邓丽君演唱会1982:與獅子對話：積極有效回應反對你的人

與獅子對話：積極有效回應反對你的人

    為什麼推銷好構想比找出好構想還難？為什麼你的新點子總是被推翻？你不需要與反對者激辯，更不用搬出冗長的大道理，你只要見招拆招，勇敢與獅子對話！領導學大師科特發現不管是19歲的大學生，還是59歲的執行長，都有個共同的弱點，就是不知道怎麼有效溝通以爭取支持。尤其在這個資訊超載的時代，再好的構想也可能被淹沒在眾多意見中。為了成功引起注意，反而要「把獅子放進來」，也就是邀請反對者批評指教，運用書中的策略有效回應……

0-1 【導讀】人性不簡單
你是否常在關鍵時刻 讓少數反對者左右你的決定？
在這個時代，既要多交朋友，更要懂得有效回應反對者的攻擊，
這是資訊超載世界，你須要爭取注意與贏得支持不可或缺的新能力。

為什麼你對同事或客戶提的新點子老是被推翻？為什麼你解釋了老半天，卻還是有人吐槽？
為什麼不管你怎麼做，旁人總是有意見？你覺得人生不如意的事十之八九嗎？
那是因為你常不自覺的讓少數反對者決定你的命運。
想要成功，就要懂得跟各類反對你的「獅子」交手，但你知道該怎麼做嗎？

一則教你說對話又別多話的溝通故事
領導學大師科特發現不管是19歲的大學生，還是59歲的執行長，都有個共同的弱點，就是不知道怎麼有效溝通以爭取支持。
尤其在這個資訊超載的時代，再好的構想也可能被淹沒在眾多意見中。為了成功引起注意，反而要「把獅子放進來」，也就是邀請反對者批評指教，並適時運用書中的策略有效回應。說太少很危險，講太多一樣不安全。做好準備，才不會讓人老掐著你的弱點不放。

■ 記住四大攻擊模式
面對每天發生的小攻防戰，你可以運用本書概念，並在幾分鐘內就有友好應戰的準備。記住四大攻擊模式：混淆、拖延、嘲諷與製造恐懼。深吸一口氣，提醒自己：「讓他們攻擊沒關係。」這招會很有用。還有，記得你的回應要簡單明瞭且淺白易懂。同時永遠保持尊敬，並將目光焦點放在全體聽眾身上。

■ 說動人心，只要做對五件事
簡單來說，有效回應攻擊的策略可歸納為以下五件事：
1、開放反對者參與討論，讓他們攻擊你，以引起人們注意。
2、以簡單明瞭的語言和人人都能理解的常識回應，讓人願意傾聽你的說法，並支持你。
3、以尊敬的態度(這件事最重要)，來擄獲人心。
4、隨時關注你需要爭取支持的人，也就是大多數的聽眾，而不是只注意少數攻擊者。
5、善用本書的方法，事先做好準備。



【內容導讀】

人性不簡單
～科特、懷海德／領導與變革領域權威大師、本書作者


你的脈搏在加速，你即將上台發言，但你並不習慣對公眾談話。你在中城圖書館擔任鎮民諮議委員，此時委員會正在召開鎮民大會，與會人士都是圖書館服務的民眾。會議室擠滿約七十五人。

主席即將請你發表言論。月初時你同意今晚提出一項計畫，此提案由你和某些支持圖書館的人提出，其中一人是當地知名企業的經理人。

這個提案很單純：中城圖書館需要更新二十五至三十部新電腦，但經費拮据，負擔不起，更別提添購其他的電腦周邊設備，像是新型印表機、網路和符合人體工學的電腦桌椅等。圖書館的預算原本就吃緊，若以一般市價買進這批電腦，預算恐怕所剩無幾。但當地的中城電腦同意幫忙解決這個問題。未來三個月，只要每賣出六部新電腦，這家公司將捐贈一部最新型的大螢幕電腦給圖書館，還包括功能齊全的印表機、網路和座椅等所有你能想得到的設備。

這是個難得的機會，圖書館和中城電腦雙方互蒙其利。不論就實際成果或邏輯思考上，都極具說服力，這個提案肯定有助於中城圖書館跟上新時代，更何況不管是明年還是後年，圖書館都不可能爭取到這筆預算。

這個計畫既能幫助圖書館人員，也能造福中城的窮苦孩童，讓他們也有機會接觸到新型電腦。現在，就只要說服其他人，得到他們的支持，然後趕快執行這個計畫就行了。動作要快，以免中城電腦改變心意。

中城電腦需要得到總公司批准，而圖書館這邊也要理事會同意此捐贈案存在商業考量才行。圖書館理事會應該會放行，只要鎮民諮議委員會在這個公眾會議取得多數人同意。棘手的是，時機稍縱即逝。你今晚就要爭取到多數人同意，才能及時獲得理事會批准，以趕上年終消費潮，否則這個計畫就很難達到預期效果。

你對這個提案有強烈熱情，就連你平時非常不喜歡的公開演說也都願意去做，因為你知道這些電腦將嘉惠小鎮裡家境不富裕的孩童。許多孩子不住學校附近，平時得靠校車上下學，加上學校開放時間較短，週末更不開放，但鎮上的孩子大都可以搭乘大眾交通工具來圖書館。富裕家庭的孩子，家中就有電腦，而且通常就放在他們房裡，任何時間想用電腦都行。

下個世代的人如果不太會用電腦，肯定跟不上世界進步的腳步，生活也將面臨困難。如果不能夠幫助他們，或連試都不試，這對小鎮的經濟、這裡的雇主和孩子肯定都沒好處。基於這些原因，你對這個計畫，具有強烈堅定的個人信念：今晚這個計畫一定要過關。

上場時間到了。在正式表決前，你先做簡報，接著開放現場民眾提問和給予評論。在一些人提出友善的發問後，麻煩來了，高闊論先生舉手發言。

先來談談高闊論這個人。他好彰顯自我，但並不熱衷於做好事，至少在他擔任委員會委員這麼久以來，他表現出來的行為就是這樣。如果某件事可讓他看起來更高明、顯得更重要，他便會支持，否則就反對到底，有時暗地反對，有時明目張膽以彰顯他的權勢。高闊論希望今年年底當選諮議委員會主席，雖然你志不在此，還是被他視為威脅，並希望你當眾出醜。

他先輕描淡寫的讚美你的付出（其實你對這件事還真的下了番工夫），接著他說出令人畏懼的字眼：「但是……」。他以嚴肅又誠摯的語氣，說了些讓人擔心的事，現場有些人點頭贊同；他隨即又補上評語，認為此案大有問題，與會者看起來既驚訝又擔心。

最後，他提議，在大家的疑慮未解除之前，不宜貿然做出決議。高闊論的提議獲得附議。

你知道現場至少有十幾個人支持這個提案，但他們都怕高闊論，不敢發言，全指望你。但你竟然束手無策！你拿不出令人滿意的因應對策，只是喃喃自語的說，延後決議可能引發令人遺憾的結果，可能會扼殺整個計畫，而這將是個可怕的錯誤。由於暫緩決議獲得附議，必須投票表決。結果約有55%的人支持延後決議，這個計畫胎死腹中。這個可以幫助孩童、圖書館和小鎮發展的重要機會就這樣錯失，你感到困窘和極大挫折，恨不得高闊論從地球上消失。

高闊論說了什麼？你又該如何回應？不論外在環境如何，或是我們在其中扮演什麼角色，這些問題都關係到我們生存必備的技能之一。在這個快速改變的時代，努力推動組織轉變的人想要有所作為，就必須具備這個關鍵能力。欠缺此能力，我們的人生肯定變得困難重重。

