冲突是变更的组成部分因此不可避免。在传统结构中，冲突因惹是生非者和自私自利者而起；在项目结构中，冲突决定于系统结构和组成部分之间的关系。在传统结构中，冲突是有害的；在项目结构中，冲突可以是有益的。
冲突会发生在任何人和事上。一些人断言个性冲突是最难解决的。
2管理冲突
临时的管理状况引发冲突。组织和个人行为的差异，职能经理和项目经理看待工作的方式的差异，项目经理和职能人员缺少必要的时间建立理想的工作关系，这些都是引发冲突的原因。不管计划得多好，项目经理都必须准备在连续、快速变化的环境中工作。这种不良环境起因于工作范围的变更、优先权变动而造成的关键的项目和职能人员的变更，以及其他不可预见的发展。项目经理的成功或失败经常以他应付变更的能力来衡量。与工作在更换标准化和可预期环境中的职能经理相比，项目经理必须面对不断的变更。在他跨越职能领域集成各种专业的努力中，他必须学会应付变化的工作环境带来的压力。没有一种方法能应付临时管理情况下所有的冲突，因为：
①存在多种类型的冲突；
②每种冲突可能在项目周期中有不同的相对强度。
如果项目经理能够预见到这些冲突的出现并了解他们的组成，他就能使其有害的方面减至最少。有准备的经理就可以采用几种冲突解决模式中的一种更有效地应付可能发生的不一致。冲突就是个人、团队、组织阻止或限制（至少是暂时的）另一部分个人、团队和组织达到预期目标的行为。尽管冲突可能阻碍某个人目标的实现，但如果冲突能产生加强决策过程的新信息，其结果还是有益的。相反，如果冲突导致糟糕的项目决策，过分延误了哪怕是对项目结果无重要影响的问题，或者分散了项目班子的努力，冲突则使功能紊乱。项目经理经常表示，有效管理在任务完成过程中总要发生的各种冲突和纠纷的能力是一种有效执行的需要。虽然对项目管理中冲突的一般性质已有一些研究，但对在特定项目周期阶段上冲突的原因和管理研究得还不多。如果项目经理对不同项目周期阶段冲突的主要原因有所了解，就很可能避免或减少潜在冲突的有害方面。
这项研究首先研究调查了被公认为项目管理中引发冲突的主要原因的七种可能的冲突决定因素的平均强度。其次，从单个的项目周期阶段的角度考察每一种决定因素的强度。项目经理们采用的各种冲突解决模式组成一个测验，得出一些减少项目周期中冲突有害影响的建议。
（1）平均冲突强度
对项目经理理解的平均冲突强度从各种冲突来源和项目寿命周期各个阶段来衡量。项目经理被要求把他们经历的七种冲突源的每一个在一种标准的四分尺上排序。这七种可能的冲突源是：
①项目优先权的冲突。项目参加者经常对实现项目成功完成应该执行的活动和任务的次序有不同的看法。优先权冲突不仅发生在项目班子与其他支持队伍之间，在项目班子内也有发生。
②管理程序的冲突。许多冲突来自项目应如何管理，也就是项目经理的报告关系定义、责任的定义、界面关系、项目范围、运行要求、实施的计划、与其他组织协商的工作协议，以及管理支持程序。
③技术意见和性能权衡的冲突。在面向技术的项目中，在技术问题、性能要求、技术权衡和实现性能的手段上都会发生不一致。④人力资源的冲突。对有来自其他职能部门或参谋部门人员的项目班子而言，围绕着用人会有冲突，在人员支配权在职能部门或参谋部门的领导手中时仍要求使用这些人员也会带来冲突。
⑤费用的冲突。费用冲突可能往往在费用估算上从重视项目工作分解情况的支持领域里发展起来。例如，项目经理分配给各职能支持部门的资金总被认为相对于支持要求是不足的。
⑥进度计划冲突。围绕项目有关任务的时间确定、次序安排和进度计划会产生不一致。
⑦个性冲突。冲突可能集中到个人间的差别而不是“技术”问题上。冲突经常是“以自我为中心”造成的。
（2）项目寿命周期阶段特定冲突源的强度
对项目经理经历的项目寿命周期四个阶段的每个冲突源的强度通过一种特别的坐标系测量。坐标x轴标定了项目周期的四个标准阶段：项目发起、项目增长、项目主体和逐步退出阶段。y轴表示七种可能的冲突源。答卷者被要求在标准的四分的尺上指出其经历的冲突强度。
（3）冲突解决模式
许多研究表明经理们采用各种模式解决冲突。布雷克和莫顿描绘出了五种解决冲突的模式：
①撤出。从某个实际的或可能的争执中撤退或退出。
②缓和。淡化或避开不一致的领域，强调一致的部分。
③妥协。协商并寻求使争论双方在一定程度上满意的解决办法，以“妥协”态度为特征。
④强制。肯定一方，否定另一方。通常用在有竞争且“非赢即输”的情形下。
⑤面对。直接面对冲突也是克服分歧、解决问题的一种途径。
（4）结果分析
研究结果分三部分提出。图５－1反应了整个项目周期中每一种可能冲突源的平均强度。可以看出，与其他情形相比，在整个项目中进度计划的冲突强度最大。进度计划的冲突经常因其他支持部门发生，项目经理对这些部门只有有限的权力和控制。进度计划问题和冲突也经常包括对组织中各部门优先权的不一致和不同理解。例如，对项目经理而言的紧急事项在支持部门和／或顾问人员那里可能只得到低优先权的处理，这是因为支持组织的优先权结构是不同的。进度计划冲突往往起因于技术问题和人力资源。项目优先权的冲突在项目寿命周期中占据了第二位，在我们与项目经理的讨论中，许多人指出这种冲突之所以经常发生是因为组织对当前的项目实施没有经验，因此项目优先权的形式与最初的预测相比就可能发生变化，同时使关键资源和进度计划重新安排，这是一个往往受强烈不一致和冲突影响的过程。相似地，随着已经建立进度计划和工作方式的其他支持部门被变化的要求干扰，优先权问题往往就发展为冲突。
人力资源是第三位的冲突源。项目经理们常为在人力资源方面的“组织松懈”而遗憾，这种情况下他们要经受强烈的冲突。项目经理们特别提到大部分人力资源冲突发生在那些给项目分派人员或在内部支持项目的部门。强度在第四位的冲突源包括技术意见和权衡的不一致。通常支持项目的组织主要负责技术投入和性能标准。而项目经理负责费用、进度计划和性能目标。因为支持部门通常只对项目部分负责，所以他们可能不具备整个项目管理全局的概念。举个例子，技术问题可能被提交给项目经理，而项目经理常常因为费用或进度计划限制而必须否决技术方案。在另外一些情况下，项目经理可能发现按照严格的技术原则他不能赞同其他人的意见。
（5）冲突解决模式的应用
对项目经理处理冲突方法的调查发现了许多有趣的方式。项目经理们的实际风格取决于他们对格言警句的打分。如图５－2所示，面对是最经常使用的解决问题方法，近７０％的项目经理喜欢这种方法。以权衡和互让为特征的妥协方式排在第二位，然后是缓和。强制与撤出排在第四位和第五位。
在项目经理对冲突解决方式的态度方面，除了面对和妥协两种方法，项目经理们基本是不分先后地把其他几种方法用在与下属、与上级、与职能支持部门之间。面对是他在解决与上级冲突时青睐的方法，妥协则更多用来解决与职能支持部门的冲突。图５－2(此处图略)是对项目经理解决冲突的各种方法的总结。
总之，冲突是复杂任务管理的基本因素。重要的是项目经理不仅要知道冲突的可能来源，而且要知道在项目寿命周期中它们何时最可能发生。这种知识可以帮助项目经理避免冲突的有害方面，增加冲突的有利方面。当纠纷增加了可以加快决策过程的新信息时，冲突可以是有益的。最后，当冲突确实发生时，项目经理需要知道各种解决冲突的方法、解决效果及其优缺点。3理解上级、下级以及职能的冲突
项目经理为了有效地工作，有必要知道怎样与那些必定与项目之间有界面联系的雇员一起工作。这些各式各样的雇员包括高层管理人员，下级项目班子成员和职能人员。往往，特别是当冲突可能发生时，项目经理必须通过给每个雇员群体创造出一种不同的工作环境来展示出一种连续适应能力。这一需要已通过前面提到的冲突相对强度在项目寿命周期中会变化这一事实所反映。
4冲突解决
虽然公司的每个项目可能有内在的不同，公司还是希望用同样的方式去解决冲突。下面是四种最普遍的方法：
（１）建立公司范围的冲突解决政策和程序；
（２）在早期计划活动中建立项目冲突解决程序；
（３）利用上级；
（４）需要直接接触。
使用上面方法的同时，项目经理还可以选择前面介绍的任何一种冲突解决模式。许多公司已试图为解决冲突制定公司范围的政策和程序。结果表明这种方法注定失败，因为每个项目各有不同，不是所有的冲突都能用相同方法处理。而且，项目经理有他们自己个人的优势，有时权力与职责的大小也不尽相同，所以他们会用自己的方式解决冲突。
第二种，也常是解决冲突的非常有效的方法是在计划活动中“计划”冲突，可以通过使用线性责任图来实现。为解决冲突而计划与第一种办法相似，除非每个项目经理能够制定自己的政策、规则和程序。解决冲突时找上级在理论上看来是最好的办法，因为项目经理和职能经理都将不再处在支配地位。项目经理和职能经理都认为出于一种适当平衡存在的需要他们共同的上级必定去解决冲突以维护公司的最大利益。然而，这是一种不现实的行动方针，好像职能经理和项目经理解决不了他们自己的问题。同时不能指望共同上级一直解决低级冲突。最后一个办法是直接接触，是政策和程序方法的副产品，在政策和程序中建立的原则要求冲突各方面对面地在一起解决他们的纠纷。但这种方法并不总起作用，如果一直受到压力，在面对面期间人们要么掩盖问题的发现，要么形成一些新的问题。通过不断与项目班子成员沟通项目目标可以减少或消除许多冲突。很多时候，这种重复可以防止个人在错误方向上走得太远，因而也避免了冲突局面的出现。
5冲突管理
好的项目经理认识到冲突是不可避免的而且必须为解决它们开发出一些程序和技术。如果项目经理不细心，他可能很容易因为不知道怎样应付冲突而使之恶化。一旦冲突发生，项目经理必须去注意某些预示，包括：
（１）研究问题并收集所有可得到的信息；
（２）开发一种针对局面的方法或技术；
（３）建立适当的氛围或气候。
在建立合适的氛围的过程中，项目经理必须为自己也为其他参加者建立一种加入的愿望。项目经理必须清楚地说明即将举行的会议的目的，建立会议的可信度并批准开会。一旦冲突已被定义并有必要开一个会时，项目经理或者班子领导应该懂得使冲突最小化的程序。它们包括：
（１）在作出反应之前暂停然后思考；
（２）建设信任；
（３）试着弄清楚冲突产生的原因；
（４）使会议受到控制；
（５）倾听所有介入的各方；
（６）保持一种妥协的态度；
（７）用你的观点巧妙地教育别人；
（８）如果你错了就主动地说出来；
（９）不要行动得像个超人，偶尔要平息争端。在冲突解决过程中，有效的项目经理应该是：
①懂得组织；
②带着理解而不是评价去听；
③阐明冲突的性质；
④理解他人的感受；
⑤为解决差异提出一些程序的建议；
⑥与争论各方保持关系；
⑦促成沟通过程；
⑧寻求解决办法。
二、学会有效倾听
（一）解开倾听之谜
谈及沟通，人们往往把它等同于掌握读、写、说的技能，这一点可以从我们日常生活及学校教育中体现出来。在学校，从很小时候起，读、写能力就是学习成绩的考查重点。在家庭中，学会说话成为孩子发展过程中重要的里程碑，也是年轻父母渴求目标。“我知道你相信自己理解了我说的话，但是你没有意识到，你认为你所听到的并不是我的本意。”交流沟通的核心不是语言，而是理解；不仅需要被理解，而且还需理解。使沟通有效的另一半是聆听，忽略聆听将会使沟通失败。但我们往往忽略另一种重要技能，即倾听。事实上，在每天的沟通过程中倾听占有重要地位，我们花费在接受上的，尤其是倾听的时间，要超出其他沟通方式许多，美国学者曾做过统计，结果见图５－3。可能正因为我们每天用于倾听的时间如此之长，以至于
我们忽略其重要性，认为这不过是自然而然、不费吹灰之力的事，但事情并非如此简单。坐下来想一想，我们有多少次误解了别人的话，有又多少次没能弄懂对方的意图，我们从别人谈话中获得多少信息？倾听也是管理者必备的素质之一，理论与经验都告诉我们，是否善于倾听是衡量一个管理者水平高低的标志。成功的管理者，一般来讲，大多是善于倾听的人。倾听虽然以听到声音为前提，但更重要的是我们对声音必须有所反应。倾听必须是人主动参与的过程，在这个过程中，人必须思考、接收、理解，并作出必要的反馈。同时，倾听的对象不仅仅局限于声音，还包含更广泛的内容。美国学者列出了以下倾听对象：
·语言；
·声音；
·言语与非言语信息；
·概念。
可见，在我们倾听时，我们不仅仅要接受，理解别人所说的话，而且同时也要接受、理解别人的手势、体态和面部表情。在此过程中，我们得到的不仅仅是信息，而且还包含着讲话人的情感。因此，我们可以把倾听定义为：通过视觉、听觉媒
介接收、吸收和理解对方思想、信息和情感的过程。通过听觉，我们不仅仅听到对方所说的话语，而且听到不同的重音、声调、音量、停顿等。这些也是倾听过程中不可忽视的因素，例如，说话人适当的停顿，给听话人一种谨慎、仔细的印象。而过多的停顿，则给人一种急躁不安，缺乏自信或不可靠的感觉，人们也能从说话的声量中区别出愤怒、吃惊、轻视和怀疑等讲话人要表达的态度。当谈话双方可相互看见时，视觉接收到的信息也属于倾听内容，事实上，我们所说的往往由我们的谈话方式而赋予特殊的意义，仅听到词语往往很难断定讲话人的真实思想。
（二）有效倾听：管理者成功之道
倾听是我们自幼学会的与别人沟通能力的一个组成部分。它保证我们能够与周围的人保持接触，失去倾听能力也就意味着失去与他人共同工作，生活、休闲的可能。一位擅长倾听的领导者将通过倾听，从同事、下属、顾客那里及时获得信息并对其进行思考和评估。有效而准确地倾听信息，将直接影响管理者的决策水平和管理成效。
倾听是由管理工作特点决定的。科学技术在飞速发展，社会化大生产的整体性、复杂性、多变性、竞争性，决定了管理者单枪匹马是肯定不行的。面对纷繁复杂的竞争市场，个人难以作出正确的判断，制定出有效的决策方案。法国作家安德烈·莫洛亚说：“领导人应善于集思广益，应当懂得运用别人的头脑。”他援引希腊谚语说，“多听少讲有利于统治国家”。对领导者与管理者要求虽有区别，但重视倾听这一点应该是一致的。唐代贤臣魏征在劝谏唐太宗时更一针见血地指出：“兼听则明，偏信则暗”。管理过程就是调动人的积极性的过程。善于倾听的人能及时发现他人的长处，并使其发挥作用；倾听本身也是一种鼓励方式，能提高对方的自信心和自尊心，加深彼此的感情，因而也就激发了对方的工作热情与负责精神。美国最成功的企业界人士之一的玛丽·凯·阿什是玛丽·凯化妆公司的创始人。现在她的公司已拥有２０万职工，但她仍要求管理者记住倾听是最优先的事，而且每个员工都可以直接向她陈述困难。这样做的好处就是沟通了彼此的感情，倾诉者要求被重视的自尊心得到了满足，在很多情况下，倾诉者的目的就是倾诉，“一吐为快”，并没有更多的要求。日本、英美一些企业的管理人员常常在工作之余与下属职员一起喝几杯咖啡，就是让部下有一个倾诉的机会。注意倾听是给人留下良好印象的有效方式之一。许多人不能给人留下良好印象，就是因为他不注意听别人讲话。心理观察显示，人们喜欢善听者甚于善说者。戴尔·卡内基曾举过一例：在一个宴会上，他坐在一位植物学家身旁，专注地听着植物学家跟他谈论各种有关植物的趣事，几乎没有说什么话，但分手时那位植物学家却对别人说，卡内基先生是一个最有意思的谈话家。学会倾听，实际上已踏上了成功之路。
1倾听：达到最高层次
在沟通活动中，倾听既然如此重要，那么，我们倾听的具体过程又是怎样的呢？
(1)感知。对方发出信息，传到我们耳膜中，产生刺激，成为我们所获得的信息。但听觉器官，往往并非接受信息的惟一生理器官。我们的言语信息来自听觉，但倾听效果却是各种因素的综合。
(2)选择。并不是任何信息都为我们所接受，我们总是对一部分信息表示特别地关注和兴趣，同时又忽视另外一些信息。例如，在喧哗的场合，突然从背后传来叫你朋友名字的声音，也会引起你的注意，这就是我们接受信息的选择性。
(3)组织。主要依靠大脑神经中枢进行活动，包括识别、记忆、分析等一系列过程。我们把杂乱无章的信息分门别类，集中贮藏起来，同时把那些过于简略的信息加以扩充，过于冗长的信息进行浓缩，为下一步服务。
(4)解释或理解。在此环节中，我们搜寻已知信息，调动大脑贮存的知识和经验，通过判断、推理获得正确的解释或理解。这四个过程，是一次倾听活动的全部过程，说起来复杂，但都是我们本能地，以惊人的速度完成的，其具体过程也并非泾渭分明，按部就班的，它们之间常常互相重叠。例如，一对青年男女，正处于感情培养阶段。一天去逛商城，女青年指着服装柜中的一件大衣说：“这衣服挺不错的。”如果男青年回答：“是的，挺不错”，那他的倾听效果只是表面性的，而若回答：“是的，挺不错的，要是喜欢的话我送一件做为礼物，肯接受吗？”这时，倾听效果才算达到投入的层次。作为一名管理者，要争取成为一名投入型的倾听者。只有这样，才能真正从倾听中获得巨大的收益。
2提问：使倾听更具含金量
在倾听过程中，恰当地提出问题，往往有助于我们的相互沟通。我们的沟通目的是为获得信息，是为了知道彼此在想什么，要做什么，通过提问的内容可获得信息，同时也可从对方回答的内容、方式、态度、情绪等其他方面获得信息。
提问应掌握一些必要的技巧：
(1)理解。作为管理者，设身处地地理解别人，是必备素质之一，以理解的态度交谈，就能认真倾听，就能诚恳而准确地提出一些双方都能接受的问题。从而更有利于双方的沟通。
(2)时机。倾听中提问的时机十分重要，交谈中遇到某种问题未能理解，应在双方充分表达的基础上再提出问题。过早提问会打断对方思路，而且显得十分不礼貌；过晚提问会被认为精神不集中或未能理解，也会产生误解。
(3)提问内容。提问就是为了获得某种信息，问什么要在倾听者总目标的控制掌握下，把讲话人的讲话引入自己需要的信息范围。
(4)注意提问的速度。提问时话说得太急，容易使对方感到咄咄逼人，引起负效应，说得太慢，对方心里着急，不耐烦。美国沟通专家把提问分为两种方式，一种为开放式提问方式，回答这种提问，不能用简单的“是”或“不是”来回答，回答结果一般无法预料，例如：
甲：“我对公司本月销售额很不满意！”
乙：“为什么？”
另一种为闭合式提问方式，经常提问是否，是谁，什么时候等问题，其结果往往可控制，与预期结果相近。倾听中，两种方式是相互运用的。其作用各有千秋，开放式提问气氛缓和可自由应答，可以作为谈话中的调节手段，松弛一下神经，另外，可用开放式问题作为正式谈话的准备，如“最近怎样？”，然后很快开始实质问题的交谈。比较来说，闭合式的提问使用机会更多，其优点是可以控制谈话及辩论的方向，同时可以引导和掌握对方的思路，但运用不当会使人为难，气氛容易紧张。两种方式应综合运用，以求得最佳效果。有时，当讲话人讲些泛泛的话题，远离主题，倾听者可以用一些提问来控制其谈话内容，但应注意，尽量少用封闭性提问，以防止自己显得过分锋芒毕露。
3如何让倾听更为有效？
（１）用自己的行动表明自己已明白对方所要表达的意思
·目光接触，点头予以鼓励等。
（２）防止自己或其他人打断谈话
·除非为了弄清对方的意思，不要随便打断对方的谈话。
·把别人打断谈话的可能性降至最低限度。
（３）防止干扰
·抓住谈话主题。
·集中精力于讲话人。
·防止其他事物的干扰。
（４）不要随意做出判断
·集中精力于讲话人说些什么，而非他怎样说和他所说的是否可靠。
