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激励管理是行为科学中用于处理需要、动机、目标和行为四者之间关系的核心理论。行为科学认为，人的动机来自需要，由需要确定人们的行为目标，激励则作用于人内心活动，激发、驱动和强化人的行为。激励理论是业绩评价理论的重要依据，它说明了为什么业绩评价能够促进组织业绩的提高，以及什么样的业绩评价机制才能够促进业绩的提高。最具代表性的马斯洛需要层次论就提出人类的需要是有等级层次的，从最低级的需要逐级向最高级的需要发展。需要按其重要性依次排列为：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现需要。弗洛姆（V.H.Vroom）的“期望理论”认为，一个目标对人的激励程度受两个因素影响：
一、目标效价，指人对实现该目标有多大价值的主观判断。如果实现该目标对人来说，很有价值，人的积极性就高；反之，积极性则低。
二、期望值，指人对实现该目标可能性大小的主观估计。只有人认为实现该目标的可能性很大，才会去努力争取实现，从而在较高程度上发挥目标的激励作用；如果人认为实现该目标的可能性很小，甚至完全没有可能，目标激励作用则小，以至完全没有。管理学家E.洛克（E.A.Locke）和休斯（C.L.Huse）等人又提出了“目标设置理论”。概括起来，主要有三个因素：
(1)目标执行难度。目标应该具有较高难度，那种轻而易举就能实现的目标缺乏挑战性，不能调动起人的奋发精神，因而激励作用不大。当然，高不可攀的目标也会使人望而生畏，从而失去激励作用。因此，应把目标控制在就有较大难度，又不超出人的承受能力这一水平上。
(2)目标明确、可量性。目标应明确、具体，诸如”尽量干好”、”努力工作”等笼统空泛、抽象性的目标，对人的激励作用不大。而能够观察和测量的具体目标，可以使人明确奋斗方向，并明确了自己的差距，这样才能有较好的激励作用。
(3)目标的可接受性。只有当职工接受了组织目标，并与个人目标协调起来时，目标才能发挥应有的激励功能。为此，应该让职工参与组织目标的制定，这比由管理者将目标强加于职工更能提高目标的可接受性，可以使职工把实现目标看成自己的事情，从而提高目标的激励作用。
这些关于需要和目标的研究，都成为设计业绩评价体系必须考虑的因素，特别是激励的过程理论中提出的若干要求，对于设计有效的业绩评价体系具有指导意义。
激励的内容吾人可将其分为三种类别:
1.内容型激励——偏重于诱因动机;
2. 过程型激励理论——重点从动机的产生到采取行动的心理过程。
3.行为改造——重点于激励的目的(即改造、修正行为。

就目标管理(Managemeng By Object;MBO)的推展延伸，激励机制的建立和实施过程的关键点:

1.实行目标激励

(1)目标设置
①目标应该具体化。
②要阐明目标的社会价值并和个人利益相联系。
③目标既要有一定难度又要有实现的可能性。
④让完成目标的人参与目标设置。
⑤要对达到目标的进程有及时、客观的反馈信息。
(2)目标管理
①制定总体目标。
②作好组织准备。
③制定个人计划。
④阶段性成果评定。

2.创建适合企业特点的企业文化。

企业组织必须从僵化的机械管理模式，转变为更具有灵活性和适应性的有机管理模式；充满变化的时代，而且变化的幅度不断增大，节奏不断加快，竞争已从生产效率的竞争演化为创新率的竞争，基本质是企业文化的竞争，传统的“命令式”的领导方式已不适应对新型“知识员工”的管理。管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标，因此用员工认可的文化来管理，可以为企业的长远发展提供动力。

3.多跑道、多层次激励机制的建立和实施

新世纪时代，职工对物质要求更为强烈，并有很强的自我意识，从这些特点出发，如何制定新的、合理的、有效的激励方案？
(1)多一点空间、多一点办法，根据企业发展的特点激励多条跑道。
(2)要激励多条跑道，这样才能使员工真正安心在最适合他的岗位上工作。
(3)深入了解员工真正需要的是什么。
    总之，所采取的激励的手段要灵活多样，要根据不同的工作、不同的人、不同的情况制定出不同的制度，而决不能是一种制度从一而终。

4.充分考虑员工的个体差异，实施有差别的激励机制

    激励目的是为了提高员工工作的积极性，影响工作积极性的主要因素有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境，而且这些因素对于不同企业所产生影响的排序也不同。不同因素对不同类型的企业的影响力排序,由此可见，企业要根据不同的类型和特点制定激励制度，而且在实施激励机制时一定要考虑到个体差异。