對好構想發動攻擊的人有千百種，不僅限於高闊論。例如高闊論有個表妹藏玄機，你雖然頗欣賞她，但她因為某個未公開的私人因素，不顧公義和你的友誼，反對你的計畫。此外，永遠有強頭草先生這號人物，他常常選擇從眾，他批評你的計畫不好，只是不想跟多數人意見不一致，並不是真的生性刻薄。你也要小心其他類型的人物，像是辟風險、裘分心和吾聰明等等，後面會詳述這些人最明顯的特質，現在暫時留給讀者自行想像。

當然，辟風險等人不僅住在這個小鎮，也存在我們周遭。你過去其實已跟他們交手多次，未來肯定還會遇上。他們可能出現在各種場合，包括會議室裡的攻防、對你備忘錄的攻擊、在不同城市之間的電話溝通，也可能發生在你的學校或你家裡。在職場上和日常生活中，我們都見識過這些行為，甚至在某些時候，我們也有同樣的表現。

當問題很小時（例如每隔幾天就會發生的小衝突），世上的高闊論造成的挫折和困窘很快就會消逝，但當議題很大時，錯失好構想很可能後患無窮。

說來有點難為情，但這個時代確實需要這樣一本書。有四個理由：首先，落實好構想，是我們生命中極為重要的部分；第二，這個時代變化快，需要更多新計畫和新策略；第三，真正的好點子被封殺或中傷的理由總是有千百種；第四，真正最佳的問題解決方案一點也不顯而易見，要讓人們真心支持某個新想法，你可以本書的知識做為武裝進入競技場，邀請「獅子」進來，而不是將他們排除在外。

有個重要提醒：本書並不是要討論如何創造好構想，像是如何蒐集資訊、進行腦力激盪或產生新提案，許多著作已討論過這些議題。本書聚焦在你該如何採取行動才能讓好構想不被封殺，以及你如何贏得穩固支持，好讓接下來的行動成功順利........




【作者序】

別再為反對者抓狂


本書要探討的問題，其實存在已久，跟人性有關，而且愈來愈重要，所以你我都會遇到，只是每個人的情緒反應和處理方式都不一樣。

你對一個好構想深信不疑，認為非做不可，現在就要去做。但光憑你一人無法成事，你需要足夠支援才能實現這個好構想，並讓事情進展得更順利。你（或你的夥伴）提出構想並做了精采說明，接下來你要面對的，除了建設性意見之外，還有令人不知所措的提問、毫無意義的評論，甚至當面惡言相向，或更糟的是有人在背後扯你後腿。即使這個構想至關緊要，見解獨到，有創意，又有道理，更對企業、個人甚至國家極度重要，仍有可能當場就被否決，或是在欠缺充分支持下被接受，但真正效益卻無法完全顯現，抑或逐漸被遺忘，徒留遺憾。

這種經驗讓人抓狂，最後讓你感到沮喪、困窘或憤怒。原本可受惠於這個想法的利害關係人都變成輸家，你也是輸家。在某些極端情況下，整個企業或國家也可能都是輸家。然而，正如本書要告訴你的，這種多方淪為輸家的局面可以不必發生。

■ 你我都需要的基本生活技能

創造好構想並予以落實，是一種基本生活技能。不管你是二十一歲的大學生，還是五十五歲的企業執行長，幾乎每個人都要具備這種能力。這項技能（或欠缺這個能力）會影響我們的經濟、政府或家庭，當然也會影響我們的生活。

今天我們面對的挑戰在於，我們耗費了許多時間與教育資源在思考如何創造好點子，卻反而忽略了實踐這些想法所需的知識和指導。以企業界為例，過去二十年來，企業策略研究已有極大進展，但在將策略付諸實行方面，進步卻很緩慢。

要是你提的好點子能在工作或日常生活中脫穎而出，那就太棒了，但人事不如意的事十之八九，這種好事幾乎不曾發生。不論是國會大法案、企業的創新策略，或單純如晚餐吃什麼、看哪部電影，再明智的想法都可能遭到忽視和否決，或經常被改得體無完膚，最後僅能產生極小的成效。被猛力爆轟的構想或許仍能得到過半數的同意票，但因為贊成和反對的人數極為接近，只要出現一點點障礙，就會使應該通過的提案出局。

這本書主要談的不是說服和溝通，也不是各種讓人臣服於你的實用方法。相反的，我們提出一個極不尋常卻相當有效的方法，能為你的好構想建立起穩固的支持力量。這個方法很少人使用或鮮少被妥善運用，既不需要絕妙的修辭技巧，也不必具備神奇的個人魅力。

■ 如何搶救好構想

這個方法從許多方面來看都是違反直覺的，不但不將反對者排除在外，反而張開雙臂歡迎反對者參與新提案的討論，甚至鼓勵他們提出異議；你不必試圖建立權威，或以個人的強制力去壓倒對你不公平的反對意見，而是以尊重的態度面對不公平、不合邏輯和暗地中傷的行為；你不必賣弄複雜的操縱技巧或搬出冗長的大道理，永遠以簡單明瞭和合乎常理的言論來回應攻擊。

尊重每個人，並以簡單明瞭又合乎情理的言談來回應，以這種違反直覺的方法來解決爭端的例子確實存在，這個做法不僅能讓好點子不被否決，還能夠成功吸引那些大忙人注意，幫助他們理解這個想法，最終獲得強力支持，將反對者的攻勢化為自己的優勢。

這裡提出的想法和建議，並不是立基於假設的理論，或僅是作者個人的意見，而是根據成功創業家、也曾任高階主管的哥倫比亞大學物理系教授懷海德（Lorne Whitehead）廣泛深入的實際觀察，以及哈佛商學院教授科特（John Kotter）正在進行的諸多研究，還有科特之前對領導和變革領域的研究成果，這些成果主要發表於科特的四本書：《領導人的變革法則》（Leading Change）、《引爆變革之心》（The Heart of Change）、《冰山在融化》（Our Iceberg Is Melting）、《急迫感》（A Sense of Urgency）。在寫作這本書時，我們也彙整了同僚的許多相關觀察，並一併納入書中。

本書一開始，我們以一則面對面的會議故事來呈現這些想法。在延續數小時、聚集七十五人的會議廳裡，少數勇者仔細描述他們的點子並極力辯護。這雖然是個特定狀況，但我們發現故事裡的攻擊者事實上到處可見。故事裡的最佳回應方式適用於任何場合：跨洲的電子郵件往返、十人的午餐聚會或課堂討論、寄給千名員工的文件、少到召開兩場就能解決或多到二十二場才能定案的一系列會議，或是劍拔弩張的備忘錄。

本書第二部分析故事發展，歸納出反對者常採取的四種攻擊策略，並一一解說我們的回應方法。書中提到二十四種人們常用的激烈攻擊手段，以及對每種手段的有效回應，我們以實例說明這些回應是如何解決問題。最後我們對如何簡單應用這些手段，提出清楚直接的建議。雖然我們認為書中提出的方法很有知識性，但我們的目的是非常實務的：幫助你的好構想不被扼殺；不管你的願景有多大，也不管有多困難達成，幫助你爭取相關人員的強力支持；幫助你快速改變，讓危機變轉機。

科特在過去二十年來針對大規模變革做了許多研究，這個議題也愈來愈重要。本書附錄便以此主題為框架，進一步解說前述方法。如果你正處於大型變革之中，或對此議題特別感興趣，在你讀完前言、閱讀正文之前，建議可先很快翻閱附錄內容。