（５）防止走神
·集中精力于讲话人。
·保持目光接触，向前倾身，不时说些例如“您是说……”、“您的意思是……”之类的话。
（６）给讲话人充分讲话的余地
·给讲话人以停顿的机会。
·鼓励讲话人把谈话进行下去。
（７）思想开阔
·要理解地听。
·在讲话人讲话之前，不要产生偏见。
（８）听出言外之意
·对讲话人故意漏掉、省略的话要特别谨慎，往往其中包含重要的信息。
·要接收到对方的情感，判断其：
——批评还是中立？
——乐观还是悲观？
——自信还是有戒心？
——坦率还是富于侵略性的态度？
（９）注重核对你对讲话人的理解
·证实：“那么真实情况是……”
·自身：“我真的了解了对方的意思吗？”
（三）营造一个良好的倾听氛围
1给讲话人以回应
回应是反馈中的一种形式，即用语言的形式对讲话人的谈话作出的反应，我们可以通过以下方式进行回应。
①一句不差地重复他人讲话时所讲的话，以求得讲话人给予证实。
②用更清楚、简洁的语言来重复讲话人所讲的内容。回应的内容可以包括：
①事实，信息和想法。
②在信息传递时所表现出来的情感。
但需提出注意的是，回应如果运用不当的话，往往被看作对讲话人的一种不信任。这时，就需要掌握一些技巧，例如运用表情、体态来说明你并非怀疑，而只是想证实一下自己倾听到的与讲话人所要表达的是否相符合。
2有效倾听中的障碍
倾听的特点在于它的有效性，但事实上并非每次倾听都能取得良好的效果。人们平均每分钟可讲１３０个词，而作为听者，每分钟可轻而易举的处理５００个词。虽然我们的大脑能够神速消化词汇，但并不意味着我们每次都处理、利用所接收到的信息。我们在倾听过程中往往因为一些因素干扰，而不能有效倾听。导致倾听障碍往往有以下几个因素：
（１）环境因素
环境干扰是影响倾听最常见的原因之一。交谈时的环境千差万别，时常使人的注意力转移。过往的人，尤其是漂亮的女性，有魅力的上级都会影响专心倾听。环境布置，气候状况，双方的衣着，也会使人分心。一位女性看到她的男朋友和别人跳舞时，就可能出现心在不焉的情况，对自己和他人说了什么，可能不会存在什么印象。几个人谈话，也可能相互干扰。有人实验，一个人同时听到两个信息，他会选择复述一个。而放弃另一个，所以荀子说：“耳不能两听而聪。”抵抗环境干扰是很费力气的事，需要倾听者细心克服。
（2）倾听者的理解能力与态度
·对谈话人产生反感时，往往影响倾听效果。
·对谈话人不正确的假设，往往影响倾听效果。
·对不信任的人，往往很难静心倾听他在说什么。
·听讲人的知识水平、文化素质和职业等，往往对倾听效果产生影响。
（3）生理差异
由于倾听是感知的一部分，它的效果受听觉器官、视觉器官的限制，如果生理有缺陷，必然会影响我们倾听效果。
(4)选择倾向
人人都有评估和判断所接受到信息的天生倾向。“人人都爱听奉承”，这其中也有几分道理。我们往往选择我们爱听，喜欢听的来听，这无疑影响倾听效果。由于以上因素的影响，特别是有选择性的感情、看法等因素的介入，使倾听受到很大干扰。受到障碍的倾听有：
①过滤性倾听。这种倾听的执行人受自己的倾向性、偏见的影响，从而对自己所倾听到的信息无意中做了选择，丢弃了很多有用的信息。
②以事实为中心的倾听，这种倾听只注重接收事实、数据、资料信息，而忽视人的存在，会造成双方的相互关系紧张，影响信息的交流。
③预练回答性倾听。由于各种原因，在对方谈话过程
中，只是思考如何回答对方，而停止倾听对方所说的。
如果项目团队成员想使相互沟通以及与客户的沟通有效，良好的聆听技巧是非常重要的。
3创造良好的倾听环境
倾听环境对倾听的质量有巨大的影响，例如，讲话人在喧闹的环境中讲话要比在安静环境中讲话的声音大得多，以保证沟通的顺利进行。又如，如果谈话内容属于私人事或机密信息则最好在安静、封闭的谈话场所，同时环境也影响倾听的连续性。空间环境也影响倾听，进而影响人与人之间的交流。曾经社会学者在对工程设计院的一项调查表明，由于各种因素的干扰，相距十米的人，每天进行谈话的可能性只有８—９％，而相距５米的人，这一比率则达到了２５％，有效倾听的管理者必须意识到这些环境因素的影响，以最大限度地消除环境对倾听的障碍。
美国学者在一个更为宽泛的意义上提出环境的概念，它不仅仅包括社会因素，而且包含人的心理、生理因素，他们认为良好的倾听环境应包括：
①非威胁环境。在这种环境中，双方有一定安全感，并有与他人平等的感觉，这种环境可为非正式的，比如谈判场所也可以选择非正式的，如在酒吧或咖啡厅。
②适应的地点。必须保证不受打扰或干扰。
③反馈和行动。可用眼睛或面部表情来进行。
④时间因素。选择适宜的时间，同时保证沟通谈话的次数。
⑤正确的态度。倾听有百利而无一害，拒绝倾听就是拒绝成功的机会。对于一位现代组织的管理者来说，倾听十分重要。企业中一位成功的管理者应趋向于人的管理而非事的管理。这就要求管理者采用“开放管理”，即各部门中每一位员工都可以向管理者提出建议、意见，这时，就要求管理者掌握倾听技巧，保持组织内部沟通的顺利进行。
三、把握谈判
（一）管理者：你的世界是张谈判桌
谈判是当今世界上普遍存在的事实，无论你喜欢与否，谈判围绕着你，它无处不在，无时不有，人人都是谈判者。父母、子女、同事、朋友、领导、部属等经常要为选购物品、旅游、工作安排、商品购销等问题进行协商，以消除分歧，取得一致，共同行动，这都是谈判。国际纷争、政策对话、外交斡旋，谈判在国家之间、民族之间、政治集团之间、地区之间、各种组织之间频繁进行着，决定着人类的和平，民族的安危，经济的发展。
管理世界是张谈判桌，管理者人人都是谈判者。近来美国工商管理界出现了一种新的趋势，即越来越多的文学、艺术博士“弃文经商”，他们大概占文科博士的１／１０左右。据调查，各大公司人事部门对文科的博士评价很高，主要是因为他们的口才
好，组织能力强，擅长运用各种策略，特别适合谈判。可见，谈判能力越来越成为管理者的必备素质之一，同时，也成为一个管理者能否成功的关键因素之一。
1谈判动力：需要和需要的满足
人们的各种生理、心理、社会的需要是无限的，在寻求需要满足的过程中产生了各种各样的欲望，它对人们的行为产生了巨大的影响。人们的需求欲望可能是私人性质的，如收入目标，个人社会地位的追求；也可能是社会性质的，如消除社会贫困等。当某人的需求欲望的满足是以牺牲另外一个人的需求欲望为前提时，就会发生矛盾。例如：在企业中，人事部门需要经费，销售部门也需要经费，在经费固定的情况下，人事部门经费增加就必然意味着销售部门经费减少，双方必然发生矛盾，这种矛盾具有建设和破坏两种作用。如果管理者具备良好的谈判协商的技能，就能使双方都获得满足，工作也就能顺利进行。
美国学者在研究中发现，随着现代组织的功能分化，矛盾成为其固有的，不可避免的特性，所以，为消除矛盾，取得一致而相互磋商的能力，即谈判能力越来越成为管理者必备素质。
2揭开谈判神秘的面纱
英国剑桥大学语言研究院学者认为，谈判是为了满足人的各种需要而发生的相互作用，所以它包罗万象，无所不存，生活中的各种交往行为，都可纳入谈判的范畴。我们这里重点谈较为正式的谈判。
美国谈判学会会长杰勒德·Ⅰ·尼尔伦伯格认为，谈判是人们改变相互关系而交换意见，为取得一致而相互磋商的一种行为，为的是直接影响人际关系，对参与各方产生持久利益的一种过程，其中主要因素有：
·涉及两个或几个个人或组织代表；
·正式或非正式的形式；
·以面对面的方式进行；
·用口头语和体态语进行沟通；
·起始与进行阶段存在矛盾；
·结束时，双方都参与决定的制定。
谈判有其自身的特点：
·双方由利益驱动，从而产生谈判行为；
·谈判的结果：双方都获胜，谈判是合作的行为，谈判者是解决问题的协作者，谈判的目标应该是双方正式协议，而非一方独得的胜利，谈判双方都必须感到自己有所得。谈判同时也是一种双方相互作用的动态过程，其基本目标为：
①双方相互影响，达成一致的行为和意见。竞争是市场经济的基本存在方式，但竞争结果并非你死我活，一荣一损。现代社会为成功提供了许许多多的机会，但要求各方面的合作，才能优势互补，即要求合作式的谈判来寻求共同点，以获得共同获利机会。
②信息交换。现代社会，组织与组织之间，管理者与管理者之间关系复杂，企业单位为了参与竞争，就必须了解各种情况，调解自己的行为，这已成为管理者经常性的工作。信息的交换，会促进组织的更新与成长。而谈判，无疑是获得信息的最佳渠道之一。谈判是一个极其复杂的过程，它包括几个阶段，在谈判前需要谈判者作好准备。在谈判过程中，需要谈判者进行谈判的战略选择。最终协议的达成是建立在相互作用、相互信任基础之上，现在先让我们看一看准备工作。
（二）谈判流程与谋略
1谈判准备
油轮大王奥纳希斯在总结自己事业成功的经验时说：“我从一天赚二美元到一天赚二十万美元，我谈生意都是单枪匹马，没有女秘书，不带法律顾问，也不携带档案，许多人认为我的记忆力特别好，事实上，只是我事先做好准备而已！”谈判犹如两军对垒，只有运筹帷幄之中，才能决胜于千里之外。谈判之前，充分的准备工作必不可少。美国公共关系学会列出了需准备的具体内容如下：
（１）背景
·谈判的具体内容；
·谈判对方的经历，经验、能力等有关知识；
·对方的需要；
·谈判时间；
·谈判地点。
（２）目标
·我们的目的是什么；
·所期望最佳结果；
·可接受的最坏结果；
（３）优势与不足
·我们的优势——技术、价格、经验时间等；
·我们的劣势——技术、价格、经验时间等等；
·我们对对方的优势，劣势分析。
用一句成语来说，准备的基本要求为“知己知彼”。“知己”的重心在于：·制定最高目标。设想自己在谈判中可获得的最佳结果，把这种设想作为自己谈判的努力目标。·制定最低目标。谈判是相互妥协的过程，其中必须有让步，确定让步的最后限度，将使自己从容不迫。“知彼”的重心在于了解将影响谈判对方的重要因素，如同企业谈判，首先了解对方的生产状况，全年利润，流动资金，从而了解，推测对方在谈判中会提出什么样的利益要求，并努力推断出对方提高目标与最低目标。需要引起注意的是，无论是集团之间，组织之间，还是国家间的谈判，最终参与者还是单个个人，所以个人准备十分关键。个人准备就是运用自己的想象力把谈判中可能出现的情况详细地加以估计，并自我设计应付的方法。
2谈判过程
大部分学者认为，讨价还价。妥协与让步的过程是谈判的中心，他们认为谈判一般可分为以下三个阶段。
(1)谈判者进入角色的过程，此时，谈判者应意识到自己本身并不代表自己，而是组织、团体或企业的代表。明确自身的目标，增进双方了解，创造良好的谈判气氛。
(2)双方陈述各自的立场，据理力争，同时适应、满足对方的需求，达到双方互利的目的。在此过程中，谈判并非开始时那么严肃、正式。个人的参与增多，以个人和代表的双重身份参与谈判，以增加达成协议的可能性。
(3)双方回到各自代表的角色中，作出决定，达成协议。
需要指出的是，一般来讲，成功的谈判最终价格限定于最终接受区内。讨价还价是管理者必备的能力之一，谈判存在于我们的工作与生活中。
3谈判：给双方必要的满足
美国谈判学会在对谈判结果的研究中，提出了四种模式，如表５－1所示：（此处图略）
对于任何一名谈判者来说，至少要保持自己获得利益，即自己感到是有利的。所以对谈判者Ａ来讲，可选择的结果只有１、２，而３、４是自己绝对排斥的。事实上，对成功的谈判者来讲，结果只有两种，即合作型和胜负型。而在这两种结果中，更为成功的谈判人如何选择呢？让我们先来看一看两种结果的特点，如表５－2所示：（此处图略）
谈判并非为了某种标的的简单交换，谈判是一种行为或行动方式，用以求得信任、尊重。胜利，不仅仅意味着目标的实现，而且包括自信心、自尊心得到满足。如果说谈判结果要满足需要，那么谈判本身也能满足双方的需要。更为成功的谈判应以相互信任、获得自尊，双方都得到满足而结束，让我们详细看一看两种谈判。
（１）合作型：最佳选择
有一个尽人皆知的故事：兄弟两人分一块饼，两人都坚持要一块大的，父亲提出建议：一个人可以随意切，但必须由另一个人先来选择，两个接受了建议，都觉得自己得到了公平的待遇。这是一个圆满的合作型谈判。在合作型谈判中，双方都应抱着一个宗旨：每一方的对立面都不是谈判的另一方，而是双方遇到的困难。也就是说，要把双方的冲突看作一个有待解决的困难，这可以提高双方的地位，并使双方互相接近。
（２）胜负型：最好少用
缺乏经验的谈判者，往往趋向于这种方式，他们不顾一切，只求达到自己的目标而丝毫不顾及他人的需要，硬把自己预定的结果强加于人，具体表现在：
①固执立场。有强硬的要求，并试图破坏双方的预期目的。②策略情绪化。一旦达不到目的，便会显得激愤，举止失态。
③轻视对方。不懂得礼尚往来，把对方的让步看成自己前进的借口。
两种谈判的结果，对双方的未来合作都很重要。作为一名有长远计划和远大目标的谈判者来讲，合作型谈判无疑是最佳选择。4谈判战略
谈判战略是对谈判的长期的总体的把握，它与谈判的结果休戚相关。谈判战略的制定，并不是随心所欲决定的。
一般可采用以下基本战略：
（１）ＡB模式战略
这是一种谈判中一方占绝对优势的模式。如，某种商品的独家货主了解到对方对自己商品绝对必需，自己处于十分有利的谈判地位，或者有充分回旋余地的卖主，可以在不同买主中选择，由于这种有利的地位，采取AB模式战略的特点是：
·无法判明对方的信誉，即履行义务方面的可靠性；
·由于自身的条件，完全不可能同时采用别种战略。
（２）立断战略
这种战略一般适用于下列情境中：
·供谈判支配的时间有限；
·处于相对有利的地位；
·双方的条件已经明朗，没有必要浪费宝贵的时间。
（３）乌龟战略
即采用一种长期的，谨慎的态度，采用缓慢节奏的战略，一般在以下情境中进行：
·有充足的时间；
·结果对双方至关重要；
·一方感到力量不够，处于不利地位，需要用时间来弥补，改善自身地位。
（三）谈判成功的技巧
1谈判者：怎样成为常胜将军
下面是一些谈判基本功，不妨试一试，它们将对你有所裨益。
（１）忍耐是金
在谈判桌上，对参加谈判人员有一个最基本的要求，就是学会忍耐。当对方提出出乎意料的苛刻条件时，就是考验一个管理者忍耐的时候。如果不忍耐，立即就会使谈判出现紧张状态，甚至使其中断。适可而止是一种忍耐。在谈判中，对于谈判者来说，最重要的是懂得应在什么时候取得某种利益，同时懂得应在什么时候放弃某种利益。设身处地地为对方考虑，是学习忍耐的一种方法。谈判中，双方毫无疑问地要首先考虑自己的利益，都想在利益上占据优势。为此，双方可能争执不下，结果往往使问题得不到有效地解决。但是如能为对方想一想，矛盾也许就能有所缓和，使谈判出现转机。
一名真正的管理者应做到，在对方盛怒的情况下，自己不怒，而且，能够认真地理解对方的心情，在谈判中，这种心情的沟通会使谈判气氛发生微妙的变化：从敌对到合作，从针锋相对到相互体谅，最终达成双方都能接受的互利的协议。记住，忍耐不仅是谈判中的一种手段，而且是谈判者是否成熟的标志。
（２）动人的言语力量无穷
在谈判中，表达能力至关重要，成功的表达，往往能有力地说服对方，发现双方的共同目标和利益，取得谈判的成功。美国著名律师马格安·伯伦说过：“谈判最大的秘诀和最重要的能力之一，就是将自己表达的观点渗进对方的头脑中。”表达的基本要求有：
①动人。使对方心动是说服的前提，动人的表达是双方进行有效沟通的手段。
②清楚。双方只有听清楚谈话内容、要点之后，才能进行深入的谈判。
③简练。要记住，谈判不是报告会，谈判的双方不希望在一些常识性地琐碎的问题上投入过多的精力。一般来讲，情况介绍不要超过十分钟。要在短短十分钟内进入问题的实质是一门艺术，它会为你树立起讲效率的形象。
（３）倾听：成功的基石
在谈判桌上，倾听对方的讲话是一门艺术，无论何时何地，一名成功的谈判者都必须掌握一点：认真倾听。也许有人会认为，听人说话是最容易不过的事情，而事实并非如此，调查表明，５４％的争吵、冲突，并不是因为双方意见不一致，而往往是因为双方的相互误解，没有真正理解对方造成的。
（４）发问：有力的武器
在谈判中，参与谈判的管理者常常碰到这样一个问题，即如何及时有效地发问。发问是有力的工具，为了解对方真实的想法与意图，必须十分机警地利用多种方法和技巧，探知对方的要求。同时，发问是常用的获得信息的手段。老练的谈判人员总是在仔细倾听的基础上，结合密切观察对方的行为。眼神，进行恰当而有效的发问。记住，发问并非随心所欲，必须符合以下要求：
①尊重对方。你的任何发问，对方的第一反应都是防御性的，都会产生一种不安的情绪，此时切忌表现出自己高于对方的情绪，从而使对方感到自尊心受到伤害。
②问题不要具有压迫性。要给对方以足够的回旋余地，比如，向对方说：“赶快签约吧？”不如说：“我想立即签约对我们双方都有利，不知您意下如何？”
③把握发问时机。这往往是赢得谈判主动权，并引导谈判按发问者思路进行的关键之所在。发问重要，但如何问更为重要，掌握形式多变的发问方式，有利达到我们发问的目的，从而确保达到谈判目的。提问，或发问，在英国语言学家李普斯·伦的《语言学》一书中，划分为以下几种：
①明确性发问。用来保证探明对方所说话的真正含义，保持双方的沟通，如，“你是否认为你的价格已无下降的可能？”
②澄清性发问。这是针对对方的答复重新措辞，以令其证实或补充原来的答复。如：“你说对目前的往来安排可以考虑，这是不是说你拥有全权跟我进行谈判？”澄清性发问不仅可以促进各方能在“同一语言”的基础上进行真正的沟通，而且是针对对手的论语进行反馈的一种方式。
③探索性发问。探索性发问是针对双方的答复要求举例说明的一种提高，如：“你说你们对所有的承销商都一视同仁，按定价的２０％给予折扣，并给予行销量大的人给以５％的奖励。请问，你们确定行销量大的标准是什么？”探索性发问不仅可以较充分地发掘信息，而且可以用来启示对方产生新的考虑。
④强迫性发问。是一种把自己的意见强加给对方，使其在窄小范围内进行决策选择的发问。如：“你希望８月２日还是８月３日来我厂验货？”这种咄咄逼人的提问方式要慎重使用，以免出现僵局，但有时往往不得不用。
⑤提示性发问。这种发问对对方有强烈的暗示性，引导对方作出回答，例如：“讲求商业道德的人是不胡乱要价的，你说是吗？”这种发问令对方很难作出有选择性的回答。需要指出的是，发问方式并无优劣可言，最好的发问是最有益于谈判成功的发问。其具体运用还需要谈判者长期实践。
（５）说服：成败在此一举
谈判双方的出发点都要对方改变初衷而心甘情愿地接受己方的意见，这就需要说服。谈判中的说服不同于一般的说服，谈判中当你试图说服别人，你同时也处于被他人说服的地位，你的说服必然会遭到种种有形与无形的抗拒。为了说服对方，谈判不妨掌握以下的几个方面，这将有利于谈判中说服的成功进行：
①建立轻松愉快的洽谈气氛。一个人考虑是否接受说服之
前，他会衡量说服者与他的熟悉程度和亲善程度，因此，在说服之前，应与之建立相互信赖，热情友好的人际关系。
②假如同时有两个方面进行说服，其中一方面是较悦人心的，另一个较不合人意，则先对第一方面进行说服，其后再对第二方面进行说服。
③强调立场的一致比强调立场的差异更容易提高说服的认同感和可接受程度。
