邓丽欣囗技照艳全集:藍色大象也能賣

藍色大象也能賣

       不是廠商決定，他們要賣什麼。是消費者決定，他們要買什麼！你還記得iPod誕生前的世界是什麼模樣嗎？甚至洗碗機問世前呢？許多突破性的產品並不是透過團體或是意見調查而產生，而是透過研發實際室，行銷人員找出顧客一定會想要的產品。本書作者開發出「規則建立實驗」RDE，可有系統地設計、測試並修正多種構想、包裝、產品或服務，找出最佳的解決方案....

0-1 【內容導讀】Who, What and How
不是廠商決定，他們要賣什麼。是消費者決定，他們要買什麼！

你還記得iPod誕生前的世界是什麼模樣嗎？甚至洗碗機問世前呢？許多突破性的產品並不是透過焦點團體或是意見調查而產生，而是透過研發實際室，行銷人員找出顧客一定會想要的產品。
本書作者開發出「規則建立實驗」（Rule Developing Experimentation，簡稱RDE），是一種系統性的實驗業務流程，可有系統地設計、測試並修正多種構想、包裝、產品或服務，找出最佳的解決方案。即使顧客本身無法明確說出自己的需求，開發者與行銷者仍可以藉此找出顧客的喜好。
惠普、萬事達卡、麥斯威爾咖啡、Prego、Vlasic等頂尖的公司已普遍採用這個隨時在運作的智慧系統，本書從許多生活中的實例，改變我們銷售給目前顧客及未來顧客的方式。

【內容導讀】
Who, What and How
~ 黃復華/台灣奧美整合行銷傳播集團執行長

Who，指的是能夠掌握到正確的目標客戶群，他們真的有能力及意願會購買你的產品∕服務，也真的能夠藉此得到好處。

What，指的是你產品∕服務中到底應該有什麼特色，才能夠吸引到目標客戶群的注意及興趣，而儘管在同質性及削價競爭的情勢之下，仍能得到目標客戶群的青睞。

How，指的是如何將這些特色與絕活找出來，並以行銷傳播的技巧，傳遞給目標客戶群。這在一個高度競爭的成熟市場，是非常困難的。

簡言之，就是找對客戶 (Who)，作對產品 (What)，說對傳播 (How)。這大概是任何商業運作之中，最根本的三件事。

在這個架構下，這本書的最大特色在於它將Who、What and How這三件事，藉由一個創新的、系統性的實驗改進流程──規則建立實驗 (Rule Developing Experimentation, RDE) 而加以串連，使得價值提案 (Value Propositions) 能夠被清楚地形成、定義與溝通。

最重要的是，你的目標客戶群參與了這個過程。因此，價值提案，不再是一些行銷企劃人員與廣告公司，關在會議室之中腦力激盪的結果。而是真正能夠符合目標客戶群的現實需求，或是滿足他們對於未來的期望。

這與目前Web 2.0的概念，強調參與、共同創作、互動分享等特性，不謀而合。

不是廠商決定，他們要賣什麼。而是消費者決定，他們要買什麼。
短期而言，新產品上市及主要的行銷活動的成功率應該會增加了！

中長期而言，藉由不斷的操作RDE 所累積的知識---有關消費者的洞察以及消費者的觀念、行為、態度等趨勢的改變──更是企業競爭與發展的重要資產。尤其是進入二十一世紀，數位化所帶來的衝擊，只會加速消費者的分眾與更多元的需求，如何能夠發現、了解，掌握這些變化，而在產品∕服務以及營運的層次作出調整，至為重要！

大衛奧格威 (David Ogilvy) 曾說，好廣告會加速不好產品的死亡。我想他真正的提醒是：真正符合目標客戶群需要的好產品，再加上好的行銷傳播是致勝的不二法則。以前的思維是：好產品是廠商客戶的責任，而好廣告是代理商的責任。而如同本書及 Web 2.0所建議的思維是：重點是先共同努力掌握消費者的喜惡及變化，再來分工，而不是先角色分工各自作，再來談整合。

最後，值得一提的是：藉由RDE所組成的價值提案中，有產品、有消費者接觸面，有傳播、也有品牌等多重面向，值得你細細體會！

【作者簡介】

馬斯可維茲(Howard Moskowitz)
馬賈公司(Moskowitz Jacobs Inc.)總裁兼最高執行長，他於1981年創立該公司。
馬斯可維茲博士是心理物理學領域中著名的實驗心理學家，同時也是世界級市場研究科技的發明者。他於1969年獲得哈佛大學實驗心理學博士學位。馬斯可維茲博士所著作、編輯的書共十六本，發表過三百篇以上的論文，他的演講範圍包括科學與市場研究研討會。
馬斯可維茲博士獲獎無數，包括美國材料測試學會終生成就獎；由於他一生對產品開發、消費者概念最佳化到包裝設計的貢獻，美國行銷協會頒給他查理柯立茲帕林獎（相當於市場研究的諾貝爾獎）；由於發明最有創意的研究觀念而獲頒2006年的廣告研究基金會創新獎(ARF Innovation Award)。馬斯可維茲博士並在每周的美國廣播公司(ABC)電視節目「現在新聞」(NewsNow)擔任「食品博士」，以十分鐘的時間介紹食品飲料業的年輕企業家。

葛夫曼(Alex Gofman)
馬賈公司副總裁兼技術長(CTO)。他與馬斯可維茲博士共同發明世界級行銷與市場研究技術，同時也以實驗心理學及資訊科學跨科學領域的研究應用著稱。此外，葛夫曼也是獲獎的Ideamap家庭產品的軟體架構師。自一九九二年加入馬賈公司以來，他一直是新技術、演算法及軟體開發的領導者。

【目次】

推薦序　　Who, What and How 黃復華
引　言　　從蘇斯博士看企業行銷手法

第一部 賺錢
    一    惠普改頭換面
    二     麥斯威爾的咖啡微積分
    三    訂做美味：弗拉席克(Vlasic)與普列格(Prego)的故事
    四    如何讓顧客心甘情願多花錢
    五    不需要派人臥底，也能比對手更了解對手

第二部　塑造未來
    六    消費性電子產品的創新魔術方塊
    七    當熱門科技遇上超酷設計
第三部　飛向新世界
    八    心理基因學∣∣﹁立即可用﹂的消費者心理
    九    親愛的，我把總統和公共傳播變成﹁產品﹂了    
    十    RDE推翻莫非定律、顛覆股票市場
    十一    亞洲的呼聲有限公司：從中國看世界
    十二    RDE的﹁勇敢新世界﹂
尾聲

0-2 【引言】從蘇斯博士看企業行銷手法

蘇斯博士(Dr. Seuss)在《火腿加綠蛋》(Green Eggs and Ham）1所描述的故事，可說是最廣為人知的「革命性」食品開發與行銷的激進手段。

故事中的主人翁山姆(Sam-I-am)不屈不撓地開發並促銷新產品。他跟其他出色的業務員一樣，充滿活力與熱情。起先遇到的「顧客」擺著一張臭臉，自顧自地看報紙。為了吸引顧客試試他發明的革命性產品火腿加綠蛋，山姆使出渾身解術。然而顧客一再拒絕，表示一點都不喜歡。山姆搬出十八般武藝想要贏得顧客的心卻徒勞無功，結果只是不斷地嘗試與失敗，不但沒有成效，反而令人感到挫折、痛苦，有時甚至所費不貲。


聽來是不是相當熟悉？

山姆想到什麼就試什麼，包括火車餐（在火車上）、速食（在汽車上），甚至戶外野餐（在樹下）。沒有一樣行得通。於是山姆又試著打上「家庭自製」的招牌（在家裡）。連變換外觀包裝都沒有辦法達到預期效果（非盒裝）。山姆還嘗試動之以情，以朋友愉快相伴的用餐情境（與老鼠一起……與狐狸一起）來打動顧客，仍然無法達到促銷目的。顧客對這些行銷訊息根本充耳不聞。山姆靈光乍現想到在顏色上做文章（在黑暗中），可惜為時已晚，顧客心中早已有了偏見，山姆只能自嘆時運不濟。

雖然最後產品終於賣出去，顧客也非常開心，但山姆這種沒有系統的「錯誤嘗試法」十分缺乏效率。更慘的是，山姆很可能在嘗試過程中不小心得罪顧客，導致顧客對產品完全失去興趣，甚至對他所有的產品一概拒絕。

究竟哪裡出了問題？山姆認為自己已經盡全力在做。他真心誠意地貫徹一般常見的策略 藉由看似隨機、偶然的實驗來找出促銷產品的方法。山姆花費許多精力、挖空心思要達成銷售目標，卻不能圓滿成功。關鍵在於系統性，更精確地說，山姆的做法缺乏系統性。

現在來看看創業家艾莉森(Allison)的做法。艾莉森剛拿到MBA學位，非常具有企圖心和創業精神，同時對山姆的故事很感興趣。艾莉森決定以山姆有限的經驗和棄而不捨的情操為借鏡，在市場上推出更具革命性的產品藍蛋。現今蛋製品市場競爭激烈，她要如何設計並行銷這個創新商品？一反前人隨機、隨性的做法，艾莉森充分發揮了規則建立實驗(Rule Developing Experimentation, RDE)強大的威力。我們將在她身上看到，目前最新的產品開發工具遠比山姆的做法高明得多，這讓艾莉森在高度競爭的商場事半功倍。她很快就會發現，RDE可以幫助她創造、行銷與銷售幾乎所有類型的產品，而且更快、更好，甚至販賣藍色大象都不算是太離譜的企業提案。


什麼是RDE？

RDE是一種解決方案導向的系統性實驗業務流程，有系統地設計、測試並修正多種構想、包裝、產品或服務，即使顧客本身無法明確說出自己的需求（當然更不可能提議解決方案），開發者與行銷人員仍可藉此找出顧客的喜好。

比如，你任職的銀行交辦「推出新信用卡」的任務。如何讓消費者在成百上千、看起來都差不多的選擇裡挑中你的信用卡？行銷部門建議針對特定的消費族群進行意見調查。哪些條件讓消費者決定要申請某張信用卡？何不問他們喜歡哪種循環年利率、紅利、年費、外觀、名稱等？這聽來似乎是個可以了解消費者心理的明智方法，而的確仍有大部分的消費者研究是這樣做的。

你一定猜到了，這個市場調查的結果不難想見。消費者喜歡零利率、免年費、免手續費，而且最好有豐富且貨真價實的紅利，容易累積、兌換方便。

哇！這個市場調查的結果真是相當具有「遠見」。但是行得通嗎？銀行辦得到嗎？調查的結果到底是解決問題還是製造問題？你得到的是可以幫助企業獲利的定律嗎？企業真的有本錢承擔後果嗎？

就許多企業的經驗來說，難就難在消費者往往無法確切而明白地說出自己所需要、想要的或喜歡的。產品開發者與行銷人員儘管費盡心思地舉辦焦點團體(focus group)（產品上市前先以一小群消費者測試市場），結果卻常常讓他們在原地踏步。然而，不管是信用卡、非酒精飲料中的甜味劑、產品包裝的顏色與圖案或某個廣告的產品訊息，假如產品開發者與行銷人員肯花時間去試驗並找出左右消費者好惡的因素，很快就可以得到解決方案，甚至毫不費吹灰之力。讓顧客看看或試用幾種有系統設計出來的原型，他們會告訴你喜歡哪些地方、不喜歡哪些地方、哪些可有可無。這樣的實驗可以很奇妙地告訴你每一個產品特色（選項或成分）對整體產品的影響。於是，你可以很明確地結合所有有利的選項來產生最佳組合，也就是最有冠軍相的新產品，即使消費者從未測試過此一組合也無妨。在本書中，你將會看到許多簡單而有系統的RDE實例。

不同類型產品的RDE其實出乎意料地非常近似，都有以下步驟：

思考問題並舉出欲試驗產品（或服務）的各項特色。以非酒精飲料的成分為例，變數包括糖的含量、酸性物質等。以信用卡來說，變數（即產品特色）包括年費、循環年利率、紅利種類的選擇等。每一變數（包括許多不同構想）可產生多種不同的方案。舉例來說，飲料中的糖份可以是六、八或十個單位；信用卡的年利率可以是○％、四％、九?九九％、一五％或二一?九九％。因此，第一步必須先做功課，把問題想好。這是最困難的部分，也是最需要運用專業知識的地方。第一步非常重要，小心「垃圾進，垃圾出」(Garbage In, Garbage Out, GIGO)。所幸構想不嫌多，你可以提供許多構想給顧客測試。接下來的過程相當自動化，可以說非常順暢。