為了讓讀者輕鬆閱讀，我們在不影響正題下，盡可能讓書中故事、議題和環境設定簡單化。本書以一則發生在小鎮圖書館的公開會議做為開場，會中討論主題是新電腦。你可以將這個案例應用在跟你直接相關的處境，不一定是有特定人數的集會，或許只是午餐聚會、電郵往返、書面報告、視訊會議、走廊上的會談。相信自己，你也做得到。

我們不談神經學及心理學的細節，也不對為何故事力量大多做解釋；對多數人來說，故事就是比任何解析方式都有效。總之，希望你認為我們的故事吸引人，能令你印象深刻，還能引發你的想像，並在過程中找到樂趣。但當你閱讀這則發生在小鎮圖書館的故事時，千萬不要低估了這個主題的深層意義，以故事引發想像是一種方法而非最終目的。




【作者簡介】

科特 John P. Kotter
世界公認的領導與變革領域權威，曾被《商業週刊》評選為美國首屈一指的「領導大師」，現為哈佛商學院松下幸之助領導學講座榮譽教授。
科特畢業於麻省理工學院和哈佛大學，33歲時便獲哈佛大學終身教職。曾出版過十多本國際暢銷書，全球銷售量已達數百萬冊，並被翻譯成一百多種外語版本。他在1996年的著作《領導人的變革法則》Leading Change，已成為全球經理人推動變革的聖經，自出版以來暢銷至今。
科特提出的「引領變革的八大步驟」備受國際讚譽，他在另一本長期榮登《紐約時報》暢銷書排行榜的著作《冰山在融化》Our Iceberg Is Melting中，將這八個步驟巧妙的納入一則發生在企鵝王國的寓言故事，讓更多人知道怎麼幫助組織和個人進行成功的變革。

懷海德　Lorne A. Whitehead
加拿大英屬哥倫比亞大學教育創新計畫負責人，協助該校提升教學的效率，他同時也是該校物理學教授。
懷海德擁有一百多項應用物理的專利，一生獲獎無數。曾擔任企業高階經理人，也是位成功的創業家。



【目錄】

序文 不再為反對意見抓狂

第一部 中城故事
第1章 良好計畫的死亡
第2章 挽回局面：第一幕
第3章 挽回局面：第二幕
第4章 挽回局面：第三幕

第二部 回應策略
第5章 四大攻擊策略
第6章 搶救好點子
第7章 如何有效回應二十四類攻擊
第8章 做好準備才能快速反應
附錄 如何成功推動大型變革

0-2 【內容試讀】挽回局勢：第一幕

(節錄自本書部分內容)



這一次，故事開始於會議召開前夕。

你的提案看起來非常合理，應該會順利過關。但你發現自己不停寫小抄，希望做更多準備，好讓自己更有自信。只是似乎有些力不從心。

你靈光一閃，想到了漢克。

漢克是你的大舅子。你身邊大部分的人並不特別關心他們的大舅子，但你一向喜歡漢克，他是個聰明又正直的好人，對應付一群人（不管人數多寡），不論是在商場上或其他場合，都相當有經驗。你也觀察到，他這個人講話雖然直率，但相當能掌握重點。

你打電話給漢克，他說不如直接到你家裡聊聊。你欣然接受他的好意。漢克來到你家，你們寒暄幾句後，他要你把事情的來龍去脈，簡單做個說明。

中城圖書館的確需要增設新電腦和支援設備，這得花上一大筆錢，但圖書館這兩年經費有限，沒人知道這種情形未來能否改善，而鎮上的中城電腦公司願意有條件的提供協助。

漢克對此提案非常讚賞，但他之前從未聽人提起；經他這麼一說，你不禁擔心鎮上居民到底有多少人跟他一樣也不知道這件事。漢克接著問，你做了哪些努力以尋求支持？你說提案小組已將這個構想的簡要說明，以及明晚會議的邀請函，寄給數百位常來圖書館的民眾。提案小組也已討論出誰可能在會議上表示反對和為何反對，等你發言進入問答階段，就會有兩位支持這個提案的人以聽眾身分，發表事先準備好的評論。

漢克仔細聽完你的簡報後，他說他常在想為什麼絕佳點子要不是一鳴驚人，就是被當場封殺？他進入職場這麼久以來，他一直在思考這個問題。他常感到疑惑，為何他的老闆、鄰居和朋友提出的好構想，有時會贏得支持並得以實現，但在某些情況下，卻被忽略或遭到強烈反對。


總是有人唱反調

漢克指出，不論是簡單的計畫或複雜的改變，總是有人愛唱反調，你不必驚慌，其實大部分攻擊都很容易化解，因為攻擊源於人們對事實的誤解。例如：「一旦我們同意這個提案，電腦專賣店將立即提高售價！」對於這類誤解，你可以回應：「我們的協議內容包括電腦價格在計畫執行期間不會調漲，會維持跟計畫執行前一樣。」

如果反對者曾審慎思考過你的構想，只是對某些部分有誤解，那麼你最需要的不是外交技巧，而是應該極力澄清事實，盡可能把道理說清楚和講明白。如前述例子，對一個講理的人來說，這樣的回應就足夠了。事實上，在提出構想之前，最好將事實和邏輯從頭到尾想一遍，這個方法一向非常管用，因為你很可能發現，你的構想並沒有你想得那麼無懈可擊。

但漢克說還有幾種明顯又常見的提問、疑慮和無情抨擊，一直存在我們周遭，虎視眈眈等著對我們的各種新構想發動攻擊。面對這些棘手攻擊，不論你的新構想有多完美，你還是很難即時反應。單純說明事實，無法解除這些小型炸彈的引信，也不能幫你擋子彈，在無情的言論炮轟下，你緊張忙亂的回應往往不能解決問題，反而會製造新問題。

漢克提到一則老笑話。有個奸詐記者詢問一位剛上任法院要職的年輕人：「先生，你不再打老婆了吧？」這個可憐的年輕人結結巴巴的回應：「不打了，不是的，我的意思是....」於是當晚新聞又多了一個八卦題材！反觀有經驗的人，他們或許會冷靜的微笑以對：「大家都知道，我對每個人都很好，也都很尊重，對我家的老婆大人更不敢冒犯。」

漢克說，拿打老婆這樣的問題去質問一位年輕有為的司法人員，或許聽起來很荒謬，不必太認真回應。但有些奇怪又愚蠢的（口頭或文字）攻擊，殺傷力卻很驚人，沒有萬全準備，下場可能很悽慘。這些攻擊手法常被廣泛使用，任何想要阻礙提案的人，可能早已知道這些策略和它們的潛在力量。幸運的是，只要聽眾不是極端惡劣，而你也早有準備，你還是可以妥善應對。


看穿反對者的伎倆

漢克接著舉了一個典型案例。你的身體不由得往前傾，你拉長耳朵聽，他耐心的解說一個個狀況。他說反對者有幾種典型攻擊，例如某人說「這個提議不夠周全.....」，或有人問「為何要冒險改變，從以前到現在我們一直都很成功啊......」。漢克喝了口水，又提到更多攻擊方式和你如何有效回應。你焦急地做筆記，當漢克分享完他的經驗後，你的筆記上總共寫下二十四種攻擊方式，每一招都可以粉碎你的美好提案，但你也列出二十四種回應方式，可讓你安然度過每個難關。二十四招攻防策略，聽起來似乎是一份很長的清單。

你們接著談到會議上可能遇到的反對聲浪，以及誰會持反對意見。漢克問你明晚有哪些人可能出席，你思考他們可能提出的問題和其他想法，而他則針對這些可能的攻擊，協助你想出更具體的回應方式。

