配乐朗诵软件:服务、增加分销商动态性忠诚度

服务、增加分销商动态性忠诚度

国内某著名的大型饮品企业，在产品销售进入中国前三名之后，渠道的问题日趋复杂化：渠道与其它厂家高度重叠从而影响渠道对于厂家的忠诚度，相互竞争的厂家为争取渠道的销售向厂家产品倾斜，变成了经销商向厂家不断索要资源支持的大户；经销商对于厂家产品推广的积极性好象在逐步丧失，往往要等到厂家全面投入推广、产品畅销后好象才唤起销售热情；厂家做市场活动总是感觉经销商的配合程度不理想，是主动意愿欠缺还是执行力弱的问题总是很难解释；分销能力依赖厂家往往还担心自己将厂家产品推广开了以后利益能不能长期保障从而行动迟缓；市场经营的能力不强已经成为经销商的共同特点，独立市场推广能力非常有限；网络掌控能力不强甚至于下游渠道分销商流失的原因也不清楚、还往往指责是厂家的产品价格不理想造成的；对于区域市场消费者需求把握意识不明显，很多部门停留在产品交易换取价格差异的阶段；市场信息掌握能力和管理市场的能力相对弱化；为眼前小利经常性发生渠道冲突串货、低价销售等紊乱市场秩序等的现象等等。这些事情每天都在发生，经常有电话直接投诉到了销售老板那里，分流了企业管理者很多时间和精力。从一线市场成长起来的企业家们面对渠道的现状也有解不开的结，感到比较困扰。
 
　　很多企业经营者谈到试图从中国派系林立的营销理论中找出一种适宜的方法，最后发现也都回到了针对现象怎么去处理的问题，大都是事后充当救火队长的事情。厂家要管理渠道、借助渠道的力量分销产品、与渠道之间既有依赖合作又要牵制的一种特殊合作关系，由于时间、空间性跨度较大，厂家的管理幅度大、难度大面临许多困难。厂家希望渠道是健全的，又是健康的，到底要怎样管理渠道才能达到比较好的效果？
 
　　渠道问题方方面面、林林种种的管理方法中，能否有一套简洁明了的方法、有管理的核心要意？对此我们结合自己近十多年自己在营销一线、与企业做顾问服务经历作出了一些尝试性的总结分析，以期和大家共同探讨与交流。
 
　　经过长时间系统性考虑这个问题，我们以服务的过程、增加渠道分销商动态性忠诚度为出发点，总结出渠道的管理可以归纳提炼成四个方面：思想观念、过程行为、市场运营能力、结果检验。
  
　　（一）思想观念的管理
 
　　观念思想的管理起始于渠道分销商的招募和选择、贯穿于渠道分销商和厂家合作拓展与维护市场的过程、直到产生销售业绩和市场份额良好结果。思想观念层面管理主要归结在以下方面：
 
　　1、战略认同、愿景一致，协同俱进。
 
　　在现实的问题中，我们遇到很多问题，总是认为渠道分销商素质不强、战略协作意识欠缺、商业经济人太浓等问题概而论之。在现实中我们确实也看到了另外一些渠道分销商，和厂家多年合作，一直只经营厂家的独家产品，在与厂家合作的过程中成长壮大的事实。比如很多OA设备渠道分销商就只经营一个厂家的产品。那么这些渠道分销商是怎么样一种心态、厂家采取了怎么样的管理措施使渠道分销商和厂家不弃不离共同走在一起，分担风险与利润的？抛开厂家的排它性协议、利益束缚等管理方法，渠道分销商自身深层的原因又在哪里？对于厂家的管理有什么启发？
 
　　我们首先分析一下渠道分销商为什么要和厂家合作。市场经济造成的一个现实问题是商业的结盟有其必须条件。大部分渠道分销商选择厂家合作，经济利益和长远商业利益兼而有之。经济利益就是依赖厂家获取货币投资增值和获取长远发展的有形形和无形利益，长远利益就是获取创业的资本积累和小企业发展的货币资本拆借、经营管理知识等远期资本与知识的积累。赚钱方面就是要求企业有好的产品、好的品牌、好的市场推广与支持、投资有利润既期和远期的回报；资本拆借就是依靠厂家的授信和市场推广的费用比如广告和促销品等支持；管理知识就是获取厂家企业管理的方法，比如人力资源、物流成本控制、市场策略的研究制定、销售团队管理、客户服务等方面以及厂家提供渠道分销商经营赢得利益的管理输出和知识服务。比如厂家在拓展渠道分销商辖区的市场的时候投入广告、业务人员进行分销、做路演和其它公共关系，渠道分销商依赖厂家的专业知识获取产品销售成功的利润回报，这就是厂家为渠道分销商提供的管理和知识的增值服务。从厂家的一系列市场系统活动中，渠道分销商学到了方法并自己学会了运用，这就是渠道分销商从厂家学习到了管理知识的远期增值。利乐公司向其客户销售包装材料，提供生产设备和进行管理输出，提供的就是一种长期管理知识增值的服务，这也迎合了通路分销商的需求。
 
　　渠道成员思想的多样性给厂家管理提出的一个难题就是：十个人可能存在十个思想，从众多个性的差异化中怎样寻找与企业思想的统一？我们认为没有完全的统一，辩证的统一思想是可以实现的，就是一个大的方向和远景的统一：发展与合作的统一性！下游渠道分销商与厂家的合作，实质上是战略需求的互补。
 
　　从单纯产品分销合作的方式来看，就是生产厂家生产产品，分销给渠道分销商，由渠道分销商去拓展区域市场，只给予简单的客情关系维护，单纯的经济利益驱动，合作关系是不牢靠的，长远性就值得怀疑了！现实中很多厂家思想往往停留在这个层面，主观想法就是要将自己制造的产品向渠道进行分流，最大化的向渠道分销商获取经济利益大回报，而渠道分销商变得越来越理性，在利益方面与厂家博奕，厂家就容易坠入利润薄的境地。为什么国内的厂家在市场管理上的成绩弱于国外成熟的企业，根源在于市场管理、合作意识形态上的落后。
 
　　在选择渠道分销商的时候必须辩证的看待长远的问题，这也是我提出来必须立足长远的看待渠道分销商的合作问题。在现实中，往往是企业寄希望于寻找一个分销能力强、既有健全销售网络、物流配送强、销售队伍销售能力强、具备良好财力和资信能力、公司内部管理比较健全的渠道分销商来合作，往往是在合作进入到一段时间后，发现渠道分销商的回款速度和价格、销售支持索要能力令到厂家管理者烦恼不已，这是经济利益因素短视的结果，在于以短期现实利益为出发点成就了大型渠道分销商的态势；过小的渠道分销商不成气候，变成了等、靠、要，市场推进跟不上厂家的步伐。那么选择渠道分销商的标准中，在开始的时候企业就应该预测将来需要发展的目标和市场的战略布局，考虑布局点标准必须添加考察渠道分销商的战略意图。大型的渠道分销商立足短期的财务利益不一定是合适的首选，过小的渠道分销商具备较大的发展潜力未必不是良好伙伴。选择合作了解其战略发展意图存在的需求是否对厂家有综合依赖。就是说厂家要市场、渠道分销商要利益的基础是立足市场网络的健全带来的产品通路的顺畅、利润流通保障和市场秩序的稳定，渠道分销商可不可以成为合适的载体？通路的供应与利润流通能力、秩序的紊乱源头在于思想的不统一和利益短视。这几年经常遇到帮助企业招商的事情，打广告、开招商会议的形式我从心理是不赞成这种渠道经营的方法的，因为渠道建设的前提条件必须是服从企业的渠道战略要求（比如渠道的层级结构和渠道综合能力要求），评估渠道分销商的长远合作态势、取稳定的市场发展之路才是健康的长久之道。一个现实就是现在的各种行业都是普遍的供过于求，企业短、平、快从经销商手里赚快钱的方法往往断送市场前程，原因只有一个：一个陌生的渠道分销商未必是一个良好的长期合作伙伴、能作为承担企业要求的载体。
 
　　现在大家都在讲，要与渠道分销商达成战略合作关系，这就是一种厂家与渠道分销商战略认同的要求。那么战略合作伙伴是什么样的？是一种一损俱损、一荣俱荣、利益与共互赢的关系，是服务于长期利益而分工创造价值的关系。这种关系的合作，在实践中就会有这样的事情发生，厂家原材料涨价，渠道分销商协助做好价格提升和客户引导工作；厂家原材料短缺，渠道分销商会引导客户等待不至于进行产品转换；产品出现了质量问题，渠道分销商是积极努力进行市场消化而不是向厂家索要赔偿和退货；竞争对手进攻市场，渠道分销商会及时与厂家商议防御措施而不是留恋竞争产品的利润将竞争对手引入分销网络。这就是战略认同协同俱进的具体表现，这种现象在现实各行业的销售中还是大有存在的。战略认同的具体就是共同要的是利益的长久性，也是就是愿景趋同的一致性：产品销售的提量和市场覆盖率的提升、品牌的提升努力、市场渗透与网络的扩大与健全、市场秩序的维护、利润的共同分享逐年递增，为此厂家和渠道分销商结成一体，共同奋进。
 