根據特定的實驗設計（即組合要素的架構）為各要素配對，做出一組原型。第二步通常由工具自動完成，這個工具為每個測試者訂定獨一無二的設計計畫，因此每個測試者的效用模型都不同。

讓消費者看原型（讓消費者試用產品）並記錄他們的反應（通常包括購買意願、喜好或感興趣的程度）。第三步主要是自動化的網路調查或到廠內試吃。
以迴歸模組分析結果2（建立個別模型）。巧妙的實驗設計可以判斷每個要素對消費者給的滿意指數有多少影響，影響分為正面（即滿意指數較高）及負面（滿意指數較低）。簡單來說，也就是分析結果可以告訴我們每項要素對整體有什麼影響。這項分析完全是自動化。意見調查完成之後，RDE的工具很快就可以輸出效用表（即各要素所得的分數），這是開發新產品的基礎。

最佳化。要發掘最佳產品或構想，只要找出總效用值最高的最佳組合即可（通常也是自動化的程序）。沒錯，就這麼簡單！

辨識自然形成、有相似效用值形態的滿意度區隔。這些滿意度區隔依人口統計學及社會學上的不同族群而有差異。若以滿意度區隔來訂定新產品或新服務的規則，可能將接受度提高十％到五十％以上。當你能為一群特定對象設計合用度超高的產品，就不需要擔心為迎合所有人的口味而設計出勉強過得去的東西。更棒的是，這道手續也是自動化。

將獲得的規則應用在新產品或服務上。想要推出最能吸引以價值為取向的中年顧客的信用卡？只要將工具中的各個參數「調」到適當位置，馬上就可以得到最佳組合！想要開發吸引年輕專業人士的信用卡？你已經有了所有的資料，只要「調」到你想要的地方，規則立刻就會出現3。這是最有趣的一個步驟。

藉著明確而巧妙地發掘各項因素對顧客滿意度的影響，RDE挾其市場資訊的優勢為企業帶來成功。更棒的是，RDE不是只提供假設性的建議，而能告訴你怎麼做。即使一開始一點頭緒也沒有，RDE仍能創造可賴以行動的規則（確實可遵循的方法）。不僅如此，這些規則將成為企業競爭優勢的基礎，因為這是寶貴的市場資訊。


RDE的起源

我們來談談RDE的來源。RDE的歷史相當有意思，包括實驗心理學、企業的務實主義，以及成為社會科學一個新支派的願景。

第一，實驗心理學的工具。RDE建立在認知與行為交互影響的基礎上。假如我們增加百事可樂裡的甜味劑，可樂喝起來會更甜。顧客的喜好也會改變他們可能變得喜歡較甜的可樂。事實上，若想做出最受歡迎的可樂，方法之一是改變甜味劑量，測試甜度，測量顧客的滿意度，然後看滿意度在哪個甜度達到最高峰。這就是RDE一個簡單的例子。改變刺激，測量反應，找出模式或規則，製造產品，最後可望在市場上達到前所未有的成功。如此，RDE或多或少算是實驗心理學的一支。

第二，企業的驅動力。企業製造產品、提供服務，更重要的是為了獲利。隨著競爭日益激烈，企業的產品或服務不得不更新、更好、更有利潤（扣除所有相關成本之後）。假如你是少數天賦異秉的金口或特立獨行的企業經理人，也許可以很幸運地押對寶。其他九九％的人最好還是搞清楚這世界運作的規則，以及如何讓產品更好、更便宜，而且動作要更快。除非你很幸運是那天賦異秉或鐵口直斷的一％，否則做生意還是需要了解規則。這些規則能夠教你如何創造更好吃的產品、更吸引顧客的訊息、更好的包裝以及很快就銷售一空的雜誌。RDE告訴你如何做到最好，而且每一次都會給你答案。整個過程只需要幾天，而不是好幾年。在某些情況下，甚至短短幾個小時就能得到結果。對企業而言，這樣的速度與正確性如虎添翼。

第三，社會科學的世界觀。在社會科學領域中，開宗明義以產生規則為目的的正式科學實驗才剛開始。心理學家和企業界做實驗的方法還沒有多大進展。雖然如此，RDE跟適應實驗(adaptive experimentation, AE) 4 或適應管理(adaptive management)領域有關。適應實驗藉由不斷嘗試與失敗為生態問題與社會問題找出答案，也就是視每階段的結果決定下一步該怎麼走。在過程中的每一階段，研究者檢視數據，試著找出潛在的模式，然後調整條件。最廣為人知的適應實驗是那些篇幅很長、規模很大、甚至可以用壯觀來形容的生態學、理論科學與社會學以及環境領域的計畫。不過，適應實驗並不以產生規則為目的。相反地，適應實驗經由實驗的過程來找尋可用的解決方案。適應實驗並沒有固定步驟的簡單實驗結構，也不受限於一定的時間。在社會科學上，RDE扮演的角色是以實驗方法來理解顧客的心理。

RDE並不是新的觀念。部分理論甚至已經存在很久了，只是需要一些時間來消化。就某些方面而言，RDE其實再理所當然不過，就像大家都知道的兩個平凡道理：

■    所有父母都知道一個簡單的道理，也都跟小孩講過：要做功課才能升上下一個年級。
■    務農的大多會認同這個愛爾蘭諺語：農夫的腳是最好的肥料。


為什麼要用RDE？

RDE會由其他實驗方式不斷演進正是因為企業了解到自己所處的環境競爭激烈，必須做得更好，並且開始體認到有系統地開發產品的好處。幾年前，惠普(Hewlett-Packard)面臨市場占有率下跌，儘管其產品仍然毫不遜色、甚至比對手優越，管理階層仍決定重新思考行銷策略，並建立以實證為基礎的決策架構。

就某方面而言，RDE幫助惠普度過了難關（詳見第一章〈惠普改頭換面〉）；當企業意圖創造更好的義大利麵醬如康寶濃湯(Campbell Soup)旗下的普列格(Prego)，良好的RDE策略可以有系統地發掘影響義大利麵醬口味的關鍵原料，因此能夠做出口味明顯更佳的產品（詳見第二章〈麥斯威爾的咖啡微積分〉與第三章〈訂做美味：弗拉席克與普列格的故事〉中幾個RDE應用在大型食品公司的例子）。為倍潔適(Playtex)衛生棉條創造更適切的廣告訊息安全、隱密是不小的挑戰，這時RDE也是將廣告訊息最佳化的大功臣，跟處理電腦、信用卡或汽車廣告一樣得心應手；RDE應用於行銷訊息最佳化請見第四章〈如何讓顧客心甘情願多花錢〉。甚至為Swanson冷凍餐創造更引人注意的產品包裝，RDE也開始在設計界成名立足，同時使得銷售量明顯增加；RDE應用於產品包裝及雜誌封面設計請見第七章〈當熱門科技遇上超酷設計〉。當然，沒有人敢說實驗可以取代設計、傳播甚至產品創造過程中的藝術性，RDE不過是將研究與開發的過程系統化罷了。

那麼持續性的發明、政治與社會領域、甚至股票市場呢？RDE在這些領域也沒有缺席；見第六章〈消費性電子產品的創新魔術方塊〉、第十章〈RDE推翻莫非定律、解讀股票市場〉以及第十一章〈亞洲的呼聲有限公司：從中國看世界〉。

運用RDE是否得具備統計學、心理學和社會學的博士學位？還要對充滿希臘字母的冗長算式得心應手才行？也許很久以前是這樣，近來則不需要了。

從前，開車的人必須對引擎蓋下和車底的引擎與傳動系統等複雜的零件有所了解，而且通常是自己修車子。但隨著需要用車的人愈來愈多，汽車也演進成為愈來愈容易使用的工具（雖然製造技術變得更加複雜）。正因為如此，開車的人才多了起來。試問現在開車上路的人當中，有多少知道傳動系統在哪裡？RDE也是一樣。由商業界教育水準最高的人所發明設計的工具，現在任何一個商務人士都可以輕鬆上手，就像使用個人電腦一樣簡單。許多企業長期使用RDE作為擊敗競爭對手或生存下去的利器。企業對RDE的需求促進了新工具的發明，讓使用者更得心應手。也因為如此，RDE變得更容易使用，甚至帶來許多樂趣。借用《引爆趨勢》(The Tipping Point)作者葛拉威爾(Malcolm Gladwell)的書名來說明，RDE現在已經到了引爆點。



【獵狐與RDE設計產品】
從「到森林裡獵狐」的遊戲談起。獵狐或搜尋發射機（又稱無線電定向）是業餘無線電玩家「火腿族」間盛行的活動。我們認為獵狐所需的技巧或許對企業領袖和產品開發者非常有幫助。技術純熟的火腿族能夠很快而不費吹灰之力地找到「狐狸」隱秘的發射機。品牌經理、產品開發人員或高階主管是不是也可以這麼輕易地找到他們的「狐狸」？為了得到答案，我們遠赴新墨西哥州去看阿布奎基獵狐大賽(Albuquerque Transmitter Hunters competition)。

發射機也就是「狐狸」被刻意隱藏起來，讓參賽者以無線電定向技術找出來。技巧說起來很簡單。「獵人」手上有個設有大天線的接收機，他們試著變換天線方向來找出發射機的位置。天線只要稍稍變一點角度，訊號的強度就不一樣（天線很敏感，而且收訊範圍很窄）。因此，不斷嘗試變換天線的方向與調整動作是很重要的。每調整變換一次就更接近目標一些。錯一步便和勝利擦身而過，拱手讓給早一步找到的人。

是不是很像你最近的經驗？想想上一次推出的產品、廣告、包裝，以及整個作業過程。
在獵狐競賽中，五個發射機依序發出訊號，每個只持續一分鐘。獵人們必須盡快在短時間內找出所有發射機的位置。這時就需要有效的策略，同時必須做出一連串關鍵性的決定。這跟產品開發或行銷沒有多大差別，只不過火腿族獵發射機是消遣，企業人則是為生存而爭取顧客。

很明顯地，獵狐遊戲與企業競爭有很多相似處。

■    企業創造新產品或新服務。很多時候，企業面臨的是全然陌生的領域（如同發射機藏身的野外森林）。
■    機會往往不只一個，因此企業必須建立優先順序（火腿族獵發射機也有優先順序）。
■    企業對新產品或新服務往往所知不多（如同狐狸的位置不明），因此必須仔細聆聽顧客傳達的微弱訊號。事實上顧客可能並沒有意識到自己正在發射訊號（火腿族仔細聽接收機的反應）。
■    若要創造出「殺手級」的新概念，產品開發人員或行銷人員必須嘗試多種可能方案，每一步都要計畫周詳、謹慎小心，才能充分獲得學習的效果、增加成功的機會（如同火腿族不斷調整天線方向）。
■    有時侯，看似雖小的一步卻可以創造偉大的成果（如同獵狐的天線，角度只要稍有變化，涵蓋的範圍就截然不同）。

假如你的接收機老舊或收訊不良，甚至根本沒有接收機，你贏得競賽的機會多大？恐怕大家都知道獲勝的希望渺茫。

企業競賽也是同樣的道理。沒有RDE賦予的知識與力量，任何企業尋找新產品或新行銷概念的路途都會更遙遠，誤失寶貴機會的可能性自然也更高。在最好的情況下，頂多跟競爭對手大約同時找到一個或少數幾個可行的方案。RDE能夠大幅增加出奇致勝的機會，當然，這是對你有利的機會。




使用RDE的企業很多，只是不自知

追求不一定能得到，但是不追求一定得不到。
抱持懷疑心態的人也許會說：「RDE不過是嘗試錯誤法的正式學名罷了，不是嗎？」事實上，這句話只對了一半。因為嘗試錯誤法通常完全隨機，而RDE正好相反。但RDE跟嘗試錯誤法一樣，都有設計與執行實驗的過程，也都仔細觀察顧客的反應、大膽假設哪裡成功及哪裡失敗（也就是錯誤），最後根據以上觀察修正下一步（也就是嘗試），如此一再重複。每一次都能在失敗與成功中學習。結果多半是成功的，因為問題已經被分析透徹（這是成功的關鍵），過程也按部就班、結果被量化，最後很快整理出一組規則。