時間過得很快，不知不覺已經晚上十點。這場討論對你極具教育意義，此刻的你心情複雜，還有前所未有的亢奮。

但另一方面也很困惑。漢克提出的二十四種問題和陳述，任何好構想都難以招架。沒有他相助，你大概只能勉強回應其中六種。就在你開始感到驚慌時，漢克安慰你，許多人恐怕連這六種都想不出來。但這樣的安慰並沒有讓你放寬心。

漢克告訴你，這些年來，他見過各種攻擊，像是顛倒是非、言論不公道、冷嘲熱諷和不合邏輯的批評，其實都源於四種策略。他把你的便條紙拿過來，寫下這些策略：

˙混淆
˙拖延
˙製造恐慌
˙嘲諷和毀謗名譽

他告訴你，有一種攻擊策略是採用混淆戰術，也就是讓人對你的構想產生困惑，開始懷疑你的提議是否真的有道理。還有一種是拖延戰術，反對者提出看似合理的考量，但需耗費時日去釐清，目的是讓你的提案被擱置，最後完全失去意義或不再可行。另一種則是製造恐慌，啟動情緒按鍵，引發焦慮。最後一種是嘲諷和毀謗名譽，攻擊捍衛新構想的人，而不是構想本身。

漢克認為，運用這些策略的人形形色色，有的只是想確認這真的是個好決策，也有人天生就是緊張大師，或是自恃甚高、愛當老大，還有人就是暴燥易怒，你通常很難看穿其他人背後的動機。

漢克接著在便條紙上寫下幾個要點：

˙不要怕干擾，只要處理得當，反而能轉變為實際助力。
˙永遠以簡潔、坦白又誠懇的方式回應。
˙尊重每個人。
˙注視每個聽眾（不要只注意攻擊你的人）。
˙了解攻擊難免，並預先做好準備以回應攻擊。

漢克告訴你，根據他的經驗，要贏得充分支持，基本上就要用這些方法來進行溝通，為你的提案辯護。

簡潔的回應能應付混淆和拖延戰術，坦白則可減輕嘲諷的殺傷力，而對人保持尊重，他人也會反過來尊重你和你的提案。用誠懇的目光注視所有群眾，他們都是你要爭取支持的對象，別只將焦點放在惱人的干擾上。預先做好準備，有助於你看穿反對者如何混淆視聽，又如何使出拖延戰術讓你的構想無用武之地，你也可以看出反對你的人如何散布不安，又怎麼犀利尖銳的嘲弄你和你的支持者，讓你失去公信力、沒人相信你說的話。漢克說，你要正面迎戰「獅子」（也就是反對者），不能迴避，只要你對所有聽眾保持尊重，用語簡潔，反應敏銳，就能真的把反對者的攻擊轉變成你的優勢。

你問了很多問題，漢克也一一回答，但有些你並不明白到底怎麼做，像是「邀請獅子」等，所以你又開始擔心起來。

看來資訊太多，你一時難以消化。你告訴漢克，希望有機會看他如何處理這些情況，就算一次也好。於是你靈機一動，為何不請鎮民諮議委員會主席邀請漢克做簡報並回答問題？你沒想太多，只覺得這主意好極了。

你詢問漢克的意願，他先是搖頭推辭。與會的某些人知道漢克從未參與這個計畫，肯定會疑惑為何由他來解釋，而反對這個計畫的人，正好可借題發揮讓自己占上風，會議可能因此失焦。雖然他未明說，但你突然想到，他可能也不喜歡站到台前演說。

然而，你並不氣餒。在你一再央求下，漢克勉強同意以下列方法幫忙。首先由你報告提案，進入問答時段時，則由你事先安排的幾位支持者先開場，接著再請漢克上場。此外，他需要你在現場隨時提供相關事證，所以你要和他一起坐在前方主桌。

你馬上打電話給鎮民諮議委員會主席。漢克在最後這一刻才加入，讓主席有些錯愕，這是可以理解的。在你的努力下，他勉為其難同意了，或許他聽出你內心的恐慌。

你真希望還有一週的時間做準備。漢克特別強調事前準備的重要，而你也需要時間思考怎麼做才能讓會議進行順利。

你將你的擔憂告訴漢克，他聳聳肩：「就盡力而為吧！」他提醒你，對於幕後布局這種事要特別小心，如果你被看穿，早已跟人套好招，其他人可能會覺得受到操弄，而人們通常不喜歡被操弄。

他離開時，你感謝他幫你解決問題。他笑著說：「實際上，這也可能正是個問題。」你還來不及問他為何這樣說，他已轉身離開。


會議開始

今天你一整天都在思考會議的事。下午五點十五分下班後，你吃了份三明治。六點四十分你就到會場，大部分人晚上七點才會陸續到場，漢克還沒到（你有點驚慌），還好五分鐘後，他也來了。鎮民諮議委員會主席理查在七點十五分宣布會議開始。

約有七十五名聽眾在會場，但對你而言，卻好像有四百人之多。面對群眾的主桌旁，坐著漢克、你、理查（圖書館的長期支持者）、珍妮（對此案投入最多心力的人）和高中生梅琳達（家境不富裕，也是激發電腦專賣店有此提議的人之一）。

理查簡短致詞後，將會議交由你主持。

你對相關問題、機會和提案內容非常了解，也很清楚圖書館需要做出改變。為了幫助中城居民，圖書館需要更多新電腦和印表機，然而圖書館預算嚴重不足，根本無法再添購任何新科技設備。幸運的是，這個問題有個解決方法。當地的電腦專賣店願意在未來三個月內每（以正常價格）賣出六部電腦，就免費提供圖書館一部電腦（和相關設備，包括印表機，甚至最新型桌椅）。此案將嘉惠館內人員，還有所有使用圖書館的民眾，尤其是家境不富裕的孩子（梅琳達就是其中之一）。

你的報告很簡短，漢克曾說應該在幾分鐘內就將基本想法交待清楚，同時要以問題或機會做為開場，解釋為何你的構想是最佳解答。以此案為例，要強調的是找不到更好的籌資管道去添購新電腦。漢克還說，向人們陳述提案時，要思考他們常提出的幾個議題，並針對這些議題給予最佳回應。你謹守漢克給你的建議，這些都是你今天犧牲午休時間寫下的要點。

你完成口頭報告，看到聽眾席有人點頭認同。兩位友人對你微笑，他們坐在第二排非常明顯位置。看來似乎沒人提出異議。你先問喬治，再問潔西卡，他們是跟你一起完成提案的人。他們從聽眾席站起來發言，強調這個計畫非常合理。在潔西卡的簡短說明後，你認為已將這個提案解釋得相當清楚，心裡不免感到欣喜，因為你們三人（而不是只有你自己），都清楚說明了這個提案的明顯好處。

你對主席點頭示意，將發言權交還。主席簡短做了總結，說你的團隊成員有幾位已發言，而且注意到你團隊裡最後階段才加入的漢克，今天被指派協助最後的問答部分。他開玩笑說，這可能是抽籤結果，也可能是入會儀式的一部分。漢克在眾人面前站起來，露出有些尷尬的微笑。你就坐在漢克的左手邊，漢克桌前放了幾頁筆記，此時他將目光轉向現場群眾。