　　所以渠道分销商从招募开始，必须立足于观察、了解、分析的基础上，在渠道分销商的经营管理中必须贯穿战略思想，从厂家的角度来说，渠道分销商必须可以打造成自己的编外销售团队。厂家可以向管理自己的销售团队一样管理渠道分销商队伍，而渠道分销商乐于合作。这就是协同作战的具体表现。企业讲用人的时候，经常讲宁缺勿用，厂家在选择渠道的时候，做到宁缺勿用很难！但立足长远，还是需要大浪淘沙！联想1+1，渠道分销商成为了经营独家产品的战略合作典范。
 
　　2、利益观念。现实利益与长期利益的再分配。
 
　　这是一个无法回避的话题，因为脱离了利益基础，厂家与渠道分销商就失去了合作的可能。利益分为几个阶段来看：
 
　　在洽谈合作初期，合作的出发点是长期利益，包括资金利益和非财务利益：就是我在前面阐述的产品销售利益、品牌增值利益、市场利益（份额和地位）、竞争优势利益（富有进攻性和防御能力强），对于渠道分销商另一方面的一个长远利益就是要依靠厂家获得的提升。
 
　　市场的启动时期，厂家切入市场，是价值创造和价值链分工的开始，厂家提供的是组合产品、广告、销售促进、品牌活动、指导帮助、营销策略实施等；渠道分销商协同厂家拓展市场、建设分销网络、配送产品进入终端、促进消费者消费等工作。这个时候的利益是以市场网络的建设和产品动销为主要利益共同点。
 
　　产品动销局面形成后，厂家和渠道分销商不可避免的关注到产品销售利益，利益均衡的问题首当其冲，厂家和渠道分销商博奕的焦点也在于这里。无论厂家还是渠道分销商投入过后就是索取利润回报的问题，这个时候出的问题也最多。这阶段的显著特征就是厂家的促销性活动开始减少，对于渠道分销商的回报使用阶梯性的有条件利润分配，对于渠道分销商的监控性行为也开始增多（比如排它性协议和市场行为处罚）等等。渠道分销商为了批量利润、享受促销优惠囤积货物、套现、获取年终返利等目标开始低价抢使用同产品客户、以货品低价换取现金、同产品渠道分销商相互打压、为获取更多返利抛货冲量的冲货行为就发生了。（这当中当然有许多厂家的战略经营意图在里面，比如许多跨国公司在中国成立相同业务的子公司，渠道分销商重叠打战，是人为造成自己的企业互相大战，可以抢占细分或者空白的市场，不给其它企业机会，意图增加市场份额，总体经营思想就是自己企业间的相互竞争保持市场竞争格局和产品推陈出新。比如APP集团旗下多家子公司之间的商务用纸竞争、金霸王电池与南孚电池之间的竞争，实质上是同意企业之间的竞争，渠道分销商就沦为一线的战斗体。厂家过多关注自己的现实利益，结果就是渠道分销商的满意程度的降低和市场秩序的紊乱现象发生，畅销的产品没有钱挣，产品的生命周期提前进入衰退期）。这就给我们一个课题，怎样延长产品的生命周期，除了消费者需求的变化外，渠道的力量也有促进产品提前衰老的作用。因为企业和渠道分销商都容易掉入现实财务利润的境地，这其中关键性问题就在于利益权衡与再分配的问题。
 
　　厂家和渠道分销商利益除了可以量化的财务利益（如渠道分销商返利和特价促销），行动所产生的利益是利润再分配和牵制的锁链。在过去多年的实践体会中，感受最多的是厂家销售人员为了销售业绩，采用各种没有实际性帮助渠道分销商的手段包括压库存获取订单和收回货款，没有解决渠道分销商的实际拓展市场、扩大销售的实质性问题。因此厂家在关注自身利益的同时，也应该密切关注渠道分销商的利益，在利润分配上应予以高度的重视。这些时段厂家给予的利益除了产品销售带来的利润层面，还有行动层面带来的利润的增长---服务增值的部分：化利益为行动的体现，核心在于对渠道分销商的管理是“带着目标、寻找问题、解决问题的方案、达成目标”。这意味着厂家投入资源给予渠道分销商具体的战略性行动支持，可以在如下行动中表现：
 
　　知识管理支持。

协助管理渠道分销商库存。

协助渠道分销商管理销售。

协助拓展市场，使渠道分销商市场覆盖率和销售网络达标；协助维护，保持网络存活率。

协助渠道分销商开发客户及处理客户投诉。

全面了解市场的变化和竞争对手的情况，与渠道分销商信息共享。

提升渠道分销商管理与营销（需要厂家高层的协助）。

协助渠道分销商执行营销计划和执行措施（比如网络目标与销售目标、产品结构的调整、市场活动的支持、宣传支持、人员的培训与督导等），提升渠道分销商的销售水平和运营效率。

费用支持。在OA和IT领域，我们注意到一个事实：厂家对于渠道分销商的店租也作出投入，市场推广活动的费用厂家也绝大部分予以承担。INTEL给予计算机整体生产商广告费用支持。
 
　　这些方面应该作为渠道分销商利益分配最实际的行动，落实到厂家执行人的工作中。厂家销售人员不应该仅仅是去渠道分销商处压货、要定单和货款。提供上述的行动支持，厂家是付出了成本，可是具有长期利益带来的收入。渠道分销商水平的提升为厂家带来更多的长远利益，同时也是对市场的全面控制与对渠道分销商的掌控力度的加大。渠道分销商最终回到物流与财务服务型的地位，对于战略性合作也是一种推动。对于渠道分销商来讲，销售业绩的提升自然获得了更多的利益。很多厂家在产品销售局面打开后，减少了对于渠道管理与支持的力度，比如裁减达天下业务人员数量和降低业务人员的人工成本，实质上加大了对于未来成本的增加。在短期和长期成本上作出了错误的决策。渠道分销商给厂家带来的利益是什么？应该具备那些利益观念？服从和贯彻厂家的策略，协助稳定市场秩序，推进市场网络的健康发展，推进产品销售，延伸服务，提供市场一线信息供厂家决策，维护品牌形象，这需要厂家的不断培训与管理的延伸。
 
　　“创市场难，守市场更难”！事实上要完成这些实践，人员的素质是关键性因素。如果说厂家在市场拓展初期需要强手，在后期的维护上更应该侧重于精兵，因为厂家的销售人员的后期工作是将“渠道分销商”业绩增长之路。
 
　　3、价值观念：共同把握价值的创造。
 
　　现代企业的竞争已经不仅仅是制造环节上的竞争，而是产业价值链的整体竞争优势获取能力的竞争。换一种说法就是在产业价值链条上获取价值的能力，局部的制造优势已经很难保持市场的竞争优势。从产业价值链的分工来说，制造厂家更多的在于把握上游价值链和降低自身制造成本获取价值。下游价值链在于分销优势和市场抗衡的优势，这是厂家借力（类同于价值外包）的部分，从前面的战略合作观念来看，企业必须将渠道分销商摆在一个战略的高度来看，因为从分工的原则上来看整个行业的价值链是由厂家与渠道分销商共同来打造的。厂家面临的一个问题是渠道分销商的知识结构和能力无法独自完成价值的分工要求，所以需要厂家的指导与帮助支持，这就是我在前面阐述的利益观念的必要性。
 
　　所谓的价值观，首先必须是价值创造分工原则，所以厂家和渠道分销商必须服从从产业整体价值链获取价值的价值观前提条件下开展合作。厂家在上游资源的把控、品牌缔造上创造价值、客户服务增值上创造价值；渠道分销商主要在物流配送和分销网络上延伸企业的服务，创造渠道价值。从价值链的角度来看，厂家价值管理必须延伸到分销领域，事实上渠道分销商承担着这一任务，厂家应该在管理的范畴上将分销体系的价值观念纳入价值体系，从思想观念上来讲要看成是企业的一个整体。利益观念作为价值观念的一部分。
 
　　厂家和渠道分销商同时必须具备的一个价值观念就是以消费者为导向，有消费者需求才有产品销售实现利润；再有一个价值观念就是重视广义上的客户，因为有客户的存在才有价值的实现。在中国不同的区域存在明显的价值观念的不同，南方、华东等经济、商业发达的地方，厂家和渠道分销商的客户意识明显强于北方和内地地区，直接表现就是对于客户的服务态度。比如在香港只要有客户有进入店面的可能，就视为潜在销售实现的可能，营业人员和销售人员始终笑脸相迎送；只要有电话进入公司，公司第一就会留下客户联系方式和跟踪联系。北方一些渠道分销商表现的态度就比较冷淡，让人感觉到生意是可有可无的。在整个分销链条上厂家、渠道分销商都是分销的一部分，应该将客户价值意识植入脑中，生意交往的上下游都应该是客户，为客户创造价值的同时也是为一夜之间获取价值。
 