在顧客本身都無法清楚說明的情況下就能完整了解他們的心理，這是RDE不容忽視的力量。許多企業已經利用RDE增加自己的優勢，只是形式各有不同。你不但沒有落後的道理，甚至還應該迎頭趕上。


日本企業以「御宅族」測試新電子產品

日本的產品開發實驗之發達眾所周知。跟西方國家比較起來，日本人收入兩極化的程度沒有那麼高。日本民眾購買商品與個人所得的高低比較沒有關係，而跟個人品味比較有關。個人品味的差異導致市場上商品各形各色，競爭非常激烈，同時不難想見，商品試驗無所不在。
東京是測試新商品概念的一個廣大市場。東京廣大的幅員、密集的人口、豐富的多樣性以及便捷的大眾交通系統構成了施行社會實驗的絕佳條件。東京有所謂的電子區，這是許多企業和消費者測試新商品概念的地方，很多潮流也是從這裡風行起來的。電子區自然吸引了御宅族（對漫畫、動畫、電玩、電器用品等極度狂熱的人）以及流行業、電子業的從業人員。
高科技業可說是日本最生氣蓬勃的產業。東京的秋葉原素有電子城之稱，不管什麼稀奇古怪的電子產品在這裡都買得到。不過幾條街道的地區盡是電子商店，這裡賣出的電子產品占全日本的一○％。御宅族可以在此找到超越目前潮流的新奇商品，世界上其他地方可能好幾個月、甚至好幾年後才看得到。

秋葉原的許多商品可能永遠不會出現在其他地方，因為此處成為早期使用者(early adapters)必定前來朝拜的聖地，也是企業測試消費者接受度的最佳環境。以製作手錶著稱的精工(Seiko Corporation)即是一例。每年，精工開發兩千五百款以上的新錶，並在市面上測試顧客的反應。獲得青睞的款型加以改良之後再度測試，然後才會正式推出上市。同樣地，日本企業的老大哥索尼(Sony)每年開發、測試並評估大約一千五百種產品。大概二○％是全新設計的商品，而只有一小部分最後會登上全球市場。有人說，日本電子產業能在世界上占有重要的一席之地，秋葉原的功勞不小。為了在當季市場上跑第一，電子廠商將新產品的原型送到秋葉原去測試消費者的反應。由於競爭非常激烈，而且某些產品的生命周期不過短短數月，秋葉原成了周而復始、生生不息的實驗天堂。這些廠商緊盯著銷售數字與顧客意見，以作為將來產品改良以及正式上市的參考。就某方面來說，這項做法已經取代了傳統的市場調查。在這個日本創新的市場測試背後，有些空前成功的商品（例如索尼的PlayStation）卻是在企業高層反對的情況下誕生的。


巴西企業在不景氣中保住客戶

在美國、歐洲和日本行得通的RDE也能用在開發中國家嗎？巴西企業的故事是RDE改善傳播方式留住顧客的一個好例子。當巴西聯合利華(Unilever Brazil)面對經濟不穩定的挑戰以及日益激烈的競爭時，RDE的存在突顯出系統性做法對於在激烈競爭的環境中勝出有多麼重要。巴西的政經情勢一向不太穩定，二○○二年更是雪上加霜。由於不景氣，消費者開始捨名牌不用，聯合利華的品牌也沒有倖免。當時巴西的局勢可說非常慘淡。

聯合利華在巴西市場上分別在十四項產品類別中居於領先地位，包括食品、家庭清潔用品以及個人用品。以品牌來說，則包括美乃茲品牌賀曼(Hellmann掇)、康寶(Knorr)、Omo、Comfort、麗仕(Lux)以及剛引進的多芬(Dove)。旗下的名牌雖然家喻戶曉、也受到肯定，但聯合利華本身在巴西並非廣為人知。

聯合利華利用RDE揭開消費者心理的面紗，藉此改善產品行銷訊息。透過RDE，聯合利華發現留住顧客的關鍵。根據RDE的結果，聯合利華為自家推銷產品的免費雜誌《DIVA》製作了三種不同版本發送給高價值顧客也就是聯合利華的目標客戶。為了創新行銷訊息並且了解顧客真正的想法，聯合利華觀察顧客的反應，找出成功的方案，然後改善與顧客的溝通方式。RDE系統性的方式有效地挽救了聯合利華在巴西的市場。結局很圓滿，在經濟一片蕭條、幾乎所有消費性產品（尤其是高級品牌）都不景氣的情況下，RDE所帶來的消費者資訊使得聯合利華得以維持、甚至提高主要品牌的市占率。

本書將舉出其他企業利用RDE改善競爭力的例子。不僅如此，本書還將說明如何使用RDE。對大多數企業而言，成功使用RDE並非難事，RDE所帶來的成功更是非同小可，例如本書所舉的個案：信用卡用戶增加二○○％；珠寶目錄回覆率增加四二％、同時購買率大幅提升；指標性產品弗拉席克醃黃瓜與普列格超大顆粒義大利麵醬的誕生；以及RDE在中國與印度的廣泛應用。


認同並採用RDE

在自然界中，突變與兩性結合是生物繁衍的不二法則。企業創新也是一樣，精心計畫、歷久不衰的實驗可以讓企業在競爭激烈的環境中勝出。請你繼續讀完本書，你會發現RDE是最簡單、最經濟、也最可行的創新方法。

本書有兩大重點值得謹記在心：
■    創造系統性實驗與學習的文化，是面對目前高度競爭市場的致勝關鍵。
■    從實做中學習。好處很簡單，長期下來有助於產品開發及資訊傳播的最佳化。

這對企業成功有相當大的助益，因為你能夠在顧客開口之前就提供他們想要的產品，在競爭對手發現之前就捷足先登（除非對手也正在讀本書）。

推薦系統性實驗的不只筆者。行銷界兩大巨擘、《聚合行銷大趨勢》(Convergence Marketing)作者溫德(Jerry Wind)及馬哈雅(Vijay Mahajan)也不遺餘力地鼓吹實驗的好處，因為實驗「能夠讓企業持續學習、提高開發產品與嘗試創新策略的動力，讓競爭對手對你的策略摸不著頭緒，創造實驗與學習的企業文化……在瞬息萬變的環境中更形重要」。

RDE極具實用價值，在許多情況下，只要一個小組、甚至一個人就可以輕鬆地在合理的時間及預算內完成。最棒的是，RDE的過程不需用到深奧的統計知識5。RDE不僅告訴你結果，同時也將豐富的資訊呈現在眼前，看起來並不費工夫，但是對企業未來數年的成功卻有深遠的影響。

為什麼要閱讀RDE，為什麼要應用在日常業務？很簡單，因為RDE：

■    不僅突顯問題，還可以解決問題。
■    創造規則可行的方案。
■    不需要深奧的學識非常平易近人。
■    著重邏輯與學習。能夠一針見血就不需要再胡亂猜測。
■    可以應用在包羅萬象的實際問題，不限於產品開發或廣告。

祝你閱讀愉快並發現RDE這個新領域的樂趣。




─註解─
1.    《火腿加綠蛋》，蘇斯博士著，一九七六年出版。根據梅南德(Luis Menand)的文章〈貓人：蘇斯博士究竟教了我們什麼〉（Cat People: What Dr. Seuss Really Taught Us，刊於二○○二年十二月二十三日及三十日之《紐約人》雜誌），本書是有史以來第四暢銷的精裝童書。其由來是：作者蓋澤爾(Theodore Geisel)（蘇斯博士是他的筆名）跟出版商瑟夫(Bennett Cerf)打賭。蘇斯博士贏了。《火腿加綠蛋》中有四十九個字是單音節。梅南德不知道的是，瑟夫並沒有吃虧，二十五年後蘇斯博士自己說了：「瑟夫賭輸沒給錢！」
2.    在很多情況下，尤其是簡單的案例，第四至第六步驟通常併為一步。
3.    舉例來說，第四章信用卡的RDE案例中，新客戶增加達二○○％以上。
4.    根據《美國行銷協會行銷辭典》(American Marketing Association Dictionary of Marketing Terms)，適應實驗的定義是「管理決策的一種方法（或哲學），以持續性的實驗來建立市場反應函數。多用於直效行銷(direct marketing)，也應用在廣告或其他行銷組合變數。實驗本身需反映必要的變數，包括刺激、成效評估的成本、非最佳組合的失去機會成本以及管理階層對基本策略的信心」。
5.    二○○五年諾貝爾獎經濟學得主謝林(Thomas Schelling)是這個方法的支持者，他曾說：「我認為過分使用數學不過是為了炫耀罷了。寫是偷懶的方法……寫得清楚而使用人們易懂的比喻（才是真的不容易）。」

0-3 【內容試讀】第二章：麥斯威爾的咖啡微積分

食品業採用了統計學家發明的RDE，然而由於企業界講求的是「成果」，RDE便演變成尋找「最佳產品」的技術以及幫助企業獲利的工具。當然，這套工具也出了很多「作業」，讓企業不得不認真研究自家產品、傾聽消費者的心聲，然後在這個過程中找到最具冠軍相的產品。


說來或許不令人意外，RDE最早的案例來自食品飲料業。食物烹調對人類進步有關鍵性的影響，而「RDE的烹飪藝術」則對競爭激烈的企業之成功具有決定性的影響。

和現在這個繁忙的年代相比，從前新菜色推出的速度非常慢。所謂「民族料理」(ethnic cuisine)可能是許多世代不斷實驗和累積的結果。大多數的烹飪實驗都是自然而然發生，是規模很小、速度很慢的隨機嘗試：將原料拌在一起、放到火上煮、然後試吃。這些偶然的嘗試與錯誤到了一個程度後，針對食物本身的實驗就會停止。不過，隨著試吃的人提出自己的意見，人們仍然繼續進行著小小的實驗，例如針對味道或外觀做巧妙變化。此外，隨著飲食文化的成熟，某些產品成為「代表性」食物，族群領導人雖然會努力維護傳統，但實驗仍然繼續進行，就好像追求「更好」的食物是人類基因的一部分。

這就是食物與人類文化的故事。現在，新包裝食品的開發只有一部分是偉大廚師的功勞。令人欣慰的是，食品實驗再也不像以前那樣偶發與緩慢；原因無他，企業不鼓勵也不允許緩慢的步調。食品開發的過程很大一部分是設計精密的實驗，也就是RDE。遠古人類花數百年甚至數千年才完成的實驗，現在只要幾個禮拜，結果也精準許多。

必須提醒讀者的是，RDE應用在食品方面比概念、廣告訊息或點子需要更多的勞力。用於概念、廣告訊息與點子時，RDE的過程多為自動化，因為不需要準備食物或試吃。當然，準備食物是指實際的試吃樣品，過程其實不無趣味。

本章及第三章將帶領讀者進入企業的廚房，了解他們的決策方式。我們將和您分享食品飲料實驗的結果，包括三大企業的RDE案例。有一句話最能說明我們想和讀者分享的：「一個追求卓越的企業最重要的特徵是『偏愛行動』(action bias)，而『偏愛行動』最明顯的具體表現就是願意去嘗試和實驗。」我們所舉的三家企業在這方面可是當仁不讓！讀者可從這些例子中體驗到RDE最初的幾個成功果實。


麥斯威爾：RDE帶來更好喝也更賺錢的咖啡

與隨機的嘗試錯誤法不同的是，RDE實驗是主動、有組織且計畫周詳的。在接下來的案例中，您將會看到通用食品（General Foods，現為卡夫食品(Kraft Foods)的一部分）如何使用RDE來了解咖啡、分析咖啡愛好者的品味，以及如何透過有組織（但不見得受歡迎）的實驗達成獲利與市占率增加的目標。