你努力尋找另一位提案支持者，但幾分鐘過後，只見荀古法舉手。你期望有其他人舉手，結果並沒有。

荀古法是中城的老居民，過去偶爾參與公眾事務。她相當精明能幹，而且顯然是個有錢人（她左手戴了顆大鑽戒）。熟知她的人都知道，她不愛任何新點子。
你摸了摸前額。她開口說道：「我理解這個提案的好處，你們也講得很好，但你們並沒有談到問題核心，我擔心這裡頭大有問題。」

她打量全場群眾，你開始緊張。

「首先，這不過是個廣告噱頭，或許本質上沒什麼不妥，但我們圖書館過去從來不會跟這種事扯上關係......」。她直盯著你看，好像要把你吃下肚。

你看到聽眾席至少有兩個人在點頭，你的心開始往下沉。

「第二，我們不曾允許過哪個業者捐獻原本應由我們採購的東西，我也無法想像那會有什麼後果，但如我所知，中城電腦正是要這麼做。你能想像出版商告訴我們必須採購哪些書嗎？」

她看著你，你心裡想著該如何解釋：雖然這些設備的規格是中城電腦給的，但也都符合圖書館需求。你想開口反駁，但找不到適當字眼，漢克用眼神向你示意，要你暫時別開口發言。

好吧，先閉嘴。

她繼續說道：「現在我要說的，聽起來可能沒什麼大不了的，但從中城圖書館的悠久歷史和圖書館怎樣成功運作這兩個角度來看，影響就很深遠了。」她深吸一口氣，「新住民對中城圖書館或許所知不多。這間圖書館有很棒的歷史，十五年前，榮獲本州法律行政人員協會（ALA）地方分會頒發的獎項；在那之前，知名音樂家科爾（Richard Coles）還曾捐贈原版的狄更斯（Dickens）叢書給我們。這些是多麼難得的事蹟啊！」

聽眾席裡有更多人在點頭。

「圖書館建成之初，即贏得重要的建築獎。」

興建圖書館時，你和現場的人根本都還沒出生。

「我的論點是，我們早有一套營運程序，告訴我們如何經營、怎麼運用資源，又該跟什麼人打交道和如何往來，而且過去數十年來運作得非常好。沒有任何跡象顯示這套程序不適用於今天，但這個提案卻要我們拋棄過去。」

她終於坐下。其他人接著發表意見：「我認為她說得對。我們以前不曾這麼做，現在該讓圖書館跟民營事業建立夥伴關係嗎？」

你的研究團隊曾思考過公民營機構之間的夥伴關係，你在開場報告的最後，就是以此做為總結。或許你心裡就是期望這樣，難道你錯了？

荀古法再次站起來發言，看起來就像個掌控局勢的女王。她從許多面向抨擊你的提案，但基調始終如一：圖書館到目前為止都很成功，為什麼要為了不太值錢的電腦（她可能永遠不會去使用）而冒險改變？

你很想迅速回應，但現場數十個人正盯著你和漢克，要冷靜思考還真不容易。

荀古法剛才的意思似乎在說，圖書館曾贏得不少獎項，這表示既有的圖書館營運程序是對的，所以就算因此要繼續使用老舊電腦也不必做出改變！這種話為什麼有人願意聽？......

但只需看觀眾一眼，就可知道他們確實在聽，而且顯然沒人打算對她丟番茄。
你很快看了漢克一眼，納悶著他心裡有何盤算。很明顯的，依照他對處理這類處境的哲學，他絕不會說：「喔，荀古法，閉嘴！」雖然你真的很想這麼做，但你知道這招根本沒用，對發言者也不公平。荀古法只是說出她的想法而已。

你試著冷靜下來思考。你猜想漢克可能正考慮怎麼回應荀古法一再提到的「程序」，並試著解釋為什麼在這種情況下不適用。但只要一想到各種攻防的可能，你的思緒就糾結在一起（你腦海閃過「拖延戰術」這句話）。荀古法已住在這裡幾十年，她很清楚中城的歷史和圖書館的過往，現場有一半以上的人，包括你和漢克，都沒有她了解。所以，漢克如果太著急回應很可能會顯得準備不夠充分，甚至更慘的是，有可能看起來很蠢（很容易被現場的人嘲笑）。你如何判斷圖書館的「成功」？討論這種話題，只會引來一場辯論，最後完全失焦！因此……或許……可是……

荀古法終於發表完意見並坐下。你真希望她現在是在費城，在大阪就更好了。

你看著漢克，暗自鬆了口氣，還好回答問題的人是他。漢克說：「荀古法，你的論點相當有趣。」

她以懷疑的眼光看著漢克，你心裡也充滿疑惑。「我們必須了解這個世界正在改變，到處都可看到改變的例子。以公立圖書館來說，我很懷疑有哪一家不必面對經費拮据的問題，應該也沒有哪一家不為書籍和新電信產品的費用不斷擴增而傷透腦筋的。」

坐在你左手邊的珍妮大力點頭，她對這個提案投入了許多時間和精力。

漢克問道：「我們都看到世界在改變，在這種情況下，不管過去多麼成功或風光，繼續堅持過去做法而不做出改變，不是更加危險嗎？我們認為，在新環境沿用舊做法，將不會產生同樣成果，這麼想錯了嗎？難道我們不該試著調整？我們不可能總是第一次就做對，但就我們今天面對的情況來說，包括資金來源、成本、電子產品等等都已有明顯改變，圖書館要是墨守成規，不採取新做法，肯定問題更多，這麼推斷應該很合理吧？」

他的反問引人深思。你以為他會說下去，但他並沒有繼續。

荀古法閉上眼睛，揚起眉毛，帶著大鑽戒的手輕柔放在左臉頰。然後，她突然張開雙眼，開始滔滔不絕的講述圖書館的歷史、做事程序和夥伴關係該怎麼建立等等。你努力記筆記，但根本跟不上她講話的速度。

漢克面無表情的站著，大部分時間注視著荀古法，但有時也會環視會場的每個人。一分鐘過後，他喊「荀古法」，她沒有停下來。他又喊了一次，她說話慢了下來，最後停止說話，好像是為了吸口氣。漢克說：「妳提出的一些論點，我相信委員會也會納入考慮。」

漢克看著珍妮，她用力點頭。然後，漢克將注意力再次移向荀古法。

「我們可以用一個小時的時間逐項探討這些議題，但我不確定這麼做是否實際，或是否有此必要。不論我們討論多久，基本議題仍然不變。我們的確從未做過這種事，而過去也確實進展得很順利。但圖書館的環境正在改變，我們也都知道，無法與時俱進的人和組織將愈來愈難成功。」

荀古法剛要開口，但就在她說話之前，坐在她右手邊的人說：「沒有人會不同意漢克的看法，所以讓我們跳過這個問題。我們還有很多事要討論，今晚所剩時間不多了。」

你快速環顧現場群眾。漢克的原則之一，就是永遠要看著群眾，不要只注意找麻煩的人。他很肯定的說，你的目標不在於征服反對者，他們有些人無論如何都不會贊同你，他們不是壞人，也不是不講理，只是他們各有反對的理由。你的目標要放在贏得多數人支持，而且不只是剛好過半（像51%）。他說，儘管有勉強過半人數的支持，最後也可能因遇上困難而無法實現，構想再好都沒用。

你環視整個聽眾席，從他們的表情得知，漢克的簡短回應還未完全讓人信服。但你也看到有些人在點頭，只有兩、三位看起來很不高興（尤其是荀古法）。漢克對荀古法說：「既然這是個基本議題，提出來討論也無妨，感謝你，荀古法。」.......