　　（二）过程行为的管理
 
　　1、驱动性行为，促动渠道分销商销售产品的主观能动积极性。
 
　　从渠道的任务来看，厂家对于渠道有其特殊的希望，总体来看，有信息沟通、厂家决策执行、产品分销与负责区域销售网络服务、市场拓展、物流、销售、现金流、局部客诉处理等职能。
 
　　渠道的经济人属性决定了渠道的驱动必须采用利益的推动。那么厂家一般采取那些利益驱动性行为咧？
 
　　1）促销性推动。从产品入市开始，厂家通常对于采取渠道金钱与物质的激励方式，比如首批进货特价优惠折让，产品进货额度计算入年度总体销售量，但不再享受二次返利；首批进货额度的阶梯式有奖实物和折金促销，同样产品的进货额计算入年度总体销售量但不再享受加返；特价特供等。
 
　　2）协助产品分流。货品进入渠道分销商仓库后，协助渠道分销商进行分流，提供网络开发的力量和市场活动的支持，比如广告和终端的进货、陈列激励等。
 
　　3）消费者拉力。消费者的促销性行为，为渠道分销商分销的产品顺利到达消费者手中，厂家在整合传播的同时，一般提供针对消费者的刺激购买性的促销活动，比如厂家实物产品买赠、货品搭赠、提供额外惊喜的其它消费着实用的赠品、消费者积分、提供终端促销员促销等措施等。比如在二次电池（充电电池）行业，充电器的销售一般随充电器赠送两粒充电电池；食用油往往采用购买5升规格赠送250克规格的小瓶装规格或者围裙；KA采用会员打折扣优惠的方式，都在于刺激消费者的购买行为发生变化，购买自己的产品。
 
　　4）战术性拓展活动。在市场进攻状态，厂家针对市场的现状，经常为支持协助渠道分销商对于区域市场精耕细作，协助开发下级网络和拓展用户就是一种有力的手段；再者比如在KA开展路演等活动、为渠道分销商分担KA操作成本；在区域市场重点投入广告、公共关系等活动刺激消费拉动终端；提供特价产品针对竞品进行品牌替换的活动等；针对市场领导者的渠道弱点，设计营销组合，开展专项战略与战术性行动等。
 
　　5）防御性拓展活动。在防御阶段，为阻截竞品的渗透，提供战术性产品和反宣传活动，正面应对促销活动或回避竞争对手锋芒之后积聚资源的市场活动爆发，掀起反进攻战活动等。深圳某企业，立足深圳十多年，拥有超过30%以上的整体市场份额，在某跨国企业采取空中电视媒体广告、线上报广、线下楼宇广告、楼宇路演促进活动、通路立体促销活动配合的情况下，采取了塞库的短暂堵截战术没有正面回应，以免掉入资源消耗战的陷阱；3月后推出高质低价的高价值产品战斗产品针对跨国企业的产品直接进攻，花费将近一年的时间将跨国企业的产品压制到了只有高峰期销售量的10%，成功上演了一场利基市场保卫战。
 
　　6）防御性堵截活动。在市场防御是提供特别进货促销刺激渠道分销商进货采取的挤占渠道分销商仓库和掠夺资金的战术性封堵行为，渠道分销商即使有心经销它家产品也显得无力。时刻关注渠道分销商的任务完成情况，这意味着必须关注渠道分销商的收入（外加返利）情况，这是非常重要的。渠道分销商对于返利是非常关注，在必要时厂家可以针对性作出一些暗中支持的行为，比如授意负责渠道分销商的销售经理申请特别政策，促动渠道分销商完成进货要求。渠道分销商的资金被占用，一定会积极努力消化，这对于渠道分销商扩大客户消费群体是有积极意义的，在现实中一些厂家精明的销售人员往往时刻关注渠道分销商的仓库，计算客户的销售量，到每月的一段时间，想办法塞库，使得渠道分销商的仓库总是被自己占满，用这种方法归避竞品的渗透。
 
　　7）竞品转换。鼓励渠道分销商置换仓库中的竞品，提供奖励。泰国DOUBLE A复印纸，采取高端侧翼战略，只要渠道分销商置换竞争对手的产品，每包可以获得额外的奖励。
 
　　8）时间性考虑。针对渠道分销商经销的产品，以月度或季度为单位轮流促销比较好，对于采用单一品牌战略的厂家来说，应该偏重于对于消费者的促销和提供渠道分销商拓展市场的支持。
 
　　9）频率考虑。在驱动渠道分销商销售厂家商品的一些活动中，对于经销部经销的产品采用价格折让的方式特别要注意频率，不可在短时间内多次重复采用。多使用一些非本公司的商品做搭赠活动是比较稳妥的方法，尽量减少促销采用本公司产品或现金的方法也是比较稳妥的方法。因为这些方法容易诱发串货、低价抛售、渠道分销商之间互相拆台、小渠道分销商没有大渠道分销商大批进货力量心理不平衡抱怨厂家引发市场稳定性等问题发生。一些厂家采用暗返的形式刺激与渠道分销商的合作，作出对于解决上述问题的弥补措施，是可以考虑的。
 
　　10）模糊返利的分析。有些厂家为了减少市场不良现象的发生，采用模糊返利的形式，就是平常只有根据进货量给予价格优惠标准和促销支持物品，远期额外利益渠道分销商是暂时无法计算的，在一定时间段后（比如年中或第三季度）出台年度返利标准，刺激渠道分销商钩天花板。这有个问题，渠道分销商在短时间内为冲量拿返利、年终货品套现，会采取的行为不难想象。同时这样的方法对于过程和阶段性刺激提升销售的帮助明显弱化，这样的方法在一个前提条件下不失为一个好方法，就是厂家的市场目的已经达到，不希望销售继续增长而采取抑制政策。
 
　　11）培养消费者忠诚。消费者的品牌忠诚度行为。许多厂家会协助经销商定期举办消费者联谊活动，邀请用户举办联谊会，分享产品使用体会，向厂家提出建议；邀请用户到厂家参观工厂和生产；在一些城市设立消费者服务机构和体验中心等。比如手机、家电、汽车等行业，提供消费者试用的机会，感受体验。
 
　　2、约束性行为，控制市场走向健康发展的道路。
 
　　在于渠道分销商的合作中，厂家面向未来市场有健康的良好发展，通常对于渠道分销商往往有许多约束性行为，归纳可以概括为经销地域性、市场指标、商品经销权、商标使用与保护权、价格政策、产品退换货、货款支付、市场秩序等方面。
 
　　1）地域性的约束。这是服从战略性规划的需要。在营销战略规划下的渠道策略，根据市场和销售目标，评估市场总体容量、市场未来发展的预测，根据既定目标的要求，企业对于渠道分销商数量和质量提出要求和标准，然后确定渠道分销商的层级和数量。渠道分销商数量过多不利于市场的管理、制约渠道分销商合作的信心；渠道分销商数量过少达不到企业完成市场目标的要求。因此在选择渠道分销商合作的时候，结合渠道分销商的综合能力对于渠道分销商是有区域限制的，在一定区域与多少家渠道分销商合作是基本限定的。在面向未来与渠道的牵制权衡中，企业还往往采用潜在渠道分销商的培养方法。对于市场的治理限定区域就是要防止串货的发生。
 
　　2）销售任务的约束。对于渠道分销商厂家是有销售目标的年度要求的，厂家在向市场要份额的时候，往往是以销售金额的相对份额来计算，所以一般要求渠道分销商必须承诺在一定的时间段内完成一定基数，比如销售额、网络覆盖率、网络存活率等。如同企业内部管理的绩效考核一样，渠道分销商的销售目标达成情况直接关系到渠道分销商年终的返利收入和支持力度。
 
　　3）品牌经销权的约束。对于采用多品牌或者产品线比较长的企业，为了市场区隔、保护市场秩序、延长产品生命周期、经济利益搭配和其它因素的考虑，往往授权不同渠道分销商经销不同的品牌产品或系列产品；单一品牌往往采取密集分销的形式，这对市场秩序的保护提出了更高的要求，管理措施也更加严厉。产品经销权服务与上述目的，都是和渠道分销商的利益进行直接挂钩，商品渠道分销商权是对于渠道分销商行为的一种约束。
 
　　4）商标使用与保护权约束。这相对来讲是针对比较大型的渠道分销商，厂家授权渠道分销商使用厂家的商标和商标中的一些标识。比如厂家使用通路品牌策略扩大生产规模降低制造成本，为渠道分销商OEM与ODM，但是渠道分销商的新品知名度和信任度还没有获得消费者的认同，往往使用“XX厂家制造”的外包装字样作为质量保证的证明。少数不良渠道分销商在商品畅销的局面形成后，采用制造假货、仿照产品包装、仿真厂家产品等方法获取高利润。所以厂家对于渠道分销商的商标使用与保护权等方面还有一定的要求，一方面可以提供有偿使用，一方面还要求渠道分销商协助厂家监护商标权不被侵害。
 