④先透露一个使对方好奇而感兴趣的消息，然后再提出自己的看法。
⑤把正在争论的问题同已解决的问题挂起钩来，就容易说服对方达成协议。
（6）让步：可推进自己前进
让步是保证谈判获得圆满成功的原则和策略，它是双方合作精神的具体体现。美国前国务卿基辛格在他的回忆录中曾说过：“任何成功的谈判都必须建立在一种均衡让步的基础之上，但如何达到均衡却是一个复杂的过程，作出让步的先后顺序关系是重大的。如果在对方相应的让步明朗之前，自己应坚持一步不让，而不是把每一步作为全部的一个分步来看，那么谈判就可能失败。”
在谈判中的妥协让步，决不是一件容易的事，它需要气度、勇气，也需要特定的技巧。
①不做无谓的让步应体现出有利于己的宗旨，记住，每一次让步都是为了换取对方在其他方面的相应的让步。
②让步要让在刀刃上使自己较小的让步给对方带来较大的满足。
③不要承诺同等幅度的让步例如，对方在某一条款或项目上让我方百分之六十，并要求我方在另一项目上也作出同样的让步，我方应含蓄的给予拒绝，并暗示对方：我方只能让步百分之四十。”
④每一次让步的幅度不宜过大节奏也不能太快，应做到步步为营，因为让步过大，会给人一种软弱的感觉或自信心不足的感觉。在这种情况下，让对方作出让步就困难了。有效谈判的成功技能，并非每一个人都能掌握，正因为如此，它才格外重要。成功的管理者应是谈判的能手，谈判越成功，你获得的就越多。
四、成功演讲
（一）演讲：不可或缺的沟通技能
演讲是经理管理角色的一个重要组成部分。在当今的商业环境中，经理们已经认识到演讲的重要性并在进行各种演说。如为一项重要项目合同或销售对潜在的顾客进行说服，在商业宴会上或工作成绩总结会上发表讲话等。演讲日益成为与多数人进行交际沟通的有效方式。然而，很少有哪位经理天生就能自然地立起身对一群人作演讲。很多经理发现，进行演讲是困难的，必须付出巨大的努力才能产生较好的效果。即使如此，经理们也常受到演讲出错的困扰，而他们工作繁忙，要抽出时间准备演讲并非易事。看来，掌握有效的演讲技巧对经理们至关重要。
不过，演讲虽然有一定难度，却能为经理们创造进行交际沟通的机会。对演讲者来说，这一机会又有许多方面是独一无二的。例如，听众，至少在开始是这样，先假定演讲者对要讲的内容了如指掌，甚至是这方面的权威；而且，演讲者的角色也赋予他们在适当时间内讲话不受打断的特权。不过，这些假设不是无条件的，也不是一成不变的。如果演讲者讲话冗长或者听众对其演讲的主题缺乏了解，那么听众就会对演讲丧失兴趣，有时甚至会故意打断演讲者的讲话。
专业演讲可能会使所讲的思想、观念和信息为听众理解并尽可能地接受。而非专业的演讲则可能会使听众无法理解演讲中的材料更别提接受，有时甚至会由于演讲者提出思想观点的方式而招致听众的反感。经理的演讲，理应是专业水平的，精彩的，有效的。因此，进行演讲不仅是交际沟通的一个重要方面，也是经理的重要角色。当然，演讲常常是以公开的方式进行的，它的成功或失败取决于听众是增进还是减少了对演讲者经营管理能力的感知。
演讲通常是由演讲者“告知”听众的单向过程。然而，演讲实际上是一个双向过程，经验丰富的演讲者能够根据反馈的信号判断出他与听众交际沟通的效果。反馈的信号包括；眼神、身体姿态、疑问和其他有关听众兴趣和注意力的表现形式。在演讲过程中，听众的身体姿态、眼神将向演讲者反馈这样的信息：听众是否在聆听他的讲话。以专业化的方式演讲是熟练的社会行为，可经过学习锻炼得到。图５－4显示了技巧、知识、方法是如何输入演讲过程的。在这个演讲反馈控制系统的例子中，演讲者将把演讲取得的效果与预期的效果进行比较。如果发现有差别，比如没有吸引听众足够的注意力，引起的笑声不强，那么，在后面的演讲中将设法改换演讲方法，以获得理想的效果。这也要求演讲者有掌握并运用各种不同的方法、知识、技巧的能力。
（二）精心策划：演讲的准备
1演讲的要素与目标
演讲是沟通的一种方式，与其他交际沟通过程一样，它的目的在于：
·交流信息；
·传授知识；
·施加影响。
通常说来，根据演讲的目的，可以对演讲进行细致的分类，包括：
(1)娱乐性演讲。有时也叫饭后闲谈，主要是给人们轻松愉快之感，毋需记住所说的事情。这种演讲的中心议题由一连串幽默话组成，偶尔也涉及一些真实可靠的消息。在欢庆胜利的宴会上，也许会有这种娱乐性演说，使大家感到轻松愉快，怡然自得。
(2)传授性演讲。也称讲解性演讲，主要用来传递信息，而不是为某个特定的观点辩护。演讲的主题应该是没有争议的，以避免演讲者与听众发生争议。如向委员会作的一些报告，发言者的责任不是做出什么决定，而是向委员会提供信息材料，以便委员会做出决定。
(3)说服性演讲。这种演讲是为了说服一些持有反对意见或者态度冷淡的听众赞同或支持某种观点主张。因此，在这种演讲中，要运用感情感染力和逻辑感染力，以使听众同意演讲者的观点。对顾客的说服也可归于这一类演讲。
(4)鼓励性演讲。这种演讲能激励人们的行动，其目的是说服人们为信仰采取行动——如募捐、支持一项事业或为企业工程建设加倍努力。这类演说中常用激动人心的语言，它的有效性在于听众与演讲者的观点基本一致。经理的演说多数属于后三类，但最主要的目的还在于施加影响——说服或鼓动。
演讲是交际沟通的一种方式，包含了三种目的。但在经理的演讲中，必须有一个处于支配地位的目的。例如，在一个新的计算机系统中，数据程序的“经理”应向应用者群体进行演说说明。很明显，这种演说的主要目标即在于向应用者提供信息。在演讲中，如果经理鼓励听众对演讲主题有所反应或开展讨论，那他（她）就可以得到听众的信息反馈，如鼓掌，打哈欠，低声讲话，摇头等。这些反馈可能反映听众的理解水平，或者反映出演讲的风格、方式或演讲题材等带来的一些潜在问题。演讲的风格不同，目的也不同。说教风格的演讲者的目标在于向听众提供信息，传授知识，通过完成演说提纲来实现这一目标。而互动风格的演讲者的目标在于促进听众的认知过程，它通过运用反馈来实现。
2如何准备演讲
演员表演要熟记台词和各个动作，网球运动员在比赛前要做好各种训练打法准备，那么，经理们怎能不为演讲做好充分的准备呢？有句古谚说的好，“准备的失败就是失败的准备”。许多经理对演讲准备马马虎虎，结果发现他们的演讲出了许多毛病：
·不是过分冗长就是太短小；
·用的材料过多；
·难以满足听众的兴趣要求；
·演讲非专业化。
正如对参加奥运会竞赛的运动员一样，对经理们来说，进行全面的演讲准备是至关重要的，而且有时准备工作要历时很长。要使演讲精彩，有良好的效果，在准备演讲时需注意以下几个方面：
①演讲的论题；
②演讲选材与结构设计；
③演讲环境；
④演讲的心理准备；
⑤演讲技巧。
3演讲的论题
进行演讲前，首先必须确定演讲的主题，这不仅是演讲者所关心的，也是听众所注目的。题目决定了演讲中要讲的问题，而选择什么样的题目又在一定程度上决定了演讲的价值。而且，演讲的题目不仅与演讲的形式有关，更与演讲的内容、风格、格调有关。一个新颖而富有吸引力的题目，不仅能在演讲前就激发起听众的听讲欲望，而且会在演讲后给听众留下深刻的印象，甚至成为一个警句而广为流传。可以说，题目的选定对演讲效果起着画龙点睛的作用。如何拟定演讲题目呢？
(1)题目必须有意义。演讲题目应是大多数人都普遍关心的问题，必须指向听众的兴趣，满足听众的需要。而演讲者的神圣权力，也就是负有言之有理的责任。
(2)题目要有建设性。在实事求是的基础上，标题要选择那些能给人以希望的、积极向上的、令人振奋鼓舞的文字。而在内容上，也要能带给听众新的信息、新的知识，以引起听众的兴趣，满足其求知欲望。
(3)题目要新奇醒目。古人说，“语不惊人死不休”，演讲的题目也应能像磁石一样，一下子吸引住听众。鲁迅的演讲标题很是讲究，很有先声夺人、振聋发聩的吸引力，如《流氓与人学》、《老而不死论》等，这样的标题必然会在大量雷同陈旧、平庸、司空见惯的演讲题目中脱颖而出，受到听众的关注。经理的演讲也应根据实际内容力求新奇别致。
(4)标题之忌。忌冗长、忌故作深奥、忌空泛。选定题目，演讲的主题也就确立了。演讲者的见解、观点、主观意图，都是通过具体材料，围绕着核心——主题的思想来表达和体现的。演讲的主题应有针对性，对存在的问题有的放矢，而不能空对空地泛泛而谈。另外，主题还须是演讲者有创见的思想观念，切不可老生常谈，人云亦云。对演讲的题目，也应有所限制，围绕题目扩展内容。把你的演讲题目限制在什么框子内，要取决于你在专业范围内掌握知识的深度。在围绕题目选材时，要把演讲的题目分成几个更加具体的部分，在写演讲提纲时，这几个部分就可以成为段落的标题，使内容得以扩展。
一般地说，演讲的题目和论题在演讲过程中很早就提出了，但也不尽然。比如，你知道听众对你所持的立场可能并不赞同，在这种情况下，采用间接的方法比直截了当说出要好。演讲开始时，你可以这么讲：“让我们仔细确定一下发展某某项目的优缺点”。这样，就使你不会疏远可能持反对意见的听众，让听众倾听你的演讲。但演讲结束时，你应明确自己的立场观点。写演讲的论题是准备演讲最重要的步骤之一，有了它，你在演讲准备和进行中就有了起点，就不会出轨，也不会离题太远。
4演讲选材与结构设计
俗话说“巧妇难为无米之炊”，演讲中的“米”，就是材料。演讲中使用的材料及其结构对演讲能否成功有至关重要的影响。演讲的主题，即是通过一定的事实和道理——具体的材料表达出来的。一旦认真选好了演讲的题目，就要考虑你要说些什么了。要讲几分钟话并不困难，但在规定的时间内讲得具体而有意义则不那么容易。即使对某个演说题目掌握了丰富的资料，也不能把所掌握的东西都包括进去。你不得不对材料进行斟酌取舍，筛选加工。下列步骤，可能会使你的选材节约时间而又高效：
(1)查寻占有材料。你要给人一杯水，你就该拥有一桶水。
占有材料就像带兵打仗一样，兵多将广才能有实力。演讲中材料多了，就能左右逢源，游刃有余；材料不足，难免捉襟见肘，穷于应付。对于材料，主要还靠平时的积累。在准备演讲时，可以通过查找资料索引，快速有效地查阅资料。
(2)筛选材料。查寻占有材料是筛选材料的基础。对得到的材料，必须严格根据主题的需要，忍痛割爱，把最典型、最生动、最真实、最有说服力的材料保留下来，用到演讲中去。具体地讲，要选择那些更好地表现主题的材料，主题与材料能有机统一，水乳交融，浑然一体，有吸引力，有说服力。
(3)使用材料。演讲中运用的材料，先后次序，详细安排，色彩变化，都要灵活而得体。例如，听众的注意力是有一定的限度的，超过了一定的限度，听众对所讲的问题就会走神。这时，适当地运用必要的趣味材料（幽默、悬念、听众熟悉的人和事，等等），就能调节演讲的变化层次，使听众的精力更加集中。在此，有必要强调一下演讲中富有趣味的材料的重要性。这类材料听众乐于倾听，会吸引他们的注意力，增强演讲效果。演讲者在准备阶段要注意收集这方面的资料。演讲中使用富有诙谐幽默的材料可以吸引听众的注意力，活跃会场气氛，使听众更主动参与思想交流过程。当然，使用的幽默笑语必须切题，常可使用《天方夜谭》中常用的且听下回分解的方式，在演讲自始至终激发听众兴趣。
另外，独特的例子也可以收到同样的效果。这些例子有点像烧菜时的佐料，能增进菜的味道。在听众思想开小差时，可以适当提一些听众熟悉的内容，比如商业电视广告，肯定会得到听众的反响。在准备演讲选材时，还应注意材料的多样化，须运
用各方面的材料。一篇演讲，若只有统计数字，必然枯燥无味。对材料有所选择，加以分析，使用最精彩的例证，同时，发挥自己的聪明才智，对材料进行分析加工，为我所用。合理的结构安排是一篇演讲成功的基础。选材以后，就要布局谋篇，设计演讲的结构。长篇大论的人输出的信息不一定就多；如果阐述清晰，而且内容安排合适，时间短也能输出不少的信息。演讲者在演讲之前，对如何开头、如何结尾、何处为主、何处为次、怎样铺垫、怎样承接都应了然于胸，精心推敲。这样，在演讲时才能思路清晰，顺理成章；中心突出，辅排严谨；首尾呼应，浑然一体。这样，演讲者才能在限定的时间里讲出最多的内容，紧紧抓住听众，使之跟着演讲者的思路往下走，心悦诚服，聚精会神；同时，演讲者也能把忘记演讲内容的危险降至最低的限度，并克服由于害怕忘记内容而产生的怯场。组织演讲材料，安排结构最有效的办法，是列演讲提纲。列提纲时，应把整个演讲划分成几个部分，如开场白，论题，正文和结尾，把每一部分之间的关系有机地连接起来，并在两个部分之间留下适当的空白；还应用号码和字母标出标题并反映出它们之间的从属关系。对于演讲结构的安排，不同的人有不同的看法主张。过渡，是指上下文之间的衔接和转换；照应是指内容前后的关照和呼应。一篇演讲，如果内容衔接、转换不好，听起来就不顺当；如果照应不好，就难以突出演讲重点，主题的表达也会受到影响。遇到下列情况时应考虑进行过渡：
·讲述的问题由总到合成由分到总；
·由一层意思转到另一层意思；
·由议论转为叙述或由叙述转为议论；
·由一件事情转到另一件事情；
·由开场白承接正文。
照应的运用有以下几种情况
·演讲内容与论题的照应；
·演讲内容之间的前后照应；
·论点与关键词语之间的照应；
·观点和例证的照应；
·开头与结尾的照应。
在确定了整体演讲结构之后，还有一个如何安排材料结构次序的问题。材料的次序安排对听众的理解也有很大的影响，可选择的办法有：
·时间先后次序；
·逻辑次序；
·按材料重要性或增强或降低次序；
·按材料复杂性或增加或减弱次序；
·听众心理顺序（由已知到未知）。
（三）相信自己：演讲的心理及其他
1演讲的心理准备
经理要发表演讲，也必须做些心理上的准备。演说中最大的一个障碍是“怯场”。虽然经理身经百战，也不能保证他对演讲能应付自如，放松坦然。演讲时的惊恐心理，可能阻碍信息传达，影响演讲效果。如何克服“怯场”心理呢？下面是一些虽非灵丹妙药，但却是切实可行的办法：
(1)调整认识。对付怯场，可以通过调整认识来取得成功。这种调整认识，就是力图用有利于演讲成功有效的积极声明来取代消极声明。调整认识可以这样完成：第一，对演讲的基本知识技巧和自己的准备建立正确的认识，并承认这样一个事实：怯场是一种心理上的反映，因而是可以改变的，只要能放开来讲，要相信自己的实力。第二，了解加剧惊恐的消极自我声明的主要内容，然后对其进行审查剖析，看它的内容有无合理之处，认清其本质。第三，以积极的自我声明代替消极的自我声明，给自己鼓励，如“只要我不慌不忙地讲，就能获得演讲的成功”，“凭我的实力和充分的准备，我完全能行”等。关键的是鼓足勇气和信心。最后是实践训练，在专家指导下进行针对性的训练对减轻怯场心理是很有效的。
(2)充分准备。这一点对付怯场是至关重要，因为怯场心理大多是由于对自己的准备工作心中无数而产生的。要确信，演讲中提出的论题能被有趣而具体的实例所证明；自己对演讲的结构已成竹在胸，并在演讲前演练一番。做演讲时，要提前几分钟入场，熟悉环境氛围，调整自己的状态。这些准备，会避免一些令人焦急不安的明显错误。
(3)做些设想。演讲之前，预先在脑子里想一下将要做的事情，越具体越好，似乎你真的身临其境。还要想些积极的事。可以想象自己信心十足，表达力强而且泰然自若，演讲精彩成功。另外，对自己应一清二楚，牢牢记住自己的形象，这有利于演讲中去完成这种形象。凭想像可以创造出任何一种意境，而这也都在自己控制之中——相信，一切想像都能如愿以偿。
(4)嗓音练习。在条件许可的情况下，应练习演讲时所需要的洪亮的讲话声音。你可以在清晨大声呼喊，使声带放松，也可以在讲话时放声歌唱。上述建议对演讲会有所帮助。但要真正感到轻松自如，还必须进行大量的实践——发表演讲。
2演讲的环境因素
进行演讲的环境对演讲的效果有很大的影响。试想，在炎热的夏季，在一个回声很强的大厅里，而且这一大厅紧邻大街没有空调，在这样的环境下发表演说，将是什么景象。这样的特殊环境，只能使演讲糟糕透顶，听众和演讲者都厌烦不已。与演讲有关的环境因素包括：
（１）固定因素
包括房间的大小和形状、窗户的位置和数目、四周墙壁的位置、电源插座的位置和数目等。这些因素通常难以改变，但演讲者应事先了解这方面的情况。在提供的演讲条件很不合适时，可要求变换演讲的地点，以利于演讲的顺利进行。
（２）可变动因素
包括桌椅、视听设备，甚至还有听众。演讲者应确保他（她）能与听众保持持续交流接触的环境。演讲者要与听众进行目光接触交流，“这在一定程度上促进了演讲者与听众之间密切联系”。演讲者与听众互相使眼神，能增进相互交流与影响；如果伴随着点头、微笑等，会达到更好的效果。经理的演讲，多数是对公众进行的信息交流。这样的演讲，受到诸如听众是坐着还是站着，他们是否喜欢他，其性格、文化素养如何等因素的制约和影响。不过，这类演讲有明确的规范，背离它们会被认为是“破坏规则”。因此，距离的使用也是演讲者准备过程中要认真考虑的问题。
演讲时，演讲者要与听众保持一定的间隔。总之，对这些与演讲有关的环境因素，演讲者也应重视并作好选择与准备，为成功的演讲创造一定的客观基础。
（四）无声胜有声：充分运用身体语言
人们相互之间除了运用口头语言和书面语言进行沟通外，还运用其他的方式，如通过手势、眼神、空间、触摸等进行沟通。在通俗文化中，这些非语言的沟通方式通常被归为一类，称为“身体语言”。学术界把这种类型的沟通称为“身体沟通”或“非言语沟通”。如果说人的语言是人的思想的物质外壳，那么，人体语言可以说是人的行为和情感的物质外壳。人体语言是一种无声的语言，一种广义的语言，按照美国物理学家、人类学家雇尔的看法：无声语言所显示的含义要比有声语言多得多，深刻得多，因为有声语言往往把所要表达的意思的大部分，甚至是绝大部分隐藏起来。因而我们可以断言，与有声语言相比，身体语言的真实性和可靠性要强得多。特别是在情感的表达、态度的显示、气质的表现等方面，身体语言更能显示出它所独有的特性和作用。
中国《三国演义》中脍炙人口的故事“空城计”，正是诸葛亮妙用无声语言克敌制胜的技巧。在非语言信息的传播领域里，真可谓“眉来眼去传情意，举手投足皆语言”。现在，就让我们在奥妙无穷的身体语言的天地里作一番巡游吧。在这一章里，我们介绍几种常见的人体语言。
1手的动作语言
（１）手掌
人们一般认为，敞开手掌象征着坦率，真挚和诚恳。若判别一个人是否诚实，有效的途径之一就是观察他讲话时手掌的活动。小孩撒谎时，手掌藏在背后，成人撒慌，往往将双手标在兜内，或是双臂交叉，不露手掌。常见的掌语有两种：掌心向上和掌心向下。前者表示诚实、谦逊和屈从，不带任何威胁性；后者则是压制，指示的表示，带有强制性，容易使人产生抵触情绪。
（２）握手
握手是现代社会习以为常的见面礼，然而握手的方式却有千差万别。
①支配性与谦恭性握手。握手时手心向下，传递给对方支配性态度。研究证明，地位显赫的人，习惯于这种握手方式；掌心向上与人握手，传递一种顺从性的态度，愿意接受对方支配，谦虚恭敬。若两人都想处于支配地位，握手则是一场象征性的竞争，其结果，双方的手掌都处于垂直状态。研究表明，同事之间、朋友之间、社会地位相等的人之间往往会出现这种形式的握手。
②直臂式握手。握手时猛地伸出一条僵硬挺直的胳臂，掌心向下。事实证明，这种形式的握手是最粗鲁，最放肆、最令人讨厌的握手形式之一。
