遗传基因 小说:『絕不是靠運氣』

『絕不是靠運氣』讀書心得報告

出版社：天下文化出版股份有限公司

作者：高德拉特(Eliyahu M. Goldratt)

譯者：周怜利 

導讀：亞矽氏總經理　李同榮

＊導讀：

＊「ＴＯＣ制約法」的發展

《目標》英文版在八十年代中期開始引起企業界注意時，ＴＯＣ這個名詞還沒有定出來。高德拉特
博士後來發覺，管理人員在企業內推行像《目標》一書中所提倡的改革時，如果另外還懂得某些管
理技巧，會如虎添翼。這些技巧包括︰如何找出眾多難題背後的根源？如果企業的瓶頸不是實物的
（比如說是人為的、政策上的、或巿場的），那該怎麼辦？怎樣正確對待各方對改革的疑慮和抗拒
？怎樣妥善處理對立的、但各有理由的意見？怎樣將一個目標化為現實，制訂和完成一個按步就班
、具體的執行計畫？面對這些問題，高德拉特博士繼續以他物理學家的眼光，以科學的、嚴謹的邏
輯推演，得出一套完整的理論，命名為「制約法」，而《目標》一書所承載的理論，是「制約法」
的組成部分。

《絕不是靠運氣》十分具體地將ＴＯＣ的其他組成部分帶引出來，它觸及的範圍廣闊，不再局限於
一間工廠內所發生的事。在《目標》一書結局時，由於羅哥成功地運用鐘納教他的方法，而將他的
工廠轉虧為盈，公司總部大為讚賞，於是提升他管理三間業務完全不同的公司，這是《絕不是靠運
氣》開場的背景。

但好景不常，公司高層經過一場內部鬥爭後，突然下令羅哥儘快以最好的價錢將他旗下的三間公司
賣掉，而這三間公司由於才剛剛轉虧為盈，一切仍未上軌道，根本不值錢；要吸引買家，羅哥必須
在最短時間內，同時扭轉三家公司的盈利狀況。但是，縱使經過一番努力，這個奇蹟真的能實現，
三間公司真的能以高價賣出，羅哥和他的眾多愛將仍然會失業，結局是一樣的悲哀。可以想像羅哥
內心的焦急、痛苦和鬱結。怎樣從這死結中釋放出來？這是《絕不是靠運氣》要帶領大家一同探索
的歷程。．．．．重點在TOC的思維方法．．．．

實際上，由高德拉特博士研發出來的「制約法」適用於各行各業，但《目標》書以一間工廠作為故
事的背景，令部分讀者誤以為「制約法」只適用於工廠，高德拉特博士有鑑於此，新書不再以生產
的問題作為主線，而集中在產品的推銷（Marketing）和配銷管理DistributionManagement）上。其背
後的基本理論始終是同一個──ＴＯＣ。書中的三間公司，其實是基於三個真實的個案，是高德拉
特博士有份參與的個案（當然公司的名稱是虛構的）。因此，小說談的不是空中樓閣，而是經過實
踐以及證明的，這點請讀者朋友特別留意。

《絕不是靠運氣》亦具體地介紹ＴＯＣ的其中一個極重要組成部分─「ＴＯＣ思維方法」（TOC
 Thinking Processes〕，這關乎企業要解決的三個甚為重要的問題，那就是︰要改善些什麼？要改善
成什麼樣子？怎樣才能有效地、一步一步地執行這些改善？「ＴＯＣ思維方法」很強調管理人員必
須懂得很快、很準確地抓住每日面對的眾多難題背後的共同根源，千萬不要「救火式」的、「見招
拆招」式的處理問題，因為縱使今天的火被撲熄了，明天它必然會再來。沒有抓住問題背後的根源
，只可能日日疲於奔命。

作者強調，企業的成功與失敗，不能歸咎運氣，只要掌握正確的管理方法，天大的難題亦可以解決。

尋求事業與人生的雙贏

書中有一些有趣的章節，對非企業界的人士亦有很大的啟發性，那就是主角羅哥和他的家庭成員之
間的矛盾和衝突。他的子女漸漸長大了，有愈來愈多自己的主張和要求，羅哥的不滿和擔心增加了
，怎樣防止「代溝」擴大？或甚至利用這些矛盾和衝突作為加強相互溝通和了解的機會，達至「雙
贏」？作者在本書中告訴我們，利用ＴＯＣ的思維方法，就可以迅速、簡單地達到這個目標。

不斷的探索和學習

ＴＯＣ是一個不斷在演化和改進中的概念，《目標》和《絕不是靠運氣》是一個很好的起點。
〔另外，作者最近完成了一本名為《關鍵鏈》的企管小說，將ＴＯＣ這個新概念擴闊至專案管
理（Project Management）上。〕而高德拉特博士創立的全球性的高德拉特學會（Avraham Y. Goldratt
 Institute，AGI），發展和主辦各種ＴＯＣ研討會及課程，是進一步了解ＴＯＣ的重要途徑。本人
所開設的「力天香港有限公司」是AGI在遠東區的代表，負責推動本區在這方面的活動。本人懇
切希望藉著這本書，連結對ＴＯＣ有興趣的人士，形成一個網絡，為大家提供一個討論、探索和
學習ＴＯＣ的渠道。

《絕不是靠運氣》內容：

1.董事會計畫賣掉其下多角化經營公司，以專注於核心事業

由於整個經濟大環境的變化，優尼公司過去的以多角化經營的投資決策，嚴重侵蝕資產根基，並使
得優尼的信貸評等下降兩級，使得在董事會中，多數股東決定放棄多角化經營的策略，並計畫賣掉
主角所掌管的三家工廠，以改善優尼公司的現況，並且重新投資在核心事業上；本書的故事，便以
此為出發點，帶領讀者開始進入TOC領域。