（更多精采內容，請見本書）

0-3 【內容試讀】搶救好點子

(節錄自本書部分內容)



漢克和你聯手，以一個違反直覺的策略，衍生出一系列回應攻擊的方式，以爭取大家對好構想的支持。這個策略在故事中奏效了，你也可以運用在真實生活中。

這個策略適用於所有攻擊模式。你不必擔心必須針對四種攻擊模式（拖延、混淆、製造恐懼與嘲諷），學習與精通不同的回應策略。由於所有的回應方式都源於同一策略，漢克的說話技巧再高超，也不必搶著當超人。所以你絕對學得會，而且很快就能派上用場。

這個反直覺的回應策略具有五個重要元素，它們彼此相關，各個簡單易懂。這些要素因為以下原因，而能共同發揮效益贏得支持：

˙吸引大家注意。
˙成功引起注意後，說服他們。
˙在大家的關注下，擄獲人心。

這五大要素中，第一個是最基本的，也是最違反我們直覺的。

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不要企圖將潛在反對者排除在外，即使他們的攻擊手段非常惡劣，你也要讓他們加入討論。讓他們攻擊你，甚至鼓勵他們這麼做！
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你希望大家採納你的好構想，於是設法將可能攻擊你的人排除在外，不讓他們加入討論，你以為這樣就能爭取到足夠的支持，並順利實現你的好構想。這個做法看起來似乎滿有道理的。

不管怎樣，都要想辦法別讓高闊論、裘分心這些人來開會。在寄送電子郵件時，也不要把藏玄機列入，還有在吾聰明不會出現的角落商談事情。只要你身邊沒有「點子殺手」，就不會有人砲轟你，就算有也不多，這樣一來你的好提案就更容易被接納與貫徹執行了。

人們有時候會使用上述策略，有些人也真的闖關成功。不過，我們發現我們在這本書提出的新戰術，效果更強大，也就是開放反對者提出問題攻擊你的新構想，並在你的回應下將這些攻勢轉變為你的優勢。這之間的關鍵在於，為好構想爭取支持時，總會面臨許多挑戰，其中最難克服的就引人注意。我們提出的新回應策略，就是要解決這個大麻煩。

沒人注意，你就沒機會解釋你看到的風險或機會，也沒機會提出你務實的解決良方。人們一旦分心，就會忽略很多事，包括你的好構想。他們不會仔細聆聽你的構想有什麼好，他們的注意力不會持續太久，就算聽到了，也沒有開放的心態，把你的話聽進去。你就沒有機會擄獲人心，那才是贏得支持真正的關鍵。為什麼注意力不集中會引發這些問題，而且這麼常見？理由其實很簡單。

不妨思考一下：我們幾乎每天都被上千則溝通訊息給淹沒，而每則訊息都在努力爭取我們的關注。這些來自朋友、老闆、家人與同事的訊息，透過電子郵件、手機、電視、網路、報章雜誌等傳送給我們，以致我們資訊超載，大多數訊息無法清楚進入我們的腦袋，就算勉強進到腦子裡，也多半跟事實有些出入。

我們平時早上七點三十之前，就可能收到來自家人的六個要求、四個抱怨，在上班途中聽廣播時，又想到十四件待辦事項，手機上還有五則留言。一坐下工作（或是拿起黑莓機），電子信箱內可能已有二十封郵件，包括一般資訊、老闆的指示、問題與要求等等。這時，看看時鐘，還不到早上九點！

研究現代人注意力不集中問題的專家告訴我們，我們每星期可能接受到10,000個建議、點子、提案或要求。這些訊息以書面、口頭或影音的形式傳送給我們。10,000乘以一年52個星期，加總起來就是每年有52萬個令人眼花撩亂的提案、計畫或點子，有些真的很棒，有的還不錯，很多很爛，不少是荒謬可笑，也有充滿危險的。假如你一年有20個真的很棒或很重要的想法。對你周邊的人來說，這20個好構想只是大海中的幾個小水滴，跟其他519,980個計畫、點子與提案混雜在一起。你的好構想被注意到的機率實在太低了，更別提被仔細聆聽，並獲得足夠支持了。即使你站在某人面前，也開啟對話，但這個人腦袋裡早已塞滿資訊，你覺得他會花多少精神去仔細聆聽，並審慎評估是否接納或贊成一個新構想？

對於注意力不集中問題，你和漢克有幾個處理方法。首先，不阻止任何人來開會，包括高闊論在內。沒錯，你的時間有限，但你很有「創業家」精神。你或漢克當然可以耍些手段，讓高闊論趕不上這場會議，或讓他忙著處理其他要務。我們在其他場合也看到，為了阻止愛搞破壞的喬治出席，於是安排視訊會議，或是有人向潔西卡暗示，要她最好閉嘴。但你絕對不會這麼做。

其次，你不希望來參加會議的人保持沉默。相反的，你讓每個人表達意見或提問，包括那些會以不正當手段攻擊你提案的人。你不只是挑簡單又合理的問題回答，也不會試圖控制整個議程，依照腳本（而且可能是非常無聊的）來創造互動。你不會發表冗長演說，藉此縮短問答時間。即使你看出舉手發問的人可能發動攻擊，但你不會刻意略過。我們在不同場合，觀察到有些人使用同樣的策略。他們不只是寫備忘錄，而是積極引發回響，也不只是發電郵，還透過聊天室進行互動。他們不只是看支持者的單方意見，也接納各種不同的意見，並予以回應，包括不公平、有偏見與不合邏輯的觀點。

在中城故事中，你開放大家參與的方法（無可避免）會引發攻擊，這些反對者有的焦慮不安、破壞性強，有的內心憤怒、以自我為中心，還有的沒安全感、生性多疑。原本無聊的會議，正好需要一些戲劇張力，激盪出一些火花。戲劇張力與衝突火花的好處，就在於引發大家的注意。

一旦注意到某件事，心思就會跟著專注。想要了解新主張或是徹底改變錯誤印象，就非得專注不可。成功引人注意之後，你就可善用這個優勢，努力爭取人們知性與感性的投入，這樣才能贏得真正的支持。


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回應攻擊時，不必動用數噸的資料，也不要搬出大道理或更多的大道理，更不要列出成串的理由，去證明那些攻擊不公平，資訊也不充足，或根本是惡意中傷。與其正面反擊，不如逆向思考。
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你已做了審慎研究，卻有人想封殺你的主張，於是你運用你的知識與手中資訊去解除炸藥，以免引發一連串攻擊（混淆、拖延、製造恐懼或嘲諷）。這似乎是人之常情。

你重新解釋你的提案，說明提案的可貴，並指出攻擊的所有缺失。你提出你想得到的所有證據，全力捍衛你的主張。不僅如此，你為了避免有人再放暗箭或提出看似合理但錯誤百出的不當關切，你拿出比對方多十六倍的證據和搬出更多大道理，狠狠的痛擊對方，以確保戰火平息，不再有人發動攻擊。

大多數人都被訓練成這樣思考。事實上，幾乎所有的老師與書本，都教我們要這樣做。

以資訊與邏輯壓制他人，聽起來似乎很有道理，確實也有人因此成功。不過，這種方式有它潛在的危險，會引發你意想不到的後果，那就是無法引起大家注意，甚至完全忽略你的提案，而擄獲人心讓人對你的提案投入關注，正是建立強力支持不可或缺的要素。

當你逐一列舉要點，解說你的邏輯、問題架構，發表你對其他不同觀點的看法，並指出這些歧見的缺失時，大家就開始心不在焉了。人們的心思開始渙散。等一下要到藥粧店買什麼東西？下一場會議的簡報準備好了嗎？坐我前面的人有禿頭跡象，我是不是再過不久也會這樣？真不敢相信雪莉居然會穿成那個樣子。到底這場會議還要開多久？人腦要處理的思緒愈多，注意力就愈難集中，你要贏得大家注意的機會，也就跟著降低。