③“死鱼”式握手。握手时，我们常常接到一只软弱无力的手，对方几乎将他的手掌全部交给你，任你摆握，像一条死鱼。这种握手，使人感到无情无意，受到冷落，结果十分消极，还不如不握。
④两手扣手式握。右手握住对方的右手，再用左手握住对方的手背，双手夹握。西方亦称“政治家的握手”。接受者感到热情真挚，诚实可靠。但，初次见面者慎用，以免反效果。
⑤攥指节式握手。用拇指和食指紧紧攥住对方的四指关节处，象老虎钳一样夹住对方的手。不言而喻，这种握手方式必然让人厌恶。
⑥捏指尖式握手。女性常用。不是亲切地握住对方整个手掌，而是轻微地捏住对方的几个指尖，给人十分冷淡的感觉，其用意大约是要保持与对方的距离间隔。
⑦拽臂式握手。将对方的手拉过来与自己相握常被称之为“拽臂式”握手。胆怯的人多用此式，但同样给人不舒服的感觉。
⑧双握式握手。用双手握手的人是想向对方传递真挚友好的情感：右手与对方握手，左手伸出加握对方的腕、肘、上臂、肩等部位。从腕开始，部位越往上，越显得诚挚友好，肩部最为强烈。
（３）大拇指显示
拇指显示是一种积极的动作语言，用来表示当事者的“超人能力”。此外，双手插在上衣或裤子口袋里，伸出两拇指，是显示“高傲”态度的手势；还有人习惯将双臂交叉胸前，双拇指翘上指向上方，这是另一种拇指显示，既显示防卫和敌对情绪（双臂交叉），又显示十足的优越感（双拇指上翘），这种人极难接近；若在谈话中将拇指指向他人，立即成为嘲弄和藐视的信号；而拇指与食指相擒，则是一种“谈钱”的手势。注意，有身份的人用此则有失“大雅”。
（４）十指交叉
十指交叉动作，常与笑脸连用，似乎是自信的表示，其实这是一种表示焦虑的动作语言，甚至于暗示一个人的敌对情绪。十指交叉通常有三个位置：放在脸前；平放桌上；坐着放在膝盖上，站立时垂放腹部或双腿分叉处的前面。
（５）背手
有地位的人都有背手的习惯，显然，这是一种表示至高无上、自信甚至狂妄态度的动作语言。此外，背手还可以起到“镇定”作用，双手背在身后，表现出自己的“胆略”。学生背书，双手往后一背，确能缓和紧张情绪。但要注意，上述背手，指握手时的背手。若双手背在身后，不是手握手，而是一手握另一手的腕、肘、臂，则成为一种表示沮丧不安并竭力自行控制的动作语言，暗示了当事者心绪不宁的被动状态。而且，握的部位越高，沮丧的程度也越高。
（６）搓手掌
冬天搓手掌，是防冷御寒。平时搓手掌，正如成语“磨拳擦掌”所形容的跃跃欲试的心态，是人们表示对某一事情结局的一种急切期待的心情。运动员起跑前搓搓手掌，期待胜利；国外餐馆服务员在你桌前搓搓手掌问：
“先生，还要点什么？”实际上是对小费的期待，对赞赏的期待。
2眼睛的表情语言
自古以来，眼睛一直对人类行为有着巨大的影响。眼睛具有反映深层心理的功能，是人与人沟通中最明显、最准确的信号。眼睛被誉为“心灵的窗户”，是当之无愧的。那么，眼睛的奥妙到底何在呢？其实，我们所说的眼睛，实际上是指瞳孔的变化。
（１）瞳孔的变化
研究表明，人的瞳孔是根据他的感情、态度和情绪自动发生变化的。当一个人感到恐慌或兴奋，他的瞳孔会扩展到比平时大四倍。相反，生气、消极的心情会使瞳孔收缩到很小。人的瞳孔的变化是中枢神经系统活动的标志，也就是说，瞳孔的变化如实显示出大脑中正在进行的思维活动。因此，瞳孔是兴趣、偏好、态度、情感和情绪等心理活动的高度灵敏的显象屏幕：表示爱、喜欢、兴奋和惊恐时，瞳孔放大，而表示消极、戒备、愤怒时，瞳孔缩小。
观察瞳孔是中国古代珠宝商常用的方法，他们在与对方谈价钱时，会注意对方瞳孔的扩展。因此企业家，政治家为不在对手面前显露心中的想法而喜欢戴墨镜。我们都知道与对方说话时，眼睛要注视对方的眼睛，那么，学会去注视对方的瞳孔的变化吧，让对方的瞳孔告诉你他的真正感觉。
（２）注视行为
行为科学家断言，只有当你同他人眼对眼时，也就是说，只有相互注视到对方的眼睛时，彼此的沟通才能建立。注视行为主要体现在注视的时间，注视的部位和注视的方式这样三个方面。
①注视的时间。我们和有些人谈话感到舒服，有些人则令我们不自在，有些人甚至看起来不值得信任。这主要与对方注视我们的时间长短有关。当一个人不诚实或企图撒谎时，他的目光与你的目光相接往往不足全部谈话时间的三分之一。如果某个人的目光与你的目光相接超过三分之二，那就可以说明两个问题。第一，认为你很吸引对方，这时他的瞳孔是扩大的；第二，对你怀有敌意，向你表示无声的挑战，这时，他的瞳孔会缩小。
②注视的部位。注视时间的长短很重要，注视的部位也同样重要。
·公务注视这是洽谈业务、磋商交易和贸易谈判时所用的注视部位。眼睛应看着对方额上的三角地区（△，以双眼为底线，上顶角到前额）。注视这个部位，显得严肃认真、有诚意。在交谈中，如果目光总是落在这个三角部位，你就把握住了谈话的主动权和控制权。这是商人和外交人员经常使用的注视部位。
·社交注视是人们在社交场所使用的注视部位。这些社交场所包括鸡尾酒会、茶话会、舞会和各种类型的友谊聚会。眼睛要看着对方脸上的倒三角地区（，以两眼为上线，嘴为下顶角），即在双眼和嘴之间，注视这个部位，会造成一种社交气氛。在面对面的交往中，我们应针对不同对象选择不同的注视部位。例如，批评下属员工若用社交注视，你再严肃，对方也可能漫不经心，因为社交注视削弱了你批评的严肃性；若你用亲密注视，则会使对方窘迫，产生抵触情绪。所以，只有公务注视最为合适。
③注视的方式。眨眼是人的一种注视方式。眨眼一般每分钟５～８次，若眨眼时间超过一秒钟就成了闭眼。在一秒钟之内连眨几次眼，是神情活跃、对某物感兴趣的表示，（有时也可以理解为由于怯懦羞涩、不敢正眼直视而不停眨眼）；时间超过一秒钟的闭眼则表示厌恶、不感兴趣，或表示自己比对方优越，有蔑视或藐视的意思。这种把别人扫出视野之外的做法很容易使人厌恶，这种人是很难沟通融洽的。
（３）视线交流
在人们的日常生活交往中，视线交流显示出它的特殊功能和意义。
①爱憎功能。亲昵的视线交流可以打破僵局，使谈话双方的目光长时间相接。若在公共汽车上对异性死死盯视，则可能伤害他，引起不愉快的结局。
②威吓功能。用视线长时间盯视对方还有一种威吓功能。警察对罪犯、父母对违反规矩的孩子，常常怒目而视，形成无声的压力。
③补偿功能。两个人面对面交谈，一般的规矩是说者看着对方的次数要少于听者，这样便于说者将更多的注意力集中到要表达的思想内容上。一段时间后，如果说者的视线转向听者，这就是暗示对方可以讲话。
④显示地位功能。如果地位高的人与地位低的人谈话，那么，地位高的人投予对方的视线，往往多于对方投来的视线。
3空间领域
不管我们生活着的环境人口密度有多大，每个人都企图为自己划出一个不受侵犯的地盘。事实上，我们每个人都占有一定的空间领域，我们把这些领域随身带来带去，并对侵入这些空间领域的举止作出各种反应。我们是如何来捍卫自己的领域，对别人的侵犯是如何反应的，这些在日常生活中司空见惯的现象，都是非语言传播的组成部分，其中捍卫空间领域是人体语言普遍的原理之一。
（１）人的本能需要
界域观念是人类潜在的一种欲望，是人类出于“防卫”的潜在需要而产生的以自己的身体支配周围空间的欲望。大到国家的疆界，小到庭院的篱笆，具体到每个人都要有他坐惯了的固定座位，凡此种种，都反映了人对空间领域的本能需要。人类的这种界域观念，是从对动物学的研究中演绎而来的。动物的界域感特别敏锐，动物在本能上是以自身的生殖活动地带，也就是以“窝”为中心的。动物为了保护自己的生殖中心，逐渐发展为拥有一定的“支配空间”的习性，一旦自己的支配空间遭到异群、异类的侵袭，就必然全力以赴地把侵袭者驱逐出境。
（2）空间距离
美国人类学家与心理学家霍尔博士长期以来研究人类对周围空间领域的反应，他认为，空间领域的使用与人的某种本能直接有关，即把自己的存在告知他人以及感觉到他人存在之远近的本能。每个人都有他自己独有的空间领域的需要。霍尔教授认为，人在文明社会中与他人交往而产生的关系，其远近亲疏是可以用空间领域的距离大小来衡量的。霍尔教授发现空间范围有这样四种：亲密距离，私人距离，社交距离，公众距离。文明社会的绝大部分人就是在这四个空间范围里行动着。z亲密距离亲密距离可以是近位的，比如实在的人体接触即属近位亲密距离；它也可以是远位的，即保持２０厘米至６０厘米左右的距离间隔。
·近位亲密距离（０～２０厘米）。
这种距离状态，正如字面所示，属于紧密接触关系，多出现在谈情说爱时，知心朋友间，出现在父母及偎依着父母的孩子间，或一起玩耍的孩子间。这是爱抚、安慰、保护等动作所必须的距离。男性之间产生这样的紧密接触，往往显得粗鲁，容易引起不安和不快。一对十分亲昵的男女处在这种空间，则相互感到自愿和快慰。要是不太熟悉的一男一女处于这种空间，则双方都觉得尴尬。
·远位亲密距离（２０～６０厘米）。这是身体不接触，但可以用手相互触摸到的距离。这也是在拥挤的公共场合人们的接触距离。这时，人们往往会自动遵守某些行为规范，站得直挺些，尽量不碰其他人的任何地方，包括目光，也不能盯住别人看，应尽量移开。总之，尽一切可能避免进入近位的亲密距离。
②私人距离
·近位私人距离（６０～１００厘米）。
在这一间距内，自己的手可以搂、抱对方，也可以向对方挑衅。妻子若处于近位私人距离，她完全可以进而接近丈夫。如果换成一位陌生女子，她对这位男子很可能有某种企图。近位私人距离是酒会上最舒适的人际间隔，它允许一定程序的亲密，所以非常接近于亲密距离。
·远位私人距离（１～１５米）。
这是双方都把手臂伸直，彼此尚能够得着的距离。超越了这个范围，就不容易接触到对方了。换言之，它是狭义意思上的“私有领域”。人们在街上相遇，往往以远位私人距离的间隔寒暄。
③社交距离
·近位社交距离（１５～２米）。
在文明社会，我们处理一切复杂的非私人事务几乎都在这个距离内进行。机关里的领导对秘书或下属部署任务，接待因公来访的客人，进行比较深入的个人洽谈，大多采用这个距离。家庭妇女与来家里修理家用器具的工匠、食品售货员或邮递员之间也均保持这个距离。在这个距离里，一位上司站在一位坐着的职员面前，那就显示他势大权高，以此强调“你们为我工作”的事实，而不费任何口舌。
·远位社交距离（２～４米）。
这是正式社交活动，商业活动及公事上所采用的距离。特别是面积较大的会议厅、经理室或办公室内，社交距离的接近状态就会扩大到疏远状态。例如首长接见的外宾或内宾，大公司的总经理与下属谈话等，由于身份的关系需要在其与部下之间保持一定距离。值得注意的最，此时惟一的接触是目光的接触，传统的习俗要求我们在这种距离下谈话时要看着对方的眼睛，倘若只是扫视一眼，实际上就是不想跟对方谈话的意思，那就不礼貌。远位社交距离的优点是可以起到掩护作用，保持这种距离时，可以把工作放下与对方攀谈，也可以继续工作，而不被看作不礼貌。
④公众距离
·近位公众距离（４～８米）。
这是产生界域意识的最大距离，如教室中教师与学生，小型集会的演讲者与听众的距离。在讲课或演讲中运用手势、动作、表情，变换位置，或在学生座位中间的过道上走动，以及使用教鞭图表、幻灯、字幕等辅助教具，都可以起到拉近距离的作用，达到加强人际传播的效果。
·远位公众距离（８米以上）。
这种远距离状态，一般适用于政治人物。对这些人物来说，８米以上的安全距离是具有一定意义的。在原始社会中，这是人类为确保自身安全所需的距离，也是人与动物相对峙的最近距离。在文明社会中，这种距离则大多用于大会堂发言、戏剧表演、晚会演出等。
（3）空间侵犯
每个人都企图为自己划出一个不受侵犯的地盘，这是出于人类自身“防卫”的潜在需要。因而，防卫与侵犯乃是我们研究“空间领域”这一非言语传播手段的核心内容和基本方面。
①权力地位与空间占有。
通过“高度”来表示权力地位，几乎是人们的一种共识，从动物到人类一概适用。研究表明，狼群中的首领往往把同类打倒在地，并且站在失败者的身上，表示肯定自己的统治地位。人类也是一样，我们在国王、神像、祭坛前弯腰打躬都是藉由“高度”来表示崇敬和卑屈，它表示：“你比我高，所以你是统治者”。上司到下属的办公室可以不敲门，但是下属必须站在门外等到允许才能进入上司的办公室。如果上司在打电话，下属会踮着脚轻轻退出，等会儿再来；如果换成下属在打电话，上司往往则满不在乎地留在房间里，以此强调自己的身份，直到下属对着话筒抱歉地说“过一会儿我再给你挂”，然后打起全副精神应付上司。
上述材料无非说明一个道理：人的职权地位决定了他的空间占有形式；而一定的空间占有形式又折射出他的职权地位。
②空间领域的侵犯
·人群密度与空间侵犯。
人需要私人空间，对他人侵入这一空间则要进行反抗。在上司和下属关系中，上司可以通过挤掉下属的空间以强调自己的领导资格。上司双手撑在属下的办公桌上，上司靠近他的下属，都会使下属心中不宁。据统计，一个人即使在稠密的人群中，至少也需要０．６平方米以上的地盘。超过这样的密度，人的私人空间由于互相拥挤受到破坏，人就会亢奋、烦躁、往往会做出厌恶的反应。美国一位学者把人所需要的一定的空间领域称为“人体缓冲区”。经过多次试验，他发现，暴行犯人所需要的人体缓冲区是非暴行犯人的４倍。对于这些人来说，当有人误入他们比普遍人大得多的私人空间时，他们往往会被一种不可名状的惊慌失措所控制，变得十分凶暴，失去自制。
·人的视野与空间侵犯。
人类关心自己的空间领域，以眼光前视为最，也就是说，一个人对前方始终保持强烈的势力圈意识，而对两侧和背后关心较少。因此飞机上、候机大厅都采取长排向前或背靠的座位，一来避免面对面坐，二来使每个人都有一个平均的前方势力圈。·“非人”态度与空间侵犯。在侵犯他人的空间时，侵犯者常发出这样的信息：“你是非人（身体语言学术语，不尊重对方，把对方看作物体），你并不重要，我们可以侵犯你的私人空间”。这种例子很多：护士们在一位病人的床边不恰当地谈他的病情；倒废纸的勤杂工在进办公室前不要敲门，对办公室职员来说，他的闯入无关紧要，因为他们把勤杂工当作非人；反过来的情况也有，对看门的人来讲，进进出出的职员也是非人。把别人看作一个人来对待，掌握这一点，对于我们用身体语言表意和作出反应是至关重要的。然而“非人”态度也有积极作用。在拥挤的车厢里或是电梯上，人们被迫与不相识的人处在一种近位的亲密距离上，这是极为难堪的。这时，所有的人都用沉默彼此把对方当作非人，互不相干，以脱窘境。
③就座语言
在图书馆里或咖啡厅里，如果对别人的空间有所威胁，一般会事先发出一系列的歉意信号，比如先问道：“请问这个位置有人吗？”等到坐下后，立即本能地垂下眼睑——这即是就坐语言。要在满载的公共汽车上坐到一个刚空出的座位，就会有另一种礼仪：目光僵直，尽量避免看旁边的乘客。一个人要坐在空桌旁而不受干扰，就有个座位的选择问题。无非两种技巧：要么借助“隔离原则”，坐在尽量远离干扰者的边角地位，把脸背着门；要么干脆独占桌子，借助“霸占原则”，占据中间位置，
眼睛看着大门。
④前奏信号
当一个人的领域受到侵犯时，他即使决定退让，除了身体离开外，还会有一系列前奏信号。他可能会不安地在椅子上移来移去，将一条腿搁在另一条腿上，用手指敲弹椅子靠手，这些体现紧张的信号说明；“你侵犯了我，你的在场使我不快”。接着还可能有一系列人体语言信号：闭上眼睛、头下垂到胸部、抬起肩膀，它们表示：“请你走，我不希望你在这儿，你是一个侵犯者，威胁着我的私人领域。”
⑤压力因素的影响
有这样一个别出新裁的实验，分别对不同的学生作出表扬，批评和一般的评语，然后让他们到隔壁房间去接受采访，结果受到表扬的学生都坐到采访者的近处，受批评的同学坐得离采访者最远，成绩一般的同学坐得不近不远。当然压力因素各种各样，但都会影响人们对空间的选择。
4人体触摸
身体语言的第三部分是人体触摸与自我触摸。美国著名的人体语言学家法斯特教授把它称为“神奇的触摸世界”。他举过一个例子：他在一个青年创作训练班讲课时，有个叫哈罗德的１４岁的学生是一个天生的捣蛋鬼。哈罗德多嘴多舌，经常得罪人，他的破坏行为引起全班的愤怒。作为老师的法斯特从耐心劝说到训斥处罚，什么办法都试了，都无济于事。一次，哈罗德又作弄一名女学生，气得法斯特一把抓住他，但马上意识到这样做不妥。怎么办？放开他？他成了胜利者。揍他一顿？两人的年龄、个头相差太大，不成体统。突然间，法斯特急中生智，把哈罗德按倒在地，开始搔他的痒。开始他生气地怪叫，过会儿开始大笑，直到答应以后守规矩，才把他放开。这时法斯特发现自己这种莫名其妙的动作竟创造了一个奇迹：他在搔痒时，侵犯了哈罗德的身体，同时，还阻止了对方用身体的反抗。从此以后，哈罗德的行为变得规矩了，并且成了法斯特亲密的朋友。法斯特研究了这个实例子：侵犯了对方的私人领域，反使自己第一次与对方达成了心灵的沟通。
这一段经历表明，在很多时候，人们必须让面具脱落，通过身体触碰去实现人际沟通。否则，很难有感情冲动的自由交流。这种自由往往不是个人或单方面的事，而是一种相互作用的集体现象。
（１）身体接触
用触摸来“说话”，往往会更透彻地了解我们自身存在的问题。一个对父亲既爱又恨的人，如果把任何一件物体人格化，用之来代替父亲，他将更能具体看出自己的矛盾感情，并摆脱这种矛盾感情。他可以把恨和怒发泄到枕头上，对着枕头狠狠击去，消除了感情上的负担，解除了对父亲的敌意。通过这种明显的触摸动作表达了自己的意思，不再感到处于一种沉默的内心矛盾之中，从而体现出至今一直被恨与怒所压抑的对父亲的爱。他的感情得到了解放，他终于能正确地爱和恨了，不仅对枕
头那样无生命的东西，而且在真正的人际关系中也能有效地解放感情。上述的做法是建立在把人的情绪转移成人体触摸的基础之上的，即巧妙把已经存在于情绪中的东西移到人体语言的层面上来。我们大家都可以认真思索一下，生活中我们是在向
世界显示真正的“我”吗？被周围的人接收到的信息就是我们想要发射的信息吗？如果不是，说明我们适应世界有问题。这里语言的沟通有时会成为一种掩饰和破坏人际关系的手段，因而要善于感受在取消文字语言时，相互用人体语言传递的信息。一对相爱者之间最有效的理解莫过于在黑暗中通过人体触摸的语言而获得的信息。在爱情和性生活中，不讲话的时候，关系往往在加强和发展，也许经过触摸之后，彼此注视对方的身体要容易得多了。
（２）自我触摸
自我触摸，即自我亲密性动作，是身体语言中极其重要的组成部分。人的自我亲密动作所传达的主要是性关系和被压抑的性关系的信息。在文明社会的成人世界里，由于现代社会的过密状态，若遇人都采取亲密态度，社会组织必然呈现麻痹现象。所以人们不得不学会压抑自己的性接触和肉体接触。压抑的结果就产生了一系列的习惯姿势、习惯动作和习惯声调。
自我触摸是人体语言中人类感情表现的要点。可以说，大凡出现自我触摸动作，多半是在人心不安之际，紧张高潮之时，或是个性内向之人。人类精神受到伤害或者外部压力过于强大时，都会产生各种各样的自我触摸的动作。这种状态，如同小孩得到母亲的抚摩，内心便觉得平静了一样。自我触摸，是触摸感官的一种行为。而人类与生俱来的“感官”，是无需言语就可以传达人类意识的重要媒介。手与身体部位的触摸。自我亲密动作的还有其他身体部位，如腿、足、肩、背、腰、腹、胸、臂等，它们本身处于静态时各有自己的含义。当它们与手的触摸结合时还表示一些其他含义，但多属于防卫、保卫与封闭的范围。