【咖啡的羅曼史】
不論是咖啡的消耗量或咖啡專賣店的數量，成長速度都非常驚人。星巴克(Starbucks)從一九八九年的五十五家成長到二○○六年的一萬家，美國境內獨立的咖啡店更是難以計數。過去數十年，咖啡的改變比之前數百、數千年還要大。為了讓讀者體認到這一點，我們來看看咖啡的歷史。
最近的研究顯示，阿拉比卡品種的咖啡(Coffea arabica)最早來自衣索比亞，後來傳到葉門，並從第六世紀開始大量種植。從開羅和麥加的咖啡館開始發跡，咖啡逐漸成為人們的愛好而不只是提神飲品。到了十三世紀，各地的回教徒視咖啡為生活中不可或缺的一部分，其他人也因此受到了感染。於是伊斯蘭教傳到哪裡，咖啡就到哪裡，足跡遍及北非、地中海及印度。
之後阿拉伯世界為了成功保有獨占優勢，而將出口的咖啡豆烤乾或煮熟，使其無法發芽。一直到十七世紀，前往阿拉伯朝聖的印度人巴巴布丹(Baba Budan)將發芽的豆子偷偷帶回國，才打破了獨占的局勢。不久，來自威尼斯的商人將咖啡引進歐洲，一場競賽便就此展開。
一六九六年，荷蘭人在印尼爪哇建立了第一座歐洲人擁有的咖啡莊園。十八世紀初，荷蘭皇室將一棵咖啡樹送給法王路易十四，種在巴黎的皇家植物園(Royal Botanical Garden)。數年後，這棵樹的一枝被帶到加勒比海的馬丁尼克島(Martinique)。之後五十年，一根小樹枝長成一千八百萬棵咖啡樹。咖啡樹從馬丁尼克島漂洋過海來到巴西，從此開啟了全世界最大咖啡王國的傳奇。到了一八○○年，巴西驚人的產量讓咖啡從上層社會的享受變成大眾的消遣、日常可見的飲料。


從羅曼史到白袍化學家：現在的咖啡

RDE的咖啡史始於一九五○年左右，大約是咖啡被發現一千五百年之後。

我們會看到每一桌大約有六到十人，每個人面前的盤子裡是一杯杯的咖啡。咖啡杯上標有號碼，刻意不顯露任何固定的模式，像是四七三二一九之類。杯子以一定的順序排列，但絕不是依號碼高低那麼簡單。盤子前面有一疊白紙，也就是「選票」。一個身穿白袍的人（可能是實驗室技師、化學師或任何一種「師」）正指示大家怎麼做。根據指示，測試者試喝咖啡，然後按照自己認為的強度或喜好度在白紙上寫下一個數字。半小時後，試喝者已喝了六杯或十二杯咖啡，看過、聞過、嘗過每一杯咖啡，並寫下一個又一個數字來表示他們的評價。偶爾，試喝者會拿起一杯水，喝一點、漱口、吐掉，清清嘴巴之後繼續品嘗下一杯咖啡，然後再一次觀察、聞香、品味，以及評分。這看起來好像很有趣，其實每個人都專注於手上的任務，沉浸在整個過程中，當成是「工作」在進行。

在一個看起來像實驗室的房間裡，參與試喝的消費者（或稱審核員）認真地品嘗、為咖啡打分數，這就是RDE開始應用於現代食品業的情況。當初簡陋的景況跟今天有電腦、模型輔助的行銷計畫不可同日而語，RDE就是這樣一步步發展成新興工具，解決了今日企業的難題。有了RDE，企業得以開發出更多產品、獲取更多利潤，行動也更迅速。

前述的RDE實驗在一九五○年代進行過十數次，現在則是上千次（當然，形式已不盡相同）。消費者試喝的咖啡是產品開發者有系統地調配出來的樣本，為的是找出一個消費者最喜歡的最佳配方。當初（現在仍然如此）他們的想法是一定可以找到突破性的產品。

幫助產品開發者破解咖啡密碼的不是一廂情願，也不是長篇大論的文章，而是扎實的功課。不論是星巴克、富爵士(Folgers)、義大利品牌老咖啡(Lavazza)、美國甜甜圈連鎖店Dunkin Donuts或其他大大小小的咖啡品牌想要創造新口味時，所用的方法跟前述差不多。房間或許更現代化、裝潢更好看一點，或者不用白紙「選票」而以電腦取代；然而大體上來說，現在的試喝方式跟五十年前相比沒有太大的差別。不同之處在於，五十年前的咖啡市場只有少數幾家公司，而且久久才推出少數幾種口味。現在，在咖啡市場中角逐的競爭者急遽增加，速度快到來不及算，因此也不再有慢慢測試、再測試或在局部地區試賣後再推廣到全國的餘裕。
另一個更大的不同點是企業揮之不去的陰影，也給RDE預留了發揮的餘地獨一無二「完美」的咖啡已不復存在。現代特有的咖啡文化以及咖啡市場激烈的競爭導致口味變化多端，從爪哇巧克力碎片星冰樂(Java Chip Frappuccino)、波本酒蛋糕(Bourbon Streusel Cake)到維也納香草肉桂口味應有盡有。全球化的結果使得情況更複雜。各地消費者的喜好不盡相同，有時大同小異，有時完全不一樣。有沒有一種簡單又有效的方法，可以根據人們與生俱來不同的味蕾而設計最適合當地的咖啡口味？

如果全球化是個問題，那麼選擇太多也同樣是個問題。現在有些咖啡公司提供的口味種類多到無所適從，例如聖喬治咖啡公司(San Giorgio Coffee Company)的咖啡豆種類與口味多達二四○種。有鑒於消費者的口味多變以及競爭激烈，咖啡廠商尋找最佳產品的時間非常有限。市場上的競爭者每天都在增加，再好的品牌都可能一點一滴被蠶食。利潤愈來愈少。市場上沒有盟友只有敵人。不只如此，其他熱門程度不一的飲料也跟咖啡競爭，所以不是只有咖啡彼此競爭，咖啡還跟茶、汽水、提神飲料等五花八門的飲品互相爭奪消費者的嘴巴和錢包。
食品業採用了統計學家發明的RDE，然而由於企業界講求的是「成果」，RDE便演變成尋找「最佳產品」的技術以及幫助企業獲利的工具。當然，這套工具也出了很多「作業」，讓企業不得不認真研究自家產品、傾聽消費者的心聲，然後在這個過程中找到最具冠軍相的產品。


尋找更好且更賺錢的咖啡配方

星巴克、麥斯威爾、富爵士和雀巢(Nestle)等咖啡公司如何創造優秀的產品？當這些企業為了占有更大的市場或增加競爭力而打算改良產品時，又是怎麼做？凡試過混合不同咖啡豆來創造某種口味的人都知道，這種做法看似簡單實則不易，不過一旦配得恰到好處，結果可能好喝到令人「魂牽夢縈」。

一九八○年代，麥斯威爾是通用食品旗下頗受推崇且成功的知名品牌。多年前因女演員朗徹斯特(Elsa Lanchester)而聲名大噪的麥斯威爾咖啡是在新澤西州的哈伯肯(Hoboken)由生豆開始製造生產。依豆子種類的不同，而以不同溫度、不同時間長短來烘焙，最後產生的是口味各有特色的不同配方。如果以正確的方式沖泡，就能得到一杯味道濃郁、令人滿足的咖啡。
由於消費者口味和咖啡豆種類會改變，為了保持產品的一致性、獲利性與高接受度，麥斯威爾開始尋找讓混合豆子的工作人員有脈絡可循的企業系統。年復一年地銷售同一種咖啡配方或一種豆子是不切實際的；萬一咖啡豆價格上漲，麥斯威爾的利潤就會大幅縮減，萬一咖啡豆價格下跌（其實常常發生），公司則會喪失大賺一筆的機會（因為成本降低，價格便有調低的空間）。不僅價格，咖啡豆貨源的穩定性也是問題，有些豆子就是在特定時間會短缺，原因不是麥斯威爾或任何企業所能控制的。此外，麥斯威爾還需要一套系統來保障企業的生存知識應當由系統來保存，而不是由少數幾個無可替代的專門人員掌控。

在RDE之前，製造咖啡配方的工作是由少數有「金舌」之稱的專家負責，也就是所謂的咖啡小組。這些受過訓練的專家能夠用豐富的詞彙來形容咖啡的味道（例如果香、牛油似的口感、焦味、焦糖味），並定期聚在一起評鑑咖啡。就和其他廠商一樣，麥斯威爾並不以專家評鑑為唯一依據。通過專家的評鑑之後，新產品仍會送到消費者面前進行測試，以確保新開發出來的咖啡也受到市場的認可。上至總裁，下至品牌經理、實驗室技工，沒有一個人敢拿麥斯威爾這個品牌及咖啡本身開玩笑。

然而，自一九八○年代中期之後數年，咖啡產業遭遇一連串的震撼：豆子價格像溜溜球一樣忽高忽低。不穩定的經濟加上日益激烈的競爭環境對企業來說總是雪上加霜。麥斯威爾體認到價格波動將影響企業獲利，同時也了解RDE可以在動盪的局勢中帶給咖啡配方一點穩定性，因此展開了最早的RDE咖啡調查（同時也是最早的RDE飲料調查）利用RDE來確保品質以及價格的穩定。

了解市場背景後，我們再來看麥斯威爾如何在RDE的幫助下開發新產品。讀者將會看到麥斯威爾如何提高品牌價值、創造更好喝的咖啡，因而在使用RDE之後的五年內大幅提高獲利。雖然我們會按照一定步驟來解說RDE，但並不是所有RDE調查都依照這個固定的程序進行。現實往往跟理想相衝突，企業應用RDE時難免需要反覆進行某些步驟。


麥斯威爾的RDE體驗

RDE不是空想就會成功，而是需要計畫的。

步驟一：發現問題，以行動了解企業面臨的問題細節

在理想世界裡，所有產品都應該維持開發者一開始設定的規格，沒有例外。麥斯威爾跟其他咖啡製造商一樣（事實上，所有自由競爭的消費性產品製造商都是如此），定期測試產品、比較競爭對手的產品，藉此檢測產品的品質與規格，然後採取必要的改進措施。有一次，就在例行的產品檢測中發現了問題：市場研究部門指出，麥斯威爾的某些咖啡產品跟同時期購買的競爭對手產品相比，表現不如預期。接受調查的消費者被問到他們比較喜歡的咖啡時，很多人並沒有選擇麥斯威爾（在所謂「盲試」(blind taste test)當中，咖啡品牌會被隱藏起來）。表2.1為盲試結果的範例。通常，測試結果是以簡單表格的方式呈現，類似醫院化驗室呈報的檢驗結果表。數字本身無關痛癢，但經過訓練有素的專家解釋後，不論是化驗室的檢驗結果還是咖啡的試喝結果，數字可以讓人歡笑或悲傷。

為了解產品問題，大多數企業都會進行產品競爭力調查，不論正式或非正式。類似的調查是「早期發現問題」的有效警報。產品競爭力調查通常可以發掘問題，但無法提供解決方案。問題可能是節約成本導致產品品質下滑，更常見的也可能是消費者的口味改變，因此產品不再受到青睞。

根據員工職責與個人利益的不同，調查結果可能有不同的解讀。採購人員可能會主張問題在於消費者口味改變，而不是因為該部門為了壓低咖啡豆價格而犧牲原料的品質與產品的風味。不管企業承認與否，為了節省成本而犧牲品質時有所聞。產品開發經理可能會強烈認為產品本身與咖啡豆品質沒有問題，而是製造規格不夠嚴謹，顯然必須創造新產品或改良現有產品配方才能滿足消費者多變的口味。

監督採購與產品研發的行銷部門只希望產品銷售愈多愈好，畢竟這是該部門考績評分的標準。麥斯威爾的行銷部門不知道自家產品為什麼表現不理想，但仍必須負起責任解決問題、防止市占率繼續下滑。假如在盲試當中，消費者明顯偏好某一產品而且兩樣產品的廣告與促銷不相上下，那麼較不受歡迎的產品將逐漸失去市占率。市場流失的速度可快可慢，但改變是無可避免的，只是時間問題。

步驟二：創造多種有系統變化的樣本並進行測試

不論調查報告寫得多好、結果多清楚，也不論是誰做的報告，發掘問題不代表就能解決問題。「好味道」沒有一定的配方，而廣告公司也許可以用聰明的廣告讓消費者上鉤一、兩次，卻不能永遠愚弄他們。消費者不笨，假如咖啡不好喝，他們遲早會改買貨架上「比較好喝」的其他品牌。尤其如果競爭對手的咖啡真的比較好喝，消費者就一去不回頭了。

麥斯威爾的產品開發部門體認到必須找出能夠吸引消費者的豆子與烘培方式。尋找的方法必須是有系統，而不是隨機的。尋找的結果將產生一組規則，這組規則將成為麥斯威爾日後採購原料、混合豆子、乃至定位產品市場的指導原則（根據RDE認為重要的感官特徵來定位）。
產品開發部門如何決定該將哪些因素列為變因呢？第一要考慮範圍大小。為了得到效果，實驗的樣本種類應該要多。以索尼與精工為例，索尼每年推出數百種產品，精工則是數千種，然後從中選出適合大量推廣的。第二要參考經驗。如果產品開發者是咖啡市場的新手，明智之舉恐怕是先從書本、雜誌、顧問或其他來源認識各種原料，購買部分豆子，以各種不同比例混合，讓消費者試喝、評分，然後找出「可行」的配方。產品開發部門的任務在於以市場表現為考量，選擇價格合理、接受度高、來源穩定的咖啡配方。