我們看過太多這樣的事例。呆滯的眼神，游移的目光。人們開始偷偷摸摸發送電子郵件、傳傳簡訊。左手邊有兩個人在低聲交談，右手邊有人在紙上亂塗鴉，有人低頭做筆記，但跟你講得口沫橫飛的那十二項強力理由卻毫無關係。

在中城故事中，你和漢克採取的策略，跟上述做法就幾乎完全不同，也讓你避開陷阱。你的回應（所有的回應）都很簡短，不讓人有機會胡思亂想。（如果你懷疑我說的話，不妨翻到本書的第一部，回顧一下他們的對話，數一下漢克的回答占了多少篇幅，而你的回答又占了幾行。）雖然簡短，你的回應卻非常清楚明白，沒有用到任何專業術語或複雜推論，而且盡可能用常識而不是數據資料來解說。

由於你的回應既簡短，又容易理解，當有人發動混淆戰術，企圖擾亂視聽時，你的解說就有助於掃除迷霧。迷霧一消失，與會者才能集中注意力，你才有機會在這次會議將圖書館配置新電腦的重要性灌輸給大家，也讓大家知道為何你的提案是個好主意。人們逐漸開始接受你的構想，並打從心裡增強對你提案的支持。這個過程雖然緩慢，但眾人的支持卻穩定增強。贏得支持的過程就是這樣發生的。

歷史上的偉大領導人都非常了解簡單明暸、人人可理解的語言，威力有多麼驚人。不論是甘地或是山姆?華頓（Sam Walton），這些人都有很好的構想，而且他們有辦法讓幾乎每個人都能理解他們的新構想。這些領導人清楚表達了他們的想法。他們是最能以一般人都能理解的語言進行溝通的典範。他們以簡單明瞭與一般人都能理解的語言，在複雜多變的世界，成功引人注意，爭取認同，贏得穩固支持，並讓大家採取行動，不論過程中遇到多大困難，最後還是在合力達成重要目的。

既然在爭取支持時，你和漢克使用的簡單明瞭又一般人都能理解的語言如此有用，為什麼很少人用呢？這個問題很有趣，以下是我們猜想的原因。

受到良好教育的人太常被教導要質疑簡單的回答，所以他們說起話來，便常引經據典，滿口專業術語，就算別人聽不懂也沒關係。大家都說這個世界很複雜（這倒是沒錯），所以適當的解答也應該一樣複雜（這就不一定正確了）。面面俱到的解答似乎需要極為複雜的溝通，但這通常代表艱澀難解的字眼、專業術語，還有長篇大論。

這個世界充滿「我們恨他們」的律師，還有雇用呆伯特（Dilbert，暢銷作家Scott Adams創造的漫畫人物，呆伯特是個熱愛科技的工程師，善於用一連串旁人聽不懂的專業術語催眠人）的公司，以及行事非常詭異的政府官僚體系，我們從大部分的經驗中學到，現代人可能已經不知道怎麼以淺白易懂的話來進行對話了。我們可能會覺得這是個不幸，甚至是個悲劇，但我們也被教導：這個世界就是這樣，你也拿它沒辦法。但事實上，就某些方面來說，你是可以做出改變的，只要你不再受這個普遍存在的現象給制約就行了。


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不要試圖以嘲諷、反擊或甚至高傲的態度來壓制攻擊者，就算他們有些人似乎罪有應得，而你有能力這麼做，內心也有這樣的衝動。
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中城故事中，漢克在每一回合的對話中都謹守這項規則。你一開始還很掙扎，你的情緒從緊繃轉為抓狂。不過，你忍住了，開始學漢克保持尊重的態度。態度有多重要呢？你的態度足以影響會議結果。對我們觀察到的研究結果來說，也極為重要。

你需要擄獲人心、說服人們，才能贏得真正的支持。以簡單明瞭和人人都能理解的語言回答，有利於你說服人們，而尊敬的態度則有助於你擄獲人心。

無禮的態度將造成負面影響，千萬不要輕忽了。輕蔑的言語或許可引人注意，卻不是你想要的那種關注。你會失去人心，而不是贏得支持。

不管是有心還是無意，我們每天都會拿各種理由來攻擊新提案，大家也司空見慣了。所以就算你只是稍為表現出輕蔑態度，都可能引發當事人極大的反彈，更糟的是，可能引發與會者強烈不滿。與會者可能認為你處事不公或不當，反而給了反對者機會，去發動嘲諷和毀謗名譽的攻擊戰略，提出跟價值與個性有關的問題砲轟你。

如果以更霸道的言語去回應粗暴的人，在躲避子彈之後再回擊對方更猛烈的砲火，以更憤怒的行為去回嗆憤怒的攻擊，以牙還牙的舉動，會讓這些不友善的攻擊變得更理所當然，反而讓聽眾更同情攻擊者。此外，你的子彈可能會不慎掃射到會場內的其他人。你可能只是語帶挫折的暗示，改變有其必要，因為只有「原始人」才會拒絕適應新環境。（此話聽在旁人耳裡，沒有快速擁抱改變的現場聽眾，都成了你口中那個食古不化的原始人！）你也可能被逼得脫口說出，傳統價值在今日已不再適用。（這麼說來，那些對傳統價值相當執著的現場聽眾，不就變得很可笑！）對攻擊者展開反擊，可能帶給你情緒上的短暫滿足，但這種滿足很快就會消失了。

我們觀察到的大部分情況是：要贏得大多數人的熱切支持，很少是鬥爭後的結果，除非攻擊者實在做得太過分。當有人惹我們生氣時，對方看起來可能就像是個大壞蛋。然而，事實上很少有人真的是大壞蛋。業務部主管與頑固的喬治叔叔可能有時候讓人快發狂，但他們不是壞人。在諸事不順的那個星期，我們似乎總是遇到白痴，他們根本不值得尊敬。但這些都只是一時的感覺，並不是事實。

為了爭取支持，就不能以暴制暴，相反的，要明確的對人表示尊敬的態度，這樣你才能提高層次、站在有利的位置。人們不會同情攻擊者，事實上更常見的情況是，想封殺別人點子的人看起來就像個爆料者、自戀狂或是霸凌者，沒有人喜歡這種人，也不願信任他們。人們會質疑他們的人格，而不是你的人格。

如果你尊敬他人，聽眾在情感上就會接近你，也更願意仔細聆聽你的說法，並且認同你的構想。在這個資訊超載的世界，要吸引他人注意非常困難，你能讓人真心傾聽你的說法，就是一大成就。如能讓人打從心裡認同你，更是一大勝利。

讓人打從心裡認同你，是一種感覺。就像所有感覺一樣，跟我們常說的「心意」是相連結的。當尊敬的態度讓人願意打從心裡認同你時，你就成功擄獲人心了。

我們說的並不是迎合他人或是言語軟弱，因為這種態度可能引發以下問題：你這麼懦弱，是因為你自認你的構想不是那麼有道理嗎？跟高闊論對話時，既要表現出尊敬，也要堅守你的立場。至於其他人，你要視情況而定，有時表現出多一點或少一點溫暖，有時又要多講一些或少談一點的道理。但不管是哪種情境，輕蔑的態度絕對存在極大的風險。