2.TOC急待解決的衝突個案：

主角與女兒之間的衝突圖與雙贏目標，是第一個登場的衝突個案，如何透過衝突圖分析出主要的問
題，是繪製衝突圖的關鍵所在。

主角和女兒莎朗為了該幾點離開舞會回家的事起了衝突，主角嚐試用衝突圖來加以解決。首先先找
出共同的目標？接著透過衝突圖，可以發現問題點的爭論點不在於回家的時間，而是在於莎朗的安
全，和莎朗需要被朋友接受。

3.TOC剖析流程

STEP 1

繪製衝突圖的第一步驟便是先找出共同的目標，通常引起衝突的策略本身，並不是問題的所在之處
，策略本身的目的，才是主要衝突的部分。因此衝突圖的繪製模型如下：

衝突圖Solution

STEP 2
當繪製出衝突圖之後，便以消去箭頭的方式來解決衝突，通常會產生以下兩種模型，而消去箭頭所
憑藉的力量，便是因應解決衝突所產生出來的配套方案。

解決方案模型一（如下圖）

消去B2.策略通往B1.目的箭頭，使得解決方案模型呈現正L型，同時產生包含彌補B2.策略衝突的配套方案。

解決方案模型二（如下圖）

消去C2.策略通往C1.目的箭頭，使得解決方案模型呈現反L型，同時產生包含彌補C2.策略衝突的配套方案。

4.印刷廠的解決方案

現況問題

a.包裝紙部門虧損，只要該部門收支平衡，印刷廠就會淨賺五百萬元。

b.現有機器設備過舊，使得大數量訂單價格競爭力弱。

解決方式的思維方向：

挑戰大數量訂單一定要採用低價策略嗎？以大數量一次訂購的結果，可能造成客戶擁有太多的存貨
浪費，何不開發小數量訂單方式？

印刷廠解決方案圖示：

採用上述消箭頭法之配套方案：

a.提升小數量訂單競爭力，並應用其優勢。

b.鼓勵客戶下小訂單的好處。

5.化妝品公司的解決方案

現況問題

a.訂貨折扣政策使得店鋪採用大量訂貨方式，使得庫存太高，連帶影響生產者庫存問題。

b.應收帳款天數過高，造成帳面虧損。

解決方式的思維方向：

訂貨折扣政策與寄賣方式是否有其關連性？試想藉由寄賣方式以改善應收帳款現象，加上新的訂貨
折扣方式，是否可能在短期內迅速提高銷售量？

化妝品公司解決方案圖示：

採用上述消箭頭法之配套方案：

a.改變折扣方式，不以訂單數量大小決定折扣，而是以整體的訂購金額而定。

b.透過新的配銷系統，以寄賣方式進行每天補貨，以縮短應收帳款天數，增加大量現金。

預估化妝品公司下一年度將有3700萬淨利，淨資產投資報酬率達60％。

以淨利*7公司價值可達市售價到兩億五千萬元，比原來設計以三千萬元出售價高八倍以上（原來一年虧100萬美元）。

6.壓力蒸氣公司的解決方案

現況問題

a.市場需要降價，但是一降價可能就造成獲利減少。

b.不降價將會面臨市場同業嚴重競爭。

解決方式的思維方向：

賣設備是否為公司的唯一方向，如何滿足客戶的所有需求，是尋求解決方案的一個契機。若是能夠
以賣全套(Full Service)客戶服務與滿足需求為訴求，取代賣設備的經營模式，似乎可以解決壓力蒸氣公司的問題？

壓力蒸氣公司解決方案圖示：

採用上述消箭頭法之配套方案：

a.以滿足客戶對壓力蒸氣的所有需求為出發點，改以提供服務為商業模式。

b.透過新的配銷系統，降低零件成本並提高服務品質，創立市場進入門檻，使同業無法立即跟進。

以全錄概念賣全套需求與服務，取代賣設備不降價又能維持利潤。

7.結果

印刷廠以一億六千八百萬（原剩2000萬價值）。

化妝品公司以美金兩億七千萬售出（原剩3700萬價值）。

不是只賣一家公司，賣的是極具價值的觀念。

合計兩家公司售出優尼公司共得到四億三千八百萬元，已超出原本預期的一億五千萬元多出許多。

留下壓力蒸氣公司，以做為內部典範。

TOC (Theory Of Constraints)

制約法導入流程

二．緣由

三．TOC制約法導入第一步：TOC導讀會

『絕不是靠運氣』幹部導讀會報告

四．TOC制約法導入第二步：TOC導讀幹部心得報告

『絕不是靠運氣』幹部讀書會心得研討

五．TOC制約法導入第三步：幹部第一次TOC導入實務演練

各部門現況圖（第一次TOC各部經理人實務演練）

六．TOC制約法導入第四步：全體人員導讀會及TOC實務導入

全體同仁提出現況禁制因素問題

七．TOC制約法導入第五步：各部經理人匯總TOC核心問題

各部經理人現況核心問題圖匯總（各部經理人第一次TOC核心問題探討）

八．TOC制約法導入第六步：全體人員第一次TOC核心問題匯總

各部門全體人員現況核心問題圖匯總研討實況

現況圖修正

九．TOC制約法導入第七步：整合各部TOC匯總全公司核心問題

各部門現況圖匯總（第二次匯總）

各部門現況圖匯總（第三次匯總）

十．TOC制約法導入第八步：畫出組織架構規劃之現況圖

十一．TOC制約法導入第九步：畫出解決問題的負面分支圖

十二．TOC制約法導入第十步：畫出組織架構規劃之衝突圖

十三．TOC制約法導入第十一步：提出消除衝突雙贏解決方案

十四．TOC制約法導入第十二步：畫出解決方案之未來圖