麥斯威爾使用的開發策略相當直接了當，也就是不斷測試、檢討、再測試，直到「正中目標」為止。研究咖啡的人擁有多年經驗，不需要從零開始。經過多年的嘗試與錯誤，這些人已徹底了解咖啡。不論是消費者或產品，都需要有系統的研究調查。

只知道研究的主要變因還不夠，人們真正感興趣的是咖啡豆的神奇配方。產品開發當中最有效的RDE研究方法需要有系統地變化咖啡的實際配方。表2.2顯示五種實驗配方以及麥斯威爾目前在市場上的產品配方。第一欄代表四種不同的豆子(A、B、C、D)，產品開發人員將這四種咖啡豆混合成不同配方（實驗樣本）。混合的比例或設計已由統計學家完成，產品開發部門只需要按照實驗計畫進行，根據他們對咖啡豆的認識為原料比例把關、確保配方合乎實際即可。此外，試喝產品的消費者不需要知道配方到底是什麼，只要試喝，然後指出喜歡（或不喜歡）的程度。RDE最後會列出實驗樣品的配方，並告訴研究人員如何分析結果，以及將配方調整成消費者更喜歡的程度。

即使你認為某些配方一定不好喝，也要根據實驗計畫的要求來混合不同配方比例。RDE實驗的成功要素相當簡單、具體而有啟示性：做足功課，不要害怕測試太多樣本，然後將重複性高、繁瑣的工作交給外包廠商代勞，這樣才能專心創造更好的產品。最重要的是，不要太早下定論，史上偉大的產品不乏曾經被企業高層拒絕過的例子。盡量測試所有可能性，千萬不要把好東西給丟了。

步驟三：消費者試喝樣本並評分

舉辦樣本試喝並不難，只是要注意很多細節，例如：咖啡要現煮、在適當時間讓測試者拿到該喝的樣本、妥善控制流程，以及做到專業水準。

主辦試喝的是麥斯威爾的研究人員。他們將消費者帶到一個集中地點，在十七種樣本中，每位消費者試喝八杯以隨機方式排列的咖啡，再加上麥斯威爾目前已在市面上販售的產品以及競爭對手的產品。消費者根據試喝結果評量喜好的程度與其他特色。儘管目的是嚴肅的，但這個RDE實驗卻相當有趣。消費者興致高昂，麥斯威爾的工作人員也因為即將破解咖啡密碼而充滿期待。

我們並不認為RDE和新產品開發一定與人性有很大的關聯，相反地，在我們的觀念裡，這是很嚴謹的商業與科學流程，跟個人興趣和風格扯不上關係。但是，以麥斯威爾的個案來說卻非如此。麥斯威爾的產品開發人員迫不及待地檢查消費者完成的問卷，想知道新開發的咖啡樣本是否得到平均高分，是否高過兩個競爭對手的產品和麥斯威爾現有的產品（競爭對手及麥斯威爾現有的產品可作為比較基準）。類似的小插曲在許多RDE實驗計畫中都發生過，因為參與產品開發及改良的人員對產品成功與否產生很大的興趣。不過，最後結果是否成功取決於消費者。

以麥斯威爾的例子來說，RDE實驗得到的資料在往後十年發揮了效用。表2.2上半部的數字代表四種咖啡豆的比例（A、B、C、D分別是四種主要咖啡豆：巴西、中美洲、哥倫比亞及羅巴斯塔種）；很明顯地，消費者對某些組合的喜好勝過麥斯威爾市面上已有的產品。

步驟四、五、六：發現消費者的不同「味蕾」（分析、最佳化與市場區隔）

表2.2的數字告訴我們，透過不同配方的樣本，麥斯威爾找到了消費者認為比較好喝的咖啡。然而，通用食品的科學家發現，並不是所有人的「味蕾」都一樣，消費者各有不同的口味偏好。麥斯威爾實驗中所有的消費者都表示喜歡「濃郁醇厚」的味道，但數字卻透露出不同的訊息。試喝結果顯示，人們喜好的形態並不一樣。研究人員將數據畫成線圖，以圖2.1的「苦味vs.喜好度」為例，到某種程度為止，當咖啡的苦味愈強，消費者愈喜歡，但過了某個程度後，其喜好度反而降低。

再進一步深究，通用食品發現一個大好機會。若按口味偏好的形態，可將消費者分成三個市場區隔；有人喜歡較苦的咖啡，有人喜歡不苦的咖啡，其他人則偏好苦味適中的咖啡（見圖2.2）。讓麥斯威爾驚訝的是，三組消費者都說自己喜歡濃郁醇厚的咖啡。在心理認知上，他們想要的是味道強烈的咖啡，然而其味蕾卻自有主張。可見消費者對「強烈」一詞的認知不盡相同。

實驗結果沒能證明消費者十分清楚自己想要什麼。一旦嚐到了，消費者也許就有想法，但在此之前卻無法描述自己想要的。葛拉威爾曾在於加州蒙特瑞市(Monterey)舉行的TED 二○○四研討會中深入討論RDE這個議題，他說：

「人們不知道自己想要什麼……這是一個謎，要了解我們自身的慾望與口味，很重要的一步是首先必須體認到我們有時就是無法解釋內心的感覺。」

這是RDE很重要的一課。麥斯威爾的管理階層下了結論：不光是產品的問題，消費者口味的改變也是重要因素。套句神探福爾摩斯(Sherlock Holmes)的話：「遊戲永遠在進行。」(The Game is Afoot)

步驟七：檢討實驗結果：找出能夠創造更好咖啡的最佳咖啡豆組合

麥斯威爾測試各種配方、收集消費者的評比結果，然後發現了「三種味蕾」。接下來呢？麥斯威爾的產品開發人員如何解讀測試結果以及找出創造神奇配方的規則？我們在此不詳細討論統計學家和研究人員究竟怎麼做，但他們為食品業進行RDE分析時的一些原則值得注意：

一、以產品開發與行銷人員熟悉的既有統計方式創造「咖啡模型」。這個模型是一組將四種豆子與測試者評分串聯起來的方程式（數學規則）。通常，研究人員會以電腦軟體繪製成圖，如圖2.3所示。不過，稍後我們會看到使用簡便的RDE電腦軟體就能輕易地「調整」到理想的組合。

咖啡模型能提供許多資訊，不只是咖啡配方與消費者喜好度的關聯而已。消費者就不同方面給予評分（例如外觀、氣味、味道、口感等），因此每個樣本都有獨特的「感官印記」。原料成本的數據由採購部門提供，麥斯威爾透過咖啡模型便能得知未來產品的成本。研究人員從產品開發部門與採購部門獲得「產品成本」的數據，因此可以計算每杯咖啡的成本。每個配方的成本不同，有的豆子便宜，有的較貴。成本分析在RDE中占有重要的地位，不僅有助產品開發人員確認較好的配方，也能確保未來的產品成本不至於太高且有獲利的潛力。如果沒有原料成本分析的機制，有可能最後才發現雀屏中選的咖啡配方成本太高，一切又要從頭來過。RDE以成本為基礎的模型讓產品開發人員、行銷人員以及製造商「事先」就能設定未來產品的品質、計算產品的成本以及設定最佳咖啡配方成本的最高限度。

二、以咖啡模型合成最佳的新產品（模擬飲品）。追根究柢，RDE真正的商業目的是：找出成本合理的最佳產品。對麥斯威爾來說，這個目標要稍微修正一下：找出三個市場區隔都給予高評價的最佳咖啡配方（三個區隔指的是喜歡味道苦而強烈的、喜歡氣味濃郁而普通強烈的以及喜歡味道較淡的）。以咖啡模型合成咖啡配方是軟體的任務，只要產品開發人員給方程式下定義，其他就簡單許多。

表2.3是「模擬咖啡」的一個例子，包括三個不同方案。就像現代許多高科技一樣，產品模型是在個人電腦上進行的統計模型，並不複雜。產品開發人員或行銷人員可透過模型找出消費者喜好度最高、成本合理（以目前價格計算）且感官印記合乎要求的產品。



麥斯威爾從RDE實驗學到的事

麥斯威爾的管理團隊在RDE計畫完成後開了事後檢討會。這個計畫實際上比他們原先想像的更難。一開始確實是相當單純而直截了當。計畫初期發現可能是產品品質的問題，這一點並沒錯，不過問題的本質一直到計畫開始執行後才明朗化。
咖啡計畫最困難的部分是找出「正確」的配方，改良產品，好讓品牌生存下去、繼續和對手競爭。資料蒐集的過程可說是完美得無懈可擊。確實，大多數企業對於探討產品問題這件事早就駕輕就熟。然而，描述問題的遣辭用字充滿了許多「如果」、可能、欲言又止、以退為進和自我合理化的理由，如此含糊不清，似乎唯有RDE才能夠解決問題。

結果證明RDE成效卓著，不但將麥斯威爾從缺乏解決方案的窘境中解救出來，更教導他們建立資料庫的方法。RDE以快速、有效、成本低廉的方式產生實用的規則，以及以知識為基礎的產品改良方法。這個故事的結局是什麼？借用葛拉威爾的話來說：

「如果我要你指出一個所有人都滿意的咖啡品牌（一種咖啡或配方），然後為其打分數，平均分數大概會在六十左右（滿分一百）。但是，如果我將大家分成三或四個區隔，然後為每一個區隔製作一種咖啡，那麼滿意指數會從六十提高為七十五或七十八。六十分跟七十八分的差別在於，前者是讓你不置可否的咖啡，後者是讓你心花怒放的咖啡。……馬斯可維茲帶給我們最棒的啟示是，接受人類的多樣化可讓我們找到真正的快樂。」

最後，麥斯威爾的咖啡銷售量增加一五％，從競爭對手那裡奪來的！

這正是艾莉森在尋找的真實的RDE食品開發案例。艾莉森雖然了解了這個概念，不過還想從更多案例與實際做法中學習。她很快就會知道，RDE在食品開發的應用比概念或廣告訊息更難。但是，她不會因此感到挫折。艾莉森的精力與決心比起許多在大企業工作的人有過之而無不及。而且，艾莉森不像他們可以把責任交給感官科學家和統計學家。所以，有組織的RDE實驗似乎是她成功開發產品的唯一希望。

我們有信心，艾莉森（以及各位讀者）讀完下一章後，將對RDE有更深的了解與肯定。
下一章是RDE食品應用的完結篇，我們將告訴您RDE不止可以改良產品，更能開創全新的事業機會。

0-4 【內容試讀】第六章：消費性電子產品的創新魔術方塊

RDE的測試比較像穩定度測試(torture test)；在這種測試中勝出的要素，在任何測試中都會脫穎而出。選擇這個要素就好比在不論什麼比賽、何種氣候、哪種跑道、哪個騎師都表現良好的賽馬上下注。被選中的要素就像冠軍馬一樣，獲勝機率很高，值得放到新產品的設計當中。



日前，作者之一的葛夫曼翻閱美國航空機艙雜誌《AmericanWay》時，看到兩篇簡短有趣的文章，講述的是不斷創新的潮流造成激烈的競爭環境，令許多企業和國家聞之喪膽。

〈傾聽的力量〉

根據最近的調查，市面上有二，三四五種音樂隨身聽專用的小型耳機或耳塞式耳機，不過德國品牌森海塞爾(Sennheiser)推出的三種iPod專用耳機倒是真的表現不凡。PX100型（六○美元）能夠完美呈現極佳的渾厚低音，幾年前市場上還沒有這麼優秀的產品。PX200（七○美元）的表現也同樣傑出，背面為封閉式設計，防止音樂外流。較低階的MX500（二○美元）音質層次感沒有那麼好，但耀眼的金屬藍外觀以及線上音量控制鈕也很受歡迎。
---塔克(Chris Tucker)


〈小投資，大報酬〉

比筆記型電腦小一些、又比手機大一點的Nokia 770平版上網裝置在行動通訊領域占據了中間市場。770使用開放源碼軟體(open-source software)Linux、具有Wi-Fi無線網路連線功能，同時有高解析度的螢幕，可以瀏覽照片與網站、收聽網路電台、訂閱RSS、隨時跟自己喜歡的部落格保持同步。售價三五○美元。www.nokiausa.com/770
---C.T.