　　5）价格体系的约束。厂家在制定价格政策的时候，一般从渠道的层级、批次、累计等方面进行考虑，对于渠道分销商的约束一般采用最高（零售与批发）价格、最低（零售与批发）价格方式。对于高价格的限定在于考虑价格因素对于销售量的制约、渠道层级的利润分配等问题，最低价格在于考虑市场的秩序问题。
 
　　6）产品退换货因素的约束。从质量、时间性、产品完整性方面考虑的比较多，一方面是促使渠道分销商积极销售，所以附加时间的要求；产品完整性是损坏商品会增加企业的额外成本，这是一个可以变通处理的问题，关键性在于费用支付由哪一方承担的问题；对于存在产品的质量问题，厂家一般是无条件退还，这直接关系到厂家的声誉和品牌的建树。
 
　　7）财务约束。销售的完成在于货款的回笼，这是一个基本的销售常识。对于现金支付就不存在应收货款的问题。大多数企业对于渠道分销商采取一定的财力支持，主要在与授信时间和金额两个方面。比如给予渠道分销商一个月的授信时间，在一个月内渠道分销商的货款总额度不能超过授信额度，否则渠道分销商对于超过部分采用现金方式结算，在约定的月度时间内渠道分销商必须支付全部货款。大企业的授信支持可以被动推进渠道分销商的主动合作，制约渠道分销商向其它企业产品进行经营转移。
 
　　8）法纪性行为约束。对于一些渠道固疾，以防为主，以治为辅。比如串货问题，这是一个对于所有厂家都比较头痛的问题。在厂家与渠道分销商签署契约的时候，合同中都有明确要求，规定出现次数的不同处罚措施，直到取消渠道分销商的经销资格，往往也不能根治。通常厂家采用的预防方法是针对不同渠道分销商或区域提供渠道分销商提供ODM产品、限定区域、限定价格、不同包装与规格、使用不同产品品牌和系列对区域进行区隔、特殊标记等方法；对于事情发生后采用的措施一般是：通报、处罚、利益均衡（讲处罚金额奖励給被串货区域渠道分销商和举报商）。还有一种措施是让厂家所有渠道分销商都彼此熟悉，通过感情的交流和中国人特有的面子工程进行牵制事情的发生。对于渠道问题的治理，我在企业实践操作多年，经过检验这些措施归根结底都是治标的问题，不能从根本上改变彻底的根治问题。中国有句古话“心病还要心病医”，渠道分销商的心病在于财务上的经济利益问题，我们治理的目的是要渠道分销商克服眼前的短期小利，看长远的利益，厂家的培训、教育、引导作用至关重伟。
 
　　3、服务行为，创造更多的客户满意。
 
　　对于厂家而言，现代渠道分销商的职能日趋于物流供应，打造物流型渠道分销商是厂家对于渠道管理的趋势，这是现代竞争激烈的结果：市场和服务必须由厂家直接进行操作，将渠道的职能尽可能分化到厂家。
 
　　1）现代终端的物流服务。现代大型零售终端的崛起，对于渠道分销商的服务是一个考验，特别是快速零散交付对于物流和及时性提出较高要求。比如KA快讯、节假日促销的堆头、陈列、库扣等各种费用、结算方式等的商务博奕直接关系到厂家和渠道分销商的经济利益。这些往往需要厂家指导协助、直接参与或者直接服务。
 
　　2）分销链条的服务流。渠道分销商的另一方面的服务行为就是直接面对下游分销商、终端和消费者的服务行为。对于下游分销网络渠道分销商还要承担起管理的责任，从销售的分析、库存的监管、货品的及时补充、财务结算等服务功能任务逐步加大。中国的终端现状就是许多拥有丰富成熟管理经验的外国企业进入中国后也感觉比较迷芒的夫妻店形式：白天是店、晚上是家。没有计划，没有正常规范管理，往往是晚上关门进行一天的清算，发觉什么产品不够卖了，不管什么时间电话过来要求第二天早上最早的时间送到，或者干脆是产品脱销后立即电话要求马上送到，所以渠道分销商面临的问题是定货量和及时送货的问题；零散定单没有量没有钱赚，零散货品绕城市送货一圈影响个别紧急需要的客户的交付时间。所以很多渠道分销商就将这些服务工作转嫁到厂家的头上，在定单上注明要求厂家将这些货品分送渠道下游分销商处。在与渠道分销商的分工中这种行为是不可以助长的，否则厂家陷入物流难的尴尬境地。对于渠道分销商的定货一定采取批次量化的要求性直接送渠道分销商仓库。那么渠道分销商对于下游分销商的服务厂家要不要做要求？答案是肯定的。厂家对于渠道分销商响应下游分销商的时间一定也要做出不同标准、不同响应时间要求，提出一些服务性的要求并独到执行。
 
　　3）分销服务适度转移到渠道分销商也需要标准化。渠道分销商对于用户的服务行为也应该作出要求，因为渠道分销商可能也有一些集团性的直接客户没有交给厂家做售后服务，渠道分销商服务水平的直接关系到渠道分销商影响到用户对于使用品牌的影响。通常厂家有专门的客户服务部门专施客户服务职能，对于一些偏远和小客户的问题这就要求渠道分销商学习厂家的服务标准，按照标准服务客户。渠道分销商的服务意识也需要厂家的经常性培训和督导执行的。
 
　　4）直接用户的支持性服务。对于政府市场、集团性、大型直接用户的服务支持。企业往往采取投标的形式选择供应商。这就需要厂家协同渠道分销商共同制作标书、参与投标过程。在投标的过程中，如果需要作出标书的阐述，一般由厂家专业人员陈述比较稳妥，厂家承诺由自己做售后服务。
 
　　在服务方面厂家和渠道分销商分工有所侧重，总体来讲厂家应该成立专业化的客户服务部门针对所有客户的服务；渠道分销商侧重于分销网络的服务和对于厂家服务的遗失补漏。
 
　　4、激励行为，促动合作关系的深入。
 
　　激励对于渠道的管理所起的作用越来越大，我们已经不需要讨论渠道分销商为什么需要激励和激励的重要性问题。
 
　　1）激励总类。如果从年度经营的角度来看，渠道分销商的激励按不间断型激励（年度）与接力型激励（季度）的结合使用、间断型激励（突发性）形式进行。
 
　　2）不间断行激励。对渠道分销商采用不间歇型的年度激励方式一般采用是阶梯式返利结合砸金式重奖方式的不间歇方式，这就是要求渠道分销商一直努力积极推广本公司产品、不中途停止合作转移经营竞品。阶梯式返利比如渠道分销商在完成年度销售目标和遵守合同约定没有出现违反协约规定的违纪性行为，渠道分销商完成任务量是站在哪个阶梯就享受哪个阶梯的利益，比如完成300万，加返2%；完成400万，加返3；完成500万，加返4%......,这些目标的制定要结合市场的容量、竞争情况、厂家的年度销售业绩分解要求，渠道分销商可以通过一般性努力完成最低销售量（一般以上一年完成的最高业绩为参考）确定最低阶梯返利指标、付出一定努力可以达到的（根据渠道分销商的过往表现，分析潜能）确定中间阶梯返利指标、必须作出一定努力挖掘网络潜力和开发新客户才能达到的确定最高级返利指标。此外在砸金式重奖方面就要适度提升目标，渠道分销商要通过巨大努力（比如将同时经营的其它厂家产品全部替换），目标制定时相对要高而且让渠道分销商感觉努力是可以完成的。
 
 　　3）接力型激励。为什么要采用接力型的季度激励方式？渠道分销商一年销售完成才有最终结果，对于小型企业（个体渠道分销商）往往有一种质疑的心理，不知道一年的结果会怎么样，担心完不成任务没有任何奖励因而影响中间合作的努力程度；再者人之常情，对于金钱的拥有都希望尽早。从过程来看，激励的频率以季度为单位比较合适，能适时促动渠道分销商的积极性。从厂家的角度来看，也有利润的计算因素在里面，季度和年度的总合实际上是一年的总和的分解，季度使用的是销售额基础上的直接返利，年度使用的是返利是加返（扣除季度返利的部分），这其中就有利差在里面；此外还有另外一层因素在里面，完成年度销售任务的渠道分销商可能在某个季度完不成任务，将没有返利，对于厂家来讲也是一种纯毛利收入。
 
　　4）间断型激励。这样的形式比较多样化。比如市场进攻的时候、市场防御时候的促销、支持渠道分销商销售任务达标的政策性促销；对于个别渠道分销商的额外促销（服务大渠道分销商，提高单次优惠门槛，只有大渠道分销商有条件进货）；协助渠道分销商拓展市场的各种市场推广活动；参与政府采购的投标另外的一套产品和价格体系等。间歇型的激励活动要注意频率和均衡性，在渠道分销商队伍中寻求相对平衡。
 