a.双臂交叉抱于胸前。
这是典型的防卫姿势，但其含义随着手的姿式的变化而产生一定的差异。例如：
·握住上臂的两手交叉是一种坚固的、强化的防卫姿态。
·握拳式的交叉是向对方流露出敌意或加强敌对姿态。
·伸出拇指的交叉显示出冷静的自信。
·单手交叉，减弱了双臂交叉的意义，是缺乏自信和掩饰内心不安的表现。
b.插腰。
插腰动作的基本意义在于尽量扩展个人势力圈，藉以取得心理上的优势。而重新系皮带和腰带的动作（多出于男性），除生理上的需要，大多还意味着从精神紧张中解脱出来，休整一下，然后，再开始行动，或再度面临挑战。
c.双手抱肩、双手抱膝。
抱肩和抱膝都是缩小个人势力圈的动作。前者表明对周围环境不感兴趣，感到困惑，或采取退缩的态度；后者却不是感到困惑的表现，多半是处于悠然自得、观望
或有所期待的心理状态。
5衣服与化妆
（１）衣服：皮肤的延伸
我们或多或少都有以下的经验：或短或长，早上起来，洗面漱口吃过早餐，打开衣柜，想想今天“应该穿什么衣服”。在衣柜前的一段时间，或直截了当或犹豫不决。衣服原本有三种功用：保护身体、体现和展览。爱斯基摩人长期生活在冰天雪地的环境，自然需要穿厚厚的衣服。神父、修女、法官、警察，因职业的需要，有着特殊的服饰。
在现代社会，随着空气调节的广泛采用，衣服逐渐超越遮蔽身体的功能。人穿衣服开始重视其展览效果。衣服逐渐成为人体的一部分，正如添加了另一层“皮肤”。就如文身的效果一样，多彩多姿的服饰有让人艳羡的感觉，人穿得漂亮活泼，整个人也雀跃起来。以前，人体本身会发出讯号、表达此时此地的感觉。例如，在送殡场合的严肃与哀恸；在运动场的兴高采烈、
汗流浃背。当然，在那些场合，我们也会为体面或方便的缘故，穿着某类衣服（送殡时多数穿素色衣服，在运动场穿运动服），但只视之为陪衬。现时的潮流是，你要一套“合适”的服装来代表自己，衣服做为一种讯号比身体本身的讯号更加引人注意。
于是，任何场合都有特定的服装，如旅行装、的士高装、运动装；恐怕在不久的将来，还会有下午茶装，黄昏装、送殡装等等。（２）化妆：面部焦点的重整
化妆有悠久的历史，往往可追溯到原始民族。埃及妇女在三千年前已懂得装饰卷曲头发，又在眼睑擦油以防止被太阳炙伤；新几内亚的原始部落亦擅长化妆，把身体涂得红红绿绿，是流行的习惯。化妆是一种身体语言。一位女士精心打扮，除了令自己更好看、更健美，还“告诉”你三件事：第一，我肯花时间在化妆上，而时间就是金钱，所以我的社会地位并不简单。第二，我的化妆品是贵重的，这反映了我的财富。第三，我与其他同样精心化妆的人是同属一群——“我们”是特别的一群，与你们不同。
配戴饰物的意义与化妆相似，都是借以表达一个人的社会地位、品味。饰物本身并无意义，它是一种象征、一种媒介。
（五）事半功倍：演讲的技巧
大多数经理的演讲是运用口头语言进行的，但也运用了一系列的身体语言和视听辅助设备。这些，都有助于增进听众的理解并使他们保持对演讲的兴趣和注意力，也有助于增强演讲效果。
然而，一次演讲能否成功，也取决于演讲者掌握并运用一系列演讲“核心”技巧的能力。
1选择演讲方式的技巧
演讲的情境不同，也需要选择相应的演讲方式，如有时要“照本宣科”，有时要发表“即兴演讲”。在正式场合发表演说，演讲方式的选择至关重要。一般地，可选择的演讲方式包括：
(1)照本宣科。这为许多经理所采用。政治家发表的演讲更常用这种方式。这种照本宣科地念讲稿，提出的观点是经过推敲的，很少会出现漏嘴的危险，而且演讲稿可以直接传阅发表。但是这种方式的不利方面也是明显的：演讲者只顾念稿，与听从的交流沟通极少，会场气氛冷淡枯燥；听众也会提出疑问：他的讲稿是不是由别人（秘书）撰写的，在宣读中出错时尤其如此，从而怀疑演讲者——经理的能力。所以，除了特殊情况，这种演讲方式并不可取。
(2)背诵演讲。如果是同一讲稿在多次使用，这种演讲方式是有一定的好处的，尤其是对演讲者本人。但是，在演讲开始时，听起来好像是在背书，机械缺乏新意，为听众所不乐于接受。而且，演讲者把主要的精力集中到了要讲的词语上，而不是主要的论点上，容易出问题。这也不利于演讲者与听众的交流沟通。
(3)即兴演讲。经理在大型宴会上常要发表这种演讲。通常，这种方式需要有相当丰富的经验和娴熟的技巧，才能使演讲激动人心，精彩，成功。不过，如果演讲者对某个题目没有什么观点和材料要说，最好不做即兴演讲，以免既丢面子又浪费别人的时间。这种情况下，谦虚的退让要胜过勇敢的尝试。出色的即兴演讲，并非随兴而发，而是演讲者经过深思熟虑的成熟的见解。在运用这种方式上取得成功的演讲者，往往拥有雄厚的思想基础和丰富的信息材料，有着熟练的演讲技巧。
(4)脱稿演讲。这种演讲是事先有准备的，因而能感情自然地在会上发表。演讲者可以运用写好的提纲帮助回忆，但必须仔细设计和组织好要讲的话，要用的关键词。这样，演讲者就可以自然地表达观点，偶尔翻一下提纲卡片，就可以顺利地从一个论点转向另一个论点。脱稿演讲具备了其他演讲方式的优点，演讲者可以最有效地组织自己的材料观点，也能像即兴演讲那样与听众进行密切的交流沟通，使演讲比较活跃有效。因此，这一方式适于为大多数经理的演讲所采用。
2演讲语言的运用技巧
演讲的一切准备就绪，最后要用语言——包括口头语言和身体语言，以及视听辅助设备表达给听众，完成演讲过程。可以说，语言的运用是演讲成败的决定因素之一。演讲者要提高演讲质量，必须在锤炼语言上下一番功夫。具体地讲，演讲的语言表达（主要指口头语言）有以下三个基本要求：
(1)准确精炼。这是最基本的要求。只有准确精炼的语言才能使听众明白。因为对于演讲来说，不仅要使人能听懂你的意思，还要使人不能听不懂你的意思。而所谓的准确精炼，就是演讲用词的准确和句子的精炼。演讲用词要能够确切地表达讲述的对象——事物和观念，指出它们的本质及相互关系，以避免发生歧义和引起误解。介绍某一事物，要用惟一的名词；讲述某个运动，要用惟一的动词；说明某种性质，要用惟一的形容词。
演讲的句子更要精炼，用最少的字句，表达最丰富的内容。言简意赅的句子，一经了解，就能牢牢记住，变成口语；而冗长的论述绝难如此。演讲的每一句话都是稍纵即逝的，要尽量避免长句和复杂的句子，减少修饰和限制的成分，演讲中要多用短句，力求简洁明快，生动有力。
(2)上口入耳。这是指演讲的语言要口语化。做到真正的“明白如话”。古今中外，成功的演讲都离不开对口语的适当使用。演讲中使用口语，可以使听众易于理解和接受，而且亲切、生动、活泼的口语，也有助于活跃会场气氛，调动听众的兴趣。有的人演讲爱用些半文不白的语言，故作艰深，什么“绠短汲深”、什么“抉幽显微”，说的人不上口，听的人不入耳。更有人生造杜撰一些不合实际的词，诸如：绪思、拍抚、但却、茂壮……等等。这些，都是我们演讲中要避免的。
(3)形象生动。演讲还要求运用鲜明生动的语言，使抽象的事物具体化，深奥的道理显易化，概念的东西形象化。这要求演讲者要善于把握运用人的第二信号系统的特点，用形象的语言调动听众的全部感觉器官——听觉、视觉、嗅觉、感觉、味觉，使听众有身临其境的感受。要使语言形象生动，另一个主要的方面，是讲究修辞手法的运用，对语言进行必要的修饰加工，使之更富有感召力。有一篇演讲的结尾仅５２个字：‘日出江花红似火，春来江水绿如蓝’，这是人民的春天，这是科学的春天！让我们张开双臂热烈地拥抱这个春天吧！”，就是用了“引用”、“排比”、“反复”、“比喻”、“拟人”、“双关”等修辞手法，妙语生辉，大放异彩。演讲者常用的修辞手法有：
·比喻。在演讲中必不可少，精当贴切的比喻，是启迪、说服听众的最佳工具之一。比喻还应注意运用事物的相似之处，匠心独具。对比喻的运用，不可照抄照搬，重复他人，要知道第一个把姑娘比作鲜花的人是天才，第二个是庸人，第三个就是蠢材！
·引用。演讲中，为了增强演讲的表现力和说服力，经常要引用一些名人名言。典故、谚语、寓言故事、幽默笑话等来阐明观点、说明问题。这样的引用，使语言活动、形象生动，而且言简意赅，通俗易懂。但也不能滥用引用，哗众取宠；要围绕中心论点，恰当引用，严肃认真。对引用，也不能断章取义，随意修改。
·设问与反问。在演讲中，设问与反问实际上是演讲者“明知故问”，自问自答叫设问，只问不答叫反问。这两种修辞手法，运用对话的形式，使演讲戏剧化，从而通过这种生动的形式使与会者都受到深刻的思想影响。
·排比。这种手法在演讲中运用最多。运用好排比句式，可以增强语言的节奏感和旋律感，加强语势。用排比来说理，可使论述细密严谨；用来叙事，可使事物集中完整；用来抒情，可使感情激越奇放。运用排比的一个精彩的例子是毛泽东著作中的一段话：或作讲演，则甲乙丙丁，一二三四的一大串。或作文章，则夸夸其谈的一大篇。无实事求是之意，有哗众取宠之心，华而不实，脆而不坚。……这种作风，拿了律己，则害了自己；拿了教人，则害了别人；拿了指导革命，则害了革命。这一系列的排比，层层递进，节奏铿锵，痛快淋漓，入木三分。演讲者若能掌握并灵活运用这种手法，定能收到良好的说理
效果。在明确了演讲语言的要求之后，我们来探讨一下语言表达的实用技巧。对于口头有声语言，要掌握以下技巧：
·声音。前面已经说过，演讲者要发音洪亮，恰当地表情达意，娓娓动听。一般，响亮浑厚的中低音比较受人欢迎。演讲者要掌握正确的呼吸方法，用胸膜联合呼吸，以保持感情充沛，声音浑厚洪亮圆润。同时，为了方便听众易懂，演讲时应使用正确规范的普通话。
·重音。重音在演讲中占有主要的地位，可以突出强调某个词或词组，满足表情达意的需要。重音的处理方式在于咬字的音量和力度，一般说来，要读得比其他词重一些。但是，适当的时候，读得比其他词轻，也能起到突出的作用。在演讲中，重音的不同可以表达不同的意思。在使用重音时，应注意三个问题：一忌使用过多。处处都是重音，那就等于没有强调了。而且处处强调显不出主次，只会增添听众的疲劳；二忌过于吝啬，该用重音的地方不用，反而使演讲平铺直叙，缺少波澜，同样易使听众疲劳；三是重音使用不当，造成表意错误或者语言过分夸张。
·吐字。演讲用语，一定要吐字清晰，咬字真切。正如戏曲艺术界讲究的“吐字归音，字正腔圆”，所谓“咬紧字头归字尾，不难达到纯和清”。演讲时，还要防止“吃字”现象。所谓“吃字”，是指一些演讲者在情绪激动或急切时把某个音节的字漏了过去，或与其他字词混淆发生新的合并现象，如把“只要你们努力”中的“只要”快说成“照你们努力”。这种情况，造成演讲吐词不清，影响演讲效果。演讲者要吐字清晰准确，必须学习普遍话，准确变换口型。
·语气语调。语气语调可以在演讲中表达丰富的感情色彩，如愤怒、惊讶、高兴、害怕、妒忌、蔑视、难受、紧张、骄傲、悲切、满足、同情等等。即使没有实在内容的声音形式，也可以用来沟通感情。据说，一位波兰著名女演员访问美国，在宴会上她用悲伤的语调发表“演说”，大家虽然听不懂她说什么（波兰语），但都被感动得潸然泪下。事后她才告诉大家，她念的是今晚宴会的菜单。这当然是一个极端的例子，不过可见语气语调在演讲中的巨大作用。一篇演讲，只有具备了恰当的语气
语调，才能具备形象色彩、感情色彩、理性色彩、风格色彩，从而提高语言的魅力，调动听众的情绪，引起感情上的共鸣，更好地接受演讲的思想。如果你板着面孔，以生硬的口气对我说“谢谢”，我宁可你用愉快的声音骂我几句。一般来讲，句子有四大类：陈述句，疑问句，感叹句和祈使句。相应地，语调也有四种基本形态：平直调、升扬调、变曲调和下降调。平调常用来表示严肃、平淡、压抑、悲痛；升调常用来表示疑问、反问、愤慨、呼唤；曲调常用来表示欢欣、惊讶、讽刺、暗示；降调常用来表示感叹、肯定、赞扬等。在实际的运用中，语调是相互交错、重叠的，随句子和表达需要变换，丰富多彩。
演讲一般都有某种相对稳定的语气语调——基调，但在演讲过程中，随演讲内容和演讲者情绪的发展变化，语气语调也不断变化。在变化发展中，要切忌矫揉造作，
装腔作势，要贴近生活，接近真实。
·停顿。停顿在演讲中经常出现，常用来暗示演讲者的思索或计划，占演讲的一部分时间，是演讲表达中极为重要的技巧。一般地，演讲中运用的停顿有三种：语法停顿、逻辑停顿、心理停顿。前两者的主要目的在于保证语意清楚明确、重点突出。语言中的标点符号表示语法关系，也可以表示语音停顿。在有标点符号的地方，一般都要有适当时间的停顿。停顿的长短要和标点符号表示的语法结构的层次相适应。大致是句号>分号>冒号>逗号>顿号。
逻辑停顿要依句子的逻辑结构来进行，以使演讲内容得到准确的表达。然而对于心理停顿，主要不是服从语意表达，而是服从演讲心理情境的需要。它形式上是“外部语言的沉默”，实质上是“内部语言的活化”。心理停顿是有意识地安排的，时间不定，但比语法停顿、逻辑停顿长。在这停顿的片刻，听众的思维、想像的情感“好像长了翅膀，异常活跃”。在心理停顿的时候，可以给演讲者和听众整理思路、体会情感的时间，达到“沟通同步”。心理停顿可以引起听众的好奇、注意，产生悬念，急于知道下文，而这也正可以体现出设问的效果，演讲者可以有机会观察听众的反应并相应地变化演讲的内容和方式。对于演讲中的停顿，尤其是心理停顿，演讲者必须设计准备好，以便于演讲时更好地表达感情。但是，停顿也不能滥用。过多停顿，会使听众不安并怀疑你的能力和对演讲主题的理解把握。
·节奏这是指演讲者为适应演讲内容和表达感情的需要所造成的叙述过程中出现的抑扬顿挫、轻重缓急的对比关系。演讲的节奏不仅包括演讲语速的快慢，还包括语言的长短、刚柔、抑扬、强弱、明暗、轻重、缓急，等等。它也涉及到重音、吐字、停顿、语气等有关的技巧。但最根本的，演讲节奏取决于演讲内容的总体要求，也受到诸如演讲者的气质、性格、演讲目的、听众的情绪、演讲背景等一系列因素的影响。为保证演讲效果，演讲者应选择、恰当的演讲节奏。
身体语言也是演讲者应重视的演讲表达手段。它主要是配合口语有声语言来更加生动、形象地表达演讲者的思想感情，通常包括：表情、眼神、手势、姿态、动作等。演讲者的每种人体语言，如手势的高低起伏，动作的节奏和力度，面部表情的喜怒哀乐等等都能影响到演讲效果。下面，我们就看看表情、眼神、手势、身体姿态等身体语言的运用技巧。
①表情眼神。演讲家最大的才能就是运用表情的能力。美国总统罗斯福，在发表演讲时非常注重面部表情，有时虽然谈得很少，但他的表情已向听众传递了更多准确、真实、有效的信息，演讲常常比较成功。实际上，面部表情比嘴里说的话更复杂。人往往不由自主地或自觉地运用表情来表达自己的思想感情，而其他人能够读出这种特殊的“语言”。据研究认为，人的复杂的感情、心境、情绪，如喜悦、悲痛、畏惧、愤怒、烦恼、忧虑、怜悯、鄙夷、疑惑、失望、报复心等，都可以反映在脸上。可以说，面部表情是人的思想感情最复杂、最准确、最微妙的“晴雨表”。演讲者应掌握这方面的技巧，以期能通过自己的面部表情，对听众施加影响、交流思想，更好地达到演讲效果。演讲表情中，最重要的是眼神，它的表情达意功能在演讲中起着关键的作用。演讲者通过眼神把他的心理变化、学识、品德、情操、性格、趣味和审美观等，毫不掩饰地呈现给听众。而听众也善于通过演讲者的眼神变化，来窥见其思想感情。
②看着听众说话。对于脱稿演讲，尤其如此，不脱稿演讲也应尽量看着听众。演讲者上台以后，不能总是低头俯视讲稿或讲台，不敢看听众，也不应总是看着天花板；不要东张西望，也不能死盯住一个地方。应以前视为主，统摄全场，与听众目光接触，使更多的听众以为“他在向我讲话”，吸引其注意。
③与听众的目光进行实在性接触。演讲者看着听众讲话，有虚视和凝视两种。凝视能增强双方的感情联系，与听众建立起灵敏的信息交流反馈。在演讲开始和进行中，应当有适宜的凝视时间。如果凝视时间太长或过多，又会对听众形成压力。因此，可以时时地采取虚视，使双方都更感觉自然舒适。可见，在演讲中交替使用虚视和凝视，才能收到更好的效果。
④多种眼神并用。由于演讲者的情绪、演讲的内容、听众的态度、环境等错综复杂，在运用眼神时，也不能只是一种，而应丰富多彩，变化运用。不同的眼神，传递着不同的信息，交流着不同的情感，因此，演讲内容的波澜起伏，情感的抑扬跌宕，无不可以通过眼神，配合口头有声语言、手势、姿态等，协调和谐地表达出来。
⑤身体姿态·手势。演讲中，还要运用身体的动作姿势来传递信息或强调所说的话。这些身体姿态，包括动作、手势等。在演讲中，一般采用站立姿势，两腿略微分开，前后略有交叉，身体的重心放在一只脚上，另一只则起平衡作用。这样便于站立，也便于移动，不显得呆板，身姿和手势也可以自由摆动。站立的姿态使演讲者觉得全身轻松、呼吸自然、发音畅快，有利于提高音量，作慷慨激昂的演讲。但有时，也可以坐着说，这比较适合于那种时间过长或“拉家常”式的演讲。无论是哪种姿态，演讲者都不宜于做过多戏剧性的、夸张的、无意义的动作。否则，只能表示其浅薄、狂妄或胆怯。
在身体姿态中，手势是最重要的表达手段。演讲中，自然而安详的手势，可以帮助演讲者平静地陈述和说明；急剧而有力的手势，可以帮助升华情绪；柔和、平静的手势，可以帮助抒发内心火热的情感。用大方、得体的手势来激发听众的情绪，是演讲者必不可少的手段。英国首相丘吉尔在演讲中就常伸出食指和中指，组成“V”字符号（英语Victory胜利的第一个字母），象征胜利，表达自己的信心和决心，激励人们。
3演讲开头和结尾的技巧
最能显示演讲者技巧的是他们开始和结束演讲的方式。精彩、引人入胜的开头和精当、有影响力的结尾会对听众产生很大的影响，大大增强演讲的效果。演讲者在设计开头和结尾时，应与演讲主题、环境以及听众相适应。
（１）开头的技巧
开场白是演讲者与听众之间的一座引桥，这座桥梁架得好，就能沟通演讲者与听众之间的感情，集中听众的注意力，使演讲顺利进行下去。这座桥梁架得不好，演讲者与听众感情不能很好地交流，就很难把听众的兴趣和注意力引到演讲上来。俗话说，“好的开端等于成功的一半”，对演讲来说，巧妙的开场白，也就预示了演讲的成功。
而另一些演讲者，开头东拉西扯，离题万里，等讲到正题时，时间已不够用，只好草草收兵，弄得虎头蛇尾，严重影响主要内容的表达。更有演讲者，为求新奇，不考虑听众心理和环境，故弄玄虚，乱扯一通。奇则奇矣，但与演讲内容无关。这样的开场白，不如不说。一个能打动听众的开场白，须能：
·使听众熟悉演讲题目和进程；
·强调论题的重要性；
·建立起演讲者与听众的友好关系；
·建立演讲者的可信性；
·只引听众的注意力。
为了达到上述目的，演讲者的开头一两句话要能：
·产生影响、激发起听众情绪；
·把听众的兴趣、好奇心引入演讲。
因此，演讲的开场白从形式到内容都要有新意，要有独创性，要有特色。那么，怎样开头好呢，表５－2是一些开头的实例。下面，让我们仔细考虑开头的一些具体的技巧：
表５－2开头实例（此处图略）〗
例1：提问
“我想问一下在座的诸位，哪位知道过去24小时里在中国有多少孩子出生?”
“我想知道，如果我告诉您，您的计算机在买进时已经过时，您有何感想?”
例2：事实陈述
“今天，我们市又有30个孩子的父亲因工去世——这类死亡本可得到预防!”