假如樂迷想要測試市面上所有的小型耳機，每次測試需要一分鐘的話，總共要四十個小時以上（相當於一周的工作時間）。這還只是小型耳機的部分！競爭者爭相推出的大量產品讓消費者愈來愈眼花撩亂。企業該如何開發能在市場中脫穎而出的新產品？

有關新產品開發的研究非常多，相關雜誌也多不勝數。除了產品、服務本身之外，還有專門研究「創新」的學術理論研究何謂創新、如何創新、如何藉由創新獲利等。

以消費性電子產品為例，要具備什麼條件才能成功開發及銷售新產品？對大眾心理有高度洞察力的設計師（如iPod的例子）？特別積極進取的行銷人員（如微軟的例子）？大師級的廣告專家？還是以上皆是？或許，真正成功的產品創新是像前面提到的Nokia產品結合眾家特色。當然，假如重新組合就是創新的話，這些特色應該互補，做出來的產品才會更好。有待回答的問題很多，然而答案可能比你想像的還肯定、容易獲得且易於實行。

接下來，我們將詳細討論以RDE為基礎的組合式產品研發這個系統性的方法很可能在短時間內創造出新產品概念。抱持懷疑態度的人可能會認為組合式創新太過機械化、太死板、太自動化，完全背離了創意的精神。這種指控並不正確。美國著名的創意家、同時也是迪士尼大學(Disney University)的教務長兼講師范斯(Michael Vance)曾說：「創新若不是創造全新的產物，就是以新的方式將舊東西重新組合。」

我們很認同IDEO總經理凱利的理念：「更便宜、更快速、更簡單的方法。」假如你可以奢侈地花好幾個月的時間來觀察顧客並設計出一個「完美」的產品，算你幸運。但在今天的商場，這樣的例子畢竟是極少數。就算你願意，競爭對手恐怕沒有耐心等那麼久，早就搶先一步奪走市場。還記得微軟視窗3.0（3.1之前的版本）因為比IBM的OS/2 2.0早一點推出而大獲成功的例子嗎？晚推出的OS/2 2.0在很多方面都比微軟的作業系統優越，但最後還是鎩羽而歸。也許有人會說，IBM失敗有很多原因1；那麼讓我們來看「時間」因素對成功與失敗的影響。

一九八○年代中期，IDEO正在進行Dynabook筆記型電腦的案子黑色鎂合金的外殼及流線的外型看起來就像是走在時代的尖端。當時有些最成功的趨勢專家認為這個設計會大受歡迎，凱利是其中一個，此外還有向來以「預測能力超準」著稱的創投家。但有一件事不在Dynabook的計畫內，支持者們也沒有預料到，那就是英特爾(Intel)即將推出新一代的中央處理器Intel 386。當Dynabook終於推出精心設計但卻配備286中央處理器的筆記型電腦，他們才發現再好看的外殼、再完美的組合都無法推銷老舊的科技。

從前面幾章我們知道，RDE過程十分迅速、也鼓勵迅速。那麼，整個過程是否有可能更獨立、快速、容易使用，讓每個人不論在何處都可以在二十四小時內利用RDE來了解消費者的心理？

隨著科技愈來愈複雜（但使用者介面卻愈來愈簡單），網際網路愈來愈普及，上述疑問的答案是「肯定的」。



以RDE為基礎的組合式產品研發

若要了解迅捷快速的產品開發方式，最簡單的方法是想像一個結果，然後往前推演達成這個結果所需執行的作業。我們將以一家位於亞洲剛成立的公司為例。阿巴克斯（公司名稱Abacus以及產品名稱「遊戲玩家」(Gamester)均為化名）的主要業務是創造、量產及銷售新的消費性電子產品。阿巴克斯的管理團隊年齡都在三十歲以下，充滿朝氣、衝勁和願景，但卻缺乏資金事實上是幾乎沒有。不過，這四個專業人員都是網際網路迷，從小玩電腦長大，網際網路對他們而言不只是科技，更是生活的一部分。共同創立阿巴克斯之前，他們分別在不同的企業和領域工作，包括軟體設計、網站架設、軟體銷售，也玩過多不勝數的電腦遊戲。

為了決定開發何種產品，阿巴克斯必須測試消費者對消費性電子產品新概念的反應。針對該產業進行初步市場調查後，這群年輕的創業家發現，市面上的創新產品大概都是這樣產生的：在市場上尋找靈感，透過焦點團體在世界各地測試新概念，然後製作樣本。在這種情況下，工程師主導一切，因此產品開發的步驟是創造、測試、上市。

「應該有更好的方法。」這些年輕人認為，也許透過網際網路和RDE這類技術，可以合成消費性電子產品的新概念。但是該怎麼做？秘訣又在哪裡？

傳統的產品開發方式顯然速度太慢。收集競爭對手的情報確實有用，世界各地的市調公司也能提供許多詳細分析市場狀況的報告。多數企業都有專門儲存檔案的房間，堆滿一疊又一疊的報告。若要安排焦點團體測試新概念也不難，只是所費不貲，而且焦點團體的結論往往只是確認已知的想法罷了2。

但網際網路上卻隨處可見新消費性電子產品或服務以驚人的速度出現。看過CNET這類網站的人會發現，新產品出現的速度還在加快當中，常常一個新產品推出沒多久、剛被消費者接受時，一籮筐號稱功能更強的競爭產品立刻出現。CNET每週發出數封電子通訊給讀者，圖6.1為其中一例。將這個數量乘上十倍、二十倍，就不難想像新產品競爭之激烈，簡直就是消費性電子業的「物競天擇」。現在，幾乎所有榜上有名的熱門產品都是多功能的；幾年前，如此豐富的功能組合不是只在科幻小說裡才看得到，就根本是天方夜譚。



迎向挑戰：透過RDE建立阿巴克斯迅捷有效的產品開發過程

接下來，我們就來看阿巴克斯如何改造產品開發的過程，使其變得更簡單、更快速、更經濟。改良的原則歸納如下：

■    原則一：大眾化。RDE的方法以網路軟體為基礎，因此不分地點、時間，也不管是誰都可使用，就算是沒有經驗的人也可以。
■    原則二：思考基因化。RDE從許多不同的消費性電子產品擷取受歡迎的概念，因而能夠建立「消費者心理資料庫」。同時，RDE方法也創造出更多樣本概念，因此參與測試的消費者不只是消極地評判，更能成為積極的創造者。
■    原則三：重組就是創新。從幾個小型、簡單的RDE研究中擷取受歡迎的概念後，再將這些特質組合成新產品概念，然後用RDE做最後的測試。



從策略到細節：阿巴克斯如何辦到

設計師和工程師是否也能使用RDE？RDE是否專為行銷人員而設計？以下是一家設計公司的實際經驗，可以提供簡短的答案（第七章〈當熱門科技遇上超酷設計〉會進一步討論RDE在美術設計上的應用）。

福得厄爾是一家專精於品牌建立的設計公司，總部位於美國密西根州特洛依市(Troy)。 消費者洞察部(Consumer Insight)經理卡麥隆(Renee Cameron)已利用 IdeaMap.Net做過數百件意見調查。她表示：「這個方法最吸引人的地方是，用一次焦點團體的價格就能獲得計量資料，而且花費的時間更少。不管就成本或時間來說都非常吸引人，更棒的是這個方法完整而有條理。」

那麼工程師呢？我們在第一章討論惠普經驗時就見識過RDE的研究過程。可見除了行銷人員之外，RDE也廣受科技人與藝術家的歡迎。卡麥隆的同事，同時也是最佳化集團總裁的艾沃德(Jeff Ewald)談到RDE與惠普時表示：「現在我們兩個星期內就可完成原本要花六個月才能完成的事，而且確切知道該給客戶什麼具體建議。」

現在，我們可以開始按照以下的步驟來「創造」新產品。基本上，就好像把各種零件組合起來，然後創造出新的東西。電腦軟體會負責所有繁瑣的工作，從概念的重組配對、收集資訊，到自動分析、簡報等全部包辦。以下的步驟跟引言中提到的一般RDE程序稍有不同。

步驟一：根據不同的產品類別創造（或選擇）要素分類的結構
有了分類結構，阿巴克斯就可以在電腦上將近似的概念重組配對。以消費性電子產品開發而言，分類結構大概如表6.1所示。

步驟二：在仿基因體形態的系統內選擇不同概念加以「整合」
阿巴克斯從三個不同的消費性電子產品中選出幾個概念予以「整合」，然後創造屬於自己的嶄新產品。這些不同概念如表6.2所示3。雖然阿巴克斯已初步研究過哪些概念值得採用，但將這些概念整合在一起之後才確定自己的判斷相當正確。不過，第一次就正中目標其實並不是那麼重要，因為實驗過後阿巴克斯還有機會再用RDE測試其他概念、更新的概念或完全不同的概念。

步驟三：邀請未來的顧客到網站上參與測試
這一步跟前面幾章提過的個案相同，以電子郵件邀請測試者。

步驟四：自動創造新產品概念，並請消費者測試（田野調查）
測試者很快地根據「直覺」為每一個概念評分，不需花費太多時間。他們並不知道這些概念是整合三種既有的產品而來，當然也就不會在意。像這種網路調查，測試者大部分不會特別細心，更不會逐字仔細閱讀；他們回答問題的方式就像我們多數人看到廣告或產品促銷一樣，基本上是根據直覺來反應。假如測試者還花點心思在上面，我們就該慶幸了。RDE之所以有效，正是因為它的實驗設計為測試者指出了重點，至於測試者是否意識到自己評分背後的原因則無所謂。

「遊戲玩家」的測試概念其實並不完整，這也正是RDE在新產品設計與宣傳內容設計方面之所以那麼有效的主要原因。阿巴克斯專案建立的「零碎概念資料庫」中有六個類型，每個類型有六個要素4。一般直覺上會認為阿巴克斯應該要測試完整的「遊戲玩家」概念，不過這是不正確的。所謂完整的概念必須具備所有六個類型當中的要素之一。許多人誤以為唯有呈現完整的概念，測試者才會對產品有正確的認知。事實上，很多產品開發的傳統方法都是按照這種邏輯進行。

RDE不沿用這一套規則是有其理由的。RDE針對每位測試者計算每項要素的絕對值（或功效），每個人都不同。要計算這些絕對值並建立資料庫以供日後新產品的開發，唯一的方式是透過統計學家所謂的「非完整設計」。有些測試概念必定不包含所有的類型，這是刻意設計的。非完整設計中的概念順序該如何安排不在我們討論的範圍，讀者可自行參考相關書籍和電腦軟體5。只要記住，在非完整設計實驗中，可以用統計方法（例如迴歸模型）來分析數據，計算出絕對效應值。因此，以小型概念為策略的RDE明顯有三大優勢：一、簡單的概念在測試過程中比較容易閱讀；二、得到的數據確實，可以隨時進行分析；三、分析結果儲存在資料庫中，未來可做趨勢分析或產品分析。

步驟五至七：分析結果並歸納務實可行的法則
RDE的最高指導原則之一是不需要花費太多工夫就可直接得到答案。哈佛大學(Harvard University)的史帝芬斯(S. S. Stevens)是馬斯可維茲的博士論文指導教授，曾在一九六七年言簡意賅地說過：「應該避免眼睛創傷。」史帝芬斯所謂的「眼睛創傷」指的是「頭正中央感到疼痛，因為看到數據畫成的圖表裡的線和點對不起來……覺得所看到的圖是勉強畫成、太複雜、看起來沒有真實感」。

看過史帝芬斯教授的名言後，我們回過頭來看RDE為這個結合DVD播放器、攜帶式遊戲機與平板電腦的新消費性電子產品找到什麼答案。

表6.3顯示了有關「遊戲玩家」這個新產品的基本數據，並列出平均效用值（或稱影響係數）。我們再一次看到，根據消費者心態進行市場區隔能夠創造出更有效的產品與產品訊息。
結果顯示，至少有三個不同的市場區隔。讀者稍後將看到，阿巴克斯不管選擇哪個很可能都會相當成功。他們根據二三六位測試者對「遊戲玩家」產品特色的反應模式來劃分市場區隔。
在跟隨阿巴克斯的腳步檢視詳細數據前，先根據三個市場區隔中得分最高的概念為區隔分別命名。雖然劃分市場是統計模型的任務，但電腦既非產品開發專家，也不是行銷人員；電腦軟體可以將消費者分類，卻無法為市場區隔命名，它只能告訴你哪些人是「同一國」的。因此，我們可以參考每一個市場區隔中最受歡迎的概念，以這些概念為市場區隔命名。