　　激励的目的在于增强渠道分销商和厂家的合作，市场平稳的正常情况体现厂家人性的一面，确立下年度渠道分销商会议成功的典范，这需要市场和营销高管的驾驭艺术。
 
　　在行为过程管理中我们对于渠道分销商的激励分开成两种行为：驱动性行为和激励行为，两者的差别在于，站在经销商的角度来看，驱动性行为是厂家的外部因素触动渠道分销商的积极性；激励行为在于调动渠道分销商的内部潜能开发。出发目的相同而角度不同。
                          
　　（三）市场运营能力的管理
 
　　1、信息管理：建立厂家与消费者之间的信息通道。信息与资讯和营销决策的基础。渠道分销商处于市场一线，对于市场的信息和客户的满意情况往往处于先知先觉的位置。从某种意义上来说，是处于企业和消费者之间沟通的桥梁。渠道分销商的一个使命就是要将市场情况、客户需求的第一手资料及时反馈给厂家，厂家作为参考资料决策营销策略问题（备注：渠道分销商提供的资料不能作为资料分析决策的充要条件，这其中往往有渠道分销商的个人意愿在里面，试图影响厂家对于渠道分销商的支持力度）。渠道分销商还有向下游分销商和用户传达公司的决策信息。所以要培养渠道分销商收集资料信息的情况和向下游销售网络、消费者传达公司信息的习惯和方法。一些厂家为渠道分销商提供订货单，上面特别加注了信息反馈栏，包括竞争对手的新品、促销、广告、价格政策、销售量的变化等信息；同时还有消费者意见反馈栏，重点收集消费者不满意项，从中发觉消费者的潜在需求，决策产品的研发。厂家需要的信息总类有哪些？
 
　　1）信息总类。可以从厂家日常营销决策的需求角度出发，消费者和竞争对手两个方面来看。从消费者角度来看，有产品的使用功能、包装、规格、响应时间、服务要求、价格、消费者新的未满足的需求等；从市场竞争的角度来看，有竞争对手的产品、价格、销售量、广告、市场活动、新品出现、渠道成员问题、营销售策略的改变性行为等。某港资企业的营销总监，在看到市场领导者的渠道层次问题后（省级总代理---地级二级代理—三级市县级代理制度），采取渠道下沉的城市经销商制度，通过减少渠道层次加大对渠道利益让渡的策略提升市场竞争力，三年后成功跃居市场第二位地位。
 
　　2）信息获取途径。一是渠道分销商在日常销售中收集到的；二是下游渠道分销商提供的；三是竞争对手拜访渠道分销商的时候提供的口头和书面的资料；四是消费者直接反应的；五是重叠渠道分销商处竞争厂家直接提供的。其实这些信息的收集工作很简单，大多数渠道分销商很难养成习惯，往往只向厂家汇报对自己有利的信息，比如竞品出低价位产品、做促销，要求厂家提供额外支持和促销活动等。所以应该培养渠道分销商养成市场信息的收集与反馈习惯和有专项工作的负责人，比如下订单的采购人员，采用旬度和月度沟通制度。
 
　　3）信息管理日常性。厂家内部对于销售队伍的日常行政管理，比如日报、周报、月报，在计划与总结的时候，就必须加上信息管理的内容，建立销售人员和渠道分销商信息沟通的制度。我在一些企业看到一个现状，公司做月度销售总结和经营计划会议的时候，销售部门侧重讲了销售业绩情况，没有一线市场情况的详细分析，特别是主要竞争对手的情况和消费者需求情况，对于下期销售业绩的目标制定的基础是什么没有阐述和分析，只有一个销售数字目标。我十分不明白的是计划中为什么还要做促销计划，促销的依据和预期效果是什么？促销对于消费者和品牌建设的作用在哪里？为什么能够达到？
 
　　4）信息管理采取重视的态度。厂家和渠道分销商必须十分注意市场信息的管理。厂家市场部门必须实现信息的收集、整理、分析、结案，纳入日常工作范畴，以此为依据制定营销的计划。与此相对应的公司市场活动策划案须由内到外，向公司销售团对和渠道分销商进行传达，实现信息的共享和决策信息的及时传递。在厂家、渠道分销商、消费者之间必须健全信息的沟通体制。
 
　　2、执行力保障预期结果的实现。
 
　　谈到这个问题的时候，厂家的反应往往觉得这是企业内部员工的能力问题，对于渠道分销商还要执行厂家的决策没有太清晰的认识或者停留在浅意识里，因为长期形成的对渠道分销商的看法是渠道分销商是不能完整贯彻执行的，厂家的决策只能依靠厂家的自己内部队伍去执行。厂家经常遇到这样的事情：促销品被渠道截留；厂家对于竞品的堵截性促销活动渠道分销商没有传递给对下游分销商；终端陈列物品渠道分销商没有及时或者干脆不发放……厂家在市场活动总结的时候，只偏重于内部的总结，将错误行为完全归结为销售人员的执行能力问题，当然这样也许无可厚非，真实的情况可能是销售人员缺乏督导、而渠道分销商没有积极履行。
 
　　1）执行力的焦点。那么渠道分销商要执行厂家的那些执行方案？经过我们的总结分析，在常规的市场运营活动除外，厂家更多的是关注于市场专项推广的专项活动。在市场推广的活动中如何保障渠道的执行力？常规的市场运营除了我们在前面阐述的行为管理方面的内容外，厂家对渠道分销商的执行力聚焦到市场活动落实到下游分销商、消费者的执行层面上的问题：渠道分销商将厂家在市场活动中的决策贯彻到底。
 
　　2）活动方案理解的完整性。理解到位执行才能更添保障的机会。这是厂家往外容易忽略的环节，只是简单的做一些书面传递。厂家可以在渠道分销商的办公地点举办专题会议与培训，如同给公司内部人员做宣讲一样，向渠道分销商全体人员包括老板在内，详细讲解活动的目的、意义、执行流程、执行细节、关键性要素、产品知识、资源配置要求以及给渠道分销商带来的现实和长远利益，要求渠道分销商老板亲自挂帅和督导并建立专项领导小组。
 
　　3）物料落实到位。终端的销售物料，比如陈列道具、店招、POP、海报等，渠道分销商应该建立资料管理库，将物品的分发及时发放并建立内部专人负责的管理制度，厂家销售人员应该注意督导、协助和培训，同时厂家应该将这些纳入渠道分销商考核奖励范畴。
 
　　4）促销核心物品履行到位。比如赠品，渠道分销商不能截留做贪污，自己享受，不分发下游分销网络。DOUBLA在过广东市场的时候，大量的赠品如利顿奶茶、雀巢咖啡都成了渠道分销商的日常饮料和客户的招待品。这些物品应该建立发放管理制度并与渠道分销商的利益（比如促销利益）挂钩。
 
　　5）价值传递。针对分销网络的促销，比如厂家字旺季开展针对终端的促销。渠道分销商往往喜欢将分销给渠道分销商下游的促销商品吃进后，按原价格销给下游，造成促销的流产。厂家销售人员必须协同渠道分销商的一线业务人员亲自参与执行，必要时坐阵渠道分销商处办公，直接管理销售队伍的执行。
 
　　6）总结。我们可以做一个提高渠道分销商的执行效率的小结：事前做方案宣讲与培训，厂家负责该渠道分销商的销售人员和厂家共同成立专项项目小组，规划执行步骤、时间计划和人员分工、在执行的过程中要参与到执行中去并起督导的作用，善用管理方法并与渠道分销商额外从厂家活动中得到的利益挂钩。最后不能忘记的是协助渠道分销商做好结案总结分析，这是渠道分销商比较欠缺和不愿意做的事情，要学会培养渠道分销商好的管理习惯。
 
　　3、知识传递，提升渠道分销商的专业化水平。
 
　　渠道分销商必须全面了解厂家的企业历史、生产规模、质量方针、产品结构、品牌知识、服务等情况，这是开展市场拓展活动的前提。许多厂家忽视了这方面培训，渠道分销商在市场拓展的活动中只是简单的介绍厂家公司和产品，甚至对于这些方面也缺乏全面的深入了解，在客户洽商的过程中效果就大打折扣。因为现今的消费者已经不仅仅停留在购买产品本身的使用功能，还有其它许多的额外附加期望，从而判断购买产品的决策因素，生产厂家的综合背景就显得非常重要。同时这也是厂家直接向消费者进行精准传播的一个重要窗口，厂家应该引起足够的重视。一些规模大的厂家在市场部专门设置市场专员或者培训专员的岗位，就是面对渠道分销商在全国方位巡回培训公司、产品、品牌、销售推广技巧方面的知识。许多厂家借助各种机会邀请渠道分销商到厂家参观、了解，就是一种很好的方法；还有大多数厂家在召开经销商会议期间，都会制作优美的幻灯片，全面展示厂家的历史、文化、生产、制造、品牌、产品、营销等各个方面，就是要加深渠道分销商对于公司的全面理解。
 