例4：主题“我今晚要给您讲述令人激动振奋的XR5多用程序，然后告诉您这种电脑将如何改变您的经商方式。”
例5：引用“一位伟人说：‘每个人的经历远远超过他的想象范围’。不过，正是经验而不是想像，才影响人的行为。”例6：感染情绪“好心的人们，您只要掏五毛钱，就可以使这个孩子活下去，直到下年的收获季节，那时他就可以养活自己。”
①提问。这种开头要求提出一个让人思索的问题，常与其他开头技巧一并使用。如果用在事实陈述之后也可以直接使用进行设问或反问。
②做一个富有挑战性或者有趣的事实陈述作为开头。这种方式可以对听众产生很大的影响。需要注意的是陈述的应是真正的事实，并要尽可能简单精彩，使听众能很快地领会。另外，事实陈述应是听众感兴趣的，并且与演讲的主题密切相关。
③提及。这种开头提及听众都熟悉的人或事，一下子吸引住其注意力。
④阐明演讲主题。这种开头方式最普遍，也正因为这种方式用得太多，所以可能不会立刻引起听众的注意。
⑤引用。恰当地引用名言警句能很好地吸引听众的兴趣。
⑥感染情绪。这种开头方式与前面的不同，它要极富感情地发出，可以是一个问题，一首诗或一个声明。
⑦警告。这种开头提出一个严肃而与听众密切相关的问题，紧扣听众心弦。
⑧使用幽默。这种开头以一个笑语或幽默故事开头，引起听众发笑，从而吸引听众的注意力。这种技巧还能使演讲者与听众建立起较融洽、亲密的关系。好的开场白需要演讲者在实践中不断探索寻觅。但是，此时此地的好开场白在彼时彼地不一定适用，演讲者要根据时境、内容、对象的不同，选择恰当的开场白。
（２）结尾的技巧
成功的结尾是演讲成功的最后一环，否则，几乎前功尽弃。成功的结尾，可以加深认识，揭示题旨；鼓舞斗志、促使行动；抒发感情、感染情绪；富有哲理，发人深思。结尾既是终点，又是引发听众思维的新的起点——即所谓言已尽而意无穷。
一般地，演讲结尾常犯有这样的毛病：草草收兵：结束时不作强调，不作必要的概括，突然作结，显得突兀，很难给人留下完整的印象；画蛇添足：话已说完却唠叨不停，“关于这个问题我再来补充几句”或是“这一点很重要，我再耽误大家几分钟，再罗嗦几句”等；套话废话：诸如“我的话完了，讲得不好，耽搁大家很多时间，请大家原谅，望大家批评”等，看似谦虚，实则套话，令人生厌。演讲的结尾，要起到画龙点睛的作用，须包括以下内容目标：
·使听众记住演讲主题思想；
·要求听众去干某事；
·进行激励，提供行动动力；
·对问题给出解答。
正如演讲的开场白，结尾也没有固定的格式。演讲者也要根据演讲的主题环境、对象等，选择合适的结尾。只要在理性上能使听众升华，在感情上能使听众激荡的结尾，都是好结尾。绝大多数经理常常发表演说，演讲也已成为他们工作的一个固定组成部分。经理的演讲通常都是为了影响他人或向别人提供信息情况、传授知识。可以说，演讲是一个非常有效而又灵活的交际沟通手段，它影响着很多的听众。
五、会见与面谈
（一）会见与会见过程
1会见的内涵
会见是一个极普通的经历，它由于不同的原因而出现在几乎是多种多样的环境之中。在很多情况下，当我们跟我们所生活和工作的社会环境系统发生关系时，会见就会发生。例如，当我们申请贷款买房时或当我们想换工作时，会见都会发生，当我们看医生时，当我们想进入学习班学习时，或者当别人想了解我们如何完成工作时，等等，许许多多的环境中，会见也会发生。那么什么是会见呢？它又是如何发生的呢？
关于会见的典型定义包括如下的意向：“一项正式的见面或谈话”；或者“为了检验一个申请人是否适合于某一职位而进行的接见”。更进一步的研究表明，所有的会见，不论它们的目的或内容如何，都有一些共同点，它们是：
①会见是预定的正式的事件；
②会见包括两个或更多的人；
③会见通常是面对面的接触，但不一定每次都是；
④会见之所以发生，是因为其中某一参与者或所有参与者
相信可能满足或可以导致满足他们的个体需要。包括交换信息、影响、命令等目的。这些目的经常发生重叠，例如，在一个选举会见中，竞选者需要给面试者更多的信息以施加影响。
很明显，发生在这些会见中的沟通的形式是相当复杂的，而且它还包括通过以言语和非言语为基础的媒介与所有参与会见者进行的双向的沟通。综上所述，我们可以得出一个会见的定义，即会见是：在两个或两个以上个体之间进行的正式的、有目的、预先安排好的交谈。那么会见如何才能适合一个管理者工作的内容，并能使管理工作满意呢？当然在被接见过程中的自我暴露是每个管理者都经历过的，会见作为更换工作和到另一公司去另谋高就这一大过程的一部分，很少有几个管理人员没有参与会见过的。对有些管理者来说，会见其他人的过程是经常性的，甚至是每天的工作，因为这是他们管理工作中的一部分，像这种的管理工作还包括市场调研、招收新雇员或管理咨询等，而会见在其中则作为一项以命令为核心的技巧。
2会见过程
会见是指两个或两个以上个体之间的碰面，本质上说它是社会性的，而且有一定的目的，在这个碰面当中的互动是复杂的，同时也反映了参加碰面的个体在其中的角色。例如，会见通常是由参加会见人中的一个人组织、控制并实行的，执行此项职责的个体被称为面试者，而被会见的人则一般被称之为受试者，受试者通常被期望能比面试者展示更多的信息，在一些环境中，如选举会见或咨询会见，这些信息可能就是个人的写照。然而，会见并不是两个平等个体之间的社会碰面。
面试者可以直接地、公开地施加这些影响。例如，面试者可能直接提出实际的问题，同时他希望受试者也能以同样的方式回答。然而，面试者的这些公开、直接的行为并不是其展示影响的惟一途径。例如，面试者根据自己的想法对受试者进行引导以便使受试者能够提供更多的相关的信息。而在某些环境中，面试者的影响并不那么直接。例如在咨询会见中，面试者多采用迂回的方式，限制自己的行为，对那些与受试者利益息息相关的东西尽量少加评论，因为他们所做的只是一些咨询性的工作，而作决策的是受试者。然而，甚至在这种受试者处于主动地位的情况下，他们也应该注意到面试者正在聆听、注视着他们的一言一行、一举一动，他们应该对面试者的身体语言作出迅速的反应，以获取更多的信息，并且他们应该密切注意面试者对他们的语言信息、动态信息作出的反应。
图５－5（此处图略）展示了关于会见过程实质的一个较全面的观点，它阐明了在会见中面试者、受试者和会见环境之间的互动关系，在这种互动关系中，环境、洞察力和行为是相当重要的因素，以下将对这些因素一一阐述
（二）会见中的环境与行为
1环境因素
环境因素不仅包括会见所发生的客观小环境，而且还包括外部大环境。外部大环境能介入并影响会见。它的介入与影响不但来自外部的噪声，如电话铃声和交通的噪声，而且还来自参加会见的人自身带到会见室中的知识与影响。这些知识与影响与会见环境的社会因素、技术因素、经济因素和政治因素都有着千丝万缕的联系。现在让我们看一下会见的小环境。人们注意到会见“空间”的布置可以对会见互动的质量施加惊人的影响，有的学者指出，大部分办公室都可以分为两个区域。它
们是：
①压力区域。是指办公桌周围的那片区域，它的设置主要是为正式交谈服务。它们的特点通常是办公室的主人坐在办公桌的后面，他们是交谈的引导者。
②半社会化区域。稍远离办公桌的那一区域，如果是较大的办公室，其中可能还会有舒适的沙发和茶几，在这个区域内的交谈被认为是建立在比较平等的基础之上的。改变办公室的设置与布局将会使这些区域发生改变。另据研究表明，交谈时，双方座位成直角时交谈要比面对面的交谈要自然六倍，比肩并肩的交谈要自然两倍。最后，我们为了不同的目的还可以利用我们周围的空间。所谓空间利用就是指交谈者彼此间的距离控制和空间变化。行为学家把常见的身体距离分为四种，并研究了它们的间隔尺寸，公众距离１２英尺以上，如演讲、上课；社会距离４至１２英尺，如一般熟人、同事等；个人距离１８英寸至４英尺间，如老朋友、近邻、关系密切的师生等；亲密距离０至１８英寸，如密友、亲人等。虽然我们的日常交际中不一定有这种精确的距离控制，但个人之间的空间距离感是存在的，无意中改变了人们的习惯距离，就会引起不自然的感觉，甚至反感。以上阐明了外部环境和实际的会见环境和会见者在这些环境中动作或运用这些环境的方式是如何来影响会见的质量与结果的。会见的质量与结果还要受以下因素的制约，参加会见的人的期望、经验、目标和需要、社交技巧、外貌和
观点。
2洞察力和行为
有人将人际互动比喻成戏剧，个体和团体通过“表演”来影响和操纵“观众”的理解与印象。把这个比喻运用到会见环境中，又引来了一些争论，即作为演员的面试者和受试者所使用的会见环境被称之为“舞台”，“舞台”的大小与状态受到大环境的影响，面试者与受试者不仅相互之间发生作用，而且对他们的“角色”起作用。通过一些影响外表的因素的简短的评述就可以说明这一点。这些因素包括服装、头发、服饰和眼睛。头发是外表中一个重要的因素，人们往往通过一个人的头发来判断一个人的类型。例如，银行经理和僧侣的头发较短，而长头发的人主要是嬉皮士，音乐家、艺术家和对社会不满者。发型也常常代表者一个人所处的文化团体，如朋克头式。再有关于在某一工作环境中女性是否适合于管理工作的评判标准还受到服装、首饰和发式的影响。
一个人的外形也是非常重要的。有报道说在美国的公司中身材较高的人好像更容易找到工作，而且起薪也较高，相反较胖的人找工作就要困难一点，特别是那些人际交往方面的工作。
一个高效的面试者必须具备并使用以下方面的知识与能力，即互动的手势语言体态和非言语因素。会见中，语言包含的内容只占面试者与受试者之间所传递信息的一小部分。沟通中的大部分信息都包含在互动中的非语言因素与动态因素中，非语言信息包括在谈话的特征中，如声音，非语言信息强调词语的声调和重音，时间控制着重于感情和含蓄的思想。
语音、语调的准确使用、变化的音高、优美的嗓音、足够的音量，都能适当的反映一个人的交谈状态，也对积极的交谈进行产生影响。语言与个性有着一定的联系。这些联系使听者通过讲话人讲话的方式来认识讲话人的性格特征。例如，一个人讲话时的声音尖细，且不够洪亮，那么他就会被认为太年轻或是有些造作；如果言语中缺乏高潮，音调平缓，则被看成冷漠、孤傲。一个讲演者成熟、现实和平衡或调节的特征在演讲中表现出来就是运用喉音，如嘶哑、刺耳的声音。
手的动作可以表示各种可能即将实施的行为。心理学家能够依据一个人抱起的双手，无精打采的姿势，毫无表情的面孔，呆滞的目光，拘谨的动作，判断出一个人要自杀，从而有效地采取防范措施。据有关资料介绍，日本负责接待事务的工作人员发现，当接待人员把倒满的热茶端给客人时，攥紧食指、中指，双手稳稳地接住的客人，一般为人诚实忠厚、通情达理；而用大拇指和食指轻轻地接住的人，一般都敏捷练达、精于社交；而小拇指翘起，其他四指合起接住杯子的人，一般都自卑感
较强，神经过敏。接待人员根据客人的接杯姿势来判断客人的性格，从而为客人提供恰到好处的服务。不仅手势能反映人的性格与心理，足部动作有时也能反映人的心理。据说为了在剧烈的经济竞争中获胜，有的情报人员甚至录下谈判者的足部动作以用来分析和研究对方的个性心理特征，以便“对症下药”，采取相应措施来征服对方。
眼神通常被用于传递信息，强调词语或短语或增加口语语言的说服力。在交谈时，眼睛会告诉人们很多的东西，人们可以通过眼睛流露的隐秘去调整交谈的方向、节奏、基调；也可以通过眼睛表达出丰富的内涵，增强讲话的效果。在非语言信息的传递中，目光具有特殊的作用。人们往往通过目光去判断一个人的性情、志向、态度。眼睛不会隐瞒，正直的人眼睛明亮，心术不正的人眼睛污浊。所以交谈者应该心怀坦诚，目光从容，否则“第一关”就难以通过。对谈话人来说，应该把自己的真诚、热情、感染力通过炯炯目光传递出去，而听话人的目光就是无形的屏幕，能把自己的情绪告诉谈话者。目光的交流对谈话状态的维系是必不可少的。目光接触因民俗不同而各异。据说阿拉伯人谈话要看着对方。日本人则是看着面部，不死盯着一处。美国人可能对视时间长些，而英国人对视要少些。了解了眼神语言的含义，我们就能在交谈时合理地运用目光，以增强交谈效果，减少误会。一般情况，除去演讲，正常交谈时双方的目光以水平位置相同或相近为好。俯视时有盛气凌人之感，会使对方产生自卑或抵触情绪。有人在办公桌前坐定，一边办公，一边与人交谈，常使人感到不快。交谈时也切忌斜视，因为一般场合，斜视的含义贬多于褒。恰如其分的目光，可以体现出一个人的道德、修养、情操。交谈时东张西望、左顾右盼是不礼貌的。如果说话者如此，则反映出傲慢、缺乏交谈的诚意、修养欠佳；如果听者如此，则反映出轻视、不专心，都会影响双方感情。谈话时应该看看对方，但不必总是盯着对方的眼睛，以免使对方手足无措。凝视、注视对方要适度，否则会使人觉得不礼貌，对女性尤其要注意这点。
（三）面谈
要想明白会见的过程，就必须要考察以选拔人才为目的的面试。大多数申请新工作的人都期望选拔过程包括面试这一环节。然而，面试并不是选拔人才的惟一途径，在选拔过程中，关于心理与能力的测试变得越来越重要。但是关于这些测试的内容、标准和运用在这里不予提及，这里的重点放在选拔过程中面试的应用及这个过程的优势和劣势。选拔面试的结构可以分为四个典型的步骤，它们是：
①建立和谐关系阶段。在此阶段，面试者至少要向受试者明确此会见的内容和持续的时间。这个阶段的目的在于引起受试者说话，使面试开始进行。这时面试者主要询问一下诸如受试者的业余爱好等，以慢慢切入正题。
②询问个人简历阶段。这个过程包括询问受试者过去的工作记录等，在此阶段一般使用无时间限制的随便的提问，反馈调查和总结等方法。
③回答询问阶段。在此阶段受试者要回答面试者所提出的问题并能得到他们自己所想获得的信息。
④分别的阶段。在此阶段，面试者和受试者将会在今后的行动与进程中达成一致的意见。影响面试过程的因素可能有很多种，其中比较重要的是偏见，这对面试者来说也成为一种趋势，即允许偏见或偏好来影响他们对受试者的认识和他们所下的结论。这并不是选拔面试所特有的，在后面所讨论的其他类型的管理会见中，也有类似的情况发生，在一个长达１５分钟的会见中，平均决策时间只有４分钟，而会见过程中所剩余的时间是用于证实自己先前所下的结论。对面试者来说偏见和错误的其他来源包括：
·对受试者是否喜欢的反应；
·过分着重背景、教育的相似点；
·固定形式；
·外貌因素。
这些与其他普遍存在的因素导致了面试者的偏见几乎不可能消除。但它可以减少或限制，做到这一点可以通过以下方法：
·有组织地、系统地提问；
·几个面试者单独会见但共同决定；
·对面试者进行培训。
在一个会见中，提问的主要目的在于获得信息、观点或者意见，因此问题应该：
·开放而不是封闭；
·限制诱导；
·按照彻底、连贯的顺序进行。
诱导式提问可以有三种方式：
①简单。“你开车来的，不是吗？”
②复杂。“由于石油价格的上涨，对我们来说节约开支是非常重要的，所以你是否认为应当坐火车出差？”
③微妙。“我们能使我们的市场份额增长多大？”与“我们
将使我们的市场份额增长多少？”所产生的回答是完全不同的。
六、组织高绩效的项目会议
英特尔（Intel）公司总裁安德鲁·格罗夫曾说过：“会议是管理工作得以贯彻实施的中介手段”，由此可见会议在项目沟通管理中的重要作用。但是，在工作中，会议变得越来越多，有句话清楚地表明许多经理对会议的态度：“通常说，会议越少越好。这不只是说会议的数量，还包括与会者的数量。”人作为社会的动物，受来自他人的相互作用产生的刺激、同意和支持等强有力的促动因素的支配。因此，举行会议就成为人类群体经常进行的活动——虽然有时费用高昂。举行会议的原因也是各种各样，千差万别。通常，举行会议的原因或目的是表５－3中所列出的一种或几种。然而，从性质上分类，这些目的又可以概括为：
表５－3会议目的举例（此处图略）
·做出决定
·提供、接收信息情报
·谈判
·解决争端和冲突
·制订计划
·产生新思想、新观念
·检讨以往的活动、进展
·协调活动
·控制活动
·分配任务
①组织需要以及与管理、控制、协作等问题相关的目的；
②解答与会者个人的要求以及与个人、社会、心理等需要相关的目的。会议举行的方式也变化较大、形式各异。股东大会、理事会、董事会、内阁会议、经理会、委员会和大会都是会议的名称，可能的话，还包括小组讨论会、座谈会，公开讨论会等。然而，不论会议名称如何，都是由相互进行沟通的人群组成的。与会议相关的交际沟通的相互作用、相互影响的形式通常是复杂多样的，下面将具体地加以探讨。不过，会议交际沟通的形式与双向沟通的方式密切相关，它不仅牵涉到口语和书面语的使用，还包括辅助口语沟通的“身体沟通”。
（一）群体：会议的前提
1群体的概念
在日常生活中，“群体”常用来描述相互间存在着紧密物理、社会或思想观念关系的一系列人群、物体、动物、思想等等。词典里将“群体”定义为许多类别、归属相同的人或物。这一定义表明：至少在最基本的水平上群体的概念是多元的（即包括许多人或物）和接近的。然而对“群体的其他定义中发现了其他一些概念（诸如集体主义和合作等）和特征（如共同观念、社会习俗和信仰等）。这可以说是定义的重大改变，可以通过对一个棒球队与高峰期涌入伦敦干线火车站的人群的差异比较中发现。高峰期的人群由一大群身体非常接近（经常是太接近了，简直人挨人）的人组成；对于由运动员、教练和经理组成的棒球队来说，当他作为一个团体发挥功能时，在身体上的异常接近也是相同的。但是，二者在“共同的观念、社会习俗和信仰”以及作为一个“集合”等方面，又将如何呢？对高峰期火车站的情况有切身体验的人都知道，在拥挤不堪的人群中的人们，的确有着共同的目的——上火车，可能的话找个座位，尽早赶回家去。但是，组成这一人群的个人极少知道他周围其他人的详细目标，却经常清楚他人的目标与自己的目标冲突（如因座位或空间的冲突）。对于这种性质的人群，要显示需要协作行动的共同目标，是极少见的。然而，一个棒球队要运行，就需要协作行动，为了实现共同的目标——赢得比赛和成为联赛冠军，就必须学会在比赛中集体配合，通力合作。对于成功的球队来说，他们有自己的球队特性，容忍、协调和个人雄心，保证这些雄心通过全队的努力变为现实。
（１）群体规模
群体的规模大小对群体活动方式和效果有主要的影响，一系列的研究表明了这一点。对于较小规模的群体，具有这样的特色：①对指示和领导的理解要求较少；
②成员表达思想少且较少变化；
不过，随着群体的不断发展，小群体成员也趋于展示“越来越大的内聚性”，群体成员亦显示出较高的满意程度。而随着群体规模的不断扩大，就可能阻断了某些成员的参与机会，从而在群体的领导权上产生问题。另一方面，随群体规模的扩大，群体内技能的范围和形式也不断地增加，但一般地，个人为群体做出贡献的机会却减少了。
在群体中，做出过突出贡献或参与积极的成员可能具有较大的影响，对群体毫无贡献而又不积极参与群体活动的成员，其影响也就微乎其微。同样显而易见的是，随群体规模的扩大，群体讨论的质量和形式都将发生改变，内向的成员受到了更多的约制，而可能的不同意见者因为害怕被视为“异端”而更不愿意讲话。这些，都是经理在自己的公司工作中应注意避免的。
所谓的“适当”的群体规模是在较大的群体形成的较高水平的代表性、技能知识差异和创造性冲突与小群体的较高水平的参与性、内聚力及涉及面之间进行调和的产物。倘若参与性和涉及面是群体规模的关键所在，那么就有相当的群体规模是令人乐观的。根据群体规模扩大带来的社会相互作用的变化，一般认为，由５到６人组成的群体比较适合大多数人的社会需求和工作需要。
不过，群体规模大小不是决定群体效果的惟一因素，下面我们将考察群体的组成和相互作用对群体效果的影响。
（２）群体是如何运作的
一个成功、有效的群体，可以将成员为满足个人需要而工作的行为转化成一个有内聚力、有生机、相互作用的集合体，为实现共同的目标而努力。那么，这是如何实现的呢？每个经理都希望自己的公司、部门是上面这样的成功、高效的群体。要实现这一点，也并非易事。我们得理解群体的运行方式并采取适当的措施，提高其效率。群体内进行的相互作用和推动活动可以分成二组行为模式，它们是：
①与群体任务相关联的行为。这是与利用群体的共同技能实现选择的或指定的任务相关的行为。诸如进行决策和管理、提供和谋求信息、意见、赞同和不赞同、检验理解水平、概括总结等行为都属于这种与任务相关联的行为。
②与群体道义和和谐相关联的行为。
这种行为与在群体内进行的相互作用的质量和水平密切相关，它更主要的是群体活动过程而不是其结果。维持和平、和谐及提供反馈都属于这些与维护相关的行为。一个群体从这些阶段发展到成熟运作阶段，是否需要变动，往往取决于群体任务的性质和可利用的时间两个方面的因素。例如，时间紧迫而且任务很重大，那就可能没有时间能允许或者鼓励全部发展过程的发生。但这并不必然意味着群体没有效力——它们可以很好地实现其任务目标；但私人间的冲突和障碍可能得不到解决。如果群体要保持整合，将可能发生某种倒退——从“规范”阶段回复到“动荡”阶段。即使群体的这一发展过程的时间和组织支持非常可靠，在上述的“动荡／规范”循环转变过程中、甚至仅仅在“动荡”阶段，仍需要群体的领导者具有高超的技巧能力。这一领导者要有高水平的交际沟通能力，更要有高水平的倾听和劝告、建议技巧。对于现代公司企业的经理来说，这些技巧能力是必备的。