■    市場區隔一的消費者對強大的功能及產品便利性特別有興趣：
「可選擇加購CD-RW或DVD∕CD-RW光碟機，方便備份資料、安裝軟體或觀賞影片。」
「可按照您的需求量身訂做……。」
■    市場區隔二的消費者對多元的功能特別有興趣，並且可能專精科技發展：
「『平板DVD遊戲玩家』具備Windows XP專業版所有的功能與特性。」
「多功能……除了DVD播放器之外，還可聆聽CD或MP3、玩電玩，當作平板電腦使用。」
■    市場區隔三特別偏好可攜式娛樂以及產品便利性：
「市場上最輕的多媒體裝置……走到哪裡、帶到哪裡。不管在家裡哪個角落都可看電影……不限於一個房間。」

對阿巴克斯而言，這個RDE專案有許多有趣的發現，也製造出很多新產品開發的機會。要列舉這些發現並不難，因為產品開發人員就是這樣分析數字背後的意義：

一、不論就整體或各市場區隔而言，消費者對「遊戲玩家」的基本興趣都只有中等程度。整體的基本常數是三十四，表示每三位測試者當中大約有一位對「遊戲玩家」的產品概念有興趣。沒有一個市場區隔真正對這個產品非常感興趣；如果真正非常感興趣，該市場區隔的基本常數應該會很高。相對地，三個市場區隔中也沒有任何一個對「遊戲玩家」完全沒興趣（但信用卡就常有這種情形）。

二、阿巴克斯可以（也應該）針對不同的市場區隔開發不同的新產品。一個產品不能打遍天下，三個市場區隔各有所好（見表6.3灰色部分），市場區隔內表現最好的要素就是新產品的基礎。

三、阿巴克斯應針對顧客的心理開發產品。阿巴克斯以簡單的系統方法將要素整合在一起，雖然網路軟體功不可沒，但測試者的心理才是開發產品的真正功臣。雖然測試者本身很可能無法清楚說明自己想要什麼，但阿巴克斯完全不用擔心如何創造多種樣本概念。阿巴克斯只要有一個概念資料庫就行了。關於這個資料庫，我們將在第八章〈心理基因學：「立即可用」的消費者心理〉詳細說明。



阿巴克斯如何利用資料庫設計「遊戲玩家」

RDE究竟如何創造這些新產品概念？新產品的開發過程將不同要素整合在一起，融合成一個全新的產品。以下幾個原則可以確保得到有意義的結果：

■    原則一（就客觀而言）：整合在一起的要素必須在直覺上對測試者有意義且互補，必須能形成一個和諧的概念。
■    原則二（RDE的要求）：要素必須在市場區隔內得到高分，如此產品才能吸引該區隔的消費者。
■    原則三（對企業而言）：產品概念必須合乎經濟上的考量。

如果三項原則都符合了，結果就會產生一個新產品，甚至可能是一系列新產品。討論過要素整合的策略後，接著我們來看阿巴克斯透過要素重組配對而產生的兩個產品概念（見表6.4）。
對阿巴克斯而言，RDE的系統性方法就是創造新概念的方法。這些概念必須加以測試，而且基於經濟上的理由以及為了確保整體概念的和諧，還必須再微調、修飾及改正。確保整體概念和諧乃是主觀的判斷真的是如此嗎？關於這一點，我們將參考不同的意見。



阿巴克斯如何利用相輔相成的概念加強新產品的威力

截至目前為止，講到產品開發與產品訊息的創造，我們談的不外乎從整體測試者或某個市場區隔中找出評價高的要素。那麼，同一個概念內的不同要素又有什麼互相影響的現象呢？有時候，可能某兩個要素各自表現非常好，但合在一起時，產品就變得黯淡無光，這是因為這兩個要素互相抵觸，或者，更常見的是兩者起不了任何化學作用。有時候，某些要素的組合就是出人意料地好；可能每個要素分開來看已經不錯，但合在一起似乎更出色。

RDE可以協助阿巴克斯找出彼此合作愉快的要素（這種要素相輔相成的現象稱為綜效），以及彼此互相排斥的要素（也就是會相互抑制）。

這個過程的理論基礎不在本書討論的範圍（因為整個過程是由軟體自動處理），我們就直接討論表6.5的結果。舉例來說，C3×E6的結果剛好中和，若將效用值相加（+1及+1）結果接近0(+2)。然而，RDE發現這兩個概念有非常大的綜效(+16)，因此實際總和是+18。

根據參與眾多RDE個案所累積的經驗，作者發現通常只有少數幾個要素能夠相輔相成，有時甚至完全沒有。同樣地，RDE的網路軟體IdeaMap.NET能夠自動找出這些要素6。阿巴克斯的產品開發人員在設計「遊戲玩家」時也將這一點列入了考量。



使用RDE創造新產品概念的結果

這些整合性概念會成功嗎？阿巴克斯的產品會大賣嗎？RDE只是答案的一部分。經過整合不同商品要素產生的概念若在RDE測試中勝出，在其他測試或正式上市後通常也表現不俗。道理很簡單。重組配對的要素很快地呈現在測試者面前，這種測試方式不同於「選美」，也就是以選出一位優勝者為目的。RDE的測試比較像穩定度測試(torture test)；在這種測試中勝出的要素，在任何測試中都會脫穎而出。選擇這個要素就好比在不論什麼比賽、何種氣候、哪種跑道、哪個騎師都表現良好的賽馬上下注。被選中的要素就像冠軍馬一樣，獲勝機率很高，值得放到新產品的設計當中。

創業家艾莉森呢？她是否能從本章獲得一些有用的經驗？艾莉森的事業成長得相當不錯，銷售的產品種類逐漸增加。不過，艾莉森對新產品的靈感正好在這時用盡了。因此，當一家全國性的連鎖批發量販店希望她提供家庭號大包裝的冷凍食品（內含多種不同產品）時，艾莉森興奮極了。這麼一來，她不就有機會進入量販市場嗎？尤其這家連鎖批發量販店對她來說意義非凡，讓她想起小時候心目中的偶像。

新產品不必開發，只要重組。那麼，最佳產品組合是什麼呢？隨機組合是不行的，假如艾莉森正好將「不合」的產品包裝在一起販賣，恐怕許多原先有意購買的消費者也會卻步。急迫的是，年節就要到來，艾莉森幾乎沒有時間了。她現在就需要RDE工具！能夠成功整合現有產品的RDE恐怕是艾莉森此刻的最佳選擇。

一位忠實顧客最近送給艾莉森一本有關創新的書。她發現書中一個有趣的想法將實驗比喻為跳舞：
「有時候，音樂沒有辦法讓你翩翩起舞，或者你的舞步踩錯了。即使如此，沒有理由非停下來不可。就像作家常常筆一停靈感就消失，當我們停止做樣本，產品創新也會突然中斷。萬一謬斯女神離你而去，不要拿起抹布來擦桌子，要靠自己的力量寫東西。」
聽來很熟悉嗎？就像是艾莉森耳熟能詳的句子「試試看，試試看！你也可以！」（譯註：出自《火腿加綠蛋》）又突然回到耳際。只不過幾年過去，用字遣辭也比較講究而已。




─註解─
1.    有人認為不應該將一切怪到微軟頭上。微軟的成功並不全然因為它很精明或很強勢，而是競爭者「太慢、跟不上時代、無能且短視近利」。
2.    見第一章。
3.    高科技產品或消費性電子產品常在正式推出之前就已落伍。讀者在看表6.2時請記住這點，其中某些要素現在看來也許有些老舊，不過當時卻是很先進的。
4.    許多使用者發現這樣的設計非常好用，作者本身也偏好這個設計。但這並不表示您不應該使用其他設計，例如：五個類型，每個類型有四個要素，或者十個類型，每個類型有三個要素等。
5.    舉例來說，如果不使用自動處理的IdeaMap.NET，還有SYSTAT、SPSS和其他許多軟體。
6.    這個IdeaMap.NET獨有的技術目前正在申請專利。

0-5 【內容試讀】第十一章：亞洲的呼聲有限公司：從中國看世界

由於中國政治傳統的關係，中國人缺乏質性研究（例如焦點團體）所需的開放性文化，這對RDE而言是個絕佳的機會。RDE調查的隱秘性高、速度快、結果也具體，更重要的是，不受國界、文化或既有市場知識的限制。



俄羅斯黑幫有個說法：赤手空拳抵不過一塊大磚頭。對照目前的現實環境，所謂金磚四國（巴西(Brazil)、俄羅斯(Russia)、印度(India)和中國(Chian)，簡稱BRIC）正威脅著西方國家的性命。一般來說，一個手無寸鐵的人的確沒有辦法直接抵擋磚塊攻擊，但武術高強的人也許就有抵抗的能力。有功夫的人都知道，要擊退手持武器的敵人必須有更加矯捷的身手、更精湛的武藝、更靈活的頭腦，以及更周全的準備至少成龍的功夫電影裡都是這麼演的。要打贏對手，必須比對方更熟練、更敏銳，在敵人來不及反應之前就快速而機靈地摸清他們的把戲。只要領先一步，往往就能反敗為勝。

有世界工廠之稱的中國（以及金磚四國的其他三位成員）不甘永遠當黑手，因此正快速地發展為經濟強權。現在，中國的製造商已經學會有效地生產不同的產品，並且不斷改善產品品質。中國企業的下一個目標將是設計並製造自行研發的產品，同時銷售給國內與國外的市場。現在的中國變得愈來愈有雄心，只是模仿或製造更高級的仿冒品並不能滿足中國人。所有企業都希望能像西方人那樣做設計，而且要做得更好、更有型、價格更實惠，最好能以外型取勝西方的商品。顧問公司亞洲汽車資源(Automotive Resources Asia)總裁鄧恩(Michael Dunne)表示：「中國人跟外國合資的目的只有一個：學成之後，有一天他們要自己做。而那一天已經到來了。」

廉價勞工是中國極大的優勢，經驗不足則是中國的弱勢。現在，許多西方設計師替中國企業做事；但就像其他情況一樣，中國企業並不打算長久以此為策略，他們只是利用這個機會向「有經驗但遲緩且不靈活」的西方企業吸取經驗罷了。經過幾個世紀以來的貧窮匱乏，中國消費者一度看到任何商品都會興高采烈地買下來，不過這段「消費飢渴」的時期已經過去。現在，中國市場上的商品五花八門，和西方沒有什麼兩樣。為了讓消費者掏出荷包，製造商與行銷人員必須了解他們的心理，而且做法不能太具威脅性，否則消費者很可能「封閉」起來（這是中國人被問到太直接的問題時常有的反應）。

由於中國政治傳統的關係，中國人缺乏質性研究（例如焦點團體）所需的開放性文化，這對RDE而言是個絕佳的機會。RDE調查的隱秘性高、速度快、結果也具體，更重要的是，不受國界、文化或既有市場知識的限制。


RDE在中國的機會及其必定成功的原因

如果要選擇一個最完美的地方讓RDE充分發揮，中國恐怕是絕無僅有的選擇。諷刺的是，中國人不能盡情表達的文化習性甚至有助於RDE的成功。以下是我們認為RDE一定會成功的八個原因：

■    原因一：中國設計師希望獲得最新的產品概念或許是根據本地需求改良西方產品而來（中國的市場廣大，而且每個地區的需求不盡相同），也或許是全新設計的產品。在這未開發的處女地，設計師對各地消費者的意見需求若渴，此外也對資訊的需求非常急迫。對於如何在充分研究之後做出果斷的決策，他們還不是非常有經驗，因此能夠快速獲得結果的工具就有用武之地了。而RDE正是最佳選擇，因為它的速度快、具延伸性且效率高。同時，RDE不像焦點團體那樣開門見山地直接問問題，RDE不具威脅性，因此比較適合中國的民情。參與測試的消費者只要針對不同概念或產品按照自己喜歡的程度或購買意願加以評分即可。

■    原因二：在中國各地或其他亞洲國家進行RDE研究，設計師所需負擔的額外成本相對來說少許多。若以人口數量及日益增加的購買力為考量，RDE絕對是中國的第一選擇。