 　　1）让渠道分销商成为产品和品牌推广的专业人士。渠道分销商本身应该是一个产品方面的专才，同时也必须成为厂家产品知识方面的专业人士，对于生产厂家的产品知识如同企业的业务人员一样精通是最佳的选择。这需要厂家经常性的开展渠道分销商产品知识方面的培训，特别是针对渠道分销商一线销售人员的培训。对于产品品牌方面的认识，厂家也必须要求渠道分销商有充分的了解和认识。比如在OA领域，经常性有厂家专职人员定期到渠道分销商处培训产品知识，比如理光复印机，渠道分销商必须至少派两位人员到厂家接受维修保养的专业训练，取得维修资格，厂家才予以经销权。再比如工业用品配套的快速消费品，厂家也经常举办相关知识的培训，渠道分销商了解到产品制造与使用方面的多方面知识，在销售产品的过程中，为用户分析机型并针对性提供解决方案的时候，往往能让用户感觉到专业性从而赢得定单。快速消费品行业在这方面投入教少，缺乏个性化营销差异，价格战就明显比其它行业厉害。如果方便面厂家向用户提供的是快速食品的营养方式，获得的竞争优势就一定比其它厂家明显。
 
　　2）文化的渠道渗透。厂家公司的文化的灌输，这对渠道分销商的潜移默化的影响也是巨大的。许多厂家常年定有高层访问渠道分销商的规定，拜访时宣讲企业与战略远景规划，高层带去的企业综合管理方面的知识，这一方面体现了企业对渠道分销商的关心常常令到渠道分销商感动，一方面厂家到市场一线为渠道分销商排忧解难。现代企业经营管理的知识是渠道分销商普遍关心和需要的，也可以形成渠道分销商加深与企业合作的纽带。许多跨国企业与渠道分销商战略结盟，输出管理服务，核心就是知识的力量，比如包装行业的利乐公司。国内的企业相对在这方面比较落后和没有采取重视的态度，是需要重新认识调整渠道经营管理策略的。
 
　　3）提升渠道解决方案的能力。现代消费者的购买要求渐趋理性，购买实现需求的时候，已经不仅仅是产品本身，而是购买一个解决问题的方案，在家电和工业用品就非常明显；就是在快速消费品，比如食品和酒水，消费者购买的安全、体现颜面的需求成分有时候超过产品本身，如水要喝纯净、商务应酬喝茅台与五粮液。渠道分销商对公司有全面的了解和具备复合知识结构就必不可少，包括行业联带知识（方面食品、水对于人体健康知识的了解；复印机碳粉要了解复印机知识；充电电池要了解电器的使用保养知识）、社会价值观念（酒要交接中国的面子工程）等等，这时厂家向渠道分销商输出知识就势在必行。
 
　　4）专业分享。在全国性的渠道分销网络中建立起成功案例分享的信息对于分销商知识能力的提升同样也大有裨益。有些厂家会组织收集管理、营销方面的知识、渠道分销网络成员成功经营管理和成功销售的案例，做成宣传小册，向成员派发和交流。
 
　　向渠道分销商设计一组产品知识纳入培训和支持体系成为现今渠道争夺激励情况下获取渠道忠诚的一个重要策略。
 
　　4、物流提升客户满意度。
 
　　服务制胜这句话对于大家已经耳熟能详。物流作为服务内容中不可缺少的部分日趋重要，对于响应及时化已经成为一个共性的要求。渠道分销商对于分销网络和消费者的响应某种程度上直接影响到公司的声誉和品牌形象。渠道分销商在物流方面应该做好哪些方面的工作或者在物流方面至少加强对哪方面的管理工作，我们归结有如下方面：
 
　　1）定单管理能力。渠道分销商的定单管理系统一方面对厂家负责，一方面对分销网络负责。对于厂家的定单渠道分销商比较好处理，一般集中一个月一两次即可，根据市场情况的变化和库存可能存在小批量补货。问题的焦点在于厂家必须协助渠道分销商理顺对于分销网络的定单管理，特别是对于小型零售终端的管理。渠道分销商一般是确定专项负责人，即时处理零散客户的定单，在受到客户定单一定时效之内必须有明确的回复客户具体交货时间或者通知送货人员即时送货。常规情况下由定单处理人员在当天晚上将定单汇总，根据定单的紧急性与送货司机安排好车辆、确定送货路线，第二天到达。现实中经常有这样的情况发生，渠道分销商需要的厂家没有库存，而其它渠道分销商库存过剩，这需要厂家的业务人员进行调配；还有一个问题就是定单管理人员必须有确认的意识，尽量使用规范的书面定单，在收到客户的定单后一定要电话确认，走定单落定的程序；再者对于零散即时性的小定单，必须要求渠道分销商采取一视同仁的态度，尽量克服车辆和人员配送的困难尽满足客户定单要求。美国雅芳化妆品在国内的定单处理系统利用ERP做支持，客户可以直接通过网络在厂家网上查询到厂家的库存情况，然后直接下定单；厂家可以直接监控到终端的库存与销售，自动调节安排送货。
 
　　2）安全库存与库存产品结构的管理。由于渠道分销商对下游分销网络负责，不能让下游断货，所以必须规划仓储和存货量，常规情况下，渠道分销商应该储备月度销售量的1.5-2倍比较合适。对于销售旺季，加大对于畅销品的库存，调整产品库存结构；对于特规品厂家应该加强控制力度，防范客户流失后的风险，采取定制的方式比较妥当。就是在客户的定单落实后，厂家再制造交付；对于渠道分销商滞销或者库存期过长的产品，厂家要予以关注，销售人员要协调渠道分销商之间的换货或者调节到其它有需要的渠道分销商帮助处理。
 
　　3）配送能力。渠道分销商配送车辆应该以能够覆盖业务区域作为衡量标准。现代渠道扁平和厂家渠道下沉的大趋势下，渠道分销商很大部分工作是直接面对终端，终端往往不具备存货的条件，因此以单位时间内（比如每天、三天或者一周）车辆能够达到为基准，测量渠道分销商必须的车辆配送数量，从成本和满足客户需求为出发点规划车辆的行车路线和时间安排。从厂家的角度来讲就是要求渠道分销商的配送在以满足销售节点不断货的情况下，对区域市场终端进行时效性货品覆盖。厂家销售人员应该参与到渠道分销商的物流配送能力的规划中，协助渠道分销商做好车辆投入或者外包的规划中。在进行陪送能力的规划时，要考虑到客户群分布、路线、定单规律等因素，物流成本与配送司机、送货员收入挂钩也是提高配送效率减低车辆成本的一种方法，可以作为要素进行考虑。对于返利、促销品的设计中，可以将车辆作为促销和返利品设计进入计划中，渠道分销商往往比较喜欢。
 
　　5、分销能力专业化发展。
 
　　渠道分销商的主要任务在于网络的开发与维护上。厂家的营销目标中，除了财务层面的销售业绩和销售利润贡献外，主要的市场指标就是市场网络的成活与拓展性指标上面。比如一个省级市场销售网络的数量构成是城区建立以批发为主的渠道分销商数量+面向三、四级市场的城乡结合部的渠道分销商数量+渠道分销商下面的终端数量。下沉幅度大的厂家可能将市场分的更细，比如在省会城市有独立的渠道策略是以城市的区为单位，渠道分销商直供城市区的终端和直接开发区域内的集团性客户。这就要求渠道分销商具备网络拓展能力、终端铺货能力、市场推动能力、促销活动策划能力等。
 
　　1）分销通路规划。完成市场指标首先要进行分销通路的规划设计。对于渠道分销商分销首先考虑的是在目标市场上对于级别市场上的点的建立—--下级区域分销或代理商的开发任务，比如在一个地市级市场有十个县市，渠道分销商就可能要求至少开发十个点，既在每一个县市必须具备一个分销物流服务点，下游渠道分销商再向终端进行分销的形式建设网络，规划通路在于产品能够充分方便到消费者的购买。再比如厂家的渠道策略是二级通路城市渠道分销商制度，市场目标是终端覆盖率达到60%，即厂家供货给渠道分销商，由渠道分销商分销给城市至少60%的终端向消费者进行销售。渠道分销商分销能力的大小外部因素是由掌握的终端数量决定的，这就要求渠道分销商在每一个行政区域必须能够开拓足够多的终端数量和维护合作关系的能力。在行业圈中中国有其特定的文化背景，比如终端互相排斥，在产品品牌强势到终端不能不销售的局面，不经营同一产品、或者不销售同一渠道分销商配送的厂家的相同货品，采取抵制排斥的态度，就要考虑使用不同的产品或者产品系列区隔，或者采用错位营销的模式—--对不同的终端采用不同的渠道分销商供货的方式来进行以达到市场终端覆盖的目的，比如由两家经销商向两个终端供货。
 