儘管人類在面對攻擊時，總會本能的想去抗爭、避開或是自我防衛，但還是有可能總是以尊敬的態度待人。抗爭或逃避這兩樣特質在遠古時代可能非常合理，因為外出打獵只有堅固的木製長矛，遇上大野獸時，自然就會有這兩種反應。到了二十一世紀，我們不會擲出長矛或逃跑，但我們更容易變得自我防衛（堅持己見，同時挑戰別人）。我們一不留神，就會表現出這種有缺陷的行為，只要有自知之明，我們就更容易注意我們的感覺，並適時控制自己的情緒了。

此外，心平氣和的拿出你的自信，有助於你控制自己，避免做出無濟於事的魯莽舉動。如何有自信呢？就要靠有效的回應策略中最後一項要素，也就是準備就緒。我們在本章最後會討論到它。


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不要把焦點放在攻擊者身上，也不要過度注意對方不公平、不符合邏輯或是卑劣的言論（雖然你有極大衝動想這麼做）。
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一旦碰到有人發動混淆、拖延戰術、製造恐懼、嘲諷你的人格時，你很容易就將注意力放在攻擊者身上。根據我們觀察到的結果，這真是個大錯誤。不管與會者人數多寡（是五個人或是五萬人），也不管決策大小（是日常都會做的決定，或是組織內需要五年才能完成的大行動），將焦點放在反對者身上，很可能讓你無法達成你的最終目的，也就是爭取大多數人的支持與贊同。你成功的關鍵不在於爭取這些「特定人士」全心全意的支持，這些人不論基於什麼原因，都會試圖封殺你的好構想。決定你輸贏的關鍵，在於大多數人的想法與情緒。這個簡單的見解，就是有效回應策略的第四個元素：仔細觀察現場所有人。

別被拖進不必要的辯論中，也別只專注在少數破壞成性的辯論者身上，反而忽略了大多數「裁判」。不要過度執著於一個可惡又聰明的攻擊者說了什麼，不要浪費時間去改變少數人士的想法，這些人只會固守一定的意識形態，除非你的構想跟他們氣味相投，否則他們永遠都不會支持你。如果你知道，一旦你的構想被接納，將有一小群人會有所損失，而且這些人絕對不願接受這個結果，這時你就別再白費力氣去改變他們的人格或價值觀了，因為你根本做不到。你在回應攻擊時，真正的重要的是大多數人的反應，不必在意那些攻擊者的表情是否開心。你要環視全場，注意大多數人的情緒起伏，否則你永遠都不知道他們是感到困惑、擔心或是被拖延，至少你不能很快警覺到情勢變化。

在中城故事中，漢克（最後你也學會了）整晚都在觀察全體聽眾。你先向左看，然後向右看，看看前排，再看看後排。你觀察到聽眾有注意力渙散的跡象。你尋找是否有人點頭、微笑、皺眉，注意人們是否充滿興趣或是興致缺缺。

當然，不去注意全體聽眾，而是專注在攻擊者身上，最後也可能達成剛好過半（51%）的支持。不過，接受51%的支持，就像不切實際的希望有100%的支持一樣，都是錯誤的想法。有了51%的支持，你可能贏了表決，卻不能保證你的好構想會成功的被執行。如果贊成的勢力微弱，人們在遇到第一個阻礙時，或是發現另外一個方案更符合他們利益（即使實情並非如此）時，很可能就此放棄計畫。對於一般計畫（就像中城故事這樣）的支持，可能需要爭取到80%的贊成才行，而且其中要有25%的人對此計畫充滿熱誠，願意採取額外行動，以突破障礙，讓計畫落實。


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即使你對所有事證有充分了解，而這個構想也似乎刀槍不入，預期聽眾會很友善，也千萬不要靠臨場發揮。
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面對每天發生的小攻防戰，你可以有時學著運用本書概念，並在幾分鐘內就做好應戰的準備。記住四大攻擊模式：混淆、拖延、嘲諷與製造恐懼。想想你的點子與聽眾。哪些人會使用哪些策略？又如何使用？然後，深吸一口氣，提醒自己：讓他們攻擊沒關係。這招會很有用。還有記得你的回應要簡單明瞭且淺白易懂。同時永遠保持尊敬，並將目光焦點放在全體聽眾身上。

不過，一旦碰到重要的事，還是要用聰明的方式來做好準備，這麼做絕對值得。所謂聰明，不是只會做更多事，而是有效率且明智的去做。妥善運用本書的觀念，就能輕易做到這點。

如果你的提案關係到重大利益，本書（尤其是後面一章談到的二十四個攻擊技巧）更可做為你的參考指南，讓你以最高效率的方式找到你該注意的焦點。在中城故事裡，你和漢克就是採取這種方式。你先了解有哪些常見的攻擊手法，並思考依你目前的處境，可能遇上哪些攻擊，可能有四種，也可能有十二種之多。然後，你再參考常見的有效回應有哪些，又有哪些最適用。如果有人直接提出懷疑，或是一口咬定你隱瞞了某些事實，並表示他們之前已試過這個主意，卻以失敗告終，這時你就要澄清今天的處境跟過去已大不相同，或者明白表示這是完全不同於以往的構想。然後，再看這個議題的難易而定，你只要記住少數有用的概念，或更可能的做法是做筆記（就像漢克一樣）。

當你做好這類準備工作，你不只是備足資料以應付各種攻擊手段而已，你還會更有自信，也更能獨立思考，不致於遇到情況時，情緒激動到難以思考。

事先做好準備，可以大幅提振你的信心和降低焦慮，也有助於你控制自己的思緒，不致於失控，陷入毫無用處的爭吵，或是任人打擊，讓人對你信心盡失。事先做好準備可讓你更心平氣和，而且更有自信，在面對攻擊時，不管對方是有意還是無意，沉穩的情緒對你大有幫助。隨著你愈來愈沉著，你也能以更有效率的方式做事，節省準備時間。

最重要的也許是，事前做好準備不僅有助於你建立信心與降低焦慮，當你被問到：「你一定還隱瞞了什麼沒說（你在討好誰）？」「這聽起來就像是（某件大家都厭惡的事）」、「這太過簡化了（你是白痴啊）」，不會激起你的防衛心。許多難以應付的攻擊之所以能突擊成功，就是因為我們起了防衛心而予以反擊。一旦開啟脣槍舌劍，反而讓你最在乎的事陷入苦戰。

做好準備不難，因為這些行動沒有一項需要做到完美無缺。這世上大多數爭取支持的準備工作都是C等級，所以你只要做到B+等級的準備工作，就足以讓你的行動很靈活，而且效果非常好。


說動人心，只要做對五件事

簡單來說，有效回應攻擊的策略可歸納為以下五件事：

1.開放反對者參與，讓他們攻擊你，以引起注意。
2.以簡單明瞭和人人都能理解的語言回應，以爭取留心傾聽你說法的人支持你。
3.以尊敬的態度（這件事是最重要）來擄獲人心。
4.隨時關注你需要爭取支持的人，也就是大多數的聽眾，而不是將注意力集中在少數攻擊者身上。
5.善用本書的方法，事先做好準備。

最後有個項重要的但書。這種方法雖然有效，但萬一你碰上的是特別喜歡挑釁、特別惹人厭的反對攻擊，我並不保證一定成功。不過，大部分人要碰上這種情況的機率其實滿低的。根據我們所做的觀察，這個世界似乎不是那種到處都是居心不良、凡事否定的人。事實上，對絕大多數的我們來說，在大部分情況下，會挑戰你、發動攻擊的人，通常不是壞蛋。在電影或電視影集中，邪惡的反對派可能帶來戲劇張力，但你的表哥或老闆通常不是暴徒。


（更多精采內容，請見本書）