■    原因三：中國消費者面對直接了當的問題時仍然相當有警覺性。他們的直覺反應是保持政治正確，同時不忘取悅訪問者，因為訪問者可能和人民畏懼的政府官員有良好關係。正因為如此，大多數市場研究方法（尤其是質性研究）在中國的效果不如其他國家，有時甚至完全無效。

■    原因四：在中國針對本地市場執行並分析RDE研究是最經濟的；如果美國或歐洲企業越洋去中國進行調查，成本想必高得多。

■    原因五：關於研究消費者心理，中國向來沒有標準化的方式。因此，中國製造商不至於為了保持傳統和諧而阻礙新概念的發展。

■    原因六：多年來，中國的工廠為當地市場製造了各式各樣的新產品，問題是，如何行銷這些產品？中國人很會精打細算，除了單純地降價之外，還可以利用什麼有效的行銷策略？如何設計吸引顧客的產品包裝？光是上海就有兩千萬名消費者，北京也有一千五百萬。製造商如何分別為上海和北京的消費者創造不同的包裝，以及在短短兩年內變換包裝十多次以順應潮流、擊敗競爭對手？這些都是RDE能夠輕鬆做到的。

■    原因七：以自創品牌征服中國市場以及其他亞洲市場後，中國本地創業家的下一步將是前進西方，或是西進與擴展亞洲市場同時並行。目前逐漸在西方打開市場的韓國品牌三星(Samsung)和樂金(LG)就是很好的先例。創業家需要的是可以付諸實行的新產品洞見：該開發什麼樣的產品？如何將產品訊息傳達給消費者？假如中國企業必須獨力設計、製造並向全球行銷自己的產品，他們該如何找出可行的方案、適當的產品訊息與廣告？更重要的是，如何快速地同時進行產品改良、訊息創造以及包裝設計，以應付當地市場狀況與競爭威脅？雖然全世界都看得到中國產品，但中國的行銷人員對美國或歐洲市場的了解卻非常有限。對他們來說，雇用知名的美國或歐洲企業來做市場研究非常不划算。那麼該怎麼辦呢？可重複利用、費用偏低的RDE對中國企業而言就是個很好的解決方案。

■    原因八：中國人天生就具創業精神。中國企業一旦在西方市場建立起名聲、找到和西方人做生意的訣竅，未來前景將不可限量。其他中國企業家會紛紛前來向他們請教經驗：「這個機器在德國最受歡迎的功能是什麼？我的製造成本低，但不知道要做什麼產品。如何行銷？如何包裝？」這些工作都可以在中國當地以經濟且有效的方法完成，幾乎一個晚上就可以做到。

與其繼續討論原因，不如來看RDE如何在競爭超級激烈的中國市場發揮功用，畢竟在這個市場早一步發現消費者的需求與喜好，對企業的成功將產生莫大的幫助。

首先，來談談語言的問題，讀者很快會發現其中的理由。到歐洲、加勒比海或南美洲旅行之前，您是否曾經嘗試學幾句當地的簡單詞彙？西班牙文的hola（哈囉）、法文的bonjour（日安）或義大利文的buon giorno（日安）很容易學。許多旅客都能琅琅上口，並且獲得當地民眾以微笑回報。西班牙人和義大利人聽到外國人講本地語言會很高興，不過，到了法國，如果您的法文不是很好，最好還是不要說。在比較偏遠的地區，當地人甚至天經地義地認為大家都應該聽得懂、也會說本地語言。只會說一種語言的讀者應該很能體會在異地問路的尷尬與無助小心翼翼地問：「Barcelona direcci?, …please?（請問……巴塞隆納怎麼去？）」結果卻換來一長串聽不懂的西班牙文。大多數美國人都不會說外語，因為他們期望別人講英文。

中國卻完全不一樣。在前往中國之前，作者之一葛夫曼趁機向一位以中文為母語的員工練習說「你好」。根據這名員工的說法，葛夫曼的發音頗正確。可是，後來到了中國用「你好」打招呼時，卻完全無效。不是發音問題，而是中國人不期望外國人會講中文。他們要不就猜這是某種外語，要不就完全忽視作者的話，當作是自己聽不懂的語言。這是因為學會中文的外國人很少的緣故嗎？

另一方面，數以百萬計的亞洲人移民到歐洲和美國，而且多能適應新環境。從矽谷的印度創業家到中國科學家和會計師，都是亞洲人快速適應新國度、新生活的例證。能夠適應中國生活的西方人又有多少？

這告訴我們什麼？一旦中國企業準備好了，他們比西方企業更有機會在市場情報方面獲得成功。那麼為什麼還沒發生呢？因為中國企業家正在探索東、西方市場，也正在學習多種語言。他們並不期望外國人學會中文。中國人目前正迫切地想要學好外文，即使一開始說得不完美也無所謂。中國的外語學校如雨後春筍般出現，證明了中國正在向外看。

接下來要舉的例子是我們稱為亞洲呼聲有限公司（Asia Calling, Ltd., ACL）的故事。ACL的總部位於上海浦東區有著超現代外觀的摩天大樓內，員工都是年輕、充滿朝氣、胸懷壯志的當地大學畢業生。他們並不羞於承認自己還需要、也想要多學習。

ACL從幾家頂尖的製造商聘請到高階經理人，因此對於人事與企業方面的知識頗為了解。一開始，ACL和美國一家數一數二的市場情報公司密切合作，從那裡學到不少知識、技術和方法。現在，ACL仍然付費使用他們的部分軟體，但這種情況不會持續太久，因為中國的軟體開發成本並不高，同時，ACL已和全球幾個主要的測試者供應商建立起良好的關係。透過網路召集消費者參與測試對他們而言顯得輕而易舉、快速方便，而且成本低廉。

ACL的任務很單純：了解全球各地消費者對產品功能以及服務內容的想法，並將這些知識傳達給客戶位在中國和東南亞的工廠，或者位於印度的外包商。有些ACL的客戶計畫生產全新的產品，需要中國工廠根據顧客需求替他們設計和製造。有些客戶想在海外成立某種產品的客服中心，但不知道該用哪種語言才能滿足企業和消費者的需求。這些客戶（企業）和消費者（產品或服務的最終使用者）來自世界各國，而ACL的許多客戶來自西方國家，他們急切地想要進入廣大的亞洲市場。

知道了客戶的需求，ACL該如何建立以了解全球消費者心理為主要服務的事業？如何利用RDE分析市場情報，並以快捷的速度和實惠的價格提供具體的建議，使得任何工廠都可以了解、任何客服中心都可以使用？

ACL發現，RDE的願景十分符合他們的企業目標。ACL和中國製造商、行銷公司及消費者都有良好的關係，因此能夠為全球各地的企業客戶提供服務。ACL使用RDE的技術來測試消費者對產品的反應，例如針對美國和加拿大顧客測試臥室裝潢的概念。雖然產品行銷公司位於荷蘭和瑞典，生產工廠設在中國和馬來西亞，但顧客很可能其實來自另一個完全不同的地區，甚至多個文化各異的地區。

RDE讓ACL有能力完成至少四大任務，而每一項都可以增加企業的競爭優勢 ：

■    專為製造商服務，提供可訂閱的全球競爭情報分析。全球企業都希望掌握趨勢；與其每家企業各自進行研究，ACL接受多家企業贊助以半年為期的研究專案。在這些研究專案中，ACL針對特定領域在網路上進行地毯式的搜尋，以了解哪些種類的產品、功能、訊息和圖案正在市面上流行。在不同國家進行相同的RDE研究之後，ACL將結果集結成資料庫，從資料庫即可看出哪些概念有效、哪些無效。這個標準化的資料庫就是ACL的畢馬龍(Pygmalion)資料庫1。畢馬龍資料庫可以告訴企業哪些概念在某個國家具有效果，以及各種不同的市場區隔。利用RDE，競爭情報分析將變得非常簡單，企業可以透過畢馬龍資料庫掌握趨勢、抓住機會。

■    根據消費者的需求分別設計全球各市場的產品。ACL最重要的任務可說是將企業的行銷目標轉化成實際的產品概念，然後將這些產品概念規格傳達給中國的工廠。ACL與客戶（即產品行銷公司）共同尋找新機會，建立測試概念的結構（即產品概念的樣式與功能），將多種不同方案輸入樣板，針對全球各地的目標消費者做測試，收集結果，最後將結果傳回中國製造商的資料庫中2。整個資料建立的流程，從新市場機會到消費者心理，再到工廠的製造規格，總共只需要短則一天、長則一至兩周的時間，在競爭激烈的商場上，動作不快是無法生存、發展下去的。

■    建立行銷與銷售的宣傳資料。除了分析競爭情報，RDE也可找出有助於推銷產品的廣告訊息，至少，可以刺激消費者的購買慾望。ACL針對目標市場進行調查，找出能夠引起消費者高度興趣的特定字眼（參見第四章）以及圖樣（參見第七章）。同樣地，RDE可以在很短的時間內完成這項任務。以大多數情況而言，耗時、緩慢、成本高且得來不易的市場調查既不適合今日變化快速的商場，也沒有效率。等到複雜的調查工作終於完成，機會恐怕早已失之交臂，而「新」概念也過時了。ACL想要知道的是當下有效的方案。當ACL看到方案實行的結果後，就會知道為什麼有效；也就是說，RDE真正的長處在於能在很短的時間內告訴你什麼廣告內容有效。

■    搜尋式廣告的即時溝通最佳化。有了RDE，ACL能夠利用搜尋式廣告幫客戶最佳化。目前，各搜尋引擎（例如Google）的收益很大一部分來自廣告（刊登廣告的客戶收益則更多），也就是所謂的關鍵字廣告(search word advertising)。透過RDE以及Google的Ad-Words應用程式介面，ACL可以有系統地調整關鍵字廣告。RDE知道什麼樣的搜尋式廣告最有效，並且會自行最佳化。在搜尋當中效果卓著的概念（比如能夠提高點擊率），RDE會記住並保留下來。這個系統可以即時處理數千筆組合，是RDE思考模式和技術的簡單應用。

ACL這個在短期內很可能出現的假想企業，顯然可以提供商界許多不同方面的RDE應用。有些RDE的應用甚至可以說是前所未有，例如以RDE為基礎的即時內容最佳化、動態廣告推動等。總而言之，科技加上人才，經過經濟環境的刺激，透過有效的方法，足以形成一股龐大的力量。這股龐大的力量能夠探究消費者的心理，製造出卓越的產品，而且是專為世界各地愈來愈小、互不相同的市場區隔所設計。

但這並不是一條平坦順暢的高速公路，不能保證你一定會順利到達目的地。飛利浦設計預測與趨勢部門主管貝伏樓曾經說過：「中國也許有一天會站到世界的頂端，但不是輕輕鬆鬆就能做到……。你必須了解什麼東西吸引人，人們喜歡什麼，以及如何激發人們的夢想。」

貝伏樓的同事、澳洲出身的飛利浦設計副總裁卡曼斯(Murray Camens)曾經發出警告：中國企業如果不夠了解消費者複雜的心理，可能會面臨災難。他相信：「中國企業如果想獲得全球性的成功，就必須學習了解消費者的口味與慾望，並且滿足他們的需求。」

企圖進軍中國市場或其他開發中國家的外國企業不應該「貿然認定便宜就是好」，事前的功課還是要做好。

這正是ACL可以提供的服務：填補中國製造商與全球消費者之間的鴻溝。中國企業已經準備好面對激烈的競爭。廣告公司奧姆尼康集團(Omnicom Group)旗下的TBWA上海分公司總經理何仁(Gavin Heron)曾經說過：「市場變化之快……與不可預測性，讓心臟不強的人承受不起。」
人們通常對未來或未知的事情特別害怕。一旦真正發生了，反而變得比較勇敢。我們應該懼怕頭上的金磚四國嗎？事實上，根本不需要害怕，金磚四國不是威脅，而是事實。我們要做的是去面對它，就像面對資訊業外包到印度一樣。有必要害怕嗎？如果真是這樣，為什麼美國企業仍然找不到夠資格的本土軟體工程師？

西方企業該怎麼做？最好的答案就是，盡量領先對手一步。


─註解─
1.    畢馬龍源自古希臘羅馬神話，蕭伯納的音樂劇《賣花女》(Pygmalion)〔或稱《窈窕淑女》(My Fair Lady)〕的故事情節是將粗俗的賣花女訓練成會說話、有教養的淑女，隨後造成更多影響深遠的結果。
2.    我們在本書一再看到這個方法的應用，特別是以創新為主題的第六章。