　　2）产品流通顺畅。分销通路规划与建设完成后，渠道分销商的工作就是要推动分销网络产品的流通量和速度的顺畅。大型或者实力强劲的企业销售顾及到了终端，厂家直接耕耘渠道，渠道分销商的任务成为配送和收款，所有的市场推进性工作由厂家直接负责，渠道分销商的任务相对简单明了。比如宝洁公司可口可乐公司，终端都是厂家的业务人员在维护。对于一些管理只能到达高层级渠道分销商---经销商处的厂家而言，经销商分销网络的销售促动工作就必须由经销商负责打理，经销商的能力就直接关系到销售业绩的提升和市场占有率等目标的实现。对于经销商的能力培养是厂家的重点工作，厂家提供市场分析与策略的制定并可能分担适当的费用，经销商负责投资与执行市场活动，而这些活动集中在对于终端购买驱动因素和消费者购买偏好的把握上，从而针对性对终端和消费者的促销活动上面。
 
　　3）提高终端分销技能。终端的一个特点就是对渠道分销商的铺货能力提出了考验。终端往往对渠道分销商提出代销和批结的要求，这要求渠道分销商必须具备一定的财力和风险承担能力，当然渠道分销商也会将财务压力转移到厂家的身上，这也是许多厂家考虑对渠道分销商授信的原因所在。因为铺货或者批结，终端往往不精于对于商品的维护与保养上，商品包装破损后因为是代销或者批结，形成不了对于终端的制约，形成滞销后只能退还渠道分销商，渠道分销商还是要求退回厂家，这样就会造成经济损失。还有一个现象就是小型终端因为经营不善，关门走人的事情经常发生，造成直接经济损失。所以在铺货阶段渠道分销商要特别注意终端的沟通联系和市场巡视，提醒终端商品的养护，防止货品流失等。在合作关系建立一段时间后，上述现象和损失发生的概率就比较小。财务风险防范意识也是渠道分销商要作出的一个考虑。
 
　　4）终端陈列与理货。大型厂家一般由厂家自己销售人员或者住店营业、促销人员负责陈列和理货方面的事情。一般厂家市场一线人员管理渠道分销商跨度较大，周期比较长，将这些工作分给高层级渠道分销商，特别是快消品行业。这些技能厂家应该作出培训与指导，终端陈列对于产品销售机会增多的意义大家都明白，对于销售的意义显而易见，这也是提升分销能力的一种技能。
 
　　6、 网络维护提高竞争力。
 
　　1）服务的利益所在。渠道分销商对于网络的维护能力也关系到销售业绩，维持的目的在于网络的存活率保持和销售能量的提升。网络存活率的贡献在于实现消费者购买的便利性，销售能量的提升在于产品的流量增大（包括成熟销售产品和新品）。
 
　　2）关系维护。中国特色的关系营销在网络维护中应该发挥其重要的作用，多利用同乡、协会鼓励员工走出去创业并予以货品支持等是比较好的方法。在潮汕人的生意经中，有一个很好的方法，就是老板一般选择一些老乡或者亲戚做活计，到一定年限后，老板就支持他们出去开店做老板，提供货品支持，合作关系往往能够维持长久。保持定期高频率走动和沟通联系在客情关系的维护上是非常重要的。我们发觉一个现象，渠道分销商在创业初期，老板比较勤奋，一任身兼多职，常年穿梭于下游渠道分销商之间，和下游分商走动频繁，建立了较好的人脉关系，所以有众多的人脉支持能够快速发展，生意做大，竞争再激烈的时候也有下游分销商表现出较好的合作关系。到了一定程度后，勤奋不再，关系疏远，陷于上升瓶颈甚至走向下坡路，其中人脉关系起到非常关键性的作用。
 
　　3）给予额外回报。经常给予下游分销商一些回报，比如在年终的时候，一些厂家或者大型的分销商将库存的滞销产品无偿分给合作伙伴作为回报，用即将产生的损失获取合作的忠诚度。
 
　　4）拓展性的赢利支持。厂家协助渠道分销商经常性的联系其合作伙伴开展一些促销活动，也是加强合作关系的一种催化剂。
 
　　5）投资情谊。厂家或者渠道分销商牵头，组织一些交流活动，比如组织旅游团队，加深了解和感情交流。
 
　　6）给予指导性帮助。厂家的销售人员协助渠道分销商经常性的到终端了解产品销售、指导经营和听取他们对于合作的意见，对于销售网络的忠诚度也有积极意义。很多小型终端商对于厂家销售人员的到访感觉到重视，从而增加了忠诚度。
 
　　7）关键性人脉关系打造。对于渠道成员的关键性成员进行感情投资，比如采购和销售骨干，也是提升忠诚度的有效手段。某一企业的营销总监，每次到一客户的单位，总是邀请采购主管一起工作餐，一年后，客户的库存中本公司的产品比重由原来的50%上升到了将近90%。
 
　　8）情感加固。节假日的礼品和问候，促进友谊增长的最佳时机。一些资深的业务人员总是在这时候忙于和客户的沟通与应酬，而销售业绩不好的人总是忙于休假。礼品不在乎贵重，问候在于一份情意，这些对于关系的巩固和维护是非常有建设性帮助的。我曾经在一个企业见到一个业务人员在给企业大电话的时候，说出你凭什么和我讲条件，然后怒摔电话的事情，事实证明这家公司的销售业绩是不好的。
 
　　9）协助排忧解难。对于客诉的处理，其实这是一个最好的销售机会和增进感情的机会，有些业务人员在接到客户投诉的电话时采取的是一种回避和躲闪的态度，这是一种十分愚蠢的行为。某外企营销总监，对于业务人员的要求是“客户没有投诉，业绩在增长，工作繁忙可以酌情拜访频率；客户投诉，我不管你在哪里做什么事情，第一时间必须到达现场，这是最重要的事情”。无数的事实证明，客户的投诉你积极的态度是第一重要，处理结果是次之的，客户对于出现问题的时候你的关心是从心理感激和产生情意的。只要及时到了客户哪里，客户退换货和要求赔偿的机率非常小，往往给出诚恳的态度，客户就帮忙自行处理了，吃饭都是客户买单。客诉的处理是增进友谊的良好时机。
 
　　7、客服能力是维持于长期利益的保证手段。
 
　　渠道分销商也需要客户服务的能力吗？这些工作不都是厂家在完成吗？
 
　　1）现实的启示。有一个厂家的销售经理曾经协助其省会城市的经销商拜访终端，发现一个比较有意思的现象：终端商对于自己要经销商什么档次的商品和产品结构不是太明确，当厂家销售经理讲解了厂家的实力和经销商的地位后，终端商很痛快的进了一批高价位的货打算置换现有不赚钱的其它厂家的比较畅销的产品，三个月以后因为产品推广不力形成滞销，终端商后来抱怨经销商没有将厂家比较畅销的一款中低价位的产品配送给他因而没有继续进货，付款后终止了合作。这个案例告诉我们，要建立起长远的合作关系，要对终端商的产品结构进行分析，先期配一些比较好销的产品比如一些战术性的低价格产品，少量搭配公司高价位形象产品，激发终端商的积极性，合作关系能够走的更远。
 
　　2）销售过程的服务。这个案例同时也告诉我们，渠道分销商必须具备一些和下游分销商服务的技能，同时涵盖到售前、售中、售后的问题。销售前的服务工作就是要对下游分销商的目标客户群做一些了解，然后提供产品销售结构建议和获利措施。售中还是要进行知识的传递，将厂家培训的综合知识进行传递和培训；此外要善于用产品宣传单和平面宣传物料帮助下游分销商进行销售，给予终端商店面陈列和店面招牌广告的支持；对于下游分销商出现的销售困难问题尽量给予帮助；再有就是要协助下游分销商开展直接用户的销售推广工作，支持终端赏与消费者的采购和管理人员的联谊活动等等。
 
　　3）售后服务还要偏重于信息的传递。售后服务除了安装、保养与维护等方面的工作外，就是要对于用户的投诉信息渠道分销商要及时向厂家传递，协助处理好消费者的善后处理工作。
 
　　4）货品交付提升到服务的思想层面。另外一个重要的服务工作就是保证下游分销商的及时供货，必要时提供帐期支持等。
 
　　8、财务能力，控制资金流失的风险。厂家的财务在于财务风险的控制；渠道分销商的财务管理应该偏重于及时履行对厂家的承诺财务风险的控制。管理的核心要意在于现金流的控制。
 
　　1）厂家销售人员的一个通病就是为了销售业绩的实现而疏忽对于财务风险的防范。如长虹电视机，美国经销商拖欠数十亿应收帐款，造成厂家的被动局面。
 
　　一般来讲，厂家分为销售前、中、后的三期控制。在合作前厂家要必要对于渠道分销商的资产、信誉等情况有一个清晰的了解和分析，以此决定授信与否、授信金额、授信时间，特殊情况下对于渠道分销商采取资产抵押等方式和协助银行贷款。深圳某企业在与经销商合作初期，会花费一个月以上大时间，全面了解经销商的合作意识与意愿，了解经销商的资产和市场推广实力，现金生意交往一段时间后，这是合作前的资金风险控制；合作一贯时间后根据经销商的资金、合作态度、信誉、市场推广能力、阶段性销售业绩等综合方面进行评估，确定授信时间和额度，输入ERP管理系统，经销商的额度和时间到期，ERP停止定单输入，提醒及时催收应收帐款，这是对于过程的风险控制；对于应收帐款厂家安排业务人员甚至财务人员配合及时催收，这是售后的控制。对于经销商的授信采取季度定期评估调整的措施，厂家管理部门共同参与评估、结论，促使经销商信守承诺。通过这些方法年度很少有呆坏帐的产生。
 