（３）群体的组成
群体要发展到能够较成熟地运作，取决于一系列的因素。这些因素中，有些是来自群体外的，如：任务的性质和时间表，组织允许群体发展的意愿；另有一些因素是来自群体内部的。在群体这一发展过程中领导者的主要角色我们已经提及，但很明显，群体成员一起工作的方式对该群体有效地发挥功能起着至关重要的作用。对于“理想”群体的组成，人们通过对成功的群体与不成功的群体的比较研究发现，较成功的群体由那些能实施八种不同的角色的人组成。这些角色建立初始的要点是：
①主席。被人认为“冷静、自信、自制”，这一角色阐明群体目标并安排日程。
②公司职员。一个工作努力的实际组织者，他将其他群体成员的思想观点变成管理的任务。
③形象塑造者。“支出和推动力”，这一角色是任务领导者，集合群体内的各种思想，塑造群体的形象。
④车间。“个人主义的、异端的”，这一角色是群体思想的创造者，但与实践相脱节。
⑤资源调查者。常被描述成群体的修理工，这一角色具有高超的交际沟通技巧和较强的社会认可性。
⑥告诫估价者。群体的分析家，这一角色倾向于“严肃、不动感情、深谋远虑”。
⑦群体工作者。“温和、敏感，这一角色善于倾听，交际沟通能力强，经常能解决矛盾冲突。
⑧修缮者。一位不得不检查每个细节以求尽善尽美者。群体中的每个人，并非只有一种角色，有一个优先的群体角色，也有第二种角色。如果优先角色被比强有力的人占据；或者没有任何人能够履行第二种角色，那么他将履行这一角色。而随着发展，我们建立的八种初始角色也可修正为包括“专家”角色，“主席”角色的名称可改为“协调者”；“公司职员”改称“执行者”。“专家”的角色在于通过媒介，在某个人专长的领域范围内考察群体的任务和目标。这一角色的不武断的行为可能导致群体忽略一些功利性的技巧和其所代表的专业知识。经理应在自己的公司企业、部门充分了解群体的各种角色并使之发挥最理想的功能，从而使群体合理、有效地运作，实现最佳的目标管理。
（二）项目会议的类型
项目会议通常包括下面三种类型：
1情况评审会议
项目情况评审会议通常由项目经理主持或召集，会议成员一般包括全部或部分项目团队成员以及客户或项目团队的上层管理人员。会议的基本目的是通知情况、找出问题和制定行动内容。项目情况评审会议应该定期召开，以便早日发现问题和潜在的问题，防止危及项目目标实现的意外情况发生。例如，项目情况评审会议可以在项目团队中每周召开一次，与客户进行的项目情况评审会议周期可以长一些，如每月一次或每季度一次，这完全根据项目的整个持续时间和合同要求而定。项目情况评审会议日程实例如表５－4所示，下面是一些在每项日程细目需要讨论的主题：
表5—4项目情况评审会议日程（此处图略）
(1)自上次会议以来所取得的成就。明确已实现的关键项目“里程碑”，并检查以前会议细目上活动的情况。
(2)成本、进度计划和工作范围——进展情况。完成情况应该与基准计划加以比较，进展情况必须以已完成任务和实际开销的最新信息为基础，这一点是很重要的。
(3)成本、进度计划和工作范围——趋势。项目执行过程中好的或不好的趋势都要明确，即使一个项目已经超前了几天，但是前几周计划表忽略了的事实表明现在必须采取纠正措施，以免项目无法在规定日期完成。
(4)成本、进度计划和工作范围——预测。根据目前的进展情况、趋势和要完成的项目任务，检查预测的项目完工日期和项目完工成本，并把它们与项目目标和基准计划进行比较。
(5)成本、进度计划和工作范围——差异。明确有关项目工作和项目任务的成本和进度的实际进展和计划进展的所有差异。这些变化可能是正的——如提前完成计划，也可能是负的——如已超出了完成工作所给定的预算金额。负面差异有助于准确找出目前的问题和潜在的问题。应特别注意一些负面差异进一步扩大的项目部分。
(6)纠正措施。在某些情况下，找出问题和潜在问题的纠正措施正是在项目情况评审会议上产生的。例如，获得客户或管理人员的批准，继续购买某种原材料；或获得加班授权，以便使项目赶上进度。另外有些情况，要求单独召开解决问题会议，由有关的项目团队成员提出纠正措施。
(7)改进的机会。这应该与问题及相应的纠正措施一同被明确。例如，项目团队的一个成员指出，使用另一种材料或设备也可以满足技术指标，而这种材料或设备实际上比团队原计划要用的那种便宜；或者一个团队成员建议，通过复制现有的计算机软件或对其稍加改动而不是开发全新的计算机软件，可以节省出大量时间。
(8)行动细目分配。具体行动细目应被明确并分配给特定的团队成员。对于每一项行动细目，必须注明负责人及预计的完工日期。完工日期由行动细目负责人估计，因为开会时，在其他人面前作出了承诺，人们常会竭尽全力去按时完成。
必须说明一点，在情况评审会议上获得信息是项目经理真正了解项目进展情况的一种方式，但不是惟一方式。他需要通过与项目团队成员单独沟通，以核实在情况评审会议上的讲话内容。同时，项目经理应该要求能见到有形产品或交付物，如图样、模型或报告。这不仅能证实细目的真正完成度（不仅仅是几乎或基本完成），而且还能表明项目经理真正对每个人的工作都感兴趣，承认个人工作对成功完成项目目标的重要性。
2解决问题会议
当项目团队成员发现问题或潜在的问题时，应立即和其他有关人员召开一个解决问题会议，而不是等着在以后的情况评审会议上解决。尽可能早地发现和解决问题对项目的成功非常关键。在项目开始，对于由谁、在什么时候召开解决问题会议以及实施纠正措施所需权限大小等问题，项目经理和项目团队应当设立准则。解决问题会议应采用一个好的解决问题的方法，如下所述：
①描述问题。
②找出问题的潜在原因。
③收集数据并找出最可能的原因。
④找出可能的解决方案。
⑤评价可行方案。
⑥确定最佳解决方案。
⑦修订项目计划。
⑧实施解决方案。
⑨确定问题是否得以解决。
3技术设计评审会议
包括设计阶段的项目，如信息系统项目，需要一次或更多次的技术设计评审会议，以确保客户同意或批准项目承约人提出的设计方案。以一个公司为例，该公司雇用一名顾问设计、开发并实施信息系统，从定单登记到收取支付款来跟踪客户的定货情况。公司可能要求该顾问在项目下一阶段——详细的系统开发以及硬件、软件的购买阶段——批准进行之前，与相关公司代表一起评审设计系统。在项目的后期阶段，公司可能希望某些员工评审并认同该顾问开发的计算机界面和输出格式，以确保它们能满足将来使用该系统的人们的需要及期望。
大多数技术性项目一般采取两种设计评审会议：
①当承约人已经完成最初的概念说明、图形或流程图时进行的最初设计评审会议。该会议的目的是在承约人定购较长交货期的原材料之前获得客户对设计方案符合技术要求的批准（从而不至于延误项目进度）。
②当承约人已经完成详细说明、图形、屏幕和报告格式等诸如此类的东西时进行的最终设计评审会议。该会议的目的是在承约人开始建设、装配和生产项目交付物之前获得客户的批准。
（三）组织会议的技巧
会议中的交际沟通对其效果有很大的影响。适当、有效的交际沟通模式，不仅可以使会议取得好的效果，也能给与会者营造一份好的心情。这些交际沟通模式，就是与以下几点有关的问题：
·谁发言？历时多久？
·对谁讲话？与谁交谈？
·其后会有谁发言？有几人？
这些问题都是应该为经理所事先明确的。例如，由个别成员支配的会议，其交际沟通模式可能与图５－6（a）相类似；而由惟一一位居于交际沟通中心地位的强有力的主席主持的会议，其进行的模式可能如图５－6（b）所示。显而易见，这两种模式可以揭示许多有关会议的信息，如与会者是否进行合作？如何合作？有无亚群体形成？等。图５－6（c）表示了会议中有充分的相互作用，这次会议所进行的交际沟通都是自然而然地进行的，不受个别人的支配和控制；而图５－6（a）和（b）中的交际沟通都受到少数人的控制。虽然（a）、（b）所示的群体中的交际沟通仍然是双向的，但对其中的某些成员来说，可能只限于进行“身体交际沟通”。上述这些模式将确定每个会议成员处理的信息的数量和性质。即使这些模式能在所有成员间进行全面、公开的交流，即按图５－6（c）进行，关键的问题是他们能否与下面几点相关或适应：
①工作任务；
②群体成员的技能。
针对上面的问题，有个例子可以说明。有一项紧急任务，背景资料非常有限，但又必须做出决定。如果与会的个别成员对与此类似的任务有经验的话，委员会会议就可能实行、甚至需要实行图５－6（a）或５－6（b）所示的交际沟通模式。不过，如果委员会对此任务无任何经验可言，那就需要进行创新性的决断，图５－6（c）所示的交际沟通模式也许更适合，因为这样整个群体的资源优势可以投入运行并形成一致的决定。在会议中，往往存在着很大的压力，要成员增强以个人判断为基础的群体的一致性。与此相关的是来源于群体内部的“小集团思想”。这种思想对群体的“内聚性、团结一致和集体精神”评价甚高。虽然多数的经理都有这样或那样的小集团思想的经历，但对于会议来说，这种思想并不是固有的，而是可以避免的。对于运作良好、高效率、效果佳的会议来说，也是必须要避免的。经理可对照上面的特征，检验一下自己所在的委员会有无这种“小集团思想”并采取相应的处理措施。要解决“小集团思想”的负面影响，最有效的办法就是采取成功的会议主持、控制和领导方式。主持会议角色通常被赋予“主席”之称，其行为包括主持、制约、仲裁、控制以及领导等。实际上，主席角色的行为范围很广，包括控制正规的会议，采取高度正规、甚至是程序化的仪式进程；也包括在不太正规会议上充当没有正式任命的“协调者”的角色。经验丰富、技巧熟练的主席应具有区别群体或会议维护相关的需要与那些群体或会议任务相关的需要的能力，这也是其角色行为的一大特色。一旦这些各异的需要得以确定，也就要精练的主席展现其关注哪种需要更能保证会议的效果的能力。主席与会议维护相关的行为被认为与群体的道义和和谐以及群体相互作用的质量密切联系；而与任务相关的行为被认为与利用会议成员共同的技能完成任务的能力密切联系。
会议是多人进行交际沟通的场合，在开始时即营造出一种良好的或适宜的会议氛围对其顺利进展是十分重要的，这就要主席具有较熟练的技巧和丰富的主持会议经验。具体地，可应用如下技巧：
①造成“我群感”。也就是想方设法使与会者有一种对会议群体的强烈归属感。“我群感”对于调动与会者的积极性，承担起其职责，增强会议内聚力，实现会议目标很有必要。主席可以在讲话中重复使用“我们”、“我们的”、“我们这次会议”等术语，使与会者产生我们是一个整体的感觉；同时，尽量避免使用“你们”这样的说法称呼会议成员。另外，可以使用特殊的会议标志（如会议代表出席证、会标等），以造成会议群体与非会议群体之间的界限。
②对所有与会者参加会议的目的进行深入、细致的研究，并对不同的目的加以分组和归类。主席在掌握会议进程时，要注意这些目的是否达到。只有使会议既达到了组织者的目的，也达到了全体与会者的目的，会议才可能获得较大的成功。
③处理好会议的显在目标与潜在目标的关系，并在会议中尽快实现近期目标和较易达到的目标。会议的显在目标一般是主席在会议开始时明确、清楚地向全体与会者宣布的目标；会议的潜在目标是会议未公开宣布，但在实际上却随着会议的进行而逐渐达到的目标。对此，主席应始终保持清醒的头脑并灵活处理创造良好的会议气氛。同时，会议的目标有近期的、较易达到的和远期的、较难实现的之分。主席在安排会议时，应使近期的、较易达到的目标尽快实现，这样会使与会者兴趣增加并激
发其信心，保证会议的顺利进行。
④利用与会者的经验、专长。虽然会议开始时，与会者对于会议的情况还不甚了解，但每个成员都有自己特殊的学识、文化、阅历和经验。主席应尽力调动这些潜在因素的功能，使它们充分发挥作用。
⑤对与会者的错误采取宽容态度。会议成员有时会有不适当的言谈举止。对此，主席不宜采取激烈的批评态度，而应尽量宽容。随着会议的进行，相信他们会有所修正和改进，不适当的批评会破坏会议的气氛，使整个会议中的人际关系紧张，从而不利于会议目标的实现。良好的开端固然重要，但会议的真正成功需要主席在会议进行中做出不断的努力，使良好的会议氛围贯穿始终。
以下这些方法是会议主席经常使用的：
①讨论。这是与会者进行交际沟通的主要形式，主席的基
本责任之一就是鼓励和促进讨论。对于要讨论的问题，不要在讨论之前就规定某种答案，应允许各种不同的意见充分表达出来。参加讨论的成员是平等的，不存在谁服从谁的问题，都应服从于事实或真理。主席在主持会议时，应注意让每个成员都有发表意见的机会。讨论中虽然常有主要发言者，但不能被某几个人垄断；必要时可以限定发言时间。主席还应随时把握讨论的方向，使之不偏离主题。在讨论中，切忌发言之间毫无联系或交流，各唱各的调，问题分散甚至形成小群体。主席在这中间可以通过一些必要的插话、简短的小结使讨论问题集中在某一点上。有时，为了保证参加者都有机会发表意见，可以适当限制参加人数或分成小组讨论。分组也有两种方式。一是将专业、素质、年龄相近的人分在一起；另一种是将专业、素质、年龄不同的人分在一起。前一种方式有助于使讨论焦点集中，便于形成融洽的关系；后一种方式有助于从各个角度比较全面地研究问题，避免片面性。
②提问。主持会议的一项重要技巧是善于提出问题。提问可以吸引全体与会者的注意力，也有助于人们深入思考。提问时，要注意把握时机，问题要明确具体，切忌语言含糊。例如，当讨论已涉及某个问题但焦点又不十分明确时，及时地提出问题，常能使讨论形成高潮。提出的问题类型有不同的划分方法，有人将问题分为开放型问题与封闭型问题。前者指没有任何固定答案，由被问者自由回答的问题；而封闭型问题是指提问者已设计了两个或两个以上答案，让被问者讨论这几种答案的利弊。还有人将之分为全体问题与个人问题。前者指主席对全体与会者提出的问题；后者指对某一与会者提出的问题。
③对不同意见的处理。会议进行中常会出现这样那样的不同意见，甚至出现争执，这也是会议不可避免的问题。由于与会者的素质、阅历、观点各不相同，他们对问题的解释也就各不相同。主席在处理不同意见时，可采取如下措施：
·对争论双方或各方的观点加以澄清；
·分析造成分歧的因素；
·研究争论双方或各方的观点，了解协调的可能性；
·将争论的问题作为会议的主题之一，展开全面的讨论，
以便把会议引向深入；
·若分歧难以弥合，那就暂时放下，按会议议程进入下一项。
④总结。主席的另一个重要职责就是及时对会议做出总结。不善于总结的人往往会将会议的宝贵成果丢掉或错过宝贵时机。总结实为对会议成果的概括。随着会议的进行，主席及时总结会议取得的成果、成功的经验和失败的教训。如果会议的目标已经达到，即应尽快总结并结束会议。会议的进程，主要掌握在主席的手里。会议能成功地举行，除了上述的主席角色以及会议进行的技巧控制以外，会前的组织安排和准备也是很重要的。
另外，要成功地举办一次会议，还应具备三个必要条件：
①所有与会者，包括会议举办者与参加者，应有某种共同目标；
②具备与会议规模相适应的经济、物质条件；
③制订完善、周密的会议计划。
由此看来，会议的组织准备工作是繁重的，这就要求主席做好周密的考虑、计划与安排，做好的会议计划、安排之后，还有一项重要的会议准备工作——会场布置安排。这是会议顺利进行的硬件设施，对会议效果也有重要的影响。会场准备工作包括以下几个方面：
①会场的选定。选择会场时，要考虑与会者的数目，同时照顾与会者到会是否方便。另外，选定会场时还要考虑以下因素：会场地点对与会者来说交通是否便利、停车是否方便；会场能否保证必要的使用时间；会场是否有噪音，照明、空调设备是否完好；会场租用费用如何；会场是否符合与会者的身份、等级；会场外的其他服务条件如何；等等。
②会场内设备的准备。这是会议进行的必要物品。
③会场的布置。举行会议，必须根据会议的目标、人数、会场的大小等情况恰当地布置会场。会场布置包括两个问题，一是坐席的布置；一是会议参加者的位置安排。
④宴会。宴会的布置首先涉及到桌次的排列。
（四）确保项目会议的高效率
在会前、会中、会后，召集或主持会议的人可以采取多种措施以确保会议有效。
1会前
(1)确定会议是否真正必要，是否有另一种方式如电视会议更适合一些。
(2)确定会议的目的。例如，该会议是为了交流信息、计划、收集
情况或意见、制定决策、说服或宣扬、解决问题，还是为了评估项目进展情况？
(3)确定谁需要参加会议，说明会议目的。参加会议的人数应是能达到会议目的的最少人数。项目团队成员通常忙于他们的工作任务，不想参加那些他们无所贡献又无所收获的会议。被邀请参加会议的人应该知道为什么他们被邀请参加。
(4)事先将会议议程表分发给被邀请者。
议程表应包括：会议目的；包括的主题（各项细目应按重要性大小列出，这样如果时间不够的话，最重要的细目应该已经进行了）；
每个主题的时间分配及谁将负责该主题、发言或主持讨论。与客户进行的项目评审会议议程表实例如表５－５所示。议程表应附有参与者在会前需要评审的文件和资料。必须在通告分发和会议日期之间给予足够的时间，以便让参加者为会议做充分准备。需要一些人收集和分析数据、准备讲演或分发材料。表５－５客户项目评审会议日程表（此处图略）
(5)准备直观教具或分发的材料。图形、图表、表格、图解、图片和实体模型都是有效的直观教具，这些材料常常使讨论集中于一点，防止闲聊和误解。一图值千字！
(6)安排会议室。会议室应足够大，以便让人们不会感到拥挤或不舒服。座位布置必须使所有与会者能看到彼此，这可以促进参与。选中的直观教具和附件（影像放映机、屏幕、录像机、翻转图表、黑板）都应放在会议室内，并在会前进行检查。如果会议很长，应当备些点心。例如，为了使会议讨论在工作午餐之后继续进行，可以提供盒饭。
在某些情况下，会议室上明确标出“项目室”，在这里召开项目会议，或项目团队成员在这里碰头，进行解决问题的讨论。有时这种项目室的墙上贴有项目计划、进度计划、进展情况图和系统图解等，以便全体项目团队成员参考。
2会议期间
(1)按时开始会议。如果会议领导等待迟到者，人们就会形成晚到场的习惯，因为他们知道会议无论如何是不会按时召开的。相反，如果会议按时召开，人们就会形成按时到达的习惯，以避免在会议进行时迟到的尴尬。
(2)指定记录员。必须指定某人（最好在会议前）做记录。记录应该简洁，并且能概括大概决议、行动细目、任务分派和预计完工日期。详细的会议记录在记录和以后查阅时都很麻烦，因此应当避免。
(3)评论会议的目的和议程表。要简洁，不要做长篇大论。
(4)督促而不能支配会议。项目经理不能主持所有的讨论，而应该是让其他参加者主持他们相应主题的讨论。一个好的督促者应该：保持会议顺利进展并在计划时间之内结束；鼓励参加者，特别要鼓励那些对参加犹豫不决的人；限制那些想讲太多、自我重复或偏离正在讨论主题的参加者的谈论；控制打断（别人讲话）和私下交谈；明确所提出的要点；总结讨论并进入议程表的下一个主题。项目开始时，在项目团队会议上讨论会议准则是有益的，这使每个人都了解在项目会议期间哪些行为是希望发生的。团队会议的行为准则如表５－６所示。
表5—6团队会议行为准则（此处图略）
团队会议小组质量管理行为准则〗
 
·围绕所讨论的主题。
·按时到会和休会。
·每次只让一个人讲。
·每个人都有义务参加。
·做好准备坦率、诚实、诚恳。
·限制使用挖苦和嘲讽的言辞。
·会议的总体气氛是积极向上的。
·消除消极性。
·提出建设性批评。
·集中注意力。先理解，然后是被理解。
·不要闲聊。
·主意属大家，而不是个人。
·做出决定后，团队步调要一致，要团结。
·加强积极行为。
·保持冷静，如果失去冷静，你就错了——其他人也一样。
(5)在会议结束时总结会议成果，并确保所有参加者对所有决策和行动细目有一个清楚的理解。会议领导应进一步明确这些细目，避免产生误解。
(6)不要超过会议计划召开的时间。与会者可能有其他约会或其他系列会议。如果没有讲完所有议程，最好让涉及这些细目的人另外召开一个会议。这些是一些不太重要的细目，因为议程表已按重要性先后次序排列。
(7)评价会议进程。通常，会议结束时，参加者应公开讨论发生了些什么，并决定是否做些调整以提高以后会议的有效性。在会后２４小时之内公布会议成果。总结文件应该简洁，如果可能，尽量写在一张纸上。总结文件应该明确所做的决定，并列出行动细目，
包括谁负责、预计完工日期和预期的交付物。同时，可以列出参加和
缺席的人员。应将会议成果分发给所有被邀请参加会议的人，不管他
们是否真正参加了会议。会议记录不包括会议讨论的详细记事。
有效会议同成功的项目一样，需要有好的计划与执行。
3会议议程
会议议程有着重要的作用。花些时间准备一份议程，会
有利于达到会议目的、提高会议效率，使每一个与会者
聚精会神。
制定会议议程是主席的职责，要求在会议举行前就要将讨论的事务的内容和顺序做出决定。在发放议事日程时，必须有讨论的事务所需要的支撑材料。会议议程上应标明：
①会议时间（开始时间、结束时间）和地点；
②会议目的；
③会议议题的顺序。
