九乡新闻网鄞州人民医院待遇:K制药公司营销成本管理案例研究 5
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三是事后评估。营销费用的控制除了进行事前和事中的控制，还要对费用使用结果做一个评价，分析投入产出比，使费用使用人了解自己费用使用的效率，让预算管理者明确下一步费用的重点投入方向。（1）在每一项营销费用使用完毕后，上级进行抽查，评估使用效果，同时监督销售人员费用使用情况。（2）报销营销费用的人员提供翔实的记录，反映销售人员的诚信。（3）整体考核，预算管理部门定期统计每个销售人员在评估期间的营销费用支出，计算该营销人员的“投入产出比”，如果产出大于投入，则K公司可加强对该销售人员的费用支持力度；反之给予一定的惩处，从而提高费用使用效率。
（三）重建销售业绩考核体系营销成本控制的关键在于给销售部门和营销人员建立一套科学、规范和完整的绩效管理系统，通过设立涵盖区域市场开拓、终端市场维护、销售过程管理及营销费用使用效率等各个方面的薪酬体系，促进高绩效员工获得高期望薪酬，保证员工的薪酬因个人的绩效不同而不同。
K公司主要依据工作目标和工作职责建立绩效考核系统，改变过分注重销量指标的偏向，更多地重视企业的效率指标如人均销售收入、营销费用的使用效率、营销费用的结构、产品结构及销售过程考核等，具体如下：
一是逐步取消单纯以销量为核心的考核标准，建立一个以市场基础建设为核心的综合考核体系。要充分平衡新老人员的各种利益因素，在薪资体系中除兼顾传统的标准和方法外，要重点按市场分工体现工作责任权重，同时，要逐步减少销售结果在薪资中的权重系数，在薪资体系中适当增加销售过程的考核权重。
二是整个销售考核体系除了包括销量和增长率等硬性指标外，还应重点关注实时的营销费用控制。科学、合理的预算考核和奖惩体系有助于减轻信息不对称对预算管理的不利影响，及时准确地揭示预算执行过程中出现的差异和存在的问题，达到奖勤罚懒，调动员工积极性的目的。 三是改变考核销售总量的模式，代之以分产品类别考核销量的模式，确定不同类别产品在总销量中所占的合理比例，并分配相应的权重系数，推动销售人员合理分配资源，确保公司各产品类别的平衡发展。
四是根据不同的岗位设定绩效考核计划，现以医药代表为例。
（四）充分发挥计算机技术在企业成本管理中的作用在企业营销成本预算和控制的过程中，应当特别注重和善于利用网络和电子商务等方面的现代化技术手段，以此扩展信息渠道和空间，并加以适时和综合运用，从各环节、多层面以至于企业营销的全过程进行有效的营销成本预算和控制，从而进一步提高企业营销管理水平和经济效益。
（1）以远程办公自动化OA系统为平台，实现网络办公系统，从而节约人工成本、纸张、打印成本（打印机耗材、维护）及长途电话、特快转递的费用，提高工作效率。
（2）为了配合费用的动态控制和业务预算、财务控制一体化，K公司应建立费用预算责任考评体系，利用计算机网络系统实现实时查询和分析，做到每日奖惩。
（3）采用3Foot Medicament Sales Master System v1.0（以下简称3Foot MSM）管理企业的销售活动及营销成本的控制。该系统支持单人多品种、多客户销售活动，单客户多品种销售活动，各销售品种费用比例计算，标准审批流程和特殊审批流程结合，销售行为各环节费用记录，各级别销售费用审批控制，大型市场活动费用控制，精确到销售员和单个产品的报表输出，和各类关系数据库提供相应的接口等。该系统对于销售医药产品的费用可精确地控制到每个环节包括交通费用（车、船、飞机均可独立计算）、住宿费用、会展费用甚至于任何无明确发票的公关费用。在控制费用的同时还可以根据费用支出的来源控制诸如自己垫付、公司借款、公司代购、长期合作伙伴的银行划账等过程。