　　2）渠道分销商的财务对于厂家在于承诺履行能力和及时性。对于厂家的及时性履行承诺相当于在银行存入信誉，可以获得厂家的后续扩大的支持，其意义不言而喻。
 
　　3）渠道分销商对于下游批发型分销商的采取管理可以借鉴厂家的做法，进行授信评估，采取销售前分析、销售中控制和销售产生应收帐款的后期及时催收。对于超过额度、超过帐期、信誉不佳的客户采取手段延迟送货、停止送货、上门催收等方法及时回拢货款。
 
　　4）渠道分销商对于众多的小型终端零售商，渠道分销商管理起来比较繁琐，有几中方式可以探讨一下：
 
　　A、批结。第二次结算第一期的货款。适用于小型零售终端，一般以一个星期作用为单位，给予少量的铺货和代销，超过部分现金结算。
 
　　B、连锁型零售终端采取一定帐期支持。
 
　　C、有几种对于合作历史不长的客户，特别注意的征兆是：

没有固定资产；

没有经营历史；

先开的没有店面的在商住两用楼里办公；

店面开张不久没有生意；

新分销商经过几次交往突然要大批量定货量；

开业初期低于进货价格抛售的（有抢市场套大额供货，见机逃跑的嫌疑）；市场上突然冒出的行业经营者要大批定货；

挑周末、晚上送货要求付支票；

支付非即期转帐支票；

行业新进入者不了解行业和产品销售；

号称对当地大型制造厂家或政府有特别人脉关系，可以获得大批定单，不用厂家或渠道分销商人员参与送货履行入库签收手续；

要求批量送第三方收货；

外地客户要求做经销商要求货到付款等等。
 
　　过去在实际中看到遇到这样的现象发生，这往往是货款流失、呆坏帐产生的前兆，厂家和渠道分销商要特别留意，尽量现金交易。
 
　　5）控制财务风险的最大心理障碍在于坚持原则性，管控销售人员只管销售不管收款的问题，在考核制度上应收帐款和呆坏帐与业务人员的收入挂钩，克服销售激进的心理，要加强业务内勤、财务、管理人员监管力度。
 
　　（四）结果检验的管理
 
　　根据20/80定律，年度的经营成果是需要和重要渠道成员在桌面上盘存一下，这关系到下一财年渠道成员的合作的态度和深入程度，条件许可的情况下和一些具有较大发展潜力的忠诚度高的渠道成员也要做上述的工作。许多生产企业忽视了这一点，往往只传递了一份ERP打印出了的销售业绩报表和财务部计算的返利通知单，让渠道成员老板签名了事。然后是销售人员带着一分新年销售任务的合同前往渠道成员处，进行讨价还价然后艰难签署合同。这中间少了一个过程，就是总结的过程。
 
　　1、年终盘点，帮渠道分销商算算财务帐。
  
算算利润帐。渠道成员的算帐方式一般比较简单，统计年度销售生产企业产品量，然后计算售出与进货之间的差价，再加上生产企业给予的返利，就是经营产品的总体毛利润。渠道分销商往往就根据这样的采取计算方法来核算与生产企业的合作结果，盘算新一年经营时候,对经营销售的产品结构进行调整。
 
　　在这些的基础上，生产企业销售人员必须协助渠道成员算一些细帐，算算投资净收益率。首先是渠道成员在财力上的总体投入。比如有些生产企业给予渠道成员帐期支持，渠道成员自己投入的资金非常有限，只是投入了运营的费用，假如渠道成员投入50万现金经营生产企业的产品，车辆和人员开支每月2万元，月度销售50万元，生产企业给予50万的帐期支持，经销商年度获利60万元，那么可以核算成经销商经营生产企业产品一年获得的毛利润是36万元。一个重要的财务指标渠道分销商往往没有计算的就是投资净收益率达到72%，世界上还有比投资这更赚钱的生意吗？房地产可能也没有这些利润，这样的说法对渠道成员的吸引力会怎样？
 
　　生产企业的授信带来的财务收益。生产企业给予50万的授信，一年的银行利息按6%计算，等于生产企业额外赠送了3万元；加上同时生产企业要支付银行的利息，等于额外送了渠道成员6万元。
 
　　潜在利润，渠道成员因为生产企业支持，就有能力拓展客户，在输送生产企业产品的同时，也输送了其它配套的产品，这其中应该分担生产企业的额外利润有多少，也应该让渠道成员明白。
 
　　培训费用帐。生产企业给渠道成员培训次数，按培训公司的市场价格，应该是多少钱，这是一笔净利润的收入，可以细细计算给渠道成员知道。如果给渠道成员一年培训10次，费用应该在20万元左右。
 
　　管理知识的输出，这是一笔难以金钱衡量的帐，给经销商未来发展带来的长期利益有多少？
 
　　生产企业销售与市场人员对于渠道成员的帮助，生产企业的人工和投入有多少，我也可以帮助渠道成员算一笔细细的帐。
 
　　这样做的目的不是要和渠道成员计算真正意义的钱的问题，关键一点是与生产企业的合作中，让渠道成员明白获得的利益永远不止财务帐面上的6万元或者36万元，而是超过了100万元的收入甚至更多。渠道成员大多数是精明的，让精明的人看看细帐，这样的买卖合算在哪里。
 
　　2、经营盘点，在与生产企业的合作中，渠道成员的经营能力有了什么样的改变。
 
　　渠道成员的一个共性就是个体户行为比较突出。走向企业化的管理之路从生产企业的帮助中得到了什么？
 
　　经营思想的转变，在公司化行为中，经营理念、管理思想得到了怎样的改变。比如随意化决策有没有向分工明确化、运作系统化转变；战略化意思有没有加强；财务风险意识和管理方面有没有提升；经营人才的能力怎样；成本控制能力的改变等等。
 
　　渠道分销商的管理有几个方面现实需要比较突出的是：人力资源的管理、成本控制、市场推广。我可以结合生产企业给予的帮助来看，比如协助他们选人、管理和留人的方法，培训业务人员技能的提升；物流成本的控制方法；在生产企业做市场活动中他们从中学到了怎样的知识。这些我在前面的管理中都有提到，渠道分销商往往懒于梳理，我要协助他们此时可以和经销商们在一起细细的总结，这也是加深合作的方法之一。
 
　　还有一个问题需要坦诚面对的，生产企业在与渠道分销商过往的合作中，双方的问题一定是存在的，这需要双方的谅解并客观的看待，在未来的合作中双方应本着诚恳的态度针对性的进行改善，这也很重要。
 
　　3、新财年构想与计划。渠道成员比较关心的问题在这里，下一年和生产企业合作能挣多少钱？怎样才能赚到？
  
　　这需要生产产家和渠道分销商一起做一个新财年的营销规划。
  
　　首先对于过去的销售业绩要作出一个分析，总结成绩与不足。对于渠道分销商过去一年所有经营的产品线作一个梳理，将渠道经销商所有经营的产品与区域目标消费群对号入座，建议渠道分销商对库存的其它生产产家的产品结构进行调整，对于日常销售量少的产品作出调整的方案，也就是计划用什么产品进行替换。

其次对于区域市场的外部环境也要作出一个分析，预测市场总量的增长趋势、市场的走向、消费对于产品需求的变化等情况，结合生产产家的营销目标，在动态的市场中与渠道分销商制定新财年的业绩指标，比如销售额和市场开拓计划。

此外对于区域市场上竞争对手的情况要作出认真的分析，针对大份额市场上的明确一个业绩目标，以及针对其它竞品经营者采取什么样的应对措施；对于细分的市场明确主要方向。

在上述分析的基础上，规划渠道分销商新财年整体营销计划，目标、竞争策略、产品组合、、市场拓展方案。以此为基础开展内部资源配置的方案，比如人员、车辆等。对于渠道分销商的短缺部分，生产产家的销售人员要在征得公司营销高官指导与同意的条件下，制定出生产产家的支持与区域市场拓展的年度方案，与渠道分销商认真分析与研究，调整到双方认可的理想状态。

最后还有一项重要的工作不能忘记，就是要给渠道分销商作出一年的财务收益分析，在此营销计划下，渠道分销商将获得的收益预算分析。新财年的营销售计划与财务收益预算分析的组合对于渠道分销商必须具有相当大的吸引力。
 
　　唯有知己者友谊长久，在中国的商业经济中，渠道分销商同样具有这样的情感因素存在！在动态变化的合作中，生产产家需要审时度势，充分把握渠道成员的心态，才能在渠道争夺战中获取更多的支持与忠诚，事业走向蒸蒸日上的局面！