会议的议题所需的支撑材料往往会影响会议议程与实际开会的间隔时间。例如，若支撑材料庞大，内容复杂，那么一周的间隔也就够了；材料不多或没有那么多议程，开会前三两天发出即可。当然，会议议程发放过早对保证出席会议并无必要，因为有的成员会丢失或忘记有会议议程这回事。而会议目的也有必要在此强调，以促使会议成员予以充分的重视。会议议题的顺序对会议顺利举行也有重要的影响。一位成功的主席将掌握以下技巧，在制定会议议程时时刻牢记：
(1)某些议题将使会议团结一致，而另外一些可能会分裂会议。以此为据，主席能影响会议能否团结、顺序地开始和结束。
(2)任何会议初期应比结束前更有创造性。此时，成员精神饱满，因此，把需要创造性和投入大量精力的议题放在会议议程的前半部分。
(3)整个会议持续时间不应超过两个小时（以６０分钟到９０分钟为宜），主席对单个议题要用的时间规划将影响会议议程的内容和结构。
(4)会议议程议题清楚明确，使成员有机会在会前集中其思想和信息，这样会使正式会议信息充足、效果更佳。
4会议记录
对于一些正规的会议，详细、准确地记录会上的发言以及讲话者是谁，是非常重要的，这类会议如法庭审讯、国家有关行政部门召开的办公会议、股东大会或董事大会等，为了将来发生争端或是有请求参照时使用。这些会议的程序都应进行记录、录音、出版或收藏。一般地，经理会议极少要求那么正式水平的录音记录，仅限于记录：
①达成了什么协议；
②谁对某种行动负责；
③什么时间。
会议记录应包括显示下列内容的信息：
①哪些人出席了会议；
②谁受邀但没有出席；
③会议何时何地举行。
在写作会议记录时，上述内容应：
①将段落章节编目，以便将来查找；
②使用有限的名字；
③以短句记录讲话的核心内容，谁讲的话，做出了什么决定等。
会议记录应能及时地送给主席和与会者；必要时发送新闻宣传机构。
（五）与会者：认清自己的角色
1会前人员问题
一般主席在发放会议议程之前就应决定哪些人参加会议，谁发言，什么主题等。由于参加许多经营管理会议只是行使代表的作用或功能性的职责，所以主席的影响就局限于限制会议数量，提高会议水平，使之更有成效上。事实上，经理、主席必须有精简会议的意识。当两人之间的谈话能解决问题时，就决不要开会，“与六个人分别作五分钟的会谈有时比所有的人在一起开半小时会更有效”。能辅助主席实现上述目标的可行的技巧包括：
①以议题为由对某一议题人员的参与进行限制；
②分两次会议举行；
③以亚群体讨论制订出有关细节，让一两位代表对主要会议发表建议。成功的主席也须记住，会外或在会议议程发放前与与会
者的讨论常能：
①确保重要的思想观点都提出了；
②确保会议议程包含了设想的关键主题；
③防止会上提出无关的、浪费时间的问题。
2会议参考——与会者的角色
主席再优秀，技巧、能力、经验再突出、再丰富，没有与会者的配合和积极参与、反应，会议也很难获得成功。只有在与会者能对主席的行为做出有效反应时，会议才有可能获得成功。为此目的，与会者需要具有：
①足够的相关功能性知识和技能；
②充分的个人技能。
比如，参加制订下一年部门财政预算会议，就要求与会者具有足够的会计知识、有对部门工作和计划的充分了解，这样才能弄懂会议的议题并为预算制订做出贡献。除了这些功能性知识技能以外，与会者还需要有能力为其贡献做好计划准备；需要具备并能运用足够的社会技能以为会议的成功做出积极贡献。许多经营管理会议都是由特定任务和目标的正式群体组成的。这些群体中的相互作用不仅与任务相关联，而且与群体的道义和和谐以及个体成员的目标需要相关联；其中，群体的规模和发展阶段也是同样重要的因素。
一个成功的主席的特点、行为及组织安排会议的技巧都能促使会议走向成功，取得好的效果；清晰、有效的会议议程，会议记录等文件也能发挥同样的作用。
七、媒介、信息在沟通中的运用
我们生存的世界，纷繁芜杂，无奇不有。而我们对于世界的认识和了解，就来自日常的观察活动，从中我们获取了许多的信息。同时，我们也常通过吁请、利用我们的观察能力来教育、指挥、说服、告知和影响他人。而其他人通过广告、信件、报告、手势、微笑、皱眉等视听方式传递信息，试图影响我们。关于世界的信息，也就这样互相传播沟通。我们的孩子，当他们还很小，还没有能力理解、运用语言的时候，主要依靠他们所看到的信息和对这些视觉信息的解释来理解这个世界。
但是，完全从对事物外观的观察来认识其本质，是靠不住的；事实上，观察是一个非常复杂的过程。例如，当我们观察事物时，通常接收到的信息都是些处于不断变化中的复杂信息资料。稍有点物理知识的人都知道，物体反射出来的光的构成是随着物体的明亮度不断变化的，也随着我们与它的相对位置的变化而变化。如果物体是运动的，那么，无需经过有意识的努力，仅根据我们所观察到的信息，就可以推断出物体的运动方向和速度。
在观察的过程中，大脑的角色至关重要，这也是我们每个人都有的体验。有学者认为，“大脑创造了一个直观的世界”，大脑能从观察得到的“不断变化”的大量信息中提取物体的“不变的、永恒的特征”。我们要进行观察，必不可少的一个主体要件是眼睛。研究表明，人的眼睛能见的光的波长在４００微米到７００微米之间（１微米等于１０－９米）。眼睛能够接收到发自光源（如灯泡等）的光，以及我们自身和周围的物体反射的光。由于光源颜色以及观察的物体的光吸收等原因，造成了光的颜色也不同，这样的例子可见暴雨后天空中的彩虹。眼睛所观察的物体的光照度、颜色，对比和形状等因素，都影响着眼睛所接收到的印象信息的质量和水平。由于视网膜上有特殊的细胞，眼睛可以在不同光照条件下观察物体。视网膜上这些特殊的细胞（或称感受器）对颜色显示出不同的敏感性，这样，蓝——绿色物体在较弱光线的条件下比在日光下显得更亮；而绿——黄色物体在日光下比在弱光下更亮。眼睛对光还有一种适应，能够很快地由明亮的光线适应黑暗中的光线，这即黑暗适应。这种适应能够使眼睛在３０分钟后对黑暗的光线达到最大的光敏度。
那么，我们的大脑又是怎样处理、分析和加工这些“不断变化”的大量信息的呢？在过去的岁月中，关于大脑完成这一过程的方式看法已不断变革。实际上，复杂而又有趣的大脑，平均重约３磅（１．４公斤），包含了约一亿个神经细胞。在人的大脑中，与处理和分析视觉信息密切相关的部分称作视觉皮层，它位于大脑的后部。视觉皮层中的信息代表了我们所观察到的东西；为了使这些信息进入大脑的这一区域，信息必须在眼睛的视网膜中沿由特殊的细胞（视网膜杆和锥形细胞）将光转化为神经信号的复杂路径行进。这些细胞在中脑区（横向的膝状细胞核）发送信号到中脑区中的“整理分类室”，由这一区域再将信号传送到视觉皮层中的特殊的专业化的细胞里去。关于大脑如何分析来自观察的信息的看法已经几经变化。正电发射层X线照相术（PET）的引入，已使确认和检验大脑特殊区域中的血液流动变化成为可能。PET作为一种研究工具，已促使关于大脑处理信息的方式的各种尖端、详细的观点不断发展。例如，近年来，有一种关于大脑处理信息过程的观点，它提出了四种平行运行的专门处理系统。这些系统可以翻译、分析接收视网膜的信息，其运行与接收的视觉信息的不同特点密切相关。这些专门系统中有两个与形状相关联，另一个与运动有关，还有一个与颜色相关联。不过，我们得重视这些系统的一体化水平或它们相互间的交叉联系，因为它们每一个对“观察”认识映象都很重要。大脑中的这些和其他的视觉系统的复杂机能都很重要，其处理标准的信息资料的能力达到每秒５００“脉冲”。不过，对我们每个人来说，都有可能见到观察物体的不存在或因错觉产生的虚幻的特征。这些错觉，在我们明知它们是错误时仍能继续见到。
无论将来对观察过程中的大脑角色持何观点，有一点是显然的，即观察过程表现了我们交际沟通方式中的一个关键因素。我们下面将探讨印象在交际沟通过程中的应用以及这些印象对经理的交际沟通方式的重要作用。经理要在现代商战中纵横捭阖，运作自如，这方面的技巧还是必不可少的。
（一）印象与视听媒介
在交际沟通过程中，使用印象或人和物的代表物是一个非常重要的方面。使用印象来提示、影响和告知他人在其他领域发挥着重要作用。“图像”一词常用来描述现代为信息目的使用的符号中的图示印象或图案，其中包括了计算机屏幕上与图示应用者界面相关联的对“图像”的使用。所有这些图像都被设计成能向他人提供信息而在实现这一任务时不必使用语言。
使用的图像与其“直接视觉相等”的间隔越大，对观察者的知识水平，有时甚至是其文化预期就越高。举个简单的例子，在西方社会的公共场所，普遍接受用一个男人或女人的素描画来指示单性的盥洗设备。这样的图示印象本身并不表示在此可以获得什么实物或服务，但在许多公共场所这一印象能很容易地为人接受和理解。因而，印象已成为服务的象征而不是仅仅描述服务。当然，对这些象征不能一成不变的解释；要使之有效，需要观察者对西方文化有充分的了解，达到能通过经验或指示理解这些标记的程度。不过，正如“和平鸽”象征着和平友好、“骷髅画”象征着危险、毒害一样，象征的涵义是很普遍的。图像的视觉效力是，它们作为不用语言的交际沟通方式，在我们日常生活的办公室、工厂、街道、飞机场、火车站等地广泛使用。这些图像经常被绘制成一组或一系列标记符号，以保证其在大小、数量、颜色和风格上的连续性并展示一定的内容，在香港或欧洲大陆国家的公路上、美国的飞机场上，常可见到这种系列标记符。然而，图示印象的使用并不限于上述情形。许多公司组织也使用视觉象征作为商标或理念，保证顾客认可的公司组织的知名度、实现产品增长。这一点，是现代企业经理应深有体会的，也是有很大潜力可挖的资源。虽然有些象征扎根于公司组织的历史，但多数象征是抽象的，与公司组织可接受的流行的公共印象密切相关。大家都很熟悉的这类图示象征应用实例有：与英国一家大银行相关联的“黑马”标志；与一家大石油公司相关联的“贝壳”标志；以及美国一家大计算机公司的“苹果”标志。这些理念和象征通常都是经过仔细的研究和长期的探索发展起来的，用于公司组织的信头、轿车、大楼、产品及广告上。概言之，用于公司组织与其顾客交
往的每一点上。
（二）沟通信息的传播
1数字信息
人类正逐步进入信息时代。随计算机技术的发展，经理可以接触利用的信息资源和信息量越来越大。计算机技术也促成人类创制了计算机交际沟通系统，从而能以每秒几千亿次的速度交流信息。这种计算机交际沟通系统网络可以扩展到全球，将来，处理信息的速度将超过每秒钟万亿次。人们常把这种持续的变革浪潮称为“信息革命”或“信息大爆炸”，其对经理的管理和交际沟通的影响是巨大的、深远的。不论经理使用什么信息技术和信息系统，都将不可避免地以数字的写出为其特征。这种“数字爆炸”由一些经常对经理角色起关键作用的数据组成，而这些数据可以通过使用图表加以解释、显示和发挥效用。
（１）曲线图
对于曲线图，我们并不陌生。上学的时候，我们大都学过这种图的绘制和应用。曲线图能表示数据一方的变化与另一方的关联程度。曲线图虽然看起来直观、简单，但有时也会被看错、歪曲或曲解数据。出现这种情况的可能形式有：
①纵坐标上漏掉了零，由于y坐标轴从最低值的下端开始，这可能会导致描述变化的真实数据模棱两可，难以确定；
②与水平轴坐标相关联的垂直轴坐标扩张，这会使峰端与谷槽更明显；
③使用非线性或对数坐标而没有充分注释，这将压缩曲线图，但会使观察者看错；
④在双曲线图中，图的左右两边使用不同的坐标，这将能满足制作两个隔开的曲线图的需要，但即使有详细的注释，也会被观察者看错。
经理在使用曲线图时，切记避免上述问题。
（２）柱状图
柱状图是由垂直的或水平的柱状体组成，其高度或长度与要描述的数据相适应。这些柱体彼此间隔，但每一个都能由一系列加起来代表总体的不同数据元素建立起来。有时，这种柱体也能移换成一种或几种形状，以反映要表示的数据的性质和特性。例如，在柱状图中，可用英国铁路各个地区机车组成的柱体与旅客旅行英里数柱体进行对比分析。柱状图也能用于三维形状或者在数据群中进行比较。
（３）饼状图
饼状图正如我们将一块蛋糕分成几块，它用来表示详细说明的数据将全部分成若干块。在饼状图中，有时需要将原始数据换算成百分比或度数，这种复杂的计算，常常制约了这种图表的使用。不过。计算机软件的开发应用已克服了这一限制，而且计算机本身也能用来制作饼状图表。通常，饼状图的每一个扇面上加上注解或图例。对较小的扇面，这样做有时是很困难的，因为能用来做注解的空间比较有限，但也有办法克服之：在饼状图的外面注解并加以箭头指引方向。经理在制作、使用饼状图时，这些技巧是必须把握的。
（４）直方图
直方图用于表示频率分布，由垂直的条带或柱体组成，这些条柱的区域（不只是高度，还包括面积）就反映变化的频率。柱状图中的柱体是彼此间隔的，而直方图中，条柱形成一个连续的区域，用以描述水平轴（X轴）代表的元素的不断变化。
2解说信息在我们的生活中，无论是工作还是消遣，解释或告知的信息日益发挥着重要的角色。而在信息的交际沟通中，如果使用了印象或视听媒介，效果则会大大增强。应用视觉印象来说明和支撑书面文字的两个成功事例是：在我们的飞机旅行开始时，并不讨厌去看一些对紧急措施进行告知说明的卡片；也乐意去看能轻松完成大多数复杂任务的DIY指南。在工作中，经理对职员训练、告知、揭示和发表演讲的速度和效果，不仅对于公司职员有很大影响，对于整个商业集团也有很大的区别和不同。对于这些相关技巧，需经理用心把握并在实践中运用、升华。那么，在训练、告知、指示、影响过程中，视觉印象、视听媒介怎样才能有所帮助呢？要回答这个问题，我们要分别探讨以视觉印象来促进交际的沟通的应用方法，首先是书面文字媒介，其次是口头语言媒介。
3书面信息
（１）照片
研究表明在报纸或杂志上，照片常常是最吸引读者的地方。图文并茂的消息往往使读者先行阅读。在文本中，为了提供清楚的告知性形象，也经常需要有意识地根据目的要求使用一些照片。这些照片要根据编辑文本的需要，进行复制或按色彩调整使读者注意力集中在印象的相关部分。有时也可能把照片扫描入计算机——在计算机里做文字处理，印象加以适当调整、操作。为使照片更好地增进交际沟通效果、更好地感染读者，在制作照片时，应注意以下原则：照片的反差要适当、清晰，以弥补中间色调的模糊和油墨的渗漏所造成的缺陷；使用与专题相联系并能介绍一定情况、吸引读者兴趣的照片；巧妙地运用动作照片、以部分展现整体会使照片更加生动有趣。
（２）版面设计
在视觉印象表达技巧里，版面设计就是将诸如图片、商标以及类似元素加以合理巧妙地安排，方法可以多种多样，但要给人以新颖别致的印象，直到吸引人们注意力的效果。一个成功的版面设计可以给该公司留下产品优良、财资雄厚的印象，反之则可能引起相反的效果。一般地讲，根据不同的情况，可设计不同的版面，如按新闻风格编排社论性版面；以视觉刺激为主的广告标语性版面；吸引特别观众的动画性版面和连环画版面，以及图文并茂的版面等等多种形式，经理可根据需要，择一
或组合应用。
（３）线条画
这种线条画通常易于制作，在计算机中，也可通过“clipart”进入电脑编辑的文件中去。由于线条画没有声音、光彩和模型，所以制作印刷起来比照片制作得更精细。
（４）图片
虽然一幅杰出的图画的形成要比同一张照片所用的费用要大，但这一额外的支出有时却是十分必要的。比如，在你的屋子里挂上一幅油画，给人的印象就远远优于一张照片。为了说明一个新仪器的优越性，一幅剖面图远比一张照片看得清晰，更能说明它的独特性；那么，配有好的图片的产品，更能获得好的经济效益。
（５）印刷技巧
在文本的印刷中，不同形状的字体及类型，往往表示着不同的含义。如书写体印刷表示独家新闻，但大段的印刷则不易阅读。斜体字更不易读认，但某一词或某一观点印成斜体形式，往往具有独特鲜明的意思。因此，好的印刷技巧帮助吸引读者。以求达到最佳的表达效果。
（６）色彩使用技巧
在文本中，使用不同的文字描述色彩，可以增加表达效果；在电视和其他视听媒介的情况下进行色彩的转换，也能吸引观众的注意力。一定的色彩常能表达一定的思想和情感。
4口头解说信息
在一些灵活、有影响力的交际沟通中，如演讲，常使用视听媒介、印象来补充和支撑口头语言表达。一般的演讲，都能通过使用视听媒介改进效果和影响力。如果设计运用得当，这些视觉印象还能将困难的概念和信息描述得迅速有效，如果可能，还能描述得更加形象、生动。使用视觉印象也能节约时间，增强兴趣和产生较强的影响力。要制作任何一种视听资料，首先必须确定目标、观众或听众、时效以及方式方法等。具体地讲，这方面的技巧包括：
(1)目标。
视听媒介可用来与某些公众交流，它可输导某种特定的信息，达到特定的目标。总的说来，视听媒介交际沟通的目标是建立一种印象，可以说明某事物的工作原理、操作技术；也可以为来访者导游；还可以讨论并解释公司的成效或进行咨询解答。
(2)观众或听众。视听媒介传播的信息，以及传播的风格是否适合于观众的要求，这也是信息制作中所要考虑的问题。这一点常可决定传播信息的收视率。
(3)时效。
如果只在演讲会播一次，或在展览会上放映，那么一盘带子也就够了。假如要持续播放下去，那么就要适时更新。
（三）项目报告
在传递有关项目的信息时，书面报告和口头报告是一样重要的。项目组织必须准备的所需报告的类型、内容、格式、报告期和分发，一般由客户在合同中指明。报告要以书面形式指出读者对什么感兴趣，而不是写报告的人对什么感兴趣，记住这一点是非常重要的。以下讨论的是项目报告的两种常用类型及确保报告有用的建议。
1项目报告的类型
两种最常用的项目报告类型是：
（１）进展报告
一定要记住进展报告不是活动报告，不要把活动或事项与进展和完成混淆。客户特别感兴趣的是项目的完成，即为完成项目目标取得了哪些进展，而不是项目团队正从事哪些活动。有关项目进展的报告，可以由项目团队成员为项目经理或他们的职能经理（在矩阵组织中）准备，由项目经理为客户准备，或由项目经理为项目公司的上层管理层准备。进展报告通常包括一个特定的期限，叫做报告期。这个期限可以是一周、一个月、一个季度或任何对项目来说合适的时间段。大多数进展报告仅包括在报告期间发生的事情，而不是自项目开始以来的累积进展。表５－7是一个项目进展报告纲要的实例。项目进展报告中包含的细目包括以下几点：表５－7项目进度报告纲要（此处图略）
2项目实施的当前情况
(1)成本
(2)进度
(3)工作范围
3对以前明确的问题解决的进展
4自上次以来的问题或潜在问题
5计划纠正措施
6下一报告期内预期实现的里程碑
 
①自上次报告以来的成果。这部分应该指明已达到的关键项目里程碑，也可能包括为项目期设定的特定目标的完成（或没有完成）的报告。
②目前项目的执行情况。有关成本、进度和工作范围的资料要与基准计划作比较。
③以前发现的问题的解决进展。如果在以前进度报告中提出的问题没有取得进展，应该说明原因。
④自上次报告以来的问题和潜在问题。问题可以包括a.技术问题，如模型不能工作或测试结果与期望不一致；b.进度问题，如由于一些任务比预期花费更长时间、原材料运输延迟或天气不好导致建设延期；c.成本问题，如由于原材料成本比原来估计要高、完成任务使用的工时比原来的长而产生成本超支。
⑤计划采取的改进措施。这部分应详细说明在下一个报告期内为解决每一个潜在问题应采取的改进措施，它应包括一个解释项目目标是否受到威胁的说明和有关工作范围、质量、成本、进度计划以及采取哪些改进措施。
⑥在下一个项目期内期望达到的里程碑。这些目标要与最新商定的项目计划一致。进展报告中的所有信息对于读者来说都是正常的。例如，任何发现的问题在准备书面进展报告之前已经过口头讨论了。
（２）最后报告
项目最后报告通常是项目总结。它不是进展报告的累积，也不是对某个项目整个过程中发生事情的详尽描述。
2准备有用的报告
当你准备项目报告时，考虑下列准则将有助于向报告接收者提供有用和有价值的信息。
(1)你的报告要简明。不要试图以数量来打动报告接受者。报告的长短不等于项目进展或完成。如果报告简明，才会有更大的阅读机会。而且，准备报告是一项很费时间的活动，因此，项目经理应尽量使项目团队在制定项目报告时的数据输入时间最小化。
(2)所写的和所讲的要保持一致。用短句和容易理解的句子，不要用复合句、复杂冗长的句子。段落很长会使读者跳读文章、错过重点。
(3)在报告中和每一段中先写出最重要的论点。有些读者有一种倾向，他们只读每一段的第一句话，然后跳过该段的其他内容。
(4)如果可能，就用图，如图表、图解、表格或图片。记住，一图值千字。不要把图表弄的太繁琐，每张图表只需有一个概念或论点。最好用几张清楚的图表，而不是凌乱地画在一张图上。
(5)和注意报告内容一样，要注意格式。报告应该是公开的、吸引人的，并以一种读者容易理解的形式组织起来；它不是乱七八糟的，也不用读者很难看清的小号字。它不能包括不清楚的资料副本、图表或已经小到难以辨认的字号格式。
如同口头交流一样，书面报告应该给听众留下深刻的印象——这些印象可能是好的或不好的。做报告必须进行审慎地思考，应该把做报告看作是留下好印象的机会，而不是把它当成一项难以承担的、费时的活动。定期从接收报告人那里收集有关报告在满足他们的需要和兴趣方面的实用性信息的反馈，并恳请他们对改进报告提出一些建议，这是很